力资源理
第节 酒香更香
——天脉公司绩效理体系咨询案例
背景陈述
谓老少边穷区总千百年埋藏秘密宝藏突然天商发现转眼间变成古香古色商业事某白酒企业红透半中国句广告词：品味历史438年仿佛喝瓶中酒百年琼浆438年历史
文细说样制酒企业酒原料采千尺引万丈高山雪域高原段天脉传奇成瓶酒前世生干脆天脉公司吧着出身加支优秀销售队伍充满异域风情酒白酒市场已牢牢占席位世纪事年天脉公司已进入稳步发展成熟期阶段早年创业精神已丧失半工厂门口石墙书写厂训开拓创新进取（初穷乡僻壤里够成功全仰仗着六字）年风吹雨早年鲜亮抢眼
天脉公司咨询需求明确：针企业绩效理现状制定出天脉公司完整绩效理体系帮助实施天脉公司方代表力资源部理位着硕士学历女职业理正出专业性知道什事做什事助外界力量做更咨询团队实际工作开展非常利真正实现程咨询谓程咨询项目进行中客户方够第速度采纳咨询组建议顾问团队协助企业推行理咨询公司客户非常境界达高度前提：双方完全信利磨合
项目诊断阶段咨询组认天脉公司力资源理工作处传统进出奖罚事理阶段相应制度规范明确天脉公司旗六家分公司负责区域市场营销工作公司总部负责命六家分公司手权力概放结果分公司薪酬体系绩效考评制度样天脉总公司分公司采取种松散财务理方式
提出问题
具体言天脉公司力资源理工作存问题：
1 力资源总体战略目标明确具体战略表述模糊缺乏战略实施方案员工清楚战略什关系制度更新速度慢甚80制度企业成立初成未变
2 总部职部门职部门分公司分公司营业部间权力划分关系明确总部职部门间职责划分粗放盲区重叠
3 薪酬标准模糊反映出职技岗位间员差员工目前薪酬缺乏外部吸引力企业流失严重
4 绩效考核形式化缺乏完善统考核体系赏罚明赏少罚部缺乏竞争机制淘汰机制结构法实现良性新陈代谢员工没危机意识口头强调竞争心害怕竞争
5 信息封闭沟通渠道畅基层员工够准确握层公司想法掌握错误信息缺少沟通流程员工惯理解处理跨部门工作沟通越级严重横沟通充分方面沟通足方面沟通协调冗余
6 数岗位没明确职业发展道路培训体系完整针基层员工基技培训入职培训高层员工奖励式培训（诸年选出名高公司送读EMBA）中间层培训出现断层
理流程力资源理分招聘培训考核薪酬四阶段企业需提供套完善适绩效理体系涉三流程般企业力资源部言员招聘工作第步相容易步真正难题岗位员工设计令满意薪酬遇绩效考核职业规划三部分构成企业绩效理体系顾问团队工作集中三体系构建改造
薪酬理体系
薪酬调整敏感问题反映处理利益组织利益关系问题天脉公司正处稳步发展重营销重理渡关键时期顾问团队认稳定重切工资逐步调整坚决避免震方式通步调频调整公司骨干员工薪酬水全国行业具备较强竞争力仅仅老少边穷区薪酬水
薪酬激励体系设计充分行业特色目前天脉公司现状相结合时公司产业处生命周期面风险程度企业文化薪酬组合核心素根岗位公司相贡献制定薪酬激励中固定部分浮动部分例结合绩效评估确定根绩效考核结果运浮动工资中体现员工激励
根天脉公司员背景较广源较差异性特点顾问团队天脉设计四种薪酬模式：
1 针总部高层分公司负责适合员采年薪制基年薪＋绩效年薪＋超额奖励构成基年薪月发放绩效年薪超额奖励根绩效考核情况计发
2 针职部门类岗位诸理营销研发等采岗位工资（固定＋浮动）＋基工资＋年终奖金中基工资基础工资+年功工资+资历工资
3 针车间生产员行政勤员等岗位采工时定额核心计量工资制计量工资＋基工资＋年终奖金构成
4 种专特精稀缺应采协议工资制根公司贡献珍贵程度薪酬少双方商量着决定具体薪酬结构基工资＋岗位工资＋年终工资构成
面具体阐述：
第种年薪制年薪制指年度单位根营者营成果确定年度收入薪酬制度国数公司高层普遍采取薪酬模式设立年薪制目三充分调动营者营积极性二建立种等激励约束机制引导营者公司长期利益奋斗目标三体现理素价值
年薪制标准年薪部分绩效年薪基年薪构成绩效年薪指根绩效考核情况计发标准年薪机动部分根天脉公司状况顾问团队绩效年薪占标准年薪例定28基年薪高层属公司营者基收入占标准年薪72月发放年薪制超额奖励部分高层超额完成责目标时获超额物质奖励总额（年终考核分100 – 100）×标准年薪
第二种岗位评价基础岗位工资制反映岗位公司业绩价值贡献中定例实行浮动绩效考核结果挂钩浮动例岗位性质分三类具体言科室干部级岗位工资固定部分浮动部分例55普通员工（包括销售员）岗位工资固定部分浮动部分例73销售销售理员岗位工资固定部分浮动部分例46
奖励薪酬员工超额贡献奖励包括年终效益奖金研发奖金年度优秀奖单项奖金年终奖指公司超额完成年度济指标前提员工超额贡献奖励研发奖金根研发中心项目考核办法进行考核发放奖金总额薪酬委员会讨决定年度优秀奖金部门属公司员工评选奖金获者报总裁审批
基础工资部分强调基薪酬稳定性延续性新员工新新办法政府发布企业低工资标准计算老员工老老办法原档案工资加定例补贴年功工资突出老员工重视尊重加强员工天脉公司忠诚度顾问团队天脉公司员工年功分5年期10年期两档三段采取计算方式资历工资突出知识重视尊重增强优秀吸引力专毕业生正教授级职称资历工资遇相差10倍余
岗位工资制确定顾问团队提出三套方案毕竟适合种薪酬模式员工天脉公司支柱力量必须找够广泛适应中间层方法保证力推行
方案：通海氏计点评分法岗位评价基础较充分体现岗位贡献价值岗位差异样较容易总公司职部门正副职属公司副职研发营销等关键岗位员工接受实施程中会基层员工产生较击遇较改革阻力根天脉公司现状目前基层员工奖金系数集中狭窄薪级范围方案建议基层员工薪酬分布二十职级范围原薪酬水致员工间会产生50元200元差距低职级员工薪酬绝值较低便幅差距容易低职级员工间产生矛盾薪酬改革形成较阻力
方案二：现行奖金系数基础奖金级数适岗位进行适调整强调属公司正职理研发销售员岗位贡献种方式现行薪酬体系衔接性较改革阻力未反映部门间需知识技区等理职级均赋予样岗位系数岗位价值岗位差异较体现方案二方案相较容易天脉公司低职级员工中推行中层理员激励作较
方案三：结合两方案长处代性强岗位进行适职级关键核心岗位体现出政策倾斜较细致岗位价值差异例保留方案中中层理岗位研发营销岗位职级评价客观反映岗位价值岗位差方案二基础代性强低职级岗位实行较范围关键岗位保持定激励力度时减低职级岗位间薪酬差降低方案实施时遇阻力维持低职级岗位薪酬水关键岗位薪酬水较方案低避免相邻职级间出现薪点落差
根三种方案进行薪资测算工资部分总增加幅度分251518见方案三结合方案二优点激励力度介两者间根顾问团队分析天脉公司力资源部终选择方案三事实证明推行非常利
第三种计量工资制基保持工时定额核心现行计量工资体系做定调整增加年功工资资历工资两部分突出技术骨干重视尊重规范年终奖金总额分配方法保证公司薪酬总额效控制外鉴天脉公司属某公司目前未实行计量制工资理员工采套工资体系突然推行两种薪酬结构该公司产生稳定素建议暂时保持薪酬体系独立性新薪酬体制天脉公司部门推行成功予改革
年终奖金计算分配某生产车间例：
该车间年终奖总额＝（该车间年度计量制工工资奖金总额－年度工资总额）×调节系数
该车间年终奖金总额车间年终奖金总额×
绩效考核体系
绩效考核体系战略目标出发绩效提升目天脉战略实施方案转变成操作衡量绩效考核框架种面客户股东员工综合理体系
体系设计体现公司发展战略营目标核心价值理念通绩效考核提高组织整体工作效终实现组织战略目标强调考核体系实效操作性追求精细化易执行基设计思路通员工进行合理评定进步激发员工工作积极性创造性提高工作效率员工基素质奖惩考核目理者充分解部门力资源状况针性提出改进措施提高部门工作效率
顾问团队协助天脉公司成立绩效考核组总裁担组长负责提出绩效考核总体求分副总裁副组长负责监督考核程负责处理考核中出现突发事件力资源部部长执行组长负责组织级理者岗位做绩效考核
般情形企业会存绩效障碍公司部门分支机构组织架构尚未整合部门职责明确时候整公司范围缺乏全面效预算体系导致绩效评估缺少参标准时候部门分支机构员工绩效理概念容措施法认时候找准具体障碍点症药保证调整绩效考核体系企业推行针面产生绩效障碍三种情况企业采取三种举措克服理业务流程建立供参全面预算体系加强层级绩效理培训建立种正式非正式沟通渠道等
天脉公司绩效考评体系推行力根原基层员工没明确认识年考评工作流形式员工实际薪酬增减始终挂钩次天脉公司动求助外界咨询力量见公司高层决心顾问团队设计考评体系前首务开展系列种形式培训顽固化员工够感觉次公司动真格
根天脉公司员工工作性质考核频率分成月度季度年度三种激发基层员工见图61
图61 天脉公司员工考核框架
根天脉公司岗位特点顾问团队关键业绩指标（Key Performance Indication简称KPI）评分标准分硬指标软指标两类前者量化指标者非量化指标非量化类软指标中分描述类报告类扣分类投诉满意度类完成率类五种量化KPI指标顾问团队建议目标完成率×100计算中：
目标完成率＝实际值目标值（目标求低某数收入）目标完成率＝目标值实际值（目标求高某数费）
非量化KPI软指标顾问团队根岗位区选择相应评估标准描述类软指标例员工分值分优良中差四等中等评价意味着员工项指标分值介6074间该项工作绩效基达常规求通常具列表现：偶疏漏时时间数量质量达规定工作标准偶客户投诉未公司造成较良影响新员工新转岗员工允许低绩效水存提高空间
应注意KPI指标分业绩指标力指标态度指标三容中工作业绩始终考评重点处发展阶段企业绩效评估侧重点存细微差异创业期衰退期企业工作力工作态度等重成长期成熟期更生期企业中工作力远胜工作态度表61说明企业发展阶段工作业绩态度力考核权重例
表61 企业阶段KPI评估容侧重
说明：述百分验数值指评估目实现程中项评估容贡献例
态度考评担负着业绩考评力考评桥梁作指某项工作认知程度付出努力程度工作态度工作力工作业绩转换媒介程度决定力业绩转化态度指标言根职级员工态度指标求区例理者态度包含否勇承担责公公正意识团队建设意识员工培养意识学意识五方面员工态度包含工作责心工作积极性团队意识学意识工作勤勉度五点求
保证考评评分标准致性需岗位考评分进行调整针部门测定该部门调整系数具体做法：
∑岗位考核分÷部门数部门均分
∑部门均分÷部门数量公司均分
公司均分÷部门均分部门调整系数
岗位初始分×部门调整系数岗位调整分终天脉公司全体员工进行较分
计算结果中部门年度业绩考核结果年终奖分配时年薪制员绩效年薪发放挂钩考核分数高100分时发放绩效年薪中超额奖励（年终考核分100–100）×标准年薪
月度考核结果直接决定该考核体系员工月工资数额：
销售岗位绩效工资发放例考核分数100余岗位部门考核成绩排序分布4等级考核等级月绩效工资发放例应非常优秀员工月绩效工资发放例120季度考核结果适相似考核等级季度月绩效工资发放例应年第季度绩效工资发放前年年度考核等级决定年度考核结果考核等级年终奖发放例员工职级调整等素挂钩图62表示优良中差四等员工奖金发放系数升迁例
图62 天脉公司员考核结果
绩效考核体系中申诉环节尤重员工果绩效评价满应种方式反映？谁反映？谁受理？解决？系列问题果员工满意说法整绩效体系企业法运作正前功弃功亏篑天脉公司申诉程序中员工果绩效考核结果重异议需五日力资源部书面形式提出力资源部十日申诉材料进行审核确公需交分领导复审仲裁组织重新评定力资源部逾期未处理员工直接分领导报申诉流程求份申诉员工提交终定案全程超二十天
员工职业发展体系
顾问团队问卷调查中天脉公司基层员工提出样组问题：谁？努力方什？路方？三问题背实际顾问团队希解员工否清晰客观认识员工否准确定位发展前景员工否找实现目标佳途径梳理天脉公司员工职业发展规划图63展示员工职业发展流程
图63 员工职业发展流程图
作项计划职业活动职业发展员工工作环境中断认识发展程
员工职业生涯职业力+职业兴趣+组织需求果三方面够方取致然理想结果兴趣力完全符合组织需求职业生涯状况达佳实际情况较复杂简单加法方程式系列加减法：
员工热情+组织需求员工力？
员工力+组织需求员工热情
员工力+员工热情组织需求
问题回答直接影响着第加法方程式结果直接影响着员工职业生涯规划
职业发展动态程强调员工级间互动员工言职业发展入职成历程核心容建立起职业发展序列明确职业发展路径进步找合适员工实现职业发展方式企业言员工发展企业发展机结合问题职业发展仅取决追求努力取决组织环境政策环境制度环境竞争环境等
图64 利职业锚判断员工力特征
利职业锚顾问团队效掌握员工力特征见图64
图示员工A领导力非常突出员工B力均衡优秀执行员通职业锚员工力作量化评估改变原员工力模糊定性评价时清晰解员工力发展目标间差距例员工A职业发展目标成某部门理通职位分解成职务目标力目标成果目标济目标四分项四分项求员工A具备较强领导力决策力沟通力财务分析力结合职业锚分析清晰判定A需财务分析力沟通力加强
职业发展涉力资源理全程效运绩效考评结果终达激励员工目顾问团队天脉公司员工分理营销生产技术通五序列根序列确定员工职业发展横路径变单通道发展通道发展中发展指职级晋升横发展包括轮岗换岗员工工作容扩保持岗位新鲜度例传统行政理级晋升机会毕竟限横发展员工提供更
项目成果
