时代光华理课程——力资源系列
HRM010503
设计组织运行模式
学导航
通学课程够：
● 解组织运行模式基形态
● 学会单体公司选择适合组织运行模式
● 掌握集团公司选择组织运行模式方法
● 明确集团公司单体公司组织优化差异
理学吧整理
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设计组织运行模式
企业组织规模分两种类中型企业单体公司中型企业集团公司企业类组织运行模式
单体公司组织运行模式设计
组织运行模式设计确定组织构架基形态功
单体公司组织运行模式设计包括两项基容：第选择组织模式基形态确定整组织构架基种组织形态进行设计第二确定企业功定位确定企业现阶段应具备重点运行功
1单体公司组织模式六种基类型
概括说单体公司组织模式六种：直线制职制区域制事业部制矩阵制横制
（1）直线制
没职部门直线制组织模式特点图1示
类组织模式运企业创业初期总理直接领导产供销等生产单位
图1 直线制组织模式图
直线制组织模式优势
直线制组织模式优势体现四方面：
第部关系单命令统员工总理直接领导没职部门督导组织部关系相简单
第二理层级少组织灵活性应变速度较
第三容易组织目标分解促进实现整企业目标令员工更工作激情
第四尤适合型企业处创业初期企业
直线制组织模式劣势
直线制组织构架劣势三：
第缺少横联系采直线制组织模式企业没建立起标准化流程部门部门间岗位岗位间缺乏横联系
第二会引起高层决策堆积出现超负荷现象直线制组织构架问题
第三组织目标认知中心缺乏团队精神
（2）职（参谋）制
直线制组织构架运作企业获定发展规模扩需总理决策东西越越综合理部力资源部财务部等参谋部门便应运生帮助总理进行理工作时企业组织构架进入第二发展阶段——职制组织模式称参谋制组织模式图2示
图2 职（参谋）制组织模式图
职（参谋）制组织模式优势
职（参谋）制组织模式优势三：
第鼓励部门专业化发展企业规模越专业化求越高财务力资源理等专业参谋部门出现利企业职专业化发展
第二利促进企业深层次技提升
第三中型企业较适
职（参谋）制组织模式劣势
职（参谋）制组织模式存五劣势：
第直线制组织构架相外界环境变化反应较慢
第二会引起高层决策堆积出现超负荷现象直线型组织构架程度低
第三部门间缺乏横协调沟通
第四部门理力会导致部门发展衡
第五缺少横互动导致缺乏团队精神
（3）区域制
区域制组织模式分区域设置公司组织构架销售中心企业中常
图3示运区域制组织模式公司中组织架构般区域划分公司部生产副总区域组织负责构成公司组织构架第层面某公司设北京总部外设河北安徽广东等分公司分公司拥研发生产等职区域组织城市划分
图3 区域制组织模式图
区域制组织模式优势
区域制组织模式四优势：
第适应服务区特殊需公司区域开展业务生产销售服务等环节根该区实际情况进行调整
第二区责明确绩效容易统计
第三区域实现跨职高度协调
第四适中型企业特型企业
区域制组织构架劣势
区域制组织模式存两劣势：
第失职部门专业化发展机会
第二相直线制组织模式存跨区协调问题容易资源享
点提示
单体公司组织运行模式六种基类型：
① 直线制
② 职制
③ 区域制
④ 事业部制
⑤ 矩阵制
⑥ 横制
（4）事业部制
企业规模达定程度出分权需出现事业部制组织模式企业总部设职部门产品区域职等系列维度划分干事业部事业部采模拟利润核算非独立法图4示
图4 事业部制组织模式图
目前集团公司事业部制组织模式嫁接集团公司组织构架中
事业部制组织模式优势
事业部制组织模式三方面优势：
第决策分权够适应确定性环境变化企业组织规模扩果权力高度集中容易造成企业反应迟缓快速响应市场需求变化事业部制组织构架企业部分权限放事业部事业部做决策提高企业决策效性外部环境变化适应力
第二适应产品区客户需求企业果产品产品身差较产品划分成立事业部较合适做法外果企业区域组织规模发展定程度考虑成立事业部
第三尤适提供产品型组织
事业部制组织构架劣势
事业部制组织模式存四方面劣势：
第失职部门专业化发展机会成立事业部事业部职部门集团公司总部相应职部门间指导指导关系会阻碍职部门独立发展
第二果产品协产品线间协调差客户时采购企业款产品产品分属事业部销售工作事业部时进行统销售客户样会加企业部工作量会客户造成麻烦造成工作效率低出现种情况企业考虑改良组织构架
第三利技术专业化
第四跨产品性整合标准化变困难企业事业部产品划分容易造成事业部间资源整合困难
（5）矩阵制
矩阵组织模式种混合型企业组织架构建筑企业中较常见
存两督导级类组织模式特点图5示般建筑企业财务技术力资源等职部门外会项目公司项目组员工实际受项目负责企业职部门双重理
图5 矩阵制组织模式图
矩阵制组织模式优势
矩阵制组织模式四优势：
第促资源产品线间实现享尤力资源企业职部门时面项目组根项目组情况资源进行统调配
第二够适应复杂环境变化
第三产品职两方面提供发展机会
矩阵制组织模式劣势
矩阵制组织构架存三劣势：
第员工面双重领导容易产生混乱
第二求员工具良素质际关系衡力
第三头领导突需频繁开会协调
（6）横制
