案例：产权变革+组织变革气生财
——春禾集团组织理体系咨询案例
背景陈述
家农民兄弟服务老牌国企业充满浓郁
乡土气名字——春禾春禾集团创立20世纪60年代末20
年创业发展阶段春禾集团缓慢坚定完成计划济市
场济渡历程1992年邓南巡春禾集团开始进入
高速发展历史时期产品线逐步原单粮油机械相关产业
产品延伸现集机械研发工程设计加工制造安装施工
服务体省级企业集团
粮油机械制造业作国传统机械制造行业重分支
年广知高增长产业年着农业产业化
快速发展粮油机械产业前未高速增长相关企业
加入粮油机械制造业细分出众生产门类产品技术含量断提
升市场成熟度提高企业竞争逐步加剧国粮油机械行业
竞争处浑然序状态方面业行恶性竞争竞相压
价利润微薄方面外国产品虚入国外粮油机械生产
企业纷纷抢滩登陆中国国产品造成强击
作国农业粮油机械行业老春禾集团采取系列增
强身竞争力措施深化产权改革增强市场化招聘力度
等等根提升企业竞争力终90年代末通两次
国股改制理者持股方式春禾集团终摘掉顶十年
红帽子摇身变成民营企业
春禾集团完成理者持股高层中开始出现涉权力分配
致命问题春禾集团董事长转制前春禾厂老厂长十年
青春岁月全抛撒里资排辈春禾集团董事长
惜计划济已身烙深深痕迹市场竞争面前显
迟钝木讷春禾集团实际营权旁落总理高层手
中
问题集中董事长外高员间利益权力
纠葛众副总中位负责营销副总裁显格外突出鹤
立鸡群仅顶起春禾集团半营业额更命
桀骜驯清高性格弄集团惧恨位营
销副总总理位置非莫属常处处理饶
缘结果董事会选举总理时票投
终推选出——现春禾集团总理结果出
意料——副总中年龄资历浅力
庸位新总理姓徐
徐总刚立年正风华正茂坐行业领头羊企业
实权高位常理生画卷刚刚展开意泼墨挥毫
时候徐总性格正姓氏样——徐慢
说话办事切求稳优柔寡断犹豫决深知力
背景资历样样营销副总副总谋合
推总理位置半出保护目采
取似周全做法：位谋政背里培养亚文化
圈子
矛盾重新聚焦营销副总副总间双方势均力敌结
果次老董事长新总理落搅进日积月累
高层权力机制矛盾断演变激化导致春禾集团部环
节受牵制政通令畅决议已然董事会票
通推行时候营销副总点头表态营销系统
中法执行
姜老辣终国企耳濡目染辈子面错综复杂
际关系早已游刃余老董事长授意年轻总理必须引进外
部力量公合理根解决部控制问题变
治法治专业理咨询公司样背景进入
徐总理视线
徐总行动拖沓头脑相灵活否难年纪轻轻
群老谋深算长者中间周旋然未接触
类专业服务顾问机构说咨询完全没概念深知
果解决春禾集团高层权力分配制衡机制问题
说行业龙头企业总理宝座坐天恐怕春禾集
团艘船迟早会沉没市场竞争泱泱海中时整
集团高层日子会现出手民部矛盾
民部解决
需说明关春禾集团真实情况深入
解理咨询顾问进驻企业部进行方面透彻考察
摸底掌握事实真相想象徐总初步接触时
候会点真正集团高层寝食难安影响企
业合力发展害处回忆初项目谈判阶段徐总翻复提
问题：做样项目属咨询公司业务范
畴已实行MBO转制转绕
绕提治二字说白舌根底压着实
朴素问题：该摆
问题诊断
中国特色组织结构理体系调整项目客户具
体需求包括企业发展战略制定组织结构调整发展战略
求重点项目重点帮助解决高层权
利分配制衡机制问题
顾问团队进驻春禾集团首先部竞争力外部市场环境
两方面进行问卷调查高层访谈调查结果图5l示图中
见营销力企业公认优势
春禾集团部竞争优势第条具备较强市场营销
力点强劲引导春禾集团弱强国市场
