时代光华理课程——力资源系列
HRM010501
开展组织优化岗位分析意义
学导航
通学课程够：
● 正确认知理核心观点
● 明确企业理中心
● 洞悉开展组织优化岗位分析必性
● 找提升企业战略执行力方法
理学吧整理
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开展组织优化岗位分析意义
理核心问题分析
正确认识开展组织优化岗位分析意义首先须明确理质项企业理职中理核心
1理核心五种观点
目前企业理核心界定理学界表现五种观点
产品服务中心
产品服务中心重视产品服务品质
美国福特汽车公司企业部理模式观点典型代表强调质量企业生命线ISO9000理体系认证遵企业理产品服务质量中心理念
财务预算中心
财务预算中心谓预算中心组织
般说企业财务负责较持种观点型企业集团总部操控分子公司理活动求服服务集团总体财务预算
点提示
关理核心五种观点：
① 产品服务中心
② 财务预算中心
③ 市场中心
④ 力资源中心
⑤ 发展战略中心
市场中心
市场中心企业理中市场导
力资源中心
力资源中心强调力资源理重心
1992年起现代力资源理传入中国中国企业带现代力资源理新理念企业开始强调企业理活动开始力资源中心
发展战略中心
20世纪90年代企业面着确定外部环境形成理企业发展战略中心理念建立战略中心型组织观点强调企业切生产运营活动应服服务企业未发展战略
2观点分析
产品服务企业理核心
产品服务否成企业理核心？答案否定
案例
墨守成规福特汽车
20世纪30年代前福特公司直国际汽车市场领跑者着时代需求变化需求越越样化汽车产品关注点性安全性发展汽车外形配置等福特公司没引起重视埋头提升产量生产效率终失优势片市场拱手日系德系车
福特公司失败充分说明道理：产品服务作企业理核心奏效
财务预算企业理核心
企业生产营活动服服务整体预算甚恰恰相反：预算源年度生产营计划
企业销售计划采购计划维修计划力资源计划会体现财务收支企业预算服生产营活动生产营活动企业发展规划制约预算企业理种手段工具企业追求终极目标果企业预算视理核心势必会陷入预算变数字游戏误区
市场企业理核心
市场导然企业理中起着龙头作企业制定身发展目标理核心时应考虑唯素
企业学会选择身情况相匹配市场果没力驾驭市场法企业带发展甚会起反作市场企业成功发展素绝企业追求终极目标
力资源企业理核心
力资源企业核心资源企业需培养类型企业发展战略决定企业果销售重心放国会选择培养熟悉土市场果企业决定开拓海外市场培养会注重国际化
力资源理协企业未发展战略单独成企业理发展核心
发展战略企业理核心
企业理中企业发展战略企业理中心核心企业终极目标
企业坚持发展战略理核心更运营发展企业中高级负责应培养战略思维企业理体系构建初树立起构建战略中心型组织观念
二什开展组织优化岗位分析
1战略执行力三素
企业实现企业员工行动企业发展战略保持高度致首先需做提升员工执行力
概括说影响企业战略执行力素三目标责愿力力
目标责
目标责指公司层面部门层面员工层面目标中公司层面目标指公司未发展战略部门层面目标指部门发展战略绩效目标员工层面目标指员工绩效计划期目标责
案例
艰难转型
深圳家集团公司事电池产业部分房产金融投资业务集团战略投资控股集团设采购中心研发中心营销中心两成产子公司年销售额达35亿元
集团更进步发展集团董事长计划2003年进行战略转型制定五年超越行业龙头坐电池产业头交椅目标
制定目标前总裁先集团业务现状进行详分析客户分成三类：国际客户国客户国批发客户通分析发现目前集团电池业务销售额80第三类客户国批发领域剩20销售额国际客户国客户集团身国家科研院转型科技研发方面优势完全仗点走高端化销售路线实现国际国客户达80销售额剩20做国批发渠道进行五年集团定够成国电池行业老