横制组织模式指流程设置部门先进行企业整体流程规划划分出级流程级子流程流程遴选负责根划分出级流程设置部门图6示种方式称流程式组织模式
图6 横（流程）制组织模式图
横（流程）制组织模式优势
横（流程）制组织模式五优势：
第够促企业客户需求变化做出灵活快速反应
第二够效员工注意力引顾客生产提供价值方面
第三员工企业目标较宽广认识流程基础设置组织构架求员工必须解企业流程全貌身整流程中处位置利提升员工全局观念培养团队合作精神
第四通提供分享责制定决策等结果负责机会提高员工生活质量
横（流程）制组织模式劣势
横（流程）制组织构架存四劣势：
第确定核心业务流程需耗费时间较强专业技术
第二求组织文化工作设计理哲学信息奖酬系统做出改革
第三求传统理者放弃部分权力横制组织模式颠覆传统企业组织构架破原利益衡避免会触传统理者利益
第四需培训员工扁型组织中效工作横制组织模式减少企业理层级种扁化组织构架理层级减少意味着没量指导汇报工作需员工具决策力
2六种组织模式特点
企业六种组织运行模式中组织构架特点
图7示组织模式特点示意图
图7 组织模式特点示意图
图7中左边组织模式属型构架强调企业层级间控制组织效率提升具较强控制力稳定性性右边组织模式属横型构架特点强调创新协调合作外部环境变化适应具较强灵活性
3单体公司组织模式选择决定素
单体公司言影响公司组织运行模式选择素六分战略环境文化规模技术力资源
（1）战略
单体公司战略竞争战略公司竞争中获优势发展
著名理学家迈克尔·波特理战略分三种类型：
低成战略
通价格优势取胜企业通断压缩降低成赢市场竞争中利位价格战类战略规模化优势
差异化战略
差异化战略指突出身类产品某方面优势索尼公司例类企业制造胶片摄影机时索尼研制光盘摄机类企业制造容量存储器时候索尼推出拆卸移动硬盘差异化竞争战略索尼公司国际市场长盛衰产品价格永远领先类企业产品
聚焦战略
企业某特定市场中常聚焦战略聚焦战略分两种基模式：聚焦低成聚焦差异化
般说公司战略组织构架设计求
果公司采取低成战略市场价格战组织构架强调控制性效控制生产销售环节员工行提升企业整体执行效率效率利润种情况较适合采直线型职型事业部型等竖型组织构架
果公司采取差异化战略需更创新精神外部环境变化适应力时较适合采矩阵制流程制等横型组织构架
（2）环境
企业言环境忽视素特复杂变产业环境
环境时会影响战略选择两者相互联系
（3）文化
果企业倡导等协作文化通常更愿意选择强调灵活性创新型组织模式
企业性质说外资民营企业般更强调等创新年龄结构员工均年龄偏低企业通常员工均年龄偏高企业更强调等创新
外企业文化企业战略相适应果企业采取低成战略企业文化强调差异性方完全相反低成战略求统高效种企业说控制性强军事化企业文化相匹配
点提示
单体公司组织模式选择决定素：
① 公司发展战略
② 公司外部环境
③ 企业文化
④ 企业规模
⑤ 技术水
⑥ 力资源
（4）规模
组织模式适规模企业
般说事业部制区域制组织模式适规模较企业直线制职制组织模式适中型企业矩阵制流程制组织模式适中等规模企业
（5）技术
技术企业成功关键素
产业技术复杂度较高企业应求断创新企业文化组织模式必然强调创新传统制造业相技术研发更注重制造力企业文化组织模式强调控制统
（6）力资源
企业设置组织构架时充分考虑力资源实际情况果企业员工均学历初高中水推行强调灵活创新矩阵制组织模式显然现实果80企业员工研究生学历推行矩阵制类较复杂组织构架容易
4案例分析：单体公司组织模式选择分析
案例
寻找佳模式（）
某公司事高科技工业生产线研发设计生产（外包）销售现场安装调试业务公司拥员工100均年龄超33岁95专学历研发理序列员学历科
公司生产高科技工业生产流水线种商品市场竞争中采取技术领先性产品差异化战略然处行业竞争较激烈幸行业集中度高市场分杯羹年8000万元左右销售额
面案例中公司规模100员工普遍较年轻数拥高学历采取技术领先差异化发展战略产品高科技工业生产线关键点出该公司采矩阵制组织模式较适合图8示该公司横设置营销研发设计生产外协安装调试等职部门项目进行划分形成矩阵制组织模式
图8 某公司组织模式示意图（）
建议该公司采矩阵制组织模式原四点：
首先矩阵制组织模式中职部门直接面项目利资源统调配
次该公司生产高科技工业生产线需确保技术领先利培养研发设计生产安装领域专业化发展
第三然矩阵制组织模式存双重领导带协调问题该公司员工均年龄33岁拥高学历应该较容易解决问题
第四公司年销售额8000万100规模属中型企业矩阵制组织模式较适合
公司倡导创新企业文化矩阵制组织模式身优势具灵活性创新性
案例
寻找佳模式（二）
然家公司段时间运营情况新发展：某型集团中久购成该集团产业获该集团强资金支持
基公司设定十二五目标销售额达10亿元民币员工数达1500公司计划分两阶段实现目标第步现产品基础扩产品类型引入三种新产品试销第二步全面扩张新产品市场份额争取新品销售额占总收入50
难出该公司已成长销售额10亿元数1500生产销售四种产品型企业简单矩阵制组织模式显然适资源享战略发展力资源理企业文化技术发展等角度考虑事业部制矩阵制辅混合型组织模式更适合该公司现状