相类型咨询项目言力资源时成果较丰厚咨询项目顾问团队撤离时提交总部分公司二百职位绩效考评表业绩奖金发放理办法特四种薪酬理模式创新包括高层激励约束机制设计均极贴切解决天脉层级职工薪酬问题时顾问团队编制天脉公司绩效理制度岗位绩效考评手册员工职业发展手册梳理明确天脉公司力资源理流程举行项目中类培训三十余次
实践检验真理唯标准咨询项目顾问团队完成第阶段薪酬理体系设计新年值新旧交际天脉公司迅雷掩耳势全面执行新薪酬理办法调整75员工薪资稳中升25升幅明显仅5极员工薪资微幅调年春公司派万象更新新版天脉传奇开演
第二节 非利润部门绩效考核
长期非利润部门工作服务方式体现工作价值难企业效益直接衡量没效考核体系量化指标逢年节领导发点节费者年底双薪算草草事
业务部销售部产品部等利润部门员工签单数目合金额研发新产品等硬性指标算年终红包数目清二楚
结果言喻：相业务部销售部员工意气风发志意满终日利润部门服务支持部门员工容易产生消极情绪非利润部门身器官常会特留意身零件部位舒服会意识存
非利润部门企业缺零件部位协调企业法正常运转越越力资源业者企业领导开始高度重视考核利润部门业绩寻求效解决方案量化非利润部门软性工作呢？
般言企业非利润部门包括事部财务部市场部培训部采购部等支持部门企业根营业务非利润部门会变化支持部门绩效考核行解决方案：支持岗位单位定性软指标权重转化成量化硬指标时制定出浮动充裕空间激励该岗位员工
力资源部较典型支持部门力资源部例具体剖析非利润部门量化考核方法较规范中型企业说力资源部门般会设五岗位：力资源理薪酬福利专员考核专员招聘专员培训专员实解岗位具体工作容找出量化指标
首先力资源理考核指标针部门考察重点应该放工作程非工作成果原简单：成果实现体现专员身作帮助部门专员排工作中遇种问题保证整部门项务利完成
外保证日常工作够站公司战略高度绩效考核应该直接公司总绩效挂钩力资源理KPI分数70划入公司总业绩剩余30进行考核重点放部门业绩工作态度工作力三项软指标权重例均10见表62
表62 力资源部理KPI构成奖金激励额度
KPI
考核周期
考核标准
KPI说明
权重
计算方式
信息源
部门业绩
年
报告质量
软指标
10
优秀：10分
良：8分
般：6分
差：0分
直接级级理属三方联合评价取评价分数均值
1． 力资源年终总结报告
2． 次年力资源战略规划报告
3． 理制度结构设计报告
4． 培训工作报告
工作态度
年
积极细致亲原性
软指标
10
直接级级理属考核意见
工作
力
年
攻坚力协调力沟通力开拓力规划力领导力
软指标
10
三方评分标准项力分单项力均分加取均值
公司业绩
年
70
利润部门级理员
财务部出示公司年度整体业绩
奖金计算标准：
总分值达85分年终奖金月工资15倍高出普通年底双薪05倍职务升副总裁
总分值达7085分年终奖金月工资1倍普通年底双薪
总分值达6070分年终奖金月工资05倍直接级考虑部事调整命新力理
总分值低60分没奖金直接级考虑解聘
力资源理绩效考评制定难度较起力部职务KPI相容易专员挑摊工作更具体相言更衡量
薪酬福利专员考核指标例绩效硬指标表现：工资发放差错次数员工福利差错次数劳动合差错次数员档案理完整程度等通相应扣分例法量化工作转化成量化分值激励该岗位员工需薪酬福利专员制定软指标撰写员状况分析报告工作交软指标工作员工力较高求果通KPI量化做加权处理会员工感种正挑战更积极动完成外值注意该岗位员工考核周期应季度样时帮助纠正工作中足早争取软指标中争取加分薪酬福利专员KPI具体构成见表63
表63 力资源部薪酬福利专员KPI组成奖金激励额度
KPI
考核周期
考核标准
KPI说明
权重
计算方式
信息源
工资差错次数
季度
0
公司财务部力资源部理认定准
30
出现次差错减少10分
出现3次差错0
公司财务部力资源理提供帐目表单
员工福利差错次数
季度
<3次
公司力资源部理收集差错次数准
25
差错次数增加1次减少5分
差错次数达5次分数0
力资源部理工作记录
劳动合
季度
完整
力资源部理收集差错次数准
20
差错次数增加1次减少10分
差错次数达5次分数0
力资源部理工作记录
员档案理
季度
完整
部门理员抽查
10
抽查结果完整100分
出现1份扣5分
力资源部理工作记录
员状况分析报告
季度
建设性
软指标
15
软指标见表54
力资源部理
奖金计算标准：
总分值达85分年终奖金月工资15倍高出普通年底双薪05倍职务考虑升职
总分值达7085分年终奖金月工资1倍普通年底双薪
总分值达6070分年终奖金月工资05倍直接级应予警示教育
总分值低60分没奖金直接级考虑解聘
表64 薪资福利专员软指标评分表（力资源部理填写）
软指标评分项目——员状况分析报告
权重
分
加权分
报告交时性（季度3日前）
3
注：报告撰写十分优秀达高该岗位员工应水级理根情况予加分补该员工硬指标扣掉部分分数
员基状况流动情况统计（数字图表）
3
员情况分析
5
提出建设性意见
4
理力资源部职位根岗位具体工作容提炼出相应硬指标见表65
表65 力资源部职位KPI指标
职位
硬指标
软指标
招聘专员
1． 试期转正通数
2． 面试流程组织
3． 投递简历档案库
1．招聘定期总结报告
2．职位说明书修改时性
3．面试考题更新研发
考核专员
1． KPI考核组织
2． KPI考核流程设计
1．KPI模式修改建议报告
2．员配置合理性报告
培训专员
1． 培训计划书
2． 培训实施报告
3． 培训档案整理
1．培训制度制定完善
2．培训外部资源建立
非利润部门职工作支持支持岗位员工工作目标制定考核注意企业部部门间协调衔接
力资源部门说员工（部）求职者（外部）客户关键满意简言力资源部门公司影响体现招聘速度质量培训相关性效果力成相总成例公司员工生产效率员工离职率等方面时力资源部承担着建立公司持续发展需队伍职责制定培训评估招聘标准等
力资源部高层理职部门理起讨确定方面具体目标衡量指标制定执行计划保证目标实现支持部门外考核时利润部门业绩间接反映客户满意度项指标（非利润部门言客户利润部门）奖励挂钩
总非利润部门KPI考评量化关键制定者否真正理解岗位具体工作否够合情合理似笼统工作转化成计算公式
第三节 力资源咨询效果研究
——新华信理咨询市公司业绩相关性研究系列报告三
力资源咨询咨询业刚进入中国时未受企业太关注企业部理问题会涉着国企业身理水求越越高企业越越重视关问题力资源意识逐渐数企业高层接受2000年开始场规模力资源运动开始理咨询市场关力资源咨询需求急速增加
力资源理企业基础企业长期稳定发展必条件处行业相落位置企业改善力资源理现状意味着什呢？力资源理咨询企业业绩提升作呢？
新华信研究发现：力资源咨询改善处行业游企业处境具非常明显效果原处行业中游企业塑造成行业游企业效果明显
数分析方法
关力资源咨询数包括参组数咨询组数中参组数401家没做咨询市公司企业群应数咨询组数包括79家1998年2001年间做力资源咨询期间实施企业数分财务数咨询状况数财务数总资产收益率净资产收益率营业务利润率行业排序情况
处行业前三分定义游企业处行业中间三分定义中游企业处行业三分定义游企业咨询状况数企业实施力资源咨询项目时间图66年实施力资源咨询建议占79家样例
图66 年实施力资源咨询方案占79家样例
分析方法采参全局动态分析法种方法静态动态两角度总资产收益率净资产收益率营业务利润率三财务指标分析力资源咨询市公司业绩间相关关系
数分析程
先做静态全局分析参组咨询组2001年游企业游企业情况图67图68示
百分
总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
图67 2001年游企业咨询组参组财务指标
百分
总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
图68 2001年游企业咨询组参组财务指标
图中出2001年咨询组游企业例明显参组游企业例高图67见总资产收益率净资产收益率营业务利润率三种财务指标分升例幅度88144101咨询组游企业例明显参组游企业例低图68见三种财务指标分降例幅度14818986见2001年咨询组企业群体表现明显优参组
面动态全局角度分析1999年2001年做力资源咨询企业群三项财务指标变化见图69图610
百分
百分
总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
图69 1999年2001年游企业做力资源咨询企业群三项财务指标变化
百分
总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
图610 1999年2001年游企业做力资源咨询企业群三项财务指标变化
图出咨询组企业2001年时游企业例企业1999年相没明显升高降趋势
图69见总资产收益率净资产收益率营业务利润率三种财务指标分相差0880咨询组企业2001年时游企业例明显1999年时例低图610见三种财务指标分降例幅度10310176
静态动态两方面分析发现力资源咨询改善处行业游企业处境非常显著效果游企业方面没特明显结果然静态分析咨询组明显参组动态角度1998年2001年四年间做力资源咨询企业中1999年游企业例2001年没明显差
结分析
三部分出样结：力资源咨询减少游企业例效果明显塑造更游企业效果明显
做力资源咨询企业中游企业例明显减少游企业例没明显改变原两方面：
企业相落变成落原领先变成行业领先企业身求样前者企业解决企业较突出问题走出困境者企业面仅仅部问题更面原行业中领先企业果企业力资源方面者少数方面提高难超基础行业领先企业
力资源成行业领先企业必条件非充分条件力资源咨询身塑造游企业企业成长游企业奠定良基础第四节 力资源理般方法
图611描绘中国企业员工价值生命周期图中见般情况潜力员工加入企业两年够企业产生明显附加价值
图611 员工价值生命周期
图612展示中国企业危机周期理职位理级企业配置划分四象限
图612 中国企业危机周期
图613描绘力资源理流程标准力资源理流程招聘岗位理流程培训理流程考评理流程薪酬理流程四块组成
图613 力资源理流程
图614出绩效理体系整体架构分绩效理体系绩效理支持体系
图614 绩效理体系整体架构
图615描述战略绩效理概念模型战略高度绩效理分解制定计划绩效实施绩效考核奖励性奖赏四步骤
图615 战略绩效理概念模型
图616描述绩效理实施模型
图616 绩效理实施模型
图617分解绩效理基程四步骤十环节
图617 绩效理基程
图618纳绩效理体系建立基原
图618 绩效理体系建立基原
图619阐述企业阶段绩效评估侧重点
图619 企业阶段绩效评估侧重点
图620估算绩效评估力资源理途作
图620 绩效评估力资源理作点
图621描述绩效评估矩阵
图621 绩效评估矩阵
图622展示绩效理指标体系分解思路
图622 绩效理指标体系分解思路
图623描述绩效理指标体系分解流程
图623 绩效理指标体系分解流程
图624提出合理科学KPI应具备八特点
图624 合理KPI应具备八特点
图625纳KPI制订三原
图625 制定KPI原
图626KPI指标体系划分四种类型四纬度
图626 KPI指标体系类型纬度划分
图627描述KPI体系建立步骤步骤具体求
图627 KPI体系建立步骤
图628介绍员工激励模型
图628 员工激励模型
图629描述薪酬体系二维度图
图629 薪酬体系二维度图
图630展示职业发展规划三核心容
图630 职业发展规划核心容
图631描绘员工职业发展三阶段
图631 员工职业发展三阶段
第七章 市场营销
第节 造中国宾利
——麒麟汽车公司优化营销战略咨询案例
背景陈述
作世界顶极汽车品牌劳斯莱斯誉车轮宫殿胞兄弟宾利享生台车顶级美名2002年6月北京车展着位神秘富翁888万天价买辆宾利中国老百姓认识位汽车王国里贵族宾利贵里呢？般豪华车必备特色外世界辆宾利车单生产纯手工制作想想吧辆跑车底盘螺丝钉全部精制手工创造奇迹时创造天文数字般售价
纯手工生产汽车宾利老家英国中国江南座镇里样办篇案例中涉正样家汽车企业生产车间里听机器轰鸣声工业动化设备谓生产线完全流线工锤斧扳拧仅拧出辆飞驰汽车竟拧出业产量第销量第增长速度第等连串荣誉非亲眼见简直难置信
表达家汽车生产厂商敬意未发展美祝福妨起中国吉祥名字——麒麟汽车工业限公司
企业理顾问成救命医生麒麟汽车企业效益正发展趋势正猛时候找咨询公司充量咨询成保健品病治病病强身企业抱着防微杜渐心态理咨询公司拉起手开始俗话说开始等成功半事实证明句话
麒麟汽车成立业产量销量均掉头背景麒麟汽车产品销量增长40倍销售额增长50倍短短年时间麒麟员工员数量连翻三番均产值区区数十万元直逼二百万元关麒麟汽车领导层关注硬币面：
产品销量销售额幅增长公司市场营销理必然产生新求员间协调理工作加组织结构理方式没变革确保快速增长时做稳步发展？
问题诊断
顾问团队进入企业第项工作总结麒麟公司成功验终纳六核心优势：
