摘
吉利集团现处快速发展阶段产业样化采取集团理总部事业部两级理理模式种理模式集团理总部负责整集团重营决策资源协调集团理总部职发挥充分否集团营发展目标实现起直接影响作效做集团理总部绩效理工作完善绩效评估机制文探讨设计吉利集团理总部绩效考评体系
项绩效考评体系设计衡计分卡理KPI方法理基础衡计分卡理核心思想通财务客户部营程学成长四方面相互作指标体系设计评估组织营绩效促组织营战略目标实现KPI关键绩效指标沟通评估评价者绩效定量化行化标准体系目建立种监测企业层级务目标执行效果机制集团理总部绩效考评体系设计程基分三阶段：
（1）根企业战略命规划发展计划财务顾客部流程学组织发展等四维度构建集团理总部衡计分卡
（2）根总部部门关键绩效求KPI方法承接总部计分卡具体方法基部门职分析确定部门职职责关键绩效领域财务顾客部流程学组织发展等四维度建立部门绩效计分卡
（3）员工绩效考评设置KPI方法具体承接部门目标基础通工作分析确定员工工作职责关键绩效领域业绩态度力等三方面确定考评容业绩指标务绩效周边绩效理绩效(部门理考评含项)三维度展开务绩效考评绩效指标设置承担岗位职责工作计划工作产出进行考评周边绩效考评指标具体设置动性响应时间解决问题时间信息时反馈服务质量理绩效费控制属行理员工流失率等方面进行考评工作力考评指标具体设置专业业务力沟通力计划执行力客户服务力态度考评指标具体设置工作纪律性合作精神理
文探讨重点理总部部门员工三层次建立健全集团中心绩效考评体系集团中心建立绩效评估机制进行绩效考评提出相应解决措施通衡计分卡理KPI方法应集团理总部绩效考评体系进步加强组织绩效员工绩效关联度突出组织目标指导性作时提升绩效考评操作性灵活性加强员工业绩导服务意识通该绩效考评体系进步实施完善类似企业集团中心绩效考评模式体系设计提供鉴
关键词：吉利集团力资源绩效考评衡计分卡KPI
Abstract
Geely group has been getting rapid development the twodegree management pattern between group center and SBU has been adopted because of the diversification of industries In this manangement pattern the headquarters of Geely group carrys on the duty for important decision and resource distributing so how the headquarters of Geely group carry its duty plays an important role on the group object to be realized To make the performance appraisal system improved and work well in the headquarters of Geely the subject studied here is the headquarters of Geely group’s performance appraisal system
The performance appraisal system is based on the theory of the balanced scorecardand KPIAccording to the theory of the balanced scorecard the performance standards will be devised and applied from finance aspect customer aspect internal processing aspect and learning and growth aspect which constitute interacted performance index system KPI is namely key performance indicator and usually used to evaluate employee performance based on measurable indicator and behavioral indicator that are decided by the main results The process of the designing the group center’s performance appraisal system is divided to three stages
1 According to the strategy mission and development plan of enterprise we can design the balanced scorecard of headquarter based on the key driving aspects like finance aspect customer aspect internal processing aspect and learning and growth aspect
2 According to the request of key performance from the headquarters to department we can carry on the headquarters’s scorecard with KPI method Based on the analysis of department duty we can recognize the function and duty of department and KRA and construct the performance scorecard of department with the above four aspects