图9 某公司组织模式示意图（二）
图9示公司总部层面原财务力行政等职部门外实现产品研发采购方面资源享设立研发中心采购中心研发中心设置公司搭建起技术台四事业部时提供技术支持采购中心统完成战略物资采购工作提高效率避免浪费
生产方面原单产品变成四种产品根产品划分四事业部事业部部采取直线制组织模式减少理层级提高工作效率
5组织基功定位
组织功定位决定部门设置
般说组织功定位方法两种：
（1）波特价值链
波特价值链战略理学家迈克尔•波特提出项分析工具分析战略环境分析定位组织功
行业企业价值链相图10示典型制造业价值链图
图10 典型制造业价值链
图10中企业基价值链企业整体活动功分辅助活动基活动两部分基活动指原料采购产品生产产品销售售服务属企业价值链活动辅助活动指企业战略理力资源理企业文化行政勤公关系等方面活动
实践程中企业根身情况波特价值链进行改造技术研发质量检验等环节入基活动范畴企业价值链变成技术研发——原料采购——产品生产——质量检验——产品销售——售服务流程
通波特价值链推导出企业级职辅助活动部分容包括战略理营计划企业文化等企业根级职设置导部门根身情况决定需合独立保留部门
（2）流程规划法
流程规划法原理波特价值链类似求先企业级工作流程逐划分清楚根流程需设置部门决定需合独立保留部门
二集团公司组织运行模式设计
集团公司组织运行模式设计指集团总部子公司间权属关系运行规进行界定澄清母公司子公司间关系组织构架运行基原基形态
1集团单体公司组织优化五差异
（1）规模化
集团组织构架具规模化特征体量远远单体公司
（2）层次化
集团组织构架层次构成形成法联合体劣势信息传递衰减
（3）产业
单体公司单产业集团拥种产业产业间具关联性集团事制药业务兼营房产产业进行金融投资
（4）跨域
庞规模决定集团组织构架存跨区甚跨国家现象
（5）国际化
跨域特点相应集团会存国际化分支机构
2集团公司组织模式三种基类型
美国著名战略理学家迈克尔·古尔德专著战略风格中提出集团组织控三分法集团组织运行模式分三种基类型：
（1）投资收益中心型
类组织运行模式指集团总部定位投资收益中心子公司采取财务控
种高度分权控模式集团总部子公司求投资回报子公司战略决策生产运营等活动予干涉
控模式典型代表股神巴菲特哈萨维公司
（2）战略控制中心型
类组织运行模式指集团总部定位战略控制中心子公司采取战略控
模式集团总部子公司求投资回报外会子公司发展战略力资源财务工作进行理余日常生产营活动子公司完成
控模式典型代表复星华润等企业
（3）运营控制中心型
类组织运行模式指集团总部定位运营控制中心子公司采取运营控
种高度集权控模式集团总部子公司项投资日常生产运营事务项理工作进行理控制
控模式典型代表国美电器集团
集团控模式应组织构架相图11示
图11 集团控模式组织构架应示意图
图11知运营控型集团般采总分型总分母子混合型组织构架两种组织构架中分公司独立法附总公司生两种组织构架强调集团总部高度控制集团总部层面基会设立职部门
战略控型集团般采母子型组织构架集团总部通常设立财务战略投资等重点职部门生产研发销售等职放子公司
财务控型集团通常会采母子组织构架相战略控型集团财务控型集团总部负责研究产业增长履行投资职职更单
3影响集团总部功定位六素
集团总部进行功定位程中常会受产权关系集团战略企业文化发展阶段理力企业规模影响
（1）产权关系
子公司拥股份例会影响集团总部关系
（2）集团战略
集团发展战略会影响集团子公司控模式选择
产业方面
果集团总部子公司业务容高度重合必然会子公司采集权式控模式反会采放权式控模式
战略位
子公司整集团战略位越高越集团发展重点越会受高度控制相反果子公司集团整体战略发展中具重性会松散理
点提示
影响集团总部功定位素：
① 产权关系
② 集团战略
③ 企业文化
④ 发展阶段
⑤ 理力
⑥ 企业规模
（3）企业文化
企业文化影响考量集团总部子公司间企业文化融合度融合度越高集团总部越信心子公司放权相反会加强控制
（4）发展阶段
集团总部说
果身发展成熟项制度完善验丰富力子公司进行控制果身发展属初级阶段刚刚组建控子公司力会相缺乏
子公司言
果身发展刚刚起步需集团总部更关注指导果身发展已相成熟必然希够更权
（5）理力
理力影响发展阶段相应
（6）企业规模
企业规模越越求分权规模越越集权性
4业务战略相关性控制力矩阵分析工具
业务战略相关性控制力矩阵分析工具项协助选择集团组织运行模式工具业务战略相关性控制力两维度整合影响集团功定位六素进步分析出适合控模式
图12示：
图12 业务战略相关性控制力矩阵分析工具示意图
图12中坐标代表业务战略相关性横坐标母公司子公司控制力需求母公司根子公司业务相关性少控强弱需求找出应控模式
某集团总部子公司业务战略相关性高需进行严格控制应该相应运营导控模式果集团总部子公司间没业务战略相关性需子公司运营进行干涉应该相应财务导控模式
5案例分析：集团公司组织模式选择分析
案例
寻找佳控模式（）