董事长转型计划营销中心总监私底认认企业发展应市场导企业国批市场已做错进行战略转型产品价格降低继续提高国批发市场占率样业绩提成会幅升董事长计划已达营销总监埋头继续深挖熟悉国批发市场
边雄心略总裁边愿放弃眼前利益销售理集团转型陷入难题
面案例中会出现总裁部署员工执行员工行企业战略发展没保持致情况根原企业没建立解决目标责缺失相应机制
愿力
愿力员工愿意企业做事
企业否发展员工否甘愿企业做事想员工全心企业出力通合理激励机制企业利益员工利益捆绑起两者形成相互存关系
力
目标愿力果企业身缺乏搭建组织架构流程运作力者员工力组织力求相匹配企业战略执行力样会折扣力影响企业战略执行力素
2提升战略执行力
目标责机制愿力力企业战略执行力三素企业想提高执行力分三方面入手
目标责机制建设
企业身战略绩效理系统构建目标责机制
战略绩效理系统包括三方面容：
第企业战略规划体系
第二组织绩效评价体系
第三员工绩效评价体系
企业通三方面实现身目标责机制部门员工责机制接
愿力建设
构建员工工作愿力需三方面入手：
薪酬激励机制通薪酬激励机制员工业绩部门整企业业绩企业未长远发展战略联系起
员工职业发展员工职业发展方面入手员工职业生涯规划企业发展战略相结合目前企业设置单晋升渠道容易造成流失
企业文化造够员工认企业文化氛围
力建设
力建设分两部分：
组织力建设组织力指企业组织构架企业部组织流程运行力提高企业组织力需进行组织优化优化组织构架设计优化企业运作体系
员工力建设职者力否企业设置岗位求相匹配会影响企业整体战略执行力发挥般说员工力建设需进行岗位分析确定岗位职责职求企业招聘培训体系建设
3组织优化岗位分析战略执行力关系
通图1直观出组织优化岗位分析战略执行力间关系
图1 组织优化岗位分析战略执行力关系图
组织优化岗位分析直接间接驱动组织员工体力提升进影响战略执行力
员工执行力培训等手段实现需企业通身效理控制系统进行引导员工体力企业整体发展战略保持致组织优化岗位分析够直接间接驱动组织员工力提升进影响企业整体战略执行力
组织优化岗位分析开展组织员工绩效评价薪酬激励员工职业生涯规划等工作前提
企业岗位设计离开组织构架绩效评价薪酬激励等体系建立离开岗位职责职求组织优化岗位分析通影响绩效薪酬等体系间接驱动企业战略执行力提升开展组织优化岗位分析原
三传统组织优化岗位分析危害
着时代发展传统组织优化岗位分析模式显然已适甚会企业发展带危害分析危害首先解传统组织优化岗位分析操作流程
1传统组织优化岗位分析操作流程
企业传统组织优化岗位分析操作流程分五步骤：
组织岗位调查
企业已组织构架岗位设置岗位职责职求等情况进行现状调查
绘制组织机构图
现状进行调查企业验原部门进行合拆分实现组织功调整然绘制出组织机构图部门设置
部门职责进行描述
绘制出组织机构图需描述部门部门职责例力资源部职责应包括力资源规划员工绩效理薪酬理等
部门部岗位调整
验部门部岗位进行相应调整
界定岗位职责职资格
完成部门部岗位调整界定岗位职责职资格撰写岗位说明书
传统组织优化岗位分析五操作步骤中问题忽略重环节——组织运行模式思考般说组织分两类中型企业代表单体公司中型集团公司组织类型运行规企业需根实际情况进行组织优化岗位分析
2传统组织优化岗位分析六危害
直接设计组织架构图描述部门岗位职责忽视组织模式组织优化岗位分析前提
传统组织优化岗位分析般直接设计组织架构图描述部门岗位职责忽视组织模式组织优化岗位分析前提容易企业带极危害
案例
某酒业集团组织架构
某酒业集团组织构架分两层次：第层面集团公司总部设力资源战略投资战略理行政勤等部门第二层面分子公司拥独立研发采购生产销售权该集团国省份拥三家分子公司营干红葡萄酒业务
组织架构出该集团存两问题：第重复投入样产品三分子公司投入研发力量进行广告宣传第二耗严重三分子公司处省份占领市场外扩市场份额必然会兄弟公司市场进军相互蚕食市场份额外公司身利益竞相降价促销形成集团部恶性竞争局面