1 面市场企业反应速度行动速度变革速度决定企业生死高速麒麟赢市场关键素总部决策权放线员工手中减少中间层审批手续研发部售反馈回质量问题改进快产品更新速度快维修部服务速度快
2 客户导落实处麒麟公司采取订单生产制满足户性化需求户第售服务体系保证做维修时间灵活配件位迅速索赔方式机动索赔处理情味等细
3 高素质员工企业核心竞争力麒麟公司中高层领导均年龄仅30岁立年年轻队伍理着快速成长企业正门户外企业中高层领导普遍基层生俱实干精神保证麒麟公司突出执行力
4 等档次价格等价格性产品策略麒麟汽车销售制胜秘诀力求招招制胜步步领先举例言麒麟公司某款汽车市竞争手晚年时间市场销量远远超手稳居该车型销量排行榜榜首数月
5 优势品牌户产生极拉动力良口碑旦建立起意味着销售台阶销售员品牌产品良性循环幸福生活
6 单生产现款结算麒麟公司良性运行机制核心图71描述麒麟汽车生产销售流程单生产库存成降低现款提货保证充足现金流时种营模式限度满足客户性化需求国产宾利梦
7
8
图71 麒麟汽车生产销售流程图
总结机制员工麒麟汽车前期发展取成功关键营销理咨询项目中顾问团队工作充分保留优良传统基础协助麒麟公司完善现理制度规范灵活似矛盾体企业否妥善处理矛盾某角度讲决定企业未
图72 麒麟公司营销体系四问题
麒麟公司营销现状问题集中四方面：销售员理关销商理关信息沟通反馈关营销战略关四者正形成图72关系述
a) 销售业务员理相关问题
销售市场谁拥金牌销售员谁拥广泛客户资源企业建立销售体系时培育保留吸引优秀销售员未发展关键麒麟公司总部赋予前端销售员较销售决策权力固然利提高决策速度缺乏相应控制措施旦销售员离开会麒麟公司销售产生较负面作麒麟公司现行销售员理体制销售员激励方式高薪遇整行业具明显竞争力高薪外麒麟公司缺乏效激励方式结果导致销售员普遍缺乏企业属感
正总部前端销售理力处相弱势导致麒麟公司违反价格政策行窜货行处理措施力度位销售员卖麒麟汽车外少精力放区域市场调查研究导致应线员提供总部前线购买力状况竞争手情报区域销售特点模式等信息反馈匮乏头进步降低总部前端销售理力
方面公司销售员理显粗放确定某销售员第二年务额例：目前麒麟公司业务员销售务额级双方沟通协商确定里素明显缺乏定量统计数支持实区域汽车饱量区域市场购买力竞争手投入状况汽车政策客户更新换代计划等等影响某区域年销售务关键素目前做法危机重重：完成务额销售员级吃兜着走旦提前完成务避免年务量销售员肯积极销售图73显示麒麟公司销售员销售时间变化状况
图73 麒麟公司销售员销售状况
外麒麟公司目前采取直销制销代理制行销售方式种双轨制销售模式麒麟公司产汽车型号较产品面较宽现实决定公司销售员销商间存着利益突种矛盾体现客户争取销商返利少销售台数挂钩麒麟公司销售员客户价格谈判力更胜销商筹销商愿意掌握客户信息麒麟公司销售员享效协调二者间理麒麟公司必须面问题
销售员理问题顾问团队发现麒麟公司高速成长员工高薪掩盖许理问题公司应该员关系逐步制度体系转变实现治理模式制度理模式转变
第二销商理相关问题
顾问团队通进行消费者市场调查发现未汽车销售模式分销渠道消费者购买方式消费者倾销商处购买厂家直接购买选择厂家购买原消费者认更便宜价格者厂家更信价格致前提销商服务位消费者愿意销商处购买然果消费者厂家直接购买会极增加麒麟公司总部工作量年麒麟公司销售数例厂家销售员处购买例降极消费者普遍销商门购买
麒麟公司正处直销销转型程中目前公司采取总销制销售模式种销售模式特点：省区设立级总销市县级城市设立二级销机构余营该公司产品企业般销商级销商通批发完成销售务获较利润二级销商级销商处提货类推麒麟公司三层次销商实行销政策级销商进行理
总销制模式优点：级销商实际充理辖区域销商工作降低麒麟公司理工作量级销商完成销售务会进行深层次市场开发工作诸广告促销等市场状况较解掌握定客户关系网络优势充分利种强级销商弱总部模式正弥补麒麟公司理力限法效顾终端现状
种销模式缺点明显：销售路线加长会信息失真传递速度减慢时中间端利润获取会导致终端产品价格高麒麟公司身利润降低级销商通批发够完成务获较高利润率利终端市场开拓企业终端销商理控制力较弱终端市场容易失控企业销商政策般难真正落实终端销商时终端销商扶持力较弱利调动终端销商积极性着级销商实力强掌握区销售网络容易麒麟公司利益产生威胁造成客欺状况
销商销售灵活性时候等铆钉钉客户潜需求成实际需求报麒麟总部样产生部分虚拟定单旦样虚拟法实现会麒麟公司带极库存压力图74示
图74 麒麟公司购车流程图
公司角度缺乏销商库存车效销售支持缺乏销商完整系统理促销培训信息等制度虚拟订单产生库存部分会积压销商手车旦销商里非质量问题目前麒麟公司做法退回谁否认销商A处积压销商B正缺货情况时发生呢？时果麒麟公司够中调配岂皆欢喜？
现情况：公司想解决销商问题根知道销商问题解决问题时半双方时沟通时甚连记录没销商促销想做麒麟汽车广告牌时需通电话公司协商费承担例麒麟方面没具体规定供查询
销商理环节问题顾问团队建议采取渠道整合办法麒麟公司应该建立销商网络制度化理体系销商关系应快销售代理式合作伙伴式转变建立麒麟公司——级销商——二级销商——终端销商四位体销商体系
第三信息沟通反馈相关问题
信息沟通已成制约麒麟公司更层楼瓶颈企业部横沟通企业销商特约服务站间沟通畅导致员工满负荷工作效率降低没相准确市场销售预测法提前采购提供效信息支持产品更新速度快技术部门未时更新配置技术参数等技术信息技术通报培训形式传递售服务部特约服务站相关部门造成服务质量降低配件供应终端客户信息收集制度够完善公司法客户实行统理致客户信息法效利……
销售员销商市场计划部生产部门间信息效享导致量合交货期延迟厂成品车库存增单销商销售员需订单计划员进行反复沟通沟通方式电话订单性交货时性系线间数字显示：方面麒麟公司半合期交货造成户极满方面法核实订单真实性造成公司库存增高时竟达百余辆见图75
图75 麒麟公司订车沟通信息流程
顾问团队认麒麟公司现信息沟通方式正阻碍公司发展营销体系信息化建设刻容缓
第四营销战略相关问题
麒麟公司特点部门律设副职扁化理方式极加快处理问题速度初期取成功决胜素着公司进步发展工作复杂程度加信息处理量加员力求然水涨船高提员理信息传递诸问题质说实麒麟公司营销战略营销组织结构设计中问题
公司部销售部售服务部两相互独立部门两部门间协调沟通变成外部沟通两者合益彼间信息传递益理销商服务站沟通外售服务部名称实际状况行售服务职实际服务意识应该贯穿定单提车全程仅仅末端应该售服务部职前延伸确保售前售中售全线体服务名称相应改客户服务部
方面线员没意识系统提供手资料方面公司市场研究部门区区数中竟基层中基层中中国广阔域市场产品需求着极差区域市场差异化性化满足力汽车企业决胜关键法提供快速准确市场预测信息部没形成相应预测机制显然法满足单生产现款结算种营方式求麒麟公司单制造难度必然加
营销战略方面诊断咨询组出结：麒麟公司未应该确定提高客户忠诚度满意度优势明确高效组织架构确保产品规模销售通增强身调研力区消费特点开发销售适合区域市场汽车产品
问题分析
纳起顾问团队发现麒麟公司现存潜26问题果问题企业发展程中出现问题（简称程）企业固问题（简称固）制度关问题（简称制度）执行关问题（简称执行）四纬度进行划分26问题纳进四象限中见图76
图76 麒麟公司营销问题分布图
图中顾问团队发现麒麟公司问题集中发展区域说明企业前进步伐快理改进速度调整修订完善重建制度流程适应新企业形势务急摆麒麟公司面前赖员工责心活力型企业兼具责心规范理双重优点健康型企业转型难题见图77
图77 四种企业类型转化关系
顾问团队已初步完成麒麟公司营销系统诊断分析工作通第阶段调查顾问团队麒麟公司未成功诀总结：快速准确市场反应组织资源进行精益生产实现规模销售进步明确构建麒麟公司快速成长长远发展三核心体系：快速准确市场研究产品开发体系精益生产体系规模销售体系果快速开发体系精益生产体系喻成公司三角锥体两基础底端规模销售体系保证椎体生长力量源泉未年中国汽车行业竞争焦点集聚销售服务资源争夺麒麟公司应充分利现品牌优势产品销售优势快抢占培育社会销商资源造支具强市场开发力销售服务网络体系
解决道
数月里顾问团队精力放制定针述问题逐项解决方案成果系列新制度新策略新流程出台实施挑选前文较突出十点问题简提出相应解决办法
问题：公司市场研究力薄弱
解决点：关键第手资料应线员提供信息频率信息容少质量坏绩效考评挂钩建立明确奖惩制度
问题二：销商虚假订单延迟提车造成厂库存增
解决点：建立销商网订单填报系统加强订单理延迟提车销商实施惩罚明确厂交货期延迟交货现象应相应赔偿措施
问题三：销商麒麟公司间信息享程度低
解决点：制订切实行信息沟通机制特约销商纳入麒麟信息网络系统明确规定信息沟通形式频率实施相应奖罚措施
问题四：销售员公司缺乏属感容易行企业挖走
解决点：采物质激励外激励方式建立良培训体系制订员工职业发展规划帮助销售员满足实现需求
问题五：销售员客户资源渠道资源控制工作变动会造成公司资源丧失销售网络失效
解决点：变转销商网络通扶持控制销商销商成麒麟公司品牌延伸体销售员销售功转理功
问题六：销售务制订素太意性强利调动销售员积极性
解决点：年销售额结合区域汽车保量市场购买力竞争手投入状况车市政策影响客户更新换代计划等素定量统计制订销售务定性估计作辅助手段
问题七：销售员销商时户报价争取订单销售员特约销商利益突种矛盾体现客户争取目前解决办法关系协调
解决点：麒麟公司销售员功重新定位功体现渠道网络建设市场推广理销商价格规范市场信息搜集客户订单销售员起协助销商争取职
问题八：目前客户信息收集分析效率低已资料没明确相关部门理责部门权限
解决点：着方输入专整理易统计便查询设计原开发客户信息理软件设置权限时客户信息收集理利水业绩挂钩
问题九：销售员外服员垂直发展横发展空间
解决点：设立般销售员区理区理三层销售组织结构允许条件销售员外服员建特许销商特许服务站方发展时建立适销售员外服员转岗制度
问题十：户档案理法提供动服务
解决点：相关部门合作收集完善户信息建立完备实户档案制定相应理办法指派专维护利户档案中信息定期户进行诸电话回访等动服务
回顾整项目会发现实企业营销咨询项目说底会回老问题：营销战略否正确营销部门组织结构否合理营销模式流程否畅营销队伍绩效考评否真正效等等谁否认恰恰陈词滥调解决者实施力导致企业销售额利润出呢？
顾问团队麒麟公司制定新制度新方案新流程推行站造生产线两旁工锤斧似敲更卖力泡销售线销售员销商更干劲宾利车中国造江南镇久否美梦成真？
第二节 关注营销总裁
——解读新华信2002年度中国市公司营销状况报告
企业理问题说底问题营销环节更真勇士敢直面惨淡生真营销战士敢终端市场竞争手展开智慧实力拼杀企业成败取决营销力强弱正处草创期中国企业言企业营销力掌握营销军背掌股间程度营销总裁性格决定支队伍风格感性超越理性特殊带
2002年新华信理咨询研究中心做关中国市公司营销状况调查研究市场调查领域普通课题市面够找关中国公司营销状况报告胜枚举关注点切入角度差异林林总总名目繁报告中装满奥妙价值然垃圾
区般报告研究方法数源陈述结序写法先痛快结亮出真组眼前亮（然会心里惊）结：
中国市公司中——
1 营销总裁背景业绩影响企业营销组织结构业绩影响
2 部提拔营销总裁企业业绩明显外聘营销总裁企业
3 营销总裁拥MBA学历企业业绩略非MBA学历企业
4 营销总裁部提拔情况营销总裁MBA企业业绩略营销总裁非MBA企业业绩
5 营销总裁黄金职年限四年
6 营销总裁否部提拔否MBA两方面进行否部提拔业绩影响否MBA业绩影响
7 市场销售部门否分立企业收益率没影响
（里营销总裁负责营销高员总理者副总理统称）
研究范围数源
报告研究范围2002年6月30日前市市公司研究数包括两方面：市公司业绩数市公司营销状况数前者包括市公司2002年中期净资产收益率净资产数（加权计算）者包括员背景方面组织结构方面数营销状况部分数通电话访谈方式获访谈象市公司董事会秘书相关部门员外研究组通市公司网站市公司公告年报等渠道收集相关数
量降低数误差性研究组剔少量异常数筛选终确定分析市公司数658家658家企业行业分布情况见表71
表71 分析市公司行业分布情况
行业
数量
行业
数量
行业
数量
农业
19
纺织服装
39
交通运输设备制造
39
采掘
9
电子
25
电器机械
28
食品
39
非金属
29
仪器仪表制造
9
橡塑
11
黑色金属
24
医药生物制品
48
造纸
19
色金属
16
信息技术
46
石化
12
金属制品
9
房产
22
化工
67
普通机械制造
25
社会服务
13
化纤
14
专设备制造
35
综合类
61
研究象研究方法
研究组通计算企业群体净资产收益率加权均值分析企业群体差异举例言企业群体N家企业企业净资产收益率分ROE1ROE2……ROEn企业净资产分NC1NC2……NCn企业群体净资产收益率加权均值（ROEW）计算公式：
中ROEW该企业群体业绩特征作衡量企业群体业绩标准通企业群体ROEW研究组分析营销员背景组织结构企业业绩影响
研究结
第部提拔营销总裁更利市公司