国际市场断开拓进取奋进路春禾集团成行业领先者
春禾集团营销存短板问题非常突出反映
营销中涉行业动竞争手客户行等环节分析
力明显足实际营销副总直接关系生性强
市场直觉数十年准确判断早已养成事决策
惯里听进身旁群毛头伙狗头军师
分析次匿名调查问卷中收集春禾集团营
销现存问题意见：
(1)市场信息收集研究方面力度够
(2)行业动竞争手客户行分析足
(3)产品市场占率分析透
(4)新产品市场开发盈利力分析足缺乏系统市场决
策机制
(5)营销战略明确
(6)销售费控制机制完善
(7)销售队伍理激励强
图5—2图5—3问卷调查中两道题答案图中非常鲜明真
实反映出春禾集团营销环节优劣85．2％调查者认
竞争手相公司营销力处优势位29．5％调查
者认销售部门做定期分析营销活动成研究降低成
措施超持肯定态度(23．O％)数
营销副总豪部说：公司营销计划
脑子里谁走谁肯定做失误判断呢
谁保证会离开春禾集团跳槽竞争手呢谁
怀疑否正持春禾集团命脉令诸侯心呢
疑问疑问放心里咨询相信疑问
事实数提出设问科学方法出令信服答案基
外部环境分析项目组春禾集团类业务战略位做
出判断春禾集团现业务业务发展力市场增长潜力
划分成长型业务培育型业务成熟核心业务维持业务四类
见图5—4
图5．4春禾集团现业务分布图
里需特说明企业战略目标组织结构设计具
决定性影响企业调整组织结构流程设计前顾问团队必须
企业发展战略深刻认识数情况项目组需帮助客户
现企业战略进行分析诊断梳理出清晰正确发展战略然
根企业战略实际需求调整现组织结构相应组织
调整设计重目实现企业战略总组织结构
设计基原：组织结构着战略走
春禾集团理模式选择取决公司发展战略企业生命周
期历30年发展改制粒返老童仙丹春禾集
团焕发出久违青春活力企业进稳步发展黄金时期表
5—1出判断企业生命周期致标准推断出
目前春禾集团正处稳步发展期
表5．1企业生命周期判断模型
通进步深入访谈问卷调查项目组春禾集团组织结
构进行初步诊断总结春禾集团组织方面存六问题：
(1)组织理瓶颈问题着企业发展壮日益凸现改制
企业进入快速发展时期业务量直线升员膨胀迅速需
理层决策事情陡增理流程变异常复杂春禾集团
理台年日支撑力量没时加强导致部门
间业务板块间协效应常出现间歇性障碍
(2)法治理结构够规范春禾集团成熟业务均独立成
子公司缺乏统制度安排结果出现母子公司理模式明
确集分权关系界定清问题治理层级间责权利关系
规范总公司碗水端分公司负责敢怒敢言
暗里互相击报复更谈资源享优势互补
(3)组织运营效率高集团部职部门公司创立伊始
存早已符合集团现需求加部门新设部门
间存严重错位遗漏重叠现象导致企业部交易成
高
(4)理流程设计执行均存问题集团理流程缺失
模糊流程执行程中常出现短路组织间
扯皮推诿现象产生外部分流程缺乏效反馈程序
导致反馈路径时混乱
(5)部分组织设置设岗现象严重公司战略求相匹
配点体现部分战略业务单元组织设置符合战略
求重职部门缺失
(6)治成惯组织制度建设存惰性漫长计划济
年代春禾集团似已适应情理制度革命觉工
作觉然企业已发展成行业老企业找
套行业第身份相匹配规章制度理制度
执行力度缺失时春禾集团丧失现优势位
图5—5反映春禾集团组织结构中出：部分职
部门顾名思义产生功重叠直观理解春禾集团企
部行政部职划分设备部质量理部生产理
部司职
图5—5春禾集团组织结构图
事实行政部作春禾集团元老级部门春禾成立第
天起诞生企部20世纪90年代末应市场化运作