A集团公司事工程机械生产营拥推土机叉车挖掘机柴油机四产品年销售额700亿元左右工程机械生产行业龙头企业
根企业发展需集团决定产品划分出四子公司成立集团总部
四家子公司均全资绝控股企业掌握股份51然独立彼业务具定相关性战略物资享四家子公司集团发展支柱产业
运业务战略相关性控制力矩阵分析工具帮助该企业找出适合控模式需先影响集团功定位六素进行分析：
产权关系方面四家子公司均全资绝控股企业难受集团更制约
发展战略方面四家子公司具定业务相关性资源享求集团总部做资源配置协调工作
企业文化方面四家子公司前长时间职业理文化融合度相高
发展阶段方面四家子公司全拥悠久历史集团总部刚刚组建稚嫩
企业规模方面年产值达700亿元说明企业规模相庞
述六素实际分析套业务战略相关性控制力矩阵分析工具战略控型组织构架较适合该集团
案例
寻找佳控模式（二）
B集团直事电器生产业务2005年转型开始涉足产金融业务年营业额100亿元左右进步发展集团业务类型进行子公司划分成立集团总部家子公司均全资绝控股企业中电器生产集团历史长业务总部负责电器生产分公司进行直接理分公司更进行营
B集团选择适合控模式需注意集团项业务具备相关性集团子公司理更集中重投资方面战略资源分公司享说力资源采购研发资源等集团总部进行协调配置见战略导型控模式较适合该集团
6影响集团公司组织模式设计三素
实际组织模式运中企业常遇种控模式适合处百分百适情况解决问题企业理者选择控模式时应充分考虑影响公司组织模式设计素
概括说影响集团公司组织模式设计素三：
（1）母子公司治理模式
集团总部子公司实施控第步设计治理模式
总说治理模式设计包括两方面容：
治理层次划分
治理层次划分四种基类型：
第Ⅰ型层架构层治理架构类型特点：集团总部独立法子集团事业部虚拟组织具法资格第三层子公司独立法组织两端法单位中间非法组织形成三层构架两层治理局面类架构优势利分散营风险劣势中间层级容易架空
第二Ⅱ型层架构层治理架构类型特点：第层集团总部第二层子集团独立法第三层子公司虚拟组织具法资格样三层构架两层治理架构优势利子集团子公司控制劣势容易造成风险集中
第三Ⅲ型层架构层治理架构类型特点：第层集团总部第二层子集团第三层子公司独立法形成三层构架三层治理架构优势三层面法实体整集团营风险效分散劣势法层级加控难度增加整集团税负
第四Ⅳ型层架构层治理架构类型典型总分构架集团总部法实体层级均具备法资格属层构架层治理架构优势减少税负劣势利风险分散
子公司董事会建设
子公司董事会建设涉四方面问题：
第选择集团公司参董事会运作方式股权结构集团公司参子公司董事会目标工作容理重点
首先全资子公司集团公司做100控制介入生产营活动实施重营决策
次控股子公司集团公司争取导权考核营班子导重决策做日常营监督支持工作
参股子公司集团公司实现营活动监督参考核营班子参重决策保持日常营活动知情权
第二明确董事会中产权代表类型决策方式集团公司首先明确派子公司董事会产权代表类型兼职全职等外通三种方式外派董事日常决策提供支持：
常设机构集团总部通常设机构协调控股集团部资源产权代表提供支持
二职部门支持集团总部财务力资源审计等职部门产权代表提供决策支持明确产权代表职责务考核指标保障服务质量
三咨询外部机构求助专业咨询公司等般会较专业观意见
第三设计董事会机构员构成运作规设计董事会机构员构成运作规包括外派董事选拔职资格设计时机构设计等工作般说子公司合作程中果集团总部处优势位模糊性条款处理治理文件控工作留余果集团总部处劣势位章程议事规程度设定详程序严谨方没空子钻
第四建立董事会评估机制评估机制激励约束机制分部约束外部约束两部分部约束通规章制度薪酬机制等总理班子进行约束外部约束包括法律约束道德约束舆约束
（2）控准边界划分
控准边界划分指集团公司控功总部子公司间进行权限划分
通常说财务控型集团总部般负责战略理财务审计余控功放子公司战略控型集团总部般总揽战略理权力包括建立集团公司子公司战略理体系导战略理体系运行制定战略发展规划战略规划执行进行监督审核调整等运营控型集团总部拥战略控型集团总部样权力外监督子公司营情况
企业财务工作方面
财务控型集团关注投资收益保留审计权利投资公司财务理具体干预
战略控型集团会掌握财务体系建设指导预算制定审批控制重投资型资支出统理资金账户监督外担保事宜组织审计工作等
运营控型集团会行战略控集团行权力外会子公司日常财务工作收总部负责子公司外派财务总监实现财务理体化
力资源理方面
战略控型集团控制重岗位员理员技术员财务员等
运营控型集团基采取全体员统理
企业风险控制
战略控型集团负责重风险防范控制A级风险控制
运营控型集团风险点收总部控制
信息化理工作
战略控型集团强调信息统规划子公司信息软件选择实施必须集团总部审批
供应链理方面
战略控型集团强调供应链统规划
运营控型集团负责指导链条某环节采购中心营销中心等生产程发
（3）组织功定位
谓组织功定位指企业层面职进行描述
描述战略投资中心功进行组织功定位
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HRM010503