658份数中收集435份分析营销总裁否部提拔企业业绩关系图77出435家市公司中362家市公司营销总裁部提拔约占总数8373家市公司营销总裁外部聘入约占总数17表明目前国市公司倾公司部提拔营销总裁
图77 营销源分布
73位空降营销总裁分布国东部区海区华东区空降数量接四成中广东海甚行业分布医药生物制品食品饮料纺织服装三行业占空降营销总裁数量头三甲点似三行业年竞争已进入白热化阶段事实互果
研究组根营销总裁血统问题（部提拔外部聘入）435家市公司划分两企业群体结果发现：营销总裁部提拔市公司2002年中期加权均净资产收益率314营销总裁外部聘入市公司2002年中期加权均净资产收益率131前者者高183高出部分约者14倍见图78见营销总裁属部提拔市公司业绩明显优营销总裁属外部聘入市公司
图78 营销源导致企业业绩情况
两方面分析原：
战略层面言年磨练部提拔营销总裁行业熟悉程度捕捉该行业瞬息万变市场信息力企业部特点理解优外部聘入营销总裁样前者制定公司营销战略时更加切合公司行业实际情况出现高出公司实际承受力现象制定出营销策略更效适应市场需求
操作层面言位营销总裁够部提拔意味着公司部拥较事关系甚全国良营销关系网中国企业言良关系会营销路走更加通畅事优势起刚外部聘入营销总裁达指令属执行起更效率事司更容易予支持甚更容易获政府配合方面信息渠道稳定广泛够获市场信息相更加充分进行营销理裨益
第二营销总裁MBA出身市公司业绩略
研究组收集421家市公司效数分析营销总裁否MBA企业业绩相关性：
图79出421家市公司中332家市公司营销总裁没MBA学历约占总数7989家市公司营销总裁拥MBA学历约占总数21样例显示中国企业家MBA队伍已相壮访谈中发现少入行年高员继续攻读MBA学位久市公司高员MBA例幅度升
图79 营销否MBA数量
89位具MBA学位营销总裁分布东部海区中海区次广东江苏北京排名第六海南新疆云南市公司数中没具备MBA学位营销总裁
行业分布信息技术行业营销总裁拥MBA学位数专设备制造业医药生物制品业数量较造纸印刷业食品饮料业金属制品业数量较少社会服务业中没营销总裁拥MBA学位
研究组根营销总裁出身问题（否MBA）象企业划分两企业群体两企业群体分析出：营销总裁MBA市公司2002年中期加权均净资产收益率307营销总裁非MBA市公司2002年中期加权均净资产收益率279前者者仅高出028高出部分约相者10见图710见营销总裁MBA市公司业绩略营销总裁非MBA市公司
图710 营销否MBA企业业绩
营销总裁否MBA市公司业绩效果甚微重原：目前MBA教育中国处市场发展阶段完全合拍国现行MBA教育正处逐步发展成熟完善阶段现教授提供西方理理念方法套东西未必适合中国特色社会义市场济MBA课堂讲理理念模式移植国企业水土服现象难免
第三营销总裁部提拔MBA市公司业绩
两部分研究研究组推进步考察两点：
1 外部聘入营销总裁否拥MBA学历企业业绩相关性
2 部提拔营销总裁否拥MBA学历企业业绩相关性
统计67家外部聘请营销总裁市公司中22家营销总裁MBA2002年中期加权均净资产收益率22745家营销总裁MBA2002年中期加权均净资产收益率087
343家部提拔营销总裁市公司中64家营销总裁MBA2002年中期加权均净资产收益率316279家营销总裁MBA2002年中期加权均净资产收益率307
果取圆半径市公司2002年中期加权均净资产收益率研究组分析四种情况时图711
图711 否部提拔否MBA交叉分析
图711表明：营销总裁部提拔MBA市公司群体均业绩相营销总裁外部聘入非MBA市公司群体均业绩相差前者者高229高出部分约者263倍正前两部分分析出结：营销总裁属部提拔市公司营销总裁属外部聘入市公司相业绩明显营销总裁MBA市公司业绩略营销总裁非MBA市公司两种效果影响导致营销总裁部提拔MBA市公司相营销总裁外部聘入非MBA市公司言业绩明显层面证明两结
次营销总裁属外部聘入市公司中营销总裁MBA市公司营销总裁非MBA市公司相业绩明显前者者高140高出部分约者161倍市公司言营销总裁部提拔情况营销总裁企业部情况解选择MBA高职明显选MBAMBA毕竟MBA嘛样解企业情况非MBA说优势明显
外营销总裁属部提拔市公司中营销总裁MBA市公司业绩略营销总裁非MBA市公司前者者高009高出部分约占者293前两部分分析中发现营销总裁否部提拔公司业绩影响营销总裁否MBA公司业绩影响点里印证
第四营销总裁黄金职年限四年
658家终分析市公司中415家企业提供明确营销总裁职年限数研究组进步415家企业营销总裁职年限划分成7企业群体见表72
表72 职年限分析企业群体分类
职年限
样量
1年
71
2年
89
3年
62
4年
33
5年
49
6～9年
47
10年
64
通计算企业群体净资产收益率加权均值研究组出出意料结：前4年中市公司业绩着营销总裁职年限增长断攀升职超4年市公司业绩开始滑职期限达者超10年公司业绩更低图712示：
爱四怕十难道营销总裁价值生命周期？什营销总裁职年限太长反会影响公司业绩呢？什第四年成公司业绩分水岭呢？结合国市场环境企业微观理层面进行分析中奥秘见斑
年限业绩趋势线出职年市公司整体表现差加权净资产收益率119结果原两方面分析：方面部分市公司前领导营善导致高层换刚顶做出明显业绩导致企业群体表现较差方面营销总裁身出发时间长新职位认识位决策者理法驾轻熟公司业绩理想情理中时营销总裁青苹果涩着呢
营销总裁职年限二三年企业群业绩呈现出稳步升态势恰说明：营销总裁正逐步适应新环境市场形势认识逐步清晰表现出业绩断涨种扬态势发展营销总裁职4年时达顶峰营销工作已游刃余企业业绩然呈现出强势头苹果熟
职五年企业群体言面激烈市场竞争唯创新企业制胜永恒变规企业年变革创新举历四年风吹雨已成昨日黄花变成企业天墨守成规知觉中成创新象面数年辛勤耕耘硕果累累营销系统营销总裁少会产生怀疑加企业业绩表现已俗创新高边际效益已递减……第五年意识变成营销总裁喘口气歇歇脚渡年歇麻烦业绩断滑固验定财富时候更遏制企业发展枷锁
第五市公司营销组织结构关紧
般言营销部门包括市场销售两部分二者致分工：市场部门营字销售部门做销字实际出发营销部门研究里涉非控股公司次调查507家非控股公司中营销部门设立分三种情况：
1 市场部销售部分设部门职划分较明晰
2 市场部销售部合二时负责做市场开拓销售
3 设立销售部公司没明确负责市场工作部门
507家非控股公司中471家企业明确营销结构数三种企业群体样数量见表73
表73 营销部门设置情况企业群体样量
营销部门设置情况
样量
合
136
分开
207
销售
128
市场销售职责划分相明晰市公司言市场部销售部分开设立华东区两部门分立企业数量中海区数量广西贵州山西云南等较少行业化工业食品饮料行业医药生物制品业中分立数量较农业社会服务业市公司分立数量较少
通分计算三种组织结构企业群体净资产收益率加权均值研究组发现：营销部门组织结构设置公司业绩影响甚微图713示：
图713 营销结构公司业绩较
绝值营销部门合公司分营销分立销售部公司高012013百分点营销分立公司销售部公司仅相差001百分点便相值营销合公司营销分立销售部公司高45营销分立销售部公司低约035三者间差距始终明显
然营销部门分合公司业绩影响明显营销部门合公司业绩会分开销售部公司略胜筹原：合二形式会更利彼间信息交流运作配合更容易调查中解信息造成营销部门设置业绩关系根原许市公司市场部门销售部门职理解角色定位清晰搞清楚二者底区公司索性眉毛胡子抓方便稳妥种情况研究组出营销部门设置业绩明显相关性结果奇怪
写结外
目前中国市场秩序未完全规范时国市公司取骄业绩选择合适营销总裁似设计套完善营销组织结构更重吸引留住高素质企业必须保证灵活部机制方面企业高呼着市场规范方面企业身实际行动客观阻碍着规范进程市场情企业奈
处转型期中国企业决胜营销站营销巅啊
[文结部分数图表节选新华信2002年度中国市公司市场营销状况调查]
第三节 市场营销咨询效果研究
——新华信理咨询市公司业绩相关性研究系列报告四
市场营销中国企业关注较早问题中国市场卖方市场进入买方市场营销问题变成关系企业生存基问题市场营销企业说生存方面做企业摆脱生存危机市场营销咨询企业市场营销力提升带作？进企业整体业绩产生贡献呢？
新华信研究发现：市场营销咨询改善原处行业游企业处境非常明显效果
数源分析方法
市场营销咨询数包括参组数咨询组数中参组数401家没做咨询市公司企业群应数咨询组数包括63家1998年2001年间做市场营销咨询期间实施企业数分财务数咨询状况数财务数总资产收益率净资产收益率营业务利润率行业排序情况处行业前三分定义游企业处行业中间三分定义中游企业处行业三分定义游企业咨询状况数企业实施市场营销咨询建议时间图714年实施市场营销咨询建议占63家样例
图714 年实施市场营销咨询方案占63家样例
分析方法采参动态全局分析法种方法静态动态两角度总资产收益率净资产收益率营业务利润率三财务指标分析市场营销咨询市公司业绩间相关关系
数分析程
先做静态全局分析参组咨询组2001年游企业游企业情况图715图716示
总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
图715 2001年游企业咨询组参组财务指标
百分
总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
图715 2001年游企业咨询组参组财务指标
百分
总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
图716 2001年游企业咨询组参组财务指标
图出2001年咨询组游企业例明显参组游企业例高图715见总资产收益率净资产收益率营业务利润率三种财务指标分升例幅度45113125咨询组游企业例明显参组游企业例低许图716见三种财务指标分降例幅度262204123见2001年咨询组企业群体表现明显优参组
面动态全局角度分析1999年2001年做市场营销咨询企业群构成变化见图717图718
百分
总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
图717 1999年2001年游企业做市场营销咨询企业群三项财务指标变化
百分
总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
图718 1999年2001年游企业做市场营销咨询企业群三项财务指标变化
图出咨询组企业2001年时游企业例企业1999年时相没明显升高降趋势图717见总资产收益率净资产收益率营业务利润率三种财务指标2001年1999年差分486416咨询组企业2001年时游企业例明显1999年时例低三财务指标应游企业例1999年分降15915963
静态动态两方面分析发现市场营销咨询改善处行业游企业处境非常显著效果游企业效果明显然静态分析咨询组明显参组动态角度1999年游企业例2001年没明显差
结分析
文分析中出样结：市场营销咨询减少游企业例方面效果明显塑造更游企业方面效果明显
市场营销力提成企业摆脱生存危机次分析中表现非常突出咨询组企业中游企业例参组低20％左右动态分析2001年咨询组中游企业例1999年10％降幅度市场营销力提升身处行业落状态企业非常明显帮助营销咨询帮助市公司改善游处境效果显著
外发现市场营销咨询更原处中游企业成处行业游企业趋势明显静态分析中然三种财务指标出微弱正相关性动态分析中没明显趋势出现种情况原市场营销企业走成功充分条件企业重视市场营销方面力提升定企业成长行业领先者企业走成功特成行业领先者话求企业方面应长角度市场营销咨询身风险相理咨询公司求非常高咨询公司企业处行业非常深入解市场较位预期样提供咨询建议较前瞻性适应变化迅速市场
第四节 营销咨询工具模型
图719描述市场营销咨询总体思路
图719 市场营销咨询总体思路
图720说明营销战略公司整体竞争战略核心
图720 营销战略需公司整体竞争战略核心
图721描述营销体系模型
图721 营销体系模型
图722讲述市场占率增长率模型
图722 市场占率增长率模型
图723诠释客户成模型图中见企业核心业务应该客户分享程度成分享程度均较高业务
图723 客户成模型
图724展示销售结构分析模型通产品销售情况做横（产品相）（年份销售数量）剖析够更迅速发现市场认产品
图724 销售结构分析模型
图725描述库存分析模型
图725 库存分析模型
图726展示供应商选择模型
图726 供应商选择模型
图727描述产品生命周期模型
图727 产品生命周期模型
图728展示新业务拓展力模型
图728 新业务拓展力模型
图729展示市场营销战术模型
图729 市场营销战术模型
图730描述销售员激励绩效考评模型
图730 销售员激励绩效考评模型
图731出销售员薪酬模型
图731 销售员薪酬模型
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第节 酒香更香