事实果集团总部够资源统理轻易解决两问题建立营销公司三家公司商品进行统销售利调配市场避免相残杀集团总部进行统采购利压低原料价格外产品研发广告宣传等统理避免重复投入
陷入衡利益关系陷阱部门岗位越设越
企业陷入利益衡陷阱部门越设越传统组织优化岗位分析带重危害
某医药企业例该企业规模年销售额6亿7亿元总部工作员达300仅总裁级领导25位真正业务企业中层领导反15位出现种怪现象原该企业岗位做衡利益关系工具结果越设越造成公司机构臃肿
点提示
传统组织优化岗位分析六危害：
① 直接设计组织架构图描述部门岗位职责忽视组织模式组织优化岗位分析前提
② 陷入衡利益关系陷阱部门岗位越设越
③ 组织岗位职责设计出现重叠真空带
④ 部门职责岗位职责缺乏必逻辑关系
⑤ 组织绩效评价体系缺失终导致权责致
⑥ 忽视流程组织构架配套导致组织协性差
组织岗位职责设计出现重叠真空带
企业缺乏组织运行模式思考会出现事情集团总部分子公司集团总部分子公司现象
外理者容易陷入理熟悉事情误区某业务出身集团总部负责理应理战略投资局插手老行——生产理造成理职责重叠
部门职责岗位职责缺乏必逻辑关系
企业设计部门职责描述岗位说明书时忽略部门职责部门部岗位职责间逻辑关系导致部门职责岗位职责间缺乏必逻辑性
组织绩效评价体系缺失终导致权责致
传统组织优化岗位分析中缺失组织绩效评价体系导致企业职责没权力企业权力没责
忽视流程组织构架配套导致组织协性差
企业设计组织构架部门岗位出现流程体系配套问题导致组织协性差造成种状况原忽略相容流程分离原
谓相容流程分离原指企业部控制程中相互牵制需回避职务担企业中生产产品质量监督属相容流程两岗位职务承担
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开展组织优化岗位分析意义
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● 正确认知理核心观点
● 明确企业理中心
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理学吧整理
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开展组织优化岗位分析意义
理核心问题分析
正确认识开展组织优化岗位分析意义首先须明确理质项企业理职中理核心
1理核心五种观点
目前企业理核心界定理学界表现五种观点
产品服务中心
产品服务中心重视产品服务品质
美国福特汽车公司企业部理模式观点典型代表强调质量企业生命线ISO9000理体系认证遵企业理产品服务质量中心理念
财务预算中心
财务预算中心谓预算中心组织
般说企业财务负责较持种观点型企业集团总部操控分子公司理活动求服服务集团总体财务预算
点提示
关理核心五种观点：
① 产品服务中心
② 财务预算中心
③ 市场中心
④ 力资源中心
⑤ 发展战略中心
市场中心
市场中心企业理中市场导
力资源中心
力资源中心强调力资源理重心
1992年起现代力资源理传入中国中国企业带现代力资源理新理念企业开始强调企业理活动开始力资源中心
发展战略中心
20世纪90年代企业面着确定外部环境形成理企业发展战略中心理念建立战略中心型组织观点强调企业切生产运营活动应服服务企业未发展战略
2观点分析
产品服务企业理核心
产品服务否成企业理核心？答案否定
案例
墨守成规福特汽车
20世纪30年代前福特公司直国际汽车市场领跑者着时代需求变化需求越越样化汽车产品关注点性安全性发展汽车外形配置等福特公司没引起重视埋头提升产量生产效率终失优势片市场拱手日系德系车
福特公司失败充分说明道理：产品服务作企业理核心奏效
财务预算企业理核心