求新增活力部门原春禾集团高层行政部职入
企部想法利完成历史命光荣退出历史舞台
春禾集团奉献辈子元老集中行政部企部
出现已惶惶危深感行末悲凉现
彻底元老变成遗老回家颐养天年然干
周折行政部然保全企部字
辈折腾蹶振副做天尚撞天钟
架势典型例子春禾集团力资源理职年始
终掌握行政部元老手中企部负责实际职部门
排法通力甩出零七八碎难怪企部伙子
解嘲称垃圾桶
质量理部设备部生产理部存职重叠错位现
象三者作集团职理协调部门目前职设置
条块化横协调幅度较形中增加提高组织效率难
度点顾问团队做企业调查问卷中证实：仅
21．30％骨干员工意组织机构间协调性较组织效率
高说法
◆解决方案
项目组采取逐层分析击破方法先设备部
着手设备理身生产理系统子系统根春禾集团
实际状况应该设备部项职生产理系统更利
提高理效率顾问团队建议：撤销设备部设备
理维修保养安全理职划生产理部原属设备部
设备采购职划采购部
实际生产程中产品质量生产进度身存突生产
理部强调进度控制出现延迟交货该部门失误质量
理部关注质量控制出现质量事意味着该部门严重失职
二者矛盾突降低企业生产理中难点重点
前春禾集团两部门冤家闹扯皮互相推
诿家常便饭解决立场问题导致矛盾首先项
目组重申样理念：产品质量生产理出单
纯检验出生产理意味着质量理部生产伊始介
入进变结果检验程监控必时需提供相应技术支持
生产理部加质量考核力度通二者捆绑成利
益体变成福享难搭档见图5—6
图5—6生产理部质量理部调整思路
项目组回头啃块相言太啃骨头——
行政部企部代表刻板陈旧象征活力科学
真正妥协势两立矛盾顾问团队五十
板：撤掉权力行政部名副实企部重新设立力
资源部总裁办公室原属行政部负责集团事理工
作原属企部负责集团部职工理工作负责集团
部门目标理等职划入新力资源部原属行政部
负责集团保卫等勤工作原属企部负责外联络工
作负责集团理制度建立完善等职划入新总裁办公
室
样元老新贵均衡搁置两部门司职
责中心生怨言面合理科学布局勉强
做出识体顾局姿态进行样调整项目组初衷
言出春禾集团现部门职错位问题实施科学
效调整办法解决长久董事长总理心头患
咨询项目副产品已
里必分析顾问团队解决问题步骤什设备
部手解决生产理部质量理部——公认矛盾
终涉行政部企部——顽固坚硬立体许
问题反问答案昭然揭
：果顾问团队坚硬骨头啃起疑会遭
春禾集团部反声尤帮元老企业老果
劲正道破坏力量远远创造力顾
问团队果分时机壶开提壶通常情况难
改革力量公开支持改革方偏安隅黯然神伤时候
顾问团队成众矢深陷泥潭进退维谷搞家灰溜
溜扫出门
选择痛痒会危关键物利益环节——设备部
入口进入企业组织部顾问团队难度降低浅入
深时争取宝贵时间进步解企业顾问团队通
巧妙分解生产理部质量理部职错位问题完成化腐朽
神奇转变说举顾问团队争取公司高层信
客户认尚方宝剑顾问团队披荆斩棘扫
道路时身局外客观士咨询顾问眼前已片光明
企部行政部举推倒重新洗牌已然理成章
某种意义说咨询程客户怀疑信直信
赖程火候应该说动真格时候顾问团队
工作重心悄然转移真正影响春禾集团未发展关键环节——
营销部春禾集团营销部仅够执行市场部职核心业务
销售职理办事处营销网络掌握着核心产品库存
理职售服务体系更难置信营销部全面负责国际
贸易业务出营销部职设置庞杂核心职够
突出利提高春禾集团营销效率
果聚焦春禾集团销售体系点问题突然间
放显格外清晰春禾集团直天然采取计划济时代
产品导销售结构恐怕集团成立30余年惟