——天脉公司绩效理体系咨询案例
背景陈述
谓老少边穷区总千百年埋藏秘密宝藏突然天商发现转眼间变成古香古色商业事某白酒企业红透半中国句广告词：品味历史438年仿佛喝瓶中酒百年琼浆438年历史
文细说样制酒企业酒原料采千尺引万丈高山雪域高原段天脉传奇成瓶酒前世生干脆天脉公司吧着出身加支优秀销售队伍充满异域风情酒白酒市场已牢牢占席位世纪事年天脉公司已进入稳步发展成熟期阶段早年创业精神已丧失半工厂门口石墙书写厂训开拓创新进取（初穷乡僻壤里够成功全仰仗着六字）年风吹雨早年鲜亮抢眼
天脉公司咨询需求明确：针企业绩效理现状制定出天脉公司完整绩效理体系帮助实施天脉公司方代表力资源部理位着硕士学历女职业理正出专业性知道什事做什事助外界力量做更咨询团队实际工作开展非常利真正实现程咨询谓程咨询项目进行中客户方够第速度采纳咨询组建议顾问团队协助企业推行理咨询公司客户非常境界达高度前提：双方完全信利磨合
项目诊断阶段咨询组认天脉公司力资源理工作处传统进出奖罚事理阶段相应制度规范明确天脉公司旗六家分公司负责区域市场营销工作公司总部负责命六家分公司手权力概放结果分公司薪酬体系绩效考评制度样天脉总公司分公司采取种松散财务理方式
提出问题
具体言天脉公司力资源理工作存问题：
1 力资源总体战略目标明确具体战略表述模糊缺乏战略实施方案员工清楚战略什关系制度更新速度慢甚80制度企业成立初成未变
2 总部职部门职部门分公司分公司营业部间权力划分关系明确总部职部门间职责划分粗放盲区重叠
3 薪酬标准模糊反映出职技岗位间员差员工目前薪酬缺乏外部吸引力企业流失严重
4 绩效考核形式化缺乏完善统考核体系赏罚明赏少罚部缺乏竞争机制淘汰机制结构法实现良性新陈代谢员工没危机意识口头强调竞争心害怕竞争
5 信息封闭沟通渠道畅基层员工够准确握层公司想法掌握错误信息缺少沟通流程员工惯理解处理跨部门工作沟通越级严重横沟通充分方面沟通足方面沟通协调冗余
6 数岗位没明确职业发展道路培训体系完整针基层员工基技培训入职培训高层员工奖励式培训（诸年选出名高公司送读EMBA）中间层培训出现断层
理流程力资源理分招聘培训考核薪酬四阶段企业需提供套完善适绩效理体系涉三流程般企业力资源部言员招聘工作第步相容易步真正难题岗位员工设计令满意薪酬遇绩效考核职业规划三部分构成企业绩效理体系顾问团队工作集中三体系构建改造
薪酬理体系
薪酬调整敏感问题反映处理利益组织利益关系问题天脉公司正处稳步发展重营销重理渡关键时期顾问团队认稳定重切工资逐步调整坚决避免震方式通步调频调整公司骨干员工薪酬水全国行业具备较强竞争力仅仅老少边穷区薪酬水
薪酬激励体系设计充分行业特色目前天脉公司现状相结合时公司产业处生命周期面风险程度企业文化薪酬组合核心素根岗位公司相贡献制定薪酬激励中固定部分浮动部分例结合绩效评估确定根绩效考核结果运浮动工资中体现员工激励
根天脉公司员背景较广源较差异性特点顾问团队天脉设计四种薪酬模式：
1 针总部高层分公司负责适合员采年薪制基年薪＋绩效年薪＋超额奖励构成基年薪月发放绩效年薪超额奖励根绩效考核情况计发
2 针职部门类岗位诸理营销研发等采岗位工资（固定＋浮动）＋基工资＋年终奖金中基工资基础工资+年功工资+资历工资
3 针车间生产员行政勤员等岗位采工时定额核心计量工资制计量工资＋基工资＋年终奖金构成
4 种专特精稀缺应采协议工资制根公司贡献珍贵程度薪酬少双方商量着决定具体薪酬结构基工资＋岗位工资＋年终工资构成
面具体阐述：
第种年薪制年薪制指年度单位根营者营成果确定年度收入薪酬制度国数公司高层普遍采取薪酬模式设立年薪制目三充分调动营者营积极性二建立种等激励约束机制引导营者公司长期利益奋斗目标三体现理素价值
年薪制标准年薪部分绩效年薪基年薪构成绩效年薪指根绩效考核情况计发标准年薪机动部分根天脉公司状况顾问团队绩效年薪占标准年薪例定28基年薪高层属公司营者基收入占标准年薪72月发放年薪制超额奖励部分高层超额完成责目标时获超额物质奖励总额（年终考核分100 – 100）×标准年薪
第二种岗位评价基础岗位工资制反映岗位公司业绩价值贡献中定例实行浮动绩效考核结果挂钩浮动例岗位性质分三类具体言科室干部级岗位工资固定部分浮动部分例55普通员工（包括销售员）岗位工资固定部分浮动部分例73销售销售理员岗位工资固定部分浮动部分例46
奖励薪酬员工超额贡献奖励包括年终效益奖金研发奖金年度优秀奖单项奖金年终奖指公司超额完成年度济指标前提员工超额贡献奖励研发奖金根研发中心项目考核办法进行考核发放奖金总额薪酬委员会讨决定年度优秀奖金部门属公司员工评选奖金获者报总裁审批
基础工资部分强调基薪酬稳定性延续性新员工新新办法政府发布企业低工资标准计算老员工老老办法原档案工资加定例补贴年功工资突出老员工重视尊重加强员工天脉公司忠诚度顾问团队天脉公司员工年功分5年期10年期两档三段采取计算方式资历工资突出知识重视尊重增强优秀吸引力专毕业生正教授级职称资历工资遇相差10倍余
岗位工资制确定顾问团队提出三套方案毕竟适合种薪酬模式员工天脉公司支柱力量必须找够广泛适应中间层方法保证力推行
方案：通海氏计点评分法岗位评价基础较充分体现岗位贡献价值岗位差异样较容易总公司职部门正副职属公司副职研发营销等关键岗位员工接受实施程中会基层员工产生较击遇较改革阻力根天脉公司现状目前基层员工奖金系数集中狭窄薪级范围方案建议基层员工薪酬分布二十职级范围原薪酬水致员工间会产生50元200元差距低职级员工薪酬绝值较低便幅差距容易低职级员工间产生矛盾薪酬改革形成较阻力
方案二：现行奖金系数基础奖金级数适岗位进行适调整强调属公司正职理研发销售员岗位贡献种方式现行薪酬体系衔接性较改革阻力未反映部门间需知识技区等理职级均赋予样岗位系数岗位价值岗位差异较体现方案二方案相较容易天脉公司低职级员工中推行中层理员激励作较
方案三：结合两方案长处代性强岗位进行适职级关键核心岗位体现出政策倾斜较细致岗位价值差异例保留方案中中层理岗位研发营销岗位职级评价客观反映岗位价值岗位差方案二基础代性强低职级岗位实行较范围关键岗位保持定激励力度时减低职级岗位间薪酬差降低方案实施时遇阻力维持低职级岗位薪酬水关键岗位薪酬水较方案低避免相邻职级间出现薪点落差
根三种方案进行薪资测算工资部分总增加幅度分251518见方案三结合方案二优点激励力度介两者间根顾问团队分析天脉公司力资源部终选择方案三事实证明推行非常利
第三种计量工资制基保持工时定额核心现行计量工资体系做定调整增加年功工资资历工资两部分突出技术骨干重视尊重规范年终奖金总额分配方法保证公司薪酬总额效控制外鉴天脉公司属某公司目前未实行计量制工资理员工采套工资体系突然推行两种薪酬结构该公司产生稳定素建议暂时保持薪酬体系独立性新薪酬体制天脉公司部门推行成功予改革
年终奖金计算分配某生产车间例：
该车间年终奖总额＝（该车间年度计量制工工资奖金总额－年度工资总额）×调节系数
该车间年终奖金总额车间年终奖金总额×
绩效考核体系
绩效考核体系战略目标出发绩效提升目天脉战略实施方案转变成操作衡量绩效考核框架种面客户股东员工综合理体系
体系设计体现公司发展战略营目标核心价值理念通绩效考核提高组织整体工作效终实现组织战略目标强调考核体系实效操作性追求精细化易执行基设计思路通员工进行合理评定进步激发员工工作积极性创造性提高工作效率员工基素质奖惩考核目理者充分解部门力资源状况针性提出改进措施提高部门工作效率
顾问团队协助天脉公司成立绩效考核组总裁担组长负责提出绩效考核总体求分副总裁副组长负责监督考核程负责处理考核中出现突发事件力资源部部长执行组长负责组织级理者岗位做绩效考核
般情形企业会存绩效障碍公司部门分支机构组织架构尚未整合部门职责明确时候整公司范围缺乏全面效预算体系导致绩效评估缺少参标准时候部门分支机构员工绩效理概念容措施法认时候找准具体障碍点症药保证调整绩效考核体系企业推行针面产生绩效障碍三种情况企业采取三种举措克服理业务流程建立供参全面预算体系加强层级绩效理培训建立种正式非正式沟通渠道等
天脉公司绩效考评体系推行力根原基层员工没明确认识年考评工作流形式员工实际薪酬增减始终挂钩次天脉公司动求助外界咨询力量见公司高层决心顾问团队设计考评体系前首务开展系列种形式培训顽固化员工够感觉次公司动真格
根天脉公司员工工作性质考核频率分成月度季度年度三种激发基层员工见图61
图61 天脉公司员工考核框架
根天脉公司岗位特点顾问团队关键业绩指标（Key Performance Indication简称KPI）评分标准分硬指标软指标两类前者量化指标者非量化指标非量化类软指标中分描述类报告类扣分类投诉满意度类完成率类五种量化KPI指标顾问团队建议目标完成率×100计算中：
目标完成率＝实际值目标值（目标求低某数收入）目标完成率＝目标值实际值（目标求高某数费）
非量化KPI软指标顾问团队根岗位区选择相应评估标准描述类软指标例员工分值分优良中差四等中等评价意味着员工项指标分值介6074间该项工作绩效基达常规求通常具列表现：偶疏漏时时间数量质量达规定工作标准偶客户投诉未公司造成较良影响新员工新转岗员工允许低绩效水存提高空间
应注意KPI指标分业绩指标力指标态度指标三容中工作业绩始终考评重点处发展阶段企业绩效评估侧重点存细微差异创业期衰退期企业工作力工作态度等重成长期成熟期更生期企业中工作力远胜工作态度表61说明企业发展阶段工作业绩态度力考核权重例
表61 企业阶段KPI评估容侧重
说明：述百分验数值指评估目实现程中项评估容贡献例
态度考评担负着业绩考评力考评桥梁作指某项工作认知程度付出努力程度工作态度工作力工作业绩转换媒介程度决定力业绩转化态度指标言根职级员工态度指标求区例理者态度包含否勇承担责公公正意识团队建设意识员工培养意识学意识五方面员工态度包含工作责心工作积极性团队意识学意识工作勤勉度五点求
保证考评评分标准致性需岗位考评分进行调整针部门测定该部门调整系数具体做法：
∑岗位考核分÷部门数部门均分
∑部门均分÷部门数量公司均分
公司均分÷部门均分部门调整系数
岗位初始分×部门调整系数岗位调整分终天脉公司全体员工进行较分
计算结果中部门年度业绩考核结果年终奖分配时年薪制员绩效年薪发放挂钩考核分数高100分时发放绩效年薪中超额奖励（年终考核分100–100）×标准年薪
月度考核结果直接决定该考核体系员工月工资数额：
销售岗位绩效工资发放例考核分数100余岗位部门考核成绩排序分布4等级考核等级月绩效工资发放例应非常优秀员工月绩效工资发放例120季度考核结果适相似考核等级季度月绩效工资发放例应年第季度绩效工资发放前年年度考核等级决定年度考核结果考核等级年终奖发放例员工职级调整等素挂钩图62表示优良中差四等员工奖金发放系数升迁例
图62 天脉公司员考核结果
绩效考核体系中申诉环节尤重员工果绩效评价满应种方式反映？谁反映？谁受理？解决？系列问题果员工满意说法整绩效体系企业法运作正前功弃功亏篑天脉公司申诉程序中员工果绩效考核结果重异议需五日力资源部书面形式提出力资源部十日申诉材料进行审核确公需交分领导复审仲裁组织重新评定力资源部逾期未处理员工直接分领导报申诉流程求份申诉员工提交终定案全程超二十天
员工职业发展体系
顾问团队问卷调查中天脉公司基层员工提出样组问题：谁？努力方什？路方？三问题背实际顾问团队希解员工否清晰客观认识员工否准确定位发展前景员工否找实现目标佳途径梳理天脉公司员工职业发展规划图63展示员工职业发展流程
图63 员工职业发展流程图
作项计划职业活动职业发展员工工作环境中断认识发展程
员工职业生涯职业力+职业兴趣+组织需求果三方面够方取致然理想结果兴趣力完全符合组织需求职业生涯状况达佳实际情况较复杂简单加法方程式系列加减法：
员工热情+组织需求员工力？
员工力+组织需求员工热情
员工力+员工热情组织需求
问题回答直接影响着第加法方程式结果直接影响着员工职业生涯规划
职业发展动态程强调员工级间互动员工言职业发展入职成历程核心容建立起职业发展序列明确职业发展路径进步找合适员工实现职业发展方式企业言员工发展企业发展机结合问题职业发展仅取决追求努力取决组织环境政策环境制度环境竞争环境等
图64 利职业锚判断员工力特征
利职业锚顾问团队效掌握员工力特征见图64
图示员工A领导力非常突出员工B力均衡优秀执行员通职业锚员工力作量化评估改变原员工力模糊定性评价时清晰解员工力发展目标间差距例员工A职业发展目标成某部门理通职位分解成职务目标力目标成果目标济目标四分项四分项求员工A具备较强领导力决策力沟通力财务分析力结合职业锚分析清晰判定A需财务分析力沟通力加强
职业发展涉力资源理全程效运绩效考评结果终达激励员工目顾问团队天脉公司员工分理营销生产技术通五序列根序列确定员工职业发展横路径变单通道发展通道发展中发展指职级晋升横发展包括轮岗换岗员工工作容扩保持岗位新鲜度例传统行政理级晋升机会毕竟限横发展员工提供更
项目成果