3 the major method for employee performance appraisal in this thesis is KPI method It avails itself of carrying on the department’s scorecard In the light of the job analysis we can fix on the appraisal indicator and appraisal method from performance ability and attitude aspectsAccording to job characterristics we can divise task performance appraisal indicators from task performance contextual performance and mannagement performance aspects Task performance indicators are devised by job duty and important work plan on the other hand contextual performance indicators include activety time responding solve problem time information on time and service quantity mannagement performance indicators include expense controling subordinary behavior manangement and employee leaving rate Ability indicators include profession ability communication ability planning ability and customer service ability Attitude indicators include work discipline cooperation spirit and ego manangement
The paper focuses on the performance appraisal system established from the headquarters aspect department aspect and employeeaspect and in this paper some solutions are provided to establish performance appraisal system and practice performance appraisal The performance appraisal system is combined with the theory of balanced scorecard and method of KPI effectively The system reinforces the relationship between organization performance and employee performance improves organization object derecting greatly this syetem improves performance executing and flexibility finally reinforforces performance directing and customer service spirit With the performance appraisal system going deeply in theory and practicing similarly other enterprises can make referrence from the performance appraisal system practiced in Geely for devising group center syetem
Key words Geely group Human Resource Performance Appraisal the Balanced Scorecard and KPI
吉利集团理总部绩效考评体系设计研究
1 绪 6
11 文研究动机目 7
12 文研究背景分析 8
13 文研究思路方法 9
2 绩效考评理文献 11
21 绩效考评意义 11
22 工作分析绩效考评 12
23 绩效考评概述 15
24 KPI衡计分卡理 17
241 企业关键绩效指标（KPI） 17
242 衡计分卡（bsc） 19
3 吉利集团相关介绍理总部绩效考评简介分析 23
31 企业简介 23
311企业概况 23
312公司目标 24
32 吉利集团组织架构 24
33 吉利集团理总部员结构 27
34 吉利集团理总部职 28
341 集团理总部理职 28
342 集团理总部理模式 28
35 吉利集团理总部绩效考评现状分析 29
351 绩效考评目原容 29
352 集团理总部现考评体系评价分析 30
4 吉利集团理总部绩效考评体系研究 34
41 设计吉利集团理总部衡计分卡 34
411 吉利集团愿景战略题 34
412 吉利集团理总部衡计分卡指标体系确立 35
413 吉利集团理总部衡计分卡指标体系评估分析 40
42 构建集团理总部部门绩效计分卡 42
421 部门职分析 43
422 设计部门绩效计分卡指标体系 44
43 集团理总部员绩效考评设计 47
431 集团理总部员工工作分析 48
432 集团理总部员绩效考评容体系 51
433 关键绩效考评指标设置 53
434 员工绩效考评结果运 56
44 绩效考评办法实施 57
441 吉利集团理总部衡计分卡绩效数处理变动分析 57
442 吉利集团理总部部门衡计分卡绩效实施 58
443 吉利集团理总部员工绩效考评实施 60
45 绩效考评体系分析 63
5 结展 65
51 文结 65
52 绩效考评应注意事项 66
53 未研究展 67
54 结束语 67
参考文献 68
附录 70
附录 吉利集团理总部绩效考评访谈提纲 70
附录二 吉利集团理总部绩效评估指标问卷 71
附录三 吉利集团理总部员工作分析问卷 73
附录四 吉利集团理总部绩效考评指标调查表 77
附录五 绩效考核评分表（新） 78
致谢……………………………………………………………………………………81
1 绪
着知识济时代通讯技术更加发达技术更新速度加快融资手段方式样化企业间竞争产品营竞争资营竞争逐渐发展智力资营竞争企业取优竞争手力资源充分发挥力资源竞争中取胜保持优势说企业竞争已逐渐进入智力资竞争时代时代必然引起企业力资源重视力资源开发理日益成企业提高效率保证身竞争优势强力武器