设计组织运行模式
学导航
通学课程够：
● 解组织运行模式基形态
● 学会单体公司选择适合组织运行模式
● 掌握集团公司选择组织运行模式方法
● 明确集团公司单体公司组织优化差异
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设计组织运行模式
企业组织规模分两种类中型企业单体公司中型企业集团公司企业类组织运行模式
单体公司组织运行模式设计
组织运行模式设计确定组织构架基形态功
单体公司组织运行模式设计包括两项基容：第选择组织模式基形态确定整组织构架基种组织形态进行设计第二确定企业功定位确定企业现阶段应具备重点运行功
1单体公司组织模式六种基类型
概括说单体公司组织模式六种：直线制职制区域制事业部制矩阵制横制
（1）直线制
没职部门直线制组织模式特点图1示
类组织模式运企业创业初期总理直接领导产供销等生产单位
图1 直线制组织模式图
直线制组织模式优势
直线制组织模式优势体现四方面：
第部关系单命令统员工总理直接领导没职部门督导组织部关系相简单
第二理层级少组织灵活性应变速度较
第三容易组织目标分解促进实现整企业目标令员工更工作激情
第四尤适合型企业处创业初期企业
直线制组织模式劣势
直线制组织构架劣势三：
第缺少横联系采直线制组织模式企业没建立起标准化流程部门部门间岗位岗位间缺乏横联系
第二会引起高层决策堆积出现超负荷现象直线制组织构架问题
第三组织目标认知中心缺乏团队精神
（2）职（参谋）制
直线制组织构架运作企业获定发展规模扩需总理决策东西越越综合理部力资源部财务部等参谋部门便应运生帮助总理进行理工作时企业组织构架进入第二发展阶段——职制组织模式称参谋制组织模式图2示
图2 职（参谋）制组织模式图
职（参谋）制组织模式优势
职（参谋）制组织模式优势三：
第鼓励部门专业化发展企业规模越专业化求越高财务力资源理等专业参谋部门出现利企业职专业化发展
第二利促进企业深层次技提升
第三中型企业较适
职（参谋）制组织模式劣势
职（参谋）制组织模式存五劣势：
第直线制组织构架相外界环境变化反应较慢
第二会引起高层决策堆积出现超负荷现象直线型组织构架程度低
第三部门间缺乏横协调沟通
第四部门理力会导致部门发展衡
第五缺少横互动导致缺乏团队精神
（3）区域制
区域制组织模式分区域设置公司组织构架销售中心企业中常
图3示运区域制组织模式公司中组织架构般区域划分公司部生产副总区域组织负责构成公司组织构架第层面某公司设北京总部外设河北安徽广东等分公司分公司拥研发生产等职区域组织城市划分
图3 区域制组织模式图
区域制组织模式优势
区域制组织模式四优势：
第适应服务区特殊需公司区域开展业务生产销售服务等环节根该区实际情况进行调整
第二区责明确绩效容易统计
第三区域实现跨职高度协调
第四适中型企业特型企业
区域制组织构架劣势
区域制组织模式存两劣势：
第失职部门专业化发展机会
第二相直线制组织模式存跨区协调问题容易资源享
点提示
单体公司组织运行模式六种基类型：
① 直线制
② 职制
③ 区域制
④ 事业部制
⑤ 矩阵制
⑥ 横制
（4）事业部制
企业规模达定程度出分权需出现事业部制组织模式企业总部设职部门产品区域职等系列维度划分干事业部事业部采模拟利润核算非独立法图4示
图4 事业部制组织模式图
目前集团公司事业部制组织模式嫁接集团公司组织构架中
事业部制组织模式优势
事业部制组织模式三方面优势：
第决策分权够适应确定性环境变化企业组织规模扩果权力高度集中容易造成企业反应迟缓快速响应市场需求变化事业部制组织构架企业部分权限放事业部事业部做决策提高企业决策效性外部环境变化适应力
第二适应产品区客户需求企业果产品产品身差较产品划分成立事业部较合适做法外果企业区域组织规模发展定程度考虑成立事业部
第三尤适提供产品型组织
事业部制组织构架劣势
事业部制组织模式存四方面劣势：
第失职部门专业化发展机会成立事业部事业部职部门集团公司总部相应职部门间指导指导关系会阻碍职部门独立发展
第二果产品协产品线间协调差客户时采购企业款产品产品分属事业部销售工作事业部时进行统销售客户样会加企业部工作量会客户造成麻烦造成工作效率低出现种情况企业考虑改良组织构架
第三利技术专业化
第四跨产品性整合标准化变困难企业事业部产品划分容易造成事业部间资源整合困难
（5）矩阵制
矩阵组织模式种混合型企业组织架构建筑企业中较常见
存两督导级类组织模式特点图5示般建筑企业财务技术力资源等职部门外会项目公司项目组员工实际受项目负责企业职部门双重理
图5 矩阵制组织模式图
矩阵制组织模式优势
矩阵制组织模式四优势：
第促资源产品线间实现享尤力资源企业职部门时面项目组根项目组情况资源进行统调配
第二够适应复杂环境变化
第三产品职两方面提供发展机会
矩阵制组织模式劣势
矩阵制组织构架存三劣势：
第员工面双重领导容易产生混乱
第二求员工具良素质际关系衡力
第三头领导突需频繁开会协调
（6）横制