相类型咨询项目言力资源时成果较丰厚咨询项目顾问团队撤离时提交总部分公司二百职位绩效考评表业绩奖金发放理办法特四种薪酬理模式创新包括高层激励约束机制设计均极贴切解决天脉层级职工薪酬问题时顾问团队编制天脉公司绩效理制度岗位绩效考评手册员工职业发展手册梳理明确天脉公司力资源理流程举行项目中类培训三十余次
实践检验真理唯标准咨询项目顾问团队完成第阶段薪酬理体系设计新年值新旧交际天脉公司迅雷掩耳势全面执行新薪酬理办法调整75员工薪资稳中升25升幅明显仅5极员工薪资微幅调年春公司派万象更新新版天脉传奇开演
第二节 非利润部门绩效考核
长期非利润部门工作服务方式体现工作价值难企业效益直接衡量没效考核体系量化指标逢年节领导发点节费者年底双薪算草草事
业务部销售部产品部等利润部门员工签单数目合金额研发新产品等硬性指标算年终红包数目清二楚
结果言喻：相业务部销售部员工意气风发志意满终日利润部门服务支持部门员工容易产生消极情绪非利润部门身器官常会特留意身零件部位舒服会意识存
非利润部门企业缺零件部位协调企业法正常运转越越力资源业者企业领导开始高度重视考核利润部门业绩寻求效解决方案量化非利润部门软性工作呢？
般言企业非利润部门包括事部财务部市场部培训部采购部等支持部门企业根营业务非利润部门会变化支持部门绩效考核行解决方案：支持岗位单位定性软指标权重转化成量化硬指标时制定出浮动充裕空间激励该岗位员工
力资源部较典型支持部门力资源部例具体剖析非利润部门量化考核方法较规范中型企业说力资源部门般会设五岗位：力资源理薪酬福利专员考核专员招聘专员培训专员实解岗位具体工作容找出量化指标
首先力资源理考核指标针部门考察重点应该放工作程非工作成果原简单：成果实现体现专员身作帮助部门专员排工作中遇种问题保证整部门项务利完成
外保证日常工作够站公司战略高度绩效考核应该直接公司总绩效挂钩力资源理KPI分数70划入公司总业绩剩余30进行考核重点放部门业绩工作态度工作力三项软指标权重例均10见表62
表62 力资源部理KPI构成奖金激励额度
KPI
考核周期
考核标准
KPI说明
权重
计算方式
信息源
部门业绩
年
报告质量
软指标
10
优秀：10分
良：8分
般：6分
差：0分
直接级级理属三方联合评价取评价分数均值
1． 力资源年终总结报告
2． 次年力资源战略规划报告
3． 理制度结构设计报告
4． 培训工作报告
工作态度
年
积极细致亲原性
软指标
10
直接级级理属考核意见
工作
力
年
攻坚力协调力沟通力开拓力规划力领导力
软指标
10
三方评分标准项力分单项力均分加取均值
公司业绩
年
70
利润部门级理员
财务部出示公司年度整体业绩
奖金计算标准：
总分值达85分年终奖金月工资15倍高出普通年底双薪05倍职务升副总裁
总分值达7085分年终奖金月工资1倍普通年底双薪
总分值达6070分年终奖金月工资05倍直接级考虑部事调整命新力理
总分值低60分没奖金直接级考虑解聘
力资源理绩效考评制定难度较起力部职务KPI相容易专员挑摊工作更具体相言更衡量
薪酬福利专员考核指标例绩效硬指标表现：工资发放差错次数员工福利差错次数劳动合差错次数员档案理完整程度等通相应扣分例法量化工作转化成量化分值激励该岗位员工需薪酬福利专员制定软指标撰写员状况分析报告工作交软指标工作员工力较高求果通KPI量化做加权处理会员工感种正挑战更积极动完成外值注意该岗位员工考核周期应季度样时帮助纠正工作中足早争取软指标中争取加分薪酬福利专员KPI具体构成见表63
表63 力资源部薪酬福利专员KPI组成奖金激励额度
KPI
考核周期
考核标准
KPI说明
权重
计算方式
信息源
工资差错次数
季度
0
公司财务部力资源部理认定准
30
出现次差错减少10分
出现3次差错0
公司财务部力资源理提供帐目表单
员工福利差错次数
季度
<3次
公司力资源部理收集差错次数准
25
差错次数增加1次减少5分
差错次数达5次分数0
力资源部理工作记录
劳动合
季度
完整
力资源部理收集差错次数准
20
差错次数增加1次减少10分
差错次数达5次分数0
力资源部理工作记录
员档案理
季度
完整
部门理员抽查
10
抽查结果完整100分
出现1份扣5分
力资源部理工作记录
员状况分析报告
季度
建设性
软指标
15
软指标见表54
力资源部理
奖金计算标准：
总分值达85分年终奖金月工资15倍高出普通年底双薪05倍职务考虑升职
总分值达7085分年终奖金月工资1倍普通年底双薪
总分值达6070分年终奖金月工资05倍直接级应予警示教育
总分值低60分没奖金直接级考虑解聘
表64 薪资福利专员软指标评分表（力资源部理填写）
软指标评分项目——员状况分析报告
权重
分
加权分
报告交时性（季度3日前）
3
注：报告撰写十分优秀达高该岗位员工应水级理根情况予加分补该员工硬指标扣掉部分分数
员基状况流动情况统计（数字图表）
3
员情况分析
5
提出建设性意见
4
理力资源部职位根岗位具体工作容提炼出相应硬指标见表65
表65 力资源部职位KPI指标
职位
硬指标
软指标
招聘专员
1． 试期转正通数
2． 面试流程组织
3． 投递简历档案库
1．招聘定期总结报告
2．职位说明书修改时性
3．面试考题更新研发
考核专员
1． KPI考核组织
2． KPI考核流程设计
1．KPI模式修改建议报告
2．员配置合理性报告
培训专员
1． 培训计划书
2． 培训实施报告
3． 培训档案整理
1．培训制度制定完善
2．培训外部资源建立
非利润部门职工作支持支持岗位员工工作目标制定考核注意企业部部门间协调衔接
力资源部门说员工（部）求职者（外部）客户关键满意简言力资源部门公司影响体现招聘速度质量培训相关性效果力成相总成例公司员工生产效率员工离职率等方面时力资源部承担着建立公司持续发展需队伍职责制定培训评估招聘标准等
力资源部高层理职部门理起讨确定方面具体目标衡量指标制定执行计划保证目标实现支持部门外考核时利润部门业绩间接反映客户满意度项指标（非利润部门言客户利润部门）奖励挂钩
总非利润部门KPI考评量化关键制定者否真正理解岗位具体工作否够合情合理似笼统工作转化成计算公式
第三节 力资源咨询效果研究
——新华信理咨询市公司业绩相关性研究系列报告三
力资源咨询咨询业刚进入中国时未受企业太关注企业部理问题会涉着国企业身理水求越越高企业越越重视关问题力资源意识逐渐数企业高层接受2000年开始场规模力资源运动开始理咨询市场关力资源咨询需求急速增加
力资源理企业基础企业长期稳定发展必条件处行业相落位置企业改善力资源理现状意味着什呢？力资源理咨询企业业绩提升作呢？
新华信研究发现：力资源咨询改善处行业游企业处境具非常明显效果原处行业中游企业塑造成行业游企业效果明显
数分析方法
关力资源咨询数包括参组数咨询组数中参组数401家没做咨询市公司企业群应数咨询组数包括79家1998年2001年间做力资源咨询期间实施企业数分财务数咨询状况数财务数总资产收益率净资产收益率营业务利润率行业排序情况
处行业前三分定义游企业处行业中间三分定义中游企业处行业三分定义游企业咨询状况数企业实施力资源咨询项目时间图66年实施力资源咨询建议占79家样例
图66 年实施力资源咨询方案占79家样例
分析方法采参全局动态分析法种方法静态动态两角度总资产收益率净资产收益率营业务利润率三财务指标分析力资源咨询市公司业绩间相关关系
数分析程
先做静态全局分析参组咨询组2001年游企业游企业情况图67图68示
百分
总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
图67 2001年游企业咨询组参组财务指标
百分
总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
图68 2001年游企业咨询组参组财务指标
图中出2001年咨询组游企业例明显参组游企业例高图67见总资产收益率净资产收益率营业务利润率三种财务指标分升例幅度88144101咨询组游企业例明显参组游企业例低图68见三种财务指标分降例幅度14818986见2001年咨询组企业群体表现明显优参组
面动态全局角度分析1999年2001年做力资源咨询企业群三项财务指标变化见图69图610
百分
百分
总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
图69 1999年2001年游企业做力资源咨询企业群三项财务指标变化
百分
总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
图610 1999年2001年游企业做力资源咨询企业群三项财务指标变化
图出咨询组企业2001年时游企业例企业1999年相没明显升高降趋势
图69见总资产收益率净资产收益率营业务利润率三种财务指标分相差0880咨询组企业2001年时游企业例明显1999年时例低图610见三种财务指标分降例幅度10310176
静态动态两方面分析发现力资源咨询改善处行业游企业处境非常显著效果游企业方面没特明显结果然静态分析咨询组明显参组动态角度1998年2001年四年间做力资源咨询企业中1999年游企业例2001年没明显差
结分析
三部分出样结：力资源咨询减少游企业例效果明显塑造更游企业效果明显
做力资源咨询企业中游企业例明显减少游企业例没明显改变原两方面：
企业相落变成落原领先变成行业领先企业身求样前者企业解决企业较突出问题走出困境者企业面仅仅部问题更面原行业中领先企业果企业力资源方面者少数方面提高难超基础行业领先企业
力资源成行业领先企业必条件非充分条件力资源咨询身塑造游企业企业成长游企业奠定良基础第四节 力资源理般方法
图611描绘中国企业员工价值生命周期图中见般情况潜力员工加入企业两年够企业产生明显附加价值
图611 员工价值生命周期
图612展示中国企业危机周期理职位理级企业配置划分四象限
图612 中国企业危机周期
图613描绘力资源理流程标准力资源理流程招聘岗位理流程培训理流程考评理流程薪酬理流程四块组成
图613 力资源理流程
图614出绩效理体系整体架构分绩效理体系绩效理支持体系
图614 绩效理体系整体架构
图615描述战略绩效理概念模型战略高度绩效理分解制定计划绩效实施绩效考核奖励性奖赏四步骤
图615 战略绩效理概念模型
图616描述绩效理实施模型
图616 绩效理实施模型
图617分解绩效理基程四步骤十环节
图617 绩效理基程
图618纳绩效理体系建立基原
图618 绩效理体系建立基原
图619阐述企业阶段绩效评估侧重点
图619 企业阶段绩效评估侧重点
图620估算绩效评估力资源理途作
图620 绩效评估力资源理作点
图621描述绩效评估矩阵
图621 绩效评估矩阵
图622展示绩效理指标体系分解思路
图622 绩效理指标体系分解思路
图623描述绩效理指标体系分解流程
图623 绩效理指标体系分解流程
图624提出合理科学KPI应具备八特点
图624 合理KPI应具备八特点
图625纳KPI制订三原
图625 制定KPI原
图626KPI指标体系划分四种类型四纬度
图626 KPI指标体系类型纬度划分
图627描述KPI体系建立步骤步骤具体求
图627 KPI体系建立步骤
图628介绍员工激励模型
图628 员工激励模型
图629描述薪酬体系二维度图
图629 薪酬体系二维度图
图630展示职业发展规划三核心容
图630 职业发展规划核心容
图631描绘员工职业发展三阶段
图631 员工职业发展三阶段
第七章 市场营销
第节 造中国宾利
——麒麟汽车公司优化营销战略咨询案例
背景陈述
作世界顶极汽车品牌劳斯莱斯誉车轮宫殿胞兄弟宾利享生台车顶级美名2002年6月北京车展着位神秘富翁888万天价买辆宾利中国老百姓认识位汽车王国里贵族宾利贵里呢？般豪华车必备特色外世界辆宾利车单生产纯手工制作想想吧辆跑车底盘螺丝钉全部精制手工创造奇迹时创造天文数字般售价
纯手工生产汽车宾利老家英国中国江南座镇里样办篇案例中涉正样家汽车企业生产车间里听机器轰鸣声工业动化设备谓生产线完全流线工锤斧扳拧仅拧出辆飞驰汽车竟拧出业产量第销量第增长速度第等连串荣誉非亲眼见简直难置信
表达家汽车生产厂商敬意未发展美祝福妨起中国吉祥名字——麒麟汽车工业限公司
企业理顾问成救命医生麒麟汽车企业效益正发展趋势正猛时候找咨询公司充量咨询成保健品病治病病强身企业抱着防微杜渐心态理咨询公司拉起手开始俗话说开始等成功半事实证明句话
麒麟汽车成立业产量销量均掉头背景麒麟汽车产品销量增长40倍销售额增长50倍短短年时间麒麟员工员数量连翻三番均产值区区数十万元直逼二百万元关麒麟汽车领导层关注硬币面：
产品销量销售额幅增长公司市场营销理必然产生新求员间协调理工作加组织结构理方式没变革确保快速增长时做稳步发展？
问题诊断
顾问团队进入企业第项工作总结麒麟公司成功验终纳六核心优势：