没改变方种销售结构然适应原产品特点销售
需着集团新发展战略实施整集团销售结构应
逐步客户导结构转变产品导客户导二者
优缺点分析见表5—2
表5．2 产品导客户导两种营销结构
面非正常强势营销力非正常强势营销副总项目组
建议春禾集团营销组织变革采取三步走逐级跳办法
竿子翻船
图5—7中清晰出项目组循序渐进策略第
步国际贸易职现营销部中剥离出成立国际事业部
专门承担海外市场开拓市场理职责会引非议
容易实现步
图5—7调整营销部职三步走策略
然目前营销部中信息广告职单提出合成立市
场部赋予市场研究品牌理营销传播营销理四功
时市场部兼办事处营销落实处目前春禾集
团结构中缺乏市场研究分析员品牌营销员项目
组建议组建强势市场部时必须广纳贤市场引进
专业员包括空降兵
然步会受营销副总首部分反
刀砍营销部核心职春禾集团全线产品处竞争
性市场环境中建立市场部增强市场部职势必行市场
部仅集团决策部门信息提供者参谋时产品
服务信息传达目标顾客企划者执行者市场部销售部作
春禾集团高层左膀右臂步整合营销系统资源做稳
渡准备
第三步设立集团营销中心产品导销售体系春禾
集团子公司销售程中常出现头接触客户混乱局面
避免种尴尬情形需设立集团营销中心集中负责涉部门业
务理目前属公司控制重点客户销售职回收营销中
心充分利部分价值客户资源普通客户销售产
品仓库理售服务职放贴终端客户属公司中
时营销中心集市场营销客户销售两职体成
春禾集团名副实核心命脉
伴着套调整方案出台春禾集团先营销部片哗然
终沉寂场聚散两戏唱然道路曲
折前途光明营销部志终汇合营销中心
天彼时营销中心已远非时营销部权握权力
中心谁掌握等掌握春禾集团然果出戏唱跑
调现营销部力量必定会拆稀里哗啦散落春禾集团
角落更糟糕着集团市场开放必定会导致现
部分员淘汰出局时候落花意流水情欣欣荣
局面谁体会营销副总心中份惋惜
没否认样调整改善春禾集团现组织结构增强
市场竞争力效途径部门布局合理员配备齐全
实施步骤稳妥保障措施严密春禾集团高层部全票通
中包括营销副总思前想犹豫决票
咨询仅门企业理学问更门际交艺术
伴着营销部门改革项目组结合实际春禾集团
部门相应做调整紧慢三级跳远调整
位春禾集团组织结构图见图5—8
前面出春禾集团组织结构图作会发现明显变化：
(1)董事会层新增战略发展委员会投资理委员会作
总裁层级部门分负责春禾集团重营决策投资决
策时营理层起合理制衡作
(2)组织工会团组织等部门原组织结构图中剥离
新组织结构图中仅突出企业营直接关系部门设置
限度发挥营部门政治思想部门企业作避免互相干
扰政分
(3)职较单单位体定名部门职较复杂
涉面较广单位体定名中心例质量理部职责
监督保证产品质量生产理部改造成生产制造中心
全面负责产品生产制造合理安排生产线保证进度
(4)前述调整职错位重叠部门新增总裁办公室
力资源部监察审计部国际事业部
(5)日渐成熟EF产品总部分离出成立子公司
EF现四子公司行两产品相关员提供充分
发展空问
◆方案实施
局已定咨询组春禾集团组织结构调整项目体
部分已告完成春禾集团高层套方案认程度事实
说明顾问团队汇报日春禾集团董事长宣布日起步骤分
阶段实施组织调整掌声背释重负惶恐安
忽觉拨云见日心想回头岸
果春禾集团够坚定稳健走完组织结构调整艰难
步说带浓重计划济痕迹老国企改制三年
终完成现代化国际企业迈进步
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——春禾集团组织理体系咨询案例