横制组织模式指流程设置部门先进行企业整体流程规划划分出级流程级子流程流程遴选负责根划分出级流程设置部门图6示种方式称流程式组织模式
图6 横（流程）制组织模式图
横（流程）制组织模式优势
横（流程）制组织模式五优势：
第够促企业客户需求变化做出灵活快速反应
第二够效员工注意力引顾客生产提供价值方面
第三员工企业目标较宽广认识流程基础设置组织构架求员工必须解企业流程全貌身整流程中处位置利提升员工全局观念培养团队合作精神
第四通提供分享责制定决策等结果负责机会提高员工生活质量
横（流程）制组织模式劣势
横（流程）制组织构架存四劣势：
第确定核心业务流程需耗费时间较强专业技术
第二求组织文化工作设计理哲学信息奖酬系统做出改革
第三求传统理者放弃部分权力横制组织模式颠覆传统企业组织构架破原利益衡避免会触传统理者利益
第四需培训员工扁型组织中效工作横制组织模式减少企业理层级种扁化组织构架理层级减少意味着没量指导汇报工作需员工具决策力
2六种组织模式特点
企业六种组织运行模式中组织构架特点
图7示组织模式特点示意图
图7 组织模式特点示意图
图7中左边组织模式属型构架强调企业层级间控制组织效率提升具较强控制力稳定性性右边组织模式属横型构架特点强调创新协调合作外部环境变化适应具较强灵活性
3单体公司组织模式选择决定素
单体公司言影响公司组织运行模式选择素六分战略环境文化规模技术力资源
（1）战略
单体公司战略竞争战略公司竞争中获优势发展
著名理学家迈克尔·波特理战略分三种类型：
低成战略
通价格优势取胜企业通断压缩降低成赢市场竞争中利位价格战类战略规模化优势
差异化战略
差异化战略指突出身类产品某方面优势索尼公司例类企业制造胶片摄影机时索尼研制光盘摄机类企业制造容量存储器时候索尼推出拆卸移动硬盘差异化竞争战略索尼公司国际市场长盛衰产品价格永远领先类企业产品
聚焦战略
企业某特定市场中常聚焦战略聚焦战略分两种基模式：聚焦低成聚焦差异化
般说公司战略组织构架设计求
果公司采取低成战略市场价格战组织构架强调控制性效控制生产销售环节员工行提升企业整体执行效率效率利润种情况较适合采直线型职型事业部型等竖型组织构架
果公司采取差异化战略需更创新精神外部环境变化适应力时较适合采矩阵制流程制等横型组织构架
（2）环境
企业言环境忽视素特复杂变产业环境
环境时会影响战略选择两者相互联系
（3）文化
果企业倡导等协作文化通常更愿意选择强调灵活性创新型组织模式
企业性质说外资民营企业般更强调等创新年龄结构员工均年龄偏低企业通常员工均年龄偏高企业更强调等创新
外企业文化企业战略相适应果企业采取低成战略企业文化强调差异性方完全相反低成战略求统高效种企业说控制性强军事化企业文化相匹配
点提示
单体公司组织模式选择决定素：
① 公司发展战略
② 公司外部环境
③ 企业文化
④ 企业规模
⑤ 技术水
⑥ 力资源
（4）规模
组织模式适规模企业
般说事业部制区域制组织模式适规模较企业直线制职制组织模式适中型企业矩阵制流程制组织模式适中等规模企业
（5）技术
技术企业成功关键素
产业技术复杂度较高企业应求断创新企业文化组织模式必然强调创新传统制造业相技术研发更注重制造力企业文化组织模式强调控制统
（6）力资源
企业设置组织构架时充分考虑力资源实际情况果企业员工均学历初高中水推行强调灵活创新矩阵制组织模式显然现实果80企业员工研究生学历推行矩阵制类较复杂组织构架容易
4案例分析：单体公司组织模式选择分析
案例
寻找佳模式（）
某公司事高科技工业生产线研发设计生产（外包）销售现场安装调试业务公司拥员工100均年龄超33岁95专学历研发理序列员学历科
公司生产高科技工业生产流水线种商品市场竞争中采取技术领先性产品差异化战略然处行业竞争较激烈幸行业集中度高市场分杯羹年8000万元左右销售额
面案例中公司规模100员工普遍较年轻数拥高学历采取技术领先差异化发展战略产品高科技工业生产线关键点出该公司采矩阵制组织模式较适合图8示该公司横设置营销研发设计生产外协安装调试等职部门项目进行划分形成矩阵制组织模式
图8 某公司组织模式示意图（）
建议该公司采矩阵制组织模式原四点：
首先矩阵制组织模式中职部门直接面项目利资源统调配
次该公司生产高科技工业生产线需确保技术领先利培养研发设计生产安装领域专业化发展
第三然矩阵制组织模式存双重领导带协调问题该公司员工均年龄33岁拥高学历应该较容易解决问题
第四公司年销售额8000万100规模属中型企业矩阵制组织模式较适合
公司倡导创新企业文化矩阵制组织模式身优势具灵活性创新性
案例
寻找佳模式（二）
然家公司段时间运营情况新发展：某型集团中久购成该集团产业获该集团强资金支持
基公司设定十二五目标销售额达10亿元民币员工数达1500公司计划分两阶段实现目标第步现产品基础扩产品类型引入三种新产品试销第二步全面扩张新产品市场份额争取新品销售额占总收入50
难出该公司已成长销售额10亿元数1500生产销售四种产品型企业简单矩阵制组织模式显然适资源享战略发展力资源理企业文化技术发展等角度考虑事业部制矩阵制辅混合型组织模式更适合该公司现状