1 面市场企业反应速度行动速度变革速度决定企业生死高速麒麟赢市场关键素总部决策权放线员工手中减少中间层审批手续研发部售反馈回质量问题改进快产品更新速度快维修部服务速度快
2 客户导落实处麒麟公司采取订单生产制满足户性化需求户第售服务体系保证做维修时间灵活配件位迅速索赔方式机动索赔处理情味等细
3 高素质员工企业核心竞争力麒麟公司中高层领导均年龄仅30岁立年年轻队伍理着快速成长企业正门户外企业中高层领导普遍基层生俱实干精神保证麒麟公司突出执行力
4 等档次价格等价格性产品策略麒麟汽车销售制胜秘诀力求招招制胜步步领先举例言麒麟公司某款汽车市竞争手晚年时间市场销量远远超手稳居该车型销量排行榜榜首数月
5 优势品牌户产生极拉动力良口碑旦建立起意味着销售台阶销售员品牌产品良性循环幸福生活
6 单生产现款结算麒麟公司良性运行机制核心图71描述麒麟汽车生产销售流程单生产库存成降低现款提货保证充足现金流时种营模式限度满足客户性化需求国产宾利梦
7
8
图71 麒麟汽车生产销售流程图
总结机制员工麒麟汽车前期发展取成功关键营销理咨询项目中顾问团队工作充分保留优良传统基础协助麒麟公司完善现理制度规范灵活似矛盾体企业否妥善处理矛盾某角度讲决定企业未
图72 麒麟公司营销体系四问题
麒麟公司营销现状问题集中四方面：销售员理关销商理关信息沟通反馈关营销战略关四者正形成图72关系述
a) 销售业务员理相关问题
销售市场谁拥金牌销售员谁拥广泛客户资源企业建立销售体系时培育保留吸引优秀销售员未发展关键麒麟公司总部赋予前端销售员较销售决策权力固然利提高决策速度缺乏相应控制措施旦销售员离开会麒麟公司销售产生较负面作麒麟公司现行销售员理体制销售员激励方式高薪遇整行业具明显竞争力高薪外麒麟公司缺乏效激励方式结果导致销售员普遍缺乏企业属感
正总部前端销售理力处相弱势导致麒麟公司违反价格政策行窜货行处理措施力度位销售员卖麒麟汽车外少精力放区域市场调查研究导致应线员提供总部前线购买力状况竞争手情报区域销售特点模式等信息反馈匮乏头进步降低总部前端销售理力
方面公司销售员理显粗放确定某销售员第二年务额例：目前麒麟公司业务员销售务额级双方沟通协商确定里素明显缺乏定量统计数支持实区域汽车饱量区域市场购买力竞争手投入状况汽车政策客户更新换代计划等等影响某区域年销售务关键素目前做法危机重重：完成务额销售员级吃兜着走旦提前完成务避免年务量销售员肯积极销售图73显示麒麟公司销售员销售时间变化状况
图73 麒麟公司销售员销售状况
外麒麟公司目前采取直销制销代理制行销售方式种双轨制销售模式麒麟公司产汽车型号较产品面较宽现实决定公司销售员销商间存着利益突种矛盾体现客户争取销商返利少销售台数挂钩麒麟公司销售员客户价格谈判力更胜销商筹销商愿意掌握客户信息麒麟公司销售员享效协调二者间理麒麟公司必须面问题
销售员理问题顾问团队发现麒麟公司高速成长员工高薪掩盖许理问题公司应该员关系逐步制度体系转变实现治理模式制度理模式转变
第二销商理相关问题
顾问团队通进行消费者市场调查发现未汽车销售模式分销渠道消费者购买方式消费者倾销商处购买厂家直接购买选择厂家购买原消费者认更便宜价格者厂家更信价格致前提销商服务位消费者愿意销商处购买然果消费者厂家直接购买会极增加麒麟公司总部工作量年麒麟公司销售数例厂家销售员处购买例降极消费者普遍销商门购买
麒麟公司正处直销销转型程中目前公司采取总销制销售模式种销售模式特点：省区设立级总销市县级城市设立二级销机构余营该公司产品企业般销商级销商通批发完成销售务获较利润二级销商级销商处提货类推麒麟公司三层次销商实行销政策级销商进行理
总销制模式优点：级销商实际充理辖区域销商工作降低麒麟公司理工作量级销商完成销售务会进行深层次市场开发工作诸广告促销等市场状况较解掌握定客户关系网络优势充分利种强级销商弱总部模式正弥补麒麟公司理力限法效顾终端现状
种销模式缺点明显：销售路线加长会信息失真传递速度减慢时中间端利润获取会导致终端产品价格高麒麟公司身利润降低级销商通批发够完成务获较高利润率利终端市场开拓企业终端销商理控制力较弱终端市场容易失控企业销商政策般难真正落实终端销商时终端销商扶持力较弱利调动终端销商积极性着级销商实力强掌握区销售网络容易麒麟公司利益产生威胁造成客欺状况
销商销售灵活性时候等铆钉钉客户潜需求成实际需求报麒麟总部样产生部分虚拟定单旦样虚拟法实现会麒麟公司带极库存压力图74示
图74 麒麟公司购车流程图
公司角度缺乏销商库存车效销售支持缺乏销商完整系统理促销培训信息等制度虚拟订单产生库存部分会积压销商手车旦销商里非质量问题目前麒麟公司做法退回谁否认销商A处积压销商B正缺货情况时发生呢？时果麒麟公司够中调配岂皆欢喜？
现情况：公司想解决销商问题根知道销商问题解决问题时半双方时沟通时甚连记录没销商促销想做麒麟汽车广告牌时需通电话公司协商费承担例麒麟方面没具体规定供查询
销商理环节问题顾问团队建议采取渠道整合办法麒麟公司应该建立销商网络制度化理体系销商关系应快销售代理式合作伙伴式转变建立麒麟公司——级销商——二级销商——终端销商四位体销商体系
第三信息沟通反馈相关问题
信息沟通已成制约麒麟公司更层楼瓶颈企业部横沟通企业销商特约服务站间沟通畅导致员工满负荷工作效率降低没相准确市场销售预测法提前采购提供效信息支持产品更新速度快技术部门未时更新配置技术参数等技术信息技术通报培训形式传递售服务部特约服务站相关部门造成服务质量降低配件供应终端客户信息收集制度够完善公司法客户实行统理致客户信息法效利……
销售员销商市场计划部生产部门间信息效享导致量合交货期延迟厂成品车库存增单销商销售员需订单计划员进行反复沟通沟通方式电话订单性交货时性系线间数字显示：方面麒麟公司半合期交货造成户极满方面法核实订单真实性造成公司库存增高时竟达百余辆见图75
图75 麒麟公司订车沟通信息流程
顾问团队认麒麟公司现信息沟通方式正阻碍公司发展营销体系信息化建设刻容缓
第四营销战略相关问题
麒麟公司特点部门律设副职扁化理方式极加快处理问题速度初期取成功决胜素着公司进步发展工作复杂程度加信息处理量加员力求然水涨船高提员理信息传递诸问题质说实麒麟公司营销战略营销组织结构设计中问题
公司部销售部售服务部两相互独立部门两部门间协调沟通变成外部沟通两者合益彼间信息传递益理销商服务站沟通外售服务部名称实际状况行售服务职实际服务意识应该贯穿定单提车全程仅仅末端应该售服务部职前延伸确保售前售中售全线体服务名称相应改客户服务部
方面线员没意识系统提供手资料方面公司市场研究部门区区数中竟基层中基层中中国广阔域市场产品需求着极差区域市场差异化性化满足力汽车企业决胜关键法提供快速准确市场预测信息部没形成相应预测机制显然法满足单生产现款结算种营方式求麒麟公司单制造难度必然加
营销战略方面诊断咨询组出结：麒麟公司未应该确定提高客户忠诚度满意度优势明确高效组织架构确保产品规模销售通增强身调研力区消费特点开发销售适合区域市场汽车产品
问题分析
纳起顾问团队发现麒麟公司现存潜26问题果问题企业发展程中出现问题（简称程）企业固问题（简称固）制度关问题（简称制度）执行关问题（简称执行）四纬度进行划分26问题纳进四象限中见图76
图76 麒麟公司营销问题分布图
图中顾问团队发现麒麟公司问题集中发展区域说明企业前进步伐快理改进速度调整修订完善重建制度流程适应新企业形势务急摆麒麟公司面前赖员工责心活力型企业兼具责心规范理双重优点健康型企业转型难题见图77
图77 四种企业类型转化关系
顾问团队已初步完成麒麟公司营销系统诊断分析工作通第阶段调查顾问团队麒麟公司未成功诀总结：快速准确市场反应组织资源进行精益生产实现规模销售进步明确构建麒麟公司快速成长长远发展三核心体系：快速准确市场研究产品开发体系精益生产体系规模销售体系果快速开发体系精益生产体系喻成公司三角锥体两基础底端规模销售体系保证椎体生长力量源泉未年中国汽车行业竞争焦点集聚销售服务资源争夺麒麟公司应充分利现品牌优势产品销售优势快抢占培育社会销商资源造支具强市场开发力销售服务网络体系
解决道
数月里顾问团队精力放制定针述问题逐项解决方案成果系列新制度新策略新流程出台实施挑选前文较突出十点问题简提出相应解决办法
问题：公司市场研究力薄弱
解决点：关键第手资料应线员提供信息频率信息容少质量坏绩效考评挂钩建立明确奖惩制度
问题二：销商虚假订单延迟提车造成厂库存增
解决点：建立销商网订单填报系统加强订单理延迟提车销商实施惩罚明确厂交货期延迟交货现象应相应赔偿措施
问题三：销商麒麟公司间信息享程度低
解决点：制订切实行信息沟通机制特约销商纳入麒麟信息网络系统明确规定信息沟通形式频率实施相应奖罚措施
问题四：销售员公司缺乏属感容易行企业挖走
解决点：采物质激励外激励方式建立良培训体系制订员工职业发展规划帮助销售员满足实现需求
问题五：销售员客户资源渠道资源控制工作变动会造成公司资源丧失销售网络失效
解决点：变转销商网络通扶持控制销商销商成麒麟公司品牌延伸体销售员销售功转理功
问题六：销售务制订素太意性强利调动销售员积极性
解决点：年销售额结合区域汽车保量市场购买力竞争手投入状况车市政策影响客户更新换代计划等素定量统计制订销售务定性估计作辅助手段
问题七：销售员销商时户报价争取订单销售员特约销商利益突种矛盾体现客户争取目前解决办法关系协调
解决点：麒麟公司销售员功重新定位功体现渠道网络建设市场推广理销商价格规范市场信息搜集客户订单销售员起协助销商争取职
问题八：目前客户信息收集分析效率低已资料没明确相关部门理责部门权限
解决点：着方输入专整理易统计便查询设计原开发客户信息理软件设置权限时客户信息收集理利水业绩挂钩
问题九：销售员外服员垂直发展横发展空间
解决点：设立般销售员区理区理三层销售组织结构允许条件销售员外服员建特许销商特许服务站方发展时建立适销售员外服员转岗制度
问题十：户档案理法提供动服务
解决点：相关部门合作收集完善户信息建立完备实户档案制定相应理办法指派专维护利户档案中信息定期户进行诸电话回访等动服务
回顾整项目会发现实企业营销咨询项目说底会回老问题：营销战略否正确营销部门组织结构否合理营销模式流程否畅营销队伍绩效考评否真正效等等谁否认恰恰陈词滥调解决者实施力导致企业销售额利润出呢？
顾问团队麒麟公司制定新制度新方案新流程推行站造生产线两旁工锤斧似敲更卖力泡销售线销售员销商更干劲宾利车中国造江南镇久否美梦成真？
第二节 关注营销总裁
——解读新华信2002年度中国市公司营销状况报告
企业理问题说底问题营销环节更真勇士敢直面惨淡生真营销战士敢终端市场竞争手展开智慧实力拼杀企业成败取决营销力强弱正处草创期中国企业言企业营销力掌握营销军背掌股间程度营销总裁性格决定支队伍风格感性超越理性特殊带
2002年新华信理咨询研究中心做关中国市公司营销状况调查研究市场调查领域普通课题市面够找关中国公司营销状况报告胜枚举关注点切入角度差异林林总总名目繁报告中装满奥妙价值然垃圾
区般报告研究方法数源陈述结序写法先痛快结亮出真组眼前亮（然会心里惊）结：
中国市公司中——
1 营销总裁背景业绩影响企业营销组织结构业绩影响
2 部提拔营销总裁企业业绩明显外聘营销总裁企业
3 营销总裁拥MBA学历企业业绩略非MBA学历企业
4 营销总裁部提拔情况营销总裁MBA企业业绩略营销总裁非MBA企业业绩
5 营销总裁黄金职年限四年
6 营销总裁否部提拔否MBA两方面进行否部提拔业绩影响否MBA业绩影响
7 市场销售部门否分立企业收益率没影响
（里营销总裁负责营销高员总理者副总理统称）
研究范围数源
报告研究范围2002年6月30日前市市公司研究数包括两方面：市公司业绩数市公司营销状况数前者包括市公司2002年中期净资产收益率净资产数（加权计算）者包括员背景方面组织结构方面数营销状况部分数通电话访谈方式获访谈象市公司董事会秘书相关部门员外研究组通市公司网站市公司公告年报等渠道收集相关数
量降低数误差性研究组剔少量异常数筛选终确定分析市公司数658家658家企业行业分布情况见表71
表71 分析市公司行业分布情况
行业
数量
行业
数量
行业
数量
农业
19
纺织服装
39
交通运输设备制造
39
采掘
9
电子
25
电器机械
28
食品
39
非金属
29
仪器仪表制造
9
橡塑
11
黑色金属
24
医药生物制品
48
造纸
19
色金属
16
信息技术
46
石化
12
金属制品
9
房产
22
化工
67
普通机械制造
25
社会服务
13
化纤
14
专设备制造
35
综合类
61
研究象研究方法
研究组通计算企业群体净资产收益率加权均值分析企业群体差异举例言企业群体N家企业企业净资产收益率分ROE1ROE2……ROEn企业净资产分NC1NC2……NCn企业群体净资产收益率加权均值（ROEW）计算公式：
中ROEW该企业群体业绩特征作衡量企业群体业绩标准通企业群体ROEW研究组分析营销员背景组织结构企业业绩影响
研究结
第部提拔营销总裁更利市公司