背景陈述
家农民兄弟服务老牌国企业充满浓郁
乡土气名字——春禾春禾集团创立20世纪60年代末20
年创业发展阶段春禾集团缓慢坚定完成计划济市
场济渡历程1992年邓南巡春禾集团开始进入
高速发展历史时期产品线逐步原单粮油机械相关产业
产品延伸现集机械研发工程设计加工制造安装施工
服务体省级企业集团
粮油机械制造业作国传统机械制造行业重分支
年广知高增长产业年着农业产业化
快速发展粮油机械产业前未高速增长相关企业
加入粮油机械制造业细分出众生产门类产品技术含量断提
升市场成熟度提高企业竞争逐步加剧国粮油机械行业
竞争处浑然序状态方面业行恶性竞争竞相压
价利润微薄方面外国产品虚入国外粮油机械生产
企业纷纷抢滩登陆中国国产品造成强击
作国农业粮油机械行业老春禾集团采取系列增
强身竞争力措施深化产权改革增强市场化招聘力度
等等根提升企业竞争力终90年代末通两次
国股改制理者持股方式春禾集团终摘掉顶十年
红帽子摇身变成民营企业
春禾集团完成理者持股高层中开始出现涉权力分配
致命问题春禾集团董事长转制前春禾厂老厂长十年
青春岁月全抛撒里资排辈春禾集团董事长
惜计划济已身烙深深痕迹市场竞争面前显
迟钝木讷春禾集团实际营权旁落总理高层手
中
问题集中董事长外高员间利益权力
纠葛众副总中位负责营销副总裁显格外突出鹤
立鸡群仅顶起春禾集团半营业额更命
桀骜驯清高性格弄集团惧恨位营
销副总总理位置非莫属常处处理饶
缘结果董事会选举总理时票投
终推选出——现春禾集团总理结果出
意料——副总中年龄资历浅力
庸位新总理姓徐
徐总刚立年正风华正茂坐行业领头羊企业
实权高位常理生画卷刚刚展开意泼墨挥毫
时候徐总性格正姓氏样——徐慢
说话办事切求稳优柔寡断犹豫决深知力
背景资历样样营销副总副总谋合
推总理位置半出保护目采
取似周全做法：位谋政背里培养亚文化
圈子
矛盾重新聚焦营销副总副总间双方势均力敌结
果次老董事长新总理落搅进日积月累
高层权力机制矛盾断演变激化导致春禾集团部环
节受牵制政通令畅决议已然董事会票
通推行时候营销副总点头表态营销系统
中法执行
姜老辣终国企耳濡目染辈子面错综复杂
际关系早已游刃余老董事长授意年轻总理必须引进外
部力量公合理根解决部控制问题变
治法治专业理咨询公司样背景进入
徐总理视线
徐总行动拖沓头脑相灵活否难年纪轻轻
群老谋深算长者中间周旋然未接触
类专业服务顾问机构说咨询完全没概念深知
果解决春禾集团高层权力分配制衡机制问题
说行业龙头企业总理宝座坐天恐怕春禾集
团艘船迟早会沉没市场竞争泱泱海中时整
集团高层日子会现出手民部矛盾
民部解决
需说明关春禾集团真实情况深入
解理咨询顾问进驻企业部进行方面透彻考察
摸底掌握事实真相想象徐总初步接触时
候会点真正集团高层寝食难安影响企
业合力发展害处回忆初项目谈判阶段徐总翻复提
问题：做样项目属咨询公司业务范
畴已实行MBO转制转绕
绕提治二字说白舌根底压着实
朴素问题：该摆
问题诊断
中国特色组织结构理体系调整项目客户具
体需求包括企业发展战略制定组织结构调整发展战略
求重点项目重点帮助解决高层权
利分配制衡机制问题
顾问团队进驻春禾集团首先部竞争力外部市场环境
两方面进行问卷调查高层访谈调查结果图5l示图中
见营销力企业公认优势
春禾集团部竞争优势第条具备较强市场营销
力点强劲引导春禾集团弱强国市场
国际市场断开拓进取奋进路春禾集团成行业领先者