企业生产营活动服服务整体预算甚恰恰相反：预算源年度生产营计划
企业销售计划采购计划维修计划力资源计划会体现财务收支企业预算服生产营活动生产营活动企业发展规划制约预算企业理种手段工具企业追求终极目标果企业预算视理核心势必会陷入预算变数字游戏误区
市场企业理核心
市场导然企业理中起着龙头作企业制定身发展目标理核心时应考虑唯素
企业学会选择身情况相匹配市场果没力驾驭市场法企业带发展甚会起反作市场企业成功发展素绝企业追求终极目标
力资源企业理核心
力资源企业核心资源企业需培养类型企业发展战略决定企业果销售重心放国会选择培养熟悉土市场果企业决定开拓海外市场培养会注重国际化
力资源理协企业未发展战略单独成企业理发展核心
发展战略企业理核心
企业理中企业发展战略企业理中心核心企业终极目标
企业坚持发展战略理核心更运营发展企业中高级负责应培养战略思维企业理体系构建初树立起构建战略中心型组织观念
二什开展组织优化岗位分析
1战略执行力三素
企业实现企业员工行动企业发展战略保持高度致首先需做提升员工执行力
概括说影响企业战略执行力素三目标责愿力力
目标责
目标责指公司层面部门层面员工层面目标中公司层面目标指公司未发展战略部门层面目标指部门发展战略绩效目标员工层面目标指员工绩效计划期目标责
案例
艰难转型
深圳家集团公司事电池产业部分房产金融投资业务集团战略投资控股集团设采购中心研发中心营销中心两成产子公司年销售额达35亿元
集团更进步发展集团董事长计划2003年进行战略转型制定五年超越行业龙头坐电池产业头交椅目标
制定目标前总裁先集团业务现状进行详分析客户分成三类：国际客户国客户国批发客户通分析发现目前集团电池业务销售额80第三类客户国批发领域剩20销售额国际客户国客户集团身国家科研院转型科技研发方面优势完全仗点走高端化销售路线实现国际国客户达80销售额剩20做国批发渠道进行五年集团定够成国电池行业老
董事长转型计划营销中心总监私底认认企业发展应市场导企业国批市场已做错进行战略转型产品价格降低继续提高国批发市场占率样业绩提成会幅升董事长计划已达营销总监埋头继续深挖熟悉国批发市场
边雄心略总裁边愿放弃眼前利益销售理集团转型陷入难题
面案例中会出现总裁部署员工执行员工行企业战略发展没保持致情况根原企业没建立解决目标责缺失相应机制
愿力
愿力员工愿意企业做事
企业否发展员工否甘愿企业做事想员工全心企业出力通合理激励机制企业利益员工利益捆绑起两者形成相互存关系
力
目标愿力果企业身缺乏搭建组织架构流程运作力者员工力组织力求相匹配企业战略执行力样会折扣力影响企业战略执行力素
2提升战略执行力
目标责机制愿力力企业战略执行力三素企业想提高执行力分三方面入手
目标责机制建设
企业身战略绩效理系统构建目标责机制
战略绩效理系统包括三方面容：
第企业战略规划体系
第二组织绩效评价体系
第三员工绩效评价体系
企业通三方面实现身目标责机制部门员工责机制接
愿力建设
构建员工工作愿力需三方面入手：
薪酬激励机制通薪酬激励机制员工业绩部门整企业业绩企业未长远发展战略联系起
员工职业发展员工职业发展方面入手员工职业生涯规划企业发展战略相结合目前企业设置单晋升渠道容易造成流失
企业文化造够员工认企业文化氛围
力建设
力建设分两部分：
组织力建设组织力指企业组织构架企业部组织流程运行力提高企业组织力需进行组织优化优化组织构架设计优化企业运作体系
员工力建设职者力否企业设置岗位求相匹配会影响企业整体战略执行力发挥般说员工力建设需进行岗位分析确定岗位职责职求企业招聘培训体系建设
3组织优化岗位分析战略执行力关系
通图1直观出组织优化岗位分析战略执行力间关系
图1 组织优化岗位分析战略执行力关系图
组织优化岗位分析直接间接驱动组织员工体力提升进影响战略执行力