658份数中收集435份分析营销总裁否部提拔企业业绩关系图77出435家市公司中362家市公司营销总裁部提拔约占总数8373家市公司营销总裁外部聘入约占总数17表明目前国市公司倾公司部提拔营销总裁
图77 营销源分布
73位空降营销总裁分布国东部区海区华东区空降数量接四成中广东海甚行业分布医药生物制品食品饮料纺织服装三行业占空降营销总裁数量头三甲点似三行业年竞争已进入白热化阶段事实互果
研究组根营销总裁血统问题（部提拔外部聘入）435家市公司划分两企业群体结果发现：营销总裁部提拔市公司2002年中期加权均净资产收益率314营销总裁外部聘入市公司2002年中期加权均净资产收益率131前者者高183高出部分约者14倍见图78见营销总裁属部提拔市公司业绩明显优营销总裁属外部聘入市公司
图78 营销源导致企业业绩情况
两方面分析原：
战略层面言年磨练部提拔营销总裁行业熟悉程度捕捉该行业瞬息万变市场信息力企业部特点理解优外部聘入营销总裁样前者制定公司营销战略时更加切合公司行业实际情况出现高出公司实际承受力现象制定出营销策略更效适应市场需求
操作层面言位营销总裁够部提拔意味着公司部拥较事关系甚全国良营销关系网中国企业言良关系会营销路走更加通畅事优势起刚外部聘入营销总裁达指令属执行起更效率事司更容易予支持甚更容易获政府配合方面信息渠道稳定广泛够获市场信息相更加充分进行营销理裨益
第二营销总裁MBA出身市公司业绩略
研究组收集421家市公司效数分析营销总裁否MBA企业业绩相关性：
图79出421家市公司中332家市公司营销总裁没MBA学历约占总数7989家市公司营销总裁拥MBA学历约占总数21样例显示中国企业家MBA队伍已相壮访谈中发现少入行年高员继续攻读MBA学位久市公司高员MBA例幅度升
图79 营销否MBA数量
89位具MBA学位营销总裁分布东部海区中海区次广东江苏北京排名第六海南新疆云南市公司数中没具备MBA学位营销总裁
行业分布信息技术行业营销总裁拥MBA学位数专设备制造业医药生物制品业数量较造纸印刷业食品饮料业金属制品业数量较少社会服务业中没营销总裁拥MBA学位
研究组根营销总裁出身问题（否MBA）象企业划分两企业群体两企业群体分析出：营销总裁MBA市公司2002年中期加权均净资产收益率307营销总裁非MBA市公司2002年中期加权均净资产收益率279前者者仅高出028高出部分约相者10见图710见营销总裁MBA市公司业绩略营销总裁非MBA市公司
图710 营销否MBA企业业绩
营销总裁否MBA市公司业绩效果甚微重原：目前MBA教育中国处市场发展阶段完全合拍国现行MBA教育正处逐步发展成熟完善阶段现教授提供西方理理念方法套东西未必适合中国特色社会义市场济MBA课堂讲理理念模式移植国企业水土服现象难免
第三营销总裁部提拔MBA市公司业绩
两部分研究研究组推进步考察两点：
1 外部聘入营销总裁否拥MBA学历企业业绩相关性
2 部提拔营销总裁否拥MBA学历企业业绩相关性
统计67家外部聘请营销总裁市公司中22家营销总裁MBA2002年中期加权均净资产收益率22745家营销总裁MBA2002年中期加权均净资产收益率087
343家部提拔营销总裁市公司中64家营销总裁MBA2002年中期加权均净资产收益率316279家营销总裁MBA2002年中期加权均净资产收益率307
果取圆半径市公司2002年中期加权均净资产收益率研究组分析四种情况时图711
图711 否部提拔否MBA交叉分析
图711表明：营销总裁部提拔MBA市公司群体均业绩相营销总裁外部聘入非MBA市公司群体均业绩相差前者者高229高出部分约者263倍正前两部分分析出结：营销总裁属部提拔市公司营销总裁属外部聘入市公司相业绩明显营销总裁MBA市公司业绩略营销总裁非MBA市公司两种效果影响导致营销总裁部提拔MBA市公司相营销总裁外部聘入非MBA市公司言业绩明显层面证明两结
次营销总裁属外部聘入市公司中营销总裁MBA市公司营销总裁非MBA市公司相业绩明显前者者高140高出部分约者161倍市公司言营销总裁部提拔情况营销总裁企业部情况解选择MBA高职明显选MBAMBA毕竟MBA嘛样解企业情况非MBA说优势明显
外营销总裁属部提拔市公司中营销总裁MBA市公司业绩略营销总裁非MBA市公司前者者高009高出部分约占者293前两部分分析中发现营销总裁否部提拔公司业绩影响营销总裁否MBA公司业绩影响点里印证
第四营销总裁黄金职年限四年
658家终分析市公司中415家企业提供明确营销总裁职年限数研究组进步415家企业营销总裁职年限划分成7企业群体见表72
表72 职年限分析企业群体分类
职年限
样量
1年
71
2年
89
3年
62
4年
33
5年
49
6～9年
47
10年
64
通计算企业群体净资产收益率加权均值研究组出出意料结：前4年中市公司业绩着营销总裁职年限增长断攀升职超4年市公司业绩开始滑职期限达者超10年公司业绩更低图712示：
爱四怕十难道营销总裁价值生命周期？什营销总裁职年限太长反会影响公司业绩呢？什第四年成公司业绩分水岭呢？结合国市场环境企业微观理层面进行分析中奥秘见斑
年限业绩趋势线出职年市公司整体表现差加权净资产收益率119结果原两方面分析：方面部分市公司前领导营善导致高层换刚顶做出明显业绩导致企业群体表现较差方面营销总裁身出发时间长新职位认识位决策者理法驾轻熟公司业绩理想情理中时营销总裁青苹果涩着呢
营销总裁职年限二三年企业群业绩呈现出稳步升态势恰说明：营销总裁正逐步适应新环境市场形势认识逐步清晰表现出业绩断涨种扬态势发展营销总裁职4年时达顶峰营销工作已游刃余企业业绩然呈现出强势头苹果熟
职五年企业群体言面激烈市场竞争唯创新企业制胜永恒变规企业年变革创新举历四年风吹雨已成昨日黄花变成企业天墨守成规知觉中成创新象面数年辛勤耕耘硕果累累营销系统营销总裁少会产生怀疑加企业业绩表现已俗创新高边际效益已递减……第五年意识变成营销总裁喘口气歇歇脚渡年歇麻烦业绩断滑固验定财富时候更遏制企业发展枷锁
第五市公司营销组织结构关紧
般言营销部门包括市场销售两部分二者致分工：市场部门营字销售部门做销字实际出发营销部门研究里涉非控股公司次调查507家非控股公司中营销部门设立分三种情况：
1 市场部销售部分设部门职划分较明晰
2 市场部销售部合二时负责做市场开拓销售
3 设立销售部公司没明确负责市场工作部门
507家非控股公司中471家企业明确营销结构数三种企业群体样数量见表73
表73 营销部门设置情况企业群体样量
营销部门设置情况
样量
合
136
分开
207
销售
128
市场销售职责划分相明晰市公司言市场部销售部分开设立华东区两部门分立企业数量中海区数量广西贵州山西云南等较少行业化工业食品饮料行业医药生物制品业中分立数量较农业社会服务业市公司分立数量较少
通分计算三种组织结构企业群体净资产收益率加权均值研究组发现：营销部门组织结构设置公司业绩影响甚微图713示：
图713 营销结构公司业绩较
绝值营销部门合公司分营销分立销售部公司高012013百分点营销分立公司销售部公司仅相差001百分点便相值营销合公司营销分立销售部公司高45营销分立销售部公司低约035三者间差距始终明显
然营销部门分合公司业绩影响明显营销部门合公司业绩会分开销售部公司略胜筹原：合二形式会更利彼间信息交流运作配合更容易调查中解信息造成营销部门设置业绩关系根原许市公司市场部门销售部门职理解角色定位清晰搞清楚二者底区公司索性眉毛胡子抓方便稳妥种情况研究组出营销部门设置业绩明显相关性结果奇怪
写结外
目前中国市场秩序未完全规范时国市公司取骄业绩选择合适营销总裁似设计套完善营销组织结构更重吸引留住高素质企业必须保证灵活部机制方面企业高呼着市场规范方面企业身实际行动客观阻碍着规范进程市场情企业奈
处转型期中国企业决胜营销站营销巅啊
[文结部分数图表节选新华信2002年度中国市公司市场营销状况调查]
第三节 市场营销咨询效果研究
——新华信理咨询市公司业绩相关性研究系列报告四
市场营销中国企业关注较早问题中国市场卖方市场进入买方市场营销问题变成关系企业生存基问题市场营销企业说生存方面做企业摆脱生存危机市场营销咨询企业市场营销力提升带作？进企业整体业绩产生贡献呢？
新华信研究发现：市场营销咨询改善原处行业游企业处境非常明显效果
数源分析方法
市场营销咨询数包括参组数咨询组数中参组数401家没做咨询市公司企业群应数咨询组数包括63家1998年2001年间做市场营销咨询期间实施企业数分财务数咨询状况数财务数总资产收益率净资产收益率营业务利润率行业排序情况处行业前三分定义游企业处行业中间三分定义中游企业处行业三分定义游企业咨询状况数企业实施市场营销咨询建议时间图714年实施市场营销咨询建议占63家样例
图714 年实施市场营销咨询方案占63家样例
分析方法采参动态全局分析法种方法静态动态两角度总资产收益率净资产收益率营业务利润率三财务指标分析市场营销咨询市公司业绩间相关关系
数分析程
先做静态全局分析参组咨询组2001年游企业游企业情况图715图716示
总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
图715 2001年游企业咨询组参组财务指标
百分
总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
图715 2001年游企业咨询组参组财务指标
百分
总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
图716 2001年游企业咨询组参组财务指标
图出2001年咨询组游企业例明显参组游企业例高图715见总资产收益率净资产收益率营业务利润率三种财务指标分升例幅度45113125咨询组游企业例明显参组游企业例低许图716见三种财务指标分降例幅度262204123见2001年咨询组企业群体表现明显优参组
面动态全局角度分析1999年2001年做市场营销咨询企业群构成变化见图717图718
百分
总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
图717 1999年2001年游企业做市场营销咨询企业群三项财务指标变化
百分
总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
图718 1999年2001年游企业做市场营销咨询企业群三项财务指标变化
图出咨询组企业2001年时游企业例企业1999年时相没明显升高降趋势图717见总资产收益率净资产收益率营业务利润率三种财务指标2001年1999年差分486416咨询组企业2001年时游企业例明显1999年时例低三财务指标应游企业例1999年分降15915963
静态动态两方面分析发现市场营销咨询改善处行业游企业处境非常显著效果游企业效果明显然静态分析咨询组明显参组动态角度1999年游企业例2001年没明显差
结分析
文分析中出样结：市场营销咨询减少游企业例方面效果明显塑造更游企业方面效果明显
市场营销力提成企业摆脱生存危机次分析中表现非常突出咨询组企业中游企业例参组低20％左右动态分析2001年咨询组中游企业例1999年10％降幅度市场营销力提升身处行业落状态企业非常明显帮助营销咨询帮助市公司改善游处境效果显著
外发现市场营销咨询更原处中游企业成处行业游企业趋势明显静态分析中然三种财务指标出微弱正相关性动态分析中没明显趋势出现种情况原市场营销企业走成功充分条件企业重视市场营销方面力提升定企业成长行业领先者企业走成功特成行业领先者话求企业方面应长角度市场营销咨询身风险相理咨询公司求非常高咨询公司企业处行业非常深入解市场较位预期样提供咨询建议较前瞻性适应变化迅速市场
第四节 营销咨询工具模型
图719描述市场营销咨询总体思路
图719 市场营销咨询总体思路
图720说明营销战略公司整体竞争战略核心
图720 营销战略需公司整体竞争战略核心
图721描述营销体系模型
图721 营销体系模型
图722讲述市场占率增长率模型
图722 市场占率增长率模型
图723诠释客户成模型图中见企业核心业务应该客户分享程度成分享程度均较高业务
图723 客户成模型
图724展示销售结构分析模型通产品销售情况做横（产品相）（年份销售数量）剖析够更迅速发现市场认产品
图724 销售结构分析模型
图725描述库存分析模型
图725 库存分析模型
图726展示供应商选择模型
图726 供应商选择模型
图727描述产品生命周期模型
图727 产品生命周期模型
图728展示新业务拓展力模型
图728 新业务拓展力模型
图729展示市场营销战术模型
图729 市场营销战术模型
图730描述销售员激励绩效考评模型
图730 销售员激励绩效考评模型
图731出销售员薪酬模型
图731 销售员薪酬模型
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