春禾集团营销存短板问题非常突出反映
营销中涉行业动竞争手客户行等环节分析
力明显足实际营销副总直接关系生性强
市场直觉数十年准确判断早已养成事决策
惯里听进身旁群毛头伙狗头军师
分析次匿名调查问卷中收集春禾集团营
销现存问题意见：
(1)市场信息收集研究方面力度够
(2)行业动竞争手客户行分析足
(3)产品市场占率分析透
(4)新产品市场开发盈利力分析足缺乏系统市场决
策机制
(5)营销战略明确
(6)销售费控制机制完善
(7)销售队伍理激励强
图5—2图5—3问卷调查中两道题答案图中非常鲜明真
实反映出春禾集团营销环节优劣85．2％调查者认
竞争手相公司营销力处优势位29．5％调查
者认销售部门做定期分析营销活动成研究降低成
措施超持肯定态度(23．O％)数
营销副总豪部说：公司营销计划
脑子里谁走谁肯定做失误判断呢
谁保证会离开春禾集团跳槽竞争手呢谁
怀疑否正持春禾集团命脉令诸侯心呢
疑问疑问放心里咨询相信疑问
事实数提出设问科学方法出令信服答案基
外部环境分析项目组春禾集团类业务战略位做
出判断春禾集团现业务业务发展力市场增长潜力
划分成长型业务培育型业务成熟核心业务维持业务四类
见图5—4
图5．4春禾集团现业务分布图
里需特说明企业战略目标组织结构设计具
决定性影响企业调整组织结构流程设计前顾问团队必须
企业发展战略深刻认识数情况项目组需帮助客户
现企业战略进行分析诊断梳理出清晰正确发展战略然
根企业战略实际需求调整现组织结构相应组织
调整设计重目实现企业战略总组织结构
设计基原：组织结构着战略走
春禾集团理模式选择取决公司发展战略企业生命周
期历30年发展改制粒返老童仙丹春禾集
团焕发出久违青春活力企业进稳步发展黄金时期表
5—1出判断企业生命周期致标准推断出
目前春禾集团正处稳步发展期
表5．1企业生命周期判断模型
通进步深入访谈问卷调查项目组春禾集团组织结
构进行初步诊断总结春禾集团组织方面存六问题：
(1)组织理瓶颈问题着企业发展壮日益凸现改制
企业进入快速发展时期业务量直线升员膨胀迅速需
理层决策事情陡增理流程变异常复杂春禾集团
理台年日支撑力量没时加强导致部门
间业务板块间协效应常出现间歇性障碍
(2)法治理结构够规范春禾集团成熟业务均独立成
子公司缺乏统制度安排结果出现母子公司理模式明
确集分权关系界定清问题治理层级间责权利关系
规范总公司碗水端分公司负责敢怒敢言
暗里互相击报复更谈资源享优势互补
(3)组织运营效率高集团部职部门公司创立伊始
存早已符合集团现需求加部门新设部门
间存严重错位遗漏重叠现象导致企业部交易成
高
(4)理流程设计执行均存问题集团理流程缺失
模糊流程执行程中常出现短路组织间
扯皮推诿现象产生外部分流程缺乏效反馈程序
导致反馈路径时混乱
(5)部分组织设置设岗现象严重公司战略求相匹
配点体现部分战略业务单元组织设置符合战略
求重职部门缺失
(6)治成惯组织制度建设存惰性漫长计划济
年代春禾集团似已适应情理制度革命觉工
作觉然企业已发展成行业老企业找
套行业第身份相匹配规章制度理制度
执行力度缺失时春禾集团丧失现优势位
图5—5反映春禾集团组织结构中出：部分职
部门顾名思义产生功重叠直观理解春禾集团企
部行政部职划分设备部质量理部生产理
部司职
图5—5春禾集团组织结构图
事实行政部作春禾集团元老级部门春禾成立第
天起诞生企部20世纪90年代末应市场化运作