员工执行力培训等手段实现需企业通身效理控制系统进行引导员工体力企业整体发展战略保持致组织优化岗位分析够直接间接驱动组织员工力提升进影响企业整体战略执行力
组织优化岗位分析开展组织员工绩效评价薪酬激励员工职业生涯规划等工作前提
企业岗位设计离开组织构架绩效评价薪酬激励等体系建立离开岗位职责职求组织优化岗位分析通影响绩效薪酬等体系间接驱动企业战略执行力提升开展组织优化岗位分析原
三传统组织优化岗位分析危害
着时代发展传统组织优化岗位分析模式显然已适甚会企业发展带危害分析危害首先解传统组织优化岗位分析操作流程
1传统组织优化岗位分析操作流程
企业传统组织优化岗位分析操作流程分五步骤：
组织岗位调查
企业已组织构架岗位设置岗位职责职求等情况进行现状调查
绘制组织机构图
现状进行调查企业验原部门进行合拆分实现组织功调整然绘制出组织机构图部门设置
部门职责进行描述
绘制出组织机构图需描述部门部门职责例力资源部职责应包括力资源规划员工绩效理薪酬理等
部门部岗位调整
验部门部岗位进行相应调整
界定岗位职责职资格
完成部门部岗位调整界定岗位职责职资格撰写岗位说明书
传统组织优化岗位分析五操作步骤中问题忽略重环节——组织运行模式思考般说组织分两类中型企业代表单体公司中型集团公司组织类型运行规企业需根实际情况进行组织优化岗位分析
2传统组织优化岗位分析六危害
直接设计组织架构图描述部门岗位职责忽视组织模式组织优化岗位分析前提
传统组织优化岗位分析般直接设计组织架构图描述部门岗位职责忽视组织模式组织优化岗位分析前提容易企业带极危害
案例
某酒业集团组织架构
某酒业集团组织构架分两层次：第层面集团公司总部设力资源战略投资战略理行政勤等部门第二层面分子公司拥独立研发采购生产销售权该集团国省份拥三家分子公司营干红葡萄酒业务
组织架构出该集团存两问题：第重复投入样产品三分子公司投入研发力量进行广告宣传第二耗严重三分子公司处省份占领市场外扩市场份额必然会兄弟公司市场进军相互蚕食市场份额外公司身利益竞相降价促销形成集团部恶性竞争局面
事实果集团总部够资源统理轻易解决两问题建立营销公司三家公司商品进行统销售利调配市场避免相残杀集团总部进行统采购利压低原料价格外产品研发广告宣传等统理避免重复投入
陷入衡利益关系陷阱部门岗位越设越
企业陷入利益衡陷阱部门越设越传统组织优化岗位分析带重危害
某医药企业例该企业规模年销售额6亿7亿元总部工作员达300仅总裁级领导25位真正业务企业中层领导反15位出现种怪现象原该企业岗位做衡利益关系工具结果越设越造成公司机构臃肿
点提示
传统组织优化岗位分析六危害：
① 直接设计组织架构图描述部门岗位职责忽视组织模式组织优化岗位分析前提
② 陷入衡利益关系陷阱部门岗位越设越
③ 组织岗位职责设计出现重叠真空带
④ 部门职责岗位职责缺乏必逻辑关系
⑤ 组织绩效评价体系缺失终导致权责致
⑥ 忽视流程组织构架配套导致组织协性差
组织岗位职责设计出现重叠真空带
企业缺乏组织运行模式思考会出现事情集团总部分子公司集团总部分子公司现象
外理者容易陷入理熟悉事情误区某业务出身集团总部负责理应理战略投资局插手老行——生产理造成理职责重叠
部门职责岗位职责缺乏必逻辑关系
企业设计部门职责描述岗位说明书时忽略部门职责部门部岗位职责间逻辑关系导致部门职责岗位职责间缺乏必逻辑性
组织绩效评价体系缺失终导致权责致
传统组织优化岗位分析中缺失组织绩效评价体系导致企业职责没权力企业权力没责
忽视流程组织构架配套导致组织协性差
企业设计组织构架部门岗位出现流程体系配套问题导致组织协性差造成种状况原忽略相容流程分离原
谓相容流程分离原指企业部控制程中相互牵制需回避职务担企业中生产产品质量监督属相容流程两岗位职务承担
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