图9 某公司组织模式示意图（二）
图9示公司总部层面原财务力行政等职部门外实现产品研发采购方面资源享设立研发中心采购中心研发中心设置公司搭建起技术台四事业部时提供技术支持采购中心统完成战略物资采购工作提高效率避免浪费
生产方面原单产品变成四种产品根产品划分四事业部事业部部采取直线制组织模式减少理层级提高工作效率
5组织基功定位
组织功定位决定部门设置
般说组织功定位方法两种：
（1）波特价值链
波特价值链战略理学家迈克尔•波特提出项分析工具分析战略环境分析定位组织功
行业企业价值链相图10示典型制造业价值链图
图10 典型制造业价值链
图10中企业基价值链企业整体活动功分辅助活动基活动两部分基活动指原料采购产品生产产品销售售服务属企业价值链活动辅助活动指企业战略理力资源理企业文化行政勤公关系等方面活动
实践程中企业根身情况波特价值链进行改造技术研发质量检验等环节入基活动范畴企业价值链变成技术研发——原料采购——产品生产——质量检验——产品销售——售服务流程
通波特价值链推导出企业级职辅助活动部分容包括战略理营计划企业文化等企业根级职设置导部门根身情况决定需合独立保留部门
（2）流程规划法
流程规划法原理波特价值链类似求先企业级工作流程逐划分清楚根流程需设置部门决定需合独立保留部门
二集团公司组织运行模式设计
集团公司组织运行模式设计指集团总部子公司间权属关系运行规进行界定澄清母公司子公司间关系组织构架运行基原基形态
1集团单体公司组织优化五差异
（1）规模化
集团组织构架具规模化特征体量远远单体公司
（2）层次化
集团组织构架层次构成形成法联合体劣势信息传递衰减
（3）产业
单体公司单产业集团拥种产业产业间具关联性集团事制药业务兼营房产产业进行金融投资
（4）跨域
庞规模决定集团组织构架存跨区甚跨国家现象
（5）国际化
跨域特点相应集团会存国际化分支机构
2集团公司组织模式三种基类型
美国著名战略理学家迈克尔·古尔德专著战略风格中提出集团组织控三分法集团组织运行模式分三种基类型：
（1）投资收益中心型
类组织运行模式指集团总部定位投资收益中心子公司采取财务控
种高度分权控模式集团总部子公司求投资回报子公司战略决策生产运营等活动予干涉
控模式典型代表股神巴菲特哈萨维公司
（2）战略控制中心型
类组织运行模式指集团总部定位战略控制中心子公司采取战略控
模式集团总部子公司求投资回报外会子公司发展战略力资源财务工作进行理余日常生产营活动子公司完成
控模式典型代表复星华润等企业
（3）运营控制中心型
类组织运行模式指集团总部定位运营控制中心子公司采取运营控
种高度集权控模式集团总部子公司项投资日常生产运营事务项理工作进行理控制
控模式典型代表国美电器集团
集团控模式应组织构架相图11示
图11 集团控模式组织构架应示意图
图11知运营控型集团般采总分型总分母子混合型组织构架两种组织构架中分公司独立法附总公司生两种组织构架强调集团总部高度控制集团总部层面基会设立职部门
战略控型集团般采母子型组织构架集团总部通常设立财务战略投资等重点职部门生产研发销售等职放子公司
财务控型集团通常会采母子组织构架相战略控型集团财务控型集团总部负责研究产业增长履行投资职职更单
3影响集团总部功定位六素
集团总部进行功定位程中常会受产权关系集团战略企业文化发展阶段理力企业规模影响
（1）产权关系
子公司拥股份例会影响集团总部关系
（2）集团战略
集团发展战略会影响集团子公司控模式选择
产业方面
果集团总部子公司业务容高度重合必然会子公司采集权式控模式反会采放权式控模式
战略位
子公司整集团战略位越高越集团发展重点越会受高度控制相反果子公司集团整体战略发展中具重性会松散理
点提示
影响集团总部功定位素：
① 产权关系
② 集团战略
③ 企业文化
④ 发展阶段
⑤ 理力
⑥ 企业规模
（3）企业文化
企业文化影响考量集团总部子公司间企业文化融合度融合度越高集团总部越信心子公司放权相反会加强控制
（4）发展阶段
集团总部说
果身发展成熟项制度完善验丰富力子公司进行控制果身发展属初级阶段刚刚组建控子公司力会相缺乏
子公司言
果身发展刚刚起步需集团总部更关注指导果身发展已相成熟必然希够更权
（5）理力
理力影响发展阶段相应
（6）企业规模
企业规模越越求分权规模越越集权性
4业务战略相关性控制力矩阵分析工具
业务战略相关性控制力矩阵分析工具项协助选择集团组织运行模式工具业务战略相关性控制力两维度整合影响集团功定位六素进步分析出适合控模式
图12示：
图12 业务战略相关性控制力矩阵分析工具示意图
图12中坐标代表业务战略相关性横坐标母公司子公司控制力需求母公司根子公司业务相关性少控强弱需求找出应控模式
某集团总部子公司业务战略相关性高需进行严格控制应该相应运营导控模式果集团总部子公司间没业务战略相关性需子公司运营进行干涉应该相应财务导控模式
5案例分析：集团公司组织模式选择分析
案例
寻找佳控模式（）