求新增活力部门原春禾集团高层行政部职入
企部想法利完成历史命光荣退出历史舞台
春禾集团奉献辈子元老集中行政部企部
出现已惶惶危深感行末悲凉现
彻底元老变成遗老回家颐养天年然干
周折行政部然保全企部字
辈折腾蹶振副做天尚撞天钟
架势典型例子春禾集团力资源理职年始
终掌握行政部元老手中企部负责实际职部门
排法通力甩出零七八碎难怪企部伙子
解嘲称垃圾桶
质量理部设备部生产理部存职重叠错位现
象三者作集团职理协调部门目前职设置
条块化横协调幅度较形中增加提高组织效率难
度点顾问团队做企业调查问卷中证实：仅
21．30％骨干员工意组织机构间协调性较组织效率
高说法
◆解决方案
项目组采取逐层分析击破方法先设备部
着手设备理身生产理系统子系统根春禾集团
实际状况应该设备部项职生产理系统更利
提高理效率顾问团队建议：撤销设备部设备
理维修保养安全理职划生产理部原属设备部
设备采购职划采购部
实际生产程中产品质量生产进度身存突生产
理部强调进度控制出现延迟交货该部门失误质量
理部关注质量控制出现质量事意味着该部门严重失职
二者矛盾突降低企业生产理中难点重点
前春禾集团两部门冤家闹扯皮互相推
诿家常便饭解决立场问题导致矛盾首先项
目组重申样理念：产品质量生产理出单
纯检验出生产理意味着质量理部生产伊始介
入进变结果检验程监控必时需提供相应技术支持
生产理部加质量考核力度通二者捆绑成利
益体变成福享难搭档见图5—6
图5—6生产理部质量理部调整思路
项目组回头啃块相言太啃骨头——
行政部企部代表刻板陈旧象征活力科学
真正妥协势两立矛盾顾问团队五十
板：撤掉权力行政部名副实企部重新设立力
资源部总裁办公室原属行政部负责集团事理工
作原属企部负责集团部职工理工作负责集团
部门目标理等职划入新力资源部原属行政部
负责集团保卫等勤工作原属企部负责外联络工
作负责集团理制度建立完善等职划入新总裁办公
室
样元老新贵均衡搁置两部门司职
责中心生怨言面合理科学布局勉强
做出识体顾局姿态进行样调整项目组初衷
言出春禾集团现部门职错位问题实施科学
效调整办法解决长久董事长总理心头患
咨询项目副产品已
里必分析顾问团队解决问题步骤什设备
部手解决生产理部质量理部——公认矛盾
终涉行政部企部——顽固坚硬立体许
问题反问答案昭然揭
：果顾问团队坚硬骨头啃起疑会遭
春禾集团部反声尤帮元老企业老果
劲正道破坏力量远远创造力顾
问团队果分时机壶开提壶通常情况难
改革力量公开支持改革方偏安隅黯然神伤时候
顾问团队成众矢深陷泥潭进退维谷搞家灰溜
溜扫出门
选择痛痒会危关键物利益环节——设备部
入口进入企业组织部顾问团队难度降低浅入
深时争取宝贵时间进步解企业顾问团队通
巧妙分解生产理部质量理部职错位问题完成化腐朽
神奇转变说举顾问团队争取公司高层信
客户认尚方宝剑顾问团队披荆斩棘扫
道路时身局外客观士咨询顾问眼前已片光明
企部行政部举推倒重新洗牌已然理成章
某种意义说咨询程客户怀疑信直信
赖程火候应该说动真格时候顾问团队
工作重心悄然转移真正影响春禾集团未发展关键环节——
营销部春禾集团营销部仅够执行市场部职核心业务
销售职理办事处营销网络掌握着核心产品库存
理职售服务体系更难置信营销部全面负责国际
贸易业务出营销部职设置庞杂核心职够
突出利提高春禾集团营销效率
果聚焦春禾集团销售体系点问题突然间
放显格外清晰春禾集团直天然采取计划济时代
产品导销售结构恐怕集团成立30余年惟
没改变方种销售结构然适应原产品特点销售
需着集团新发展战略实施整集团销售结构应
逐步客户导结构转变产品导客户导二者
优缺点分析见表5—2
表5．2 产品导客户导两种营销结构
面非正常强势营销力非正常强势营销副总项目组
建议春禾集团营销组织变革采取三步走逐级跳办法
竿子翻船
图5—7中清晰出项目组循序渐进策略第
步国际贸易职现营销部中剥离出成立国际事业部
专门承担海外市场开拓市场理职责会引非议
容易实现步
图5—7调整营销部职三步走策略
然目前营销部中信息广告职单提出合成立市
场部赋予市场研究品牌理营销传播营销理四功
时市场部兼办事处营销落实处目前春禾集
团结构中缺乏市场研究分析员品牌营销员项目
组建议组建强势市场部时必须广纳贤市场引进
专业员包括空降兵
然步会受营销副总首部分反
刀砍营销部核心职春禾集团全线产品处竞争
性市场环境中建立市场部增强市场部职势必行市场
部仅集团决策部门信息提供者参谋时产品
服务信息传达目标顾客企划者执行者市场部销售部作
春禾集团高层左膀右臂步整合营销系统资源做稳
渡准备
第三步设立集团营销中心产品导销售体系春禾
集团子公司销售程中常出现头接触客户混乱局面
避免种尴尬情形需设立集团营销中心集中负责涉部门业
务理目前属公司控制重点客户销售职回收营销中
心充分利部分价值客户资源普通客户销售产
品仓库理售服务职放贴终端客户属公司中
时营销中心集市场营销客户销售两职体成
春禾集团名副实核心命脉
伴着套调整方案出台春禾集团先营销部片哗然
终沉寂场聚散两戏唱然道路曲
折前途光明营销部志终汇合营销中心
天彼时营销中心已远非时营销部权握权力
中心谁掌握等掌握春禾集团然果出戏唱跑
调现营销部力量必定会拆稀里哗啦散落春禾集团
角落更糟糕着集团市场开放必定会导致现
部分员淘汰出局时候落花意流水情欣欣荣
局面谁体会营销副总心中份惋惜
没否认样调整改善春禾集团现组织结构增强
市场竞争力效途径部门布局合理员配备齐全
实施步骤稳妥保障措施严密春禾集团高层部全票通
中包括营销副总思前想犹豫决票
咨询仅门企业理学问更门际交艺术
伴着营销部门改革项目组结合实际春禾集团
部门相应做调整紧慢三级跳远调整
位春禾集团组织结构图见图5—8
前面出春禾集团组织结构图作会发现明显变化：
(1)董事会层新增战略发展委员会投资理委员会作
总裁层级部门分负责春禾集团重营决策投资决
策时营理层起合理制衡作
(2)组织工会团组织等部门原组织结构图中剥离
新组织结构图中仅突出企业营直接关系部门设置
限度发挥营部门政治思想部门企业作避免互相干
扰政分
(3)职较单单位体定名部门职较复杂
涉面较广单位体定名中心例质量理部职责
监督保证产品质量生产理部改造成生产制造中心
全面负责产品生产制造合理安排生产线保证进度
(4)前述调整职错位重叠部门新增总裁办公室
力资源部监察审计部国际事业部
(5)日渐成熟EF产品总部分离出成立子公司
EF现四子公司行两产品相关员提供充分
发展空问
◆方案实施
局已定咨询组春禾集团组织结构调整项目体
部分已告完成春禾集团高层套方案认程度事实
说明顾问团队汇报日春禾集团董事长宣布日起步骤分
阶段实施组织调整掌声背释重负惶恐安
忽觉拨云见日心想回头岸
果春禾集团够坚定稳健走完组织结构调整艰难
步说带浓重计划济痕迹老国企改制三年
终完成现代化国际企业迈进步
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