A集团公司事工程机械生产营拥推土机叉车挖掘机柴油机四产品年销售额700亿元左右工程机械生产行业龙头企业
根企业发展需集团决定产品划分出四子公司成立集团总部
四家子公司均全资绝控股企业掌握股份51然独立彼业务具定相关性战略物资享四家子公司集团发展支柱产业
运业务战略相关性控制力矩阵分析工具帮助该企业找出适合控模式需先影响集团功定位六素进行分析：
产权关系方面四家子公司均全资绝控股企业难受集团更制约
发展战略方面四家子公司具定业务相关性资源享求集团总部做资源配置协调工作
企业文化方面四家子公司前长时间职业理文化融合度相高
发展阶段方面四家子公司全拥悠久历史集团总部刚刚组建稚嫩
企业规模方面年产值达700亿元说明企业规模相庞
述六素实际分析套业务战略相关性控制力矩阵分析工具战略控型组织构架较适合该集团
案例
寻找佳控模式（二）
B集团直事电器生产业务2005年转型开始涉足产金融业务年营业额100亿元左右进步发展集团业务类型进行子公司划分成立集团总部家子公司均全资绝控股企业中电器生产集团历史长业务总部负责电器生产分公司进行直接理分公司更进行营
B集团选择适合控模式需注意集团项业务具备相关性集团子公司理更集中重投资方面战略资源分公司享说力资源采购研发资源等集团总部进行协调配置见战略导型控模式较适合该集团
6影响集团公司组织模式设计三素
实际组织模式运中企业常遇种控模式适合处百分百适情况解决问题企业理者选择控模式时应充分考虑影响公司组织模式设计素
概括说影响集团公司组织模式设计素三：
（1）母子公司治理模式
集团总部子公司实施控第步设计治理模式
总说治理模式设计包括两方面容：
治理层次划分
治理层次划分四种基类型：
第Ⅰ型层架构层治理架构类型特点：集团总部独立法子集团事业部虚拟组织具法资格第三层子公司独立法组织两端法单位中间非法组织形成三层构架两层治理局面类架构优势利分散营风险劣势中间层级容易架空
第二Ⅱ型层架构层治理架构类型特点：第层集团总部第二层子集团独立法第三层子公司虚拟组织具法资格样三层构架两层治理架构优势利子集团子公司控制劣势容易造成风险集中
第三Ⅲ型层架构层治理架构类型特点：第层集团总部第二层子集团第三层子公司独立法形成三层构架三层治理架构优势三层面法实体整集团营风险效分散劣势法层级加控难度增加整集团税负
第四Ⅳ型层架构层治理架构类型典型总分构架集团总部法实体层级均具备法资格属层构架层治理架构优势减少税负劣势利风险分散
子公司董事会建设
子公司董事会建设涉四方面问题：
第选择集团公司参董事会运作方式股权结构集团公司参子公司董事会目标工作容理重点
首先全资子公司集团公司做100控制介入生产营活动实施重营决策
次控股子公司集团公司争取导权考核营班子导重决策做日常营监督支持工作
参股子公司集团公司实现营活动监督参考核营班子参重决策保持日常营活动知情权
第二明确董事会中产权代表类型决策方式集团公司首先明确派子公司董事会产权代表类型兼职全职等外通三种方式外派董事日常决策提供支持：
常设机构集团总部通常设机构协调控股集团部资源产权代表提供支持
二职部门支持集团总部财务力资源审计等职部门产权代表提供决策支持明确产权代表职责务考核指标保障服务质量
三咨询外部机构求助专业咨询公司等般会较专业观意见
第三设计董事会机构员构成运作规设计董事会机构员构成运作规包括外派董事选拔职资格设计时机构设计等工作般说子公司合作程中果集团总部处优势位模糊性条款处理治理文件控工作留余果集团总部处劣势位章程议事规程度设定详程序严谨方没空子钻
第四建立董事会评估机制评估机制激励约束机制分部约束外部约束两部分部约束通规章制度薪酬机制等总理班子进行约束外部约束包括法律约束道德约束舆约束
（2）控准边界划分
控准边界划分指集团公司控功总部子公司间进行权限划分
通常说财务控型集团总部般负责战略理财务审计余控功放子公司战略控型集团总部般总揽战略理权力包括建立集团公司子公司战略理体系导战略理体系运行制定战略发展规划战略规划执行进行监督审核调整等运营控型集团总部拥战略控型集团总部样权力外监督子公司营情况
企业财务工作方面
财务控型集团关注投资收益保留审计权利投资公司财务理具体干预
战略控型集团会掌握财务体系建设指导预算制定审批控制重投资型资支出统理资金账户监督外担保事宜组织审计工作等
运营控型集团会行战略控集团行权力外会子公司日常财务工作收总部负责子公司外派财务总监实现财务理体化
力资源理方面
战略控型集团控制重岗位员理员技术员财务员等
运营控型集团基采取全体员统理
企业风险控制
战略控型集团负责重风险防范控制A级风险控制
运营控型集团风险点收总部控制
信息化理工作
战略控型集团强调信息统规划子公司信息软件选择实施必须集团总部审批
供应链理方面
战略控型集团强调供应链统规划
运营控型集团负责指导链条某环节采购中心营销中心等生产程发
（3）组织功定位
谓组织功定位指企业层面职进行描述
描述战略投资中心功进行组织功定位
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