21世纪新济时代力资源仅企业珍贵资产唯动态资产21世纪信息知识济时代企业竞争基核心力竞争谓核心力指某组织部系列互补技知识结合具项项业务达竞争领域流水力根企业核心竞争力观点技术资规模产品等然企业创造价值种竞争优势越越容易竞争手模仿参见图1－1力资源作蕴含企业竞争优势中种难模仿交易特定资源保持企业竞争优势源泉支撑整营战略实施成决定企业长期效益竞争成败关键素
力资源战略营战略重组成部分
营战略
技术战略
资金战略
中期效益
短期效益
长期效益
力资源战略
图1－1 力资源战略
济全球化信息网络化时代背景现代企业组织力资源理面许新情况挑战突出情况1)市场化特征社会变革加剧2）网络化特征数字革命击3）跨国营特征国际化潮流涌现4）意识增强特征企业员工价值观念迅速转变变革背景挑战实现效理
员效理根绩效进行效考核评估进行成功绩效考核评估现代力资源理中心问题作种现代理工具手段效绩效考评够助企业实现战略目标创造高绩效造企业成长动力系统
企业员工绩效评估激励作力资源理重组成部分必然企业竞争优势提升营目标实现起着重作组织战略目标确定基务确定够体现组织竞争力核心素便完成基务效益效率点突出表现员工组织绩效水评估员工绩效？通激励提高员工绩效？企业面问题肯定说评估激励效果员工绩效产生重影响影响企业竞争力
企业实施绩效考评程中定充分周密调研准备建立完整制度方案实施方案形成效绩效考评系统效绩效考评系统体现够发挥作：
●产生出公司目标相适应员工目标
●提供员工理层事业目标进行交流机会
●评定员工工作绩效目标间关系
●助确定合适工资奖励
●制定异发展计划
●确定合适命晋升方案
11 文研究动机目
年绩效考评受国企业界重视企业相继开始推行实施绩效考评制度目前总体国受重视程度够开始推行项工作企业成效理想文作者结合吉利工作历查阅国关绩效考评资料绩效评估方面存弊病
企业领导者够重视相企业领导认计划理等工作领导理者事情员工努力工作许企业领导绩效考评法停留控制员工工作外相部分企业领导认绩效考评容易造成级领导员工间突绩效考评流形式
二绩效考评作理解错误定位清绩效考评制度终作应提高员工工作力发展潜企业持续性发展相匹配目前相部分企业绩效考评工作定位调整遇决定奖金发放等事务性工作着眼未着眼通绩效考评全面提高员工素质
三难避免偏差总偏差没员员工够真正理解接受然部分员认评价员工绩效时做十分公正事实确实存类似月晕效应弦月效应中间趋势行满溢效果等绩效考评偏差
王长城等薪酬架构原理技术中国济出版社2002第215－216页
绩效没效界定
四暗箱作业绩效考评工作应着眼员工力提高潜发挥执行程中应该十分公开国部分企业长期封闭式事理制度影响愿意员工面面绩效考评结果进行客观探讨员工根知道评语什更晓应改进工作
五事绩效考评应该事员事恶作绩效考评样工作努力成绩较会营造际关系员工难公遇
方面存绩效考评理企业通病文作者认识绩效进行研究必性紧迫性更科学化方面目前国相数量民营企业吉利样处快速发展阶段拥量子公司集团总部高高已两种呈现趋势值注意：1）集团总部控制极端化子公司缺乏创新力2）集团总部子公司失控制力造成子公司间集团部争夺资源资源效折扣整合集团项资源充分发挥集团总部整集团职作集团总部建立合适绩效考评系统重中重文欲吉利集团理总部绩效理体系研究希快速发展民营济实体中探索集团总部建立效绩效考评系统保证集团总部充分发挥应作
12 文研究背景分析
着济发展进步全球化技术加快更新融资手段方式样化企业间竞争第层次产品营竞争第二层次资营竞争逐渐发展第三层次智力资营竞争企业取优竞争手力资源充分发挥智力资竞争中取胜保持优势更高层次竞争求必然引起企业力资源重视实施力资源战略中心环节焦点绩效进行效考评理绩效考评理日益成企业提高营效率保证身竞争优势持续发展强力武器放眼未绩效考评更加积极姿态出现发展呈现出特点：
（1）绩效考评企业中位日趋重
现代企业营战略实质特定环境实现预定目标效运包括力资源种资源策略通效绩效考评促进员工积极参企业营目标战略目标结合起达企业员工双赢
状态绩效考评理成企业战略规划战略理分割组成部分
（2）实现事理超前理转变
绩效考评市场竞争边界化全球化天已逐渐事理超前理转变外客户业务市场进行深入接触解基础握整公司走整行业走势进行前瞻性预测实现绩效超前式理
九十年代越越企业实施种组织变革计划数力资源理成变革计划组织者领导工作中遇挑战性问题理变革造工程年问题变成促进员工参改进客户服务支持全面质量理等方面容目前越越企业力资源部门工作重点放提高生产力事务性工作标准化动化设计实施种利提高员工生产力企业整体绩效方案投入更力物力
市场环境日趋激烈外变化导致企业更加关注企业绩效改进造企业品牌追求卓越注重质量开发顾客需求绩效理带深远影响前民营汽车产业仅仅做问题更重做强实现品牌化规范理实现资集聚战略智力集聚战略转变目前竞争格局民营汽车企业必须领域取更高层次绩效：效资运作灵敏市场反应速度符合顾客期产品服务质量更低生产成建立实施相适应效绩效考评体系成代民营汽车企业重选择
13 文研究思路方法
成功组织必须获维持某种竞争者优势说公司必须形成者取种竞争优势占相竞争者利市场位置公司两种方式中种达目标：通成领先通产品分化公司通种少见竞争者难模仿方式创造价值进发展竞争优势公司核心竞争力越越赖部力资源开发提升建立公司战略目标致性绩效考评系统公司维持保障竞争优势发展核心竞争力说关重
绩效考评系统效性两方面体现：1）公司绩效提升2）员工激励程度加强体价值释放性加速者前者正面促进素员工激励约束机制层面范围广谓层面定义营者般理者普通员工等方面范围定义理员（高层中层低层）研发员生产员采购员营销员辅助员等针层面范围类员根考评指标差异考评时间长短采激励约束机制区
现代力资源理包括力资源获取整合保持激励开发等方面目前国数民营企业实际情况说短期建立全面规范力资源体系吸引维持民营企业发展制约瓶颈外优秀民营企业发展壮程中反应性灵活性减弱趋势力成升关键流失率呈现升趋势增强民营企业竞争力提升企业竞争优势必须建立营导绩效考评体系相关匹配系统（培训职业发展力规划）够企业更架构企业资源理台
文企业实际情况出发公司命战略目标开始组织角度分三层次（公司战略部门职职位职责）出发设定考评体系思路图示：
设计绩效
衡量系统
设计总部衡计分卡
公司发展战略目标
岗位分析
构建部门绩效计分卡
部门职分析
构建员工考评体系
图1－2 研究思路
（1）文研究问题集团理总部绩效考评体系设计
（2）通问卷形式吉利集团理总部现考评体系调查进行考评诊断分析
（3）基公司命发展目标构建总部衡计分卡
（4）通问卷调查理总部部门进行职分析岗位分析
（5）部门职分析岗位分析基础建立部门绩效计分卡员工考评办法
（6）实施考评考评结果进行评估分析
2 绩效考评理文献
21 绩效考评意义
RaymondANoe（1999）指出组织言效绩效考评利规范理助组织竞争优势建立设计科学操作实效绩效考评意义四方面充分体现：
（1）提高员工工作绩效
效绩效考评系统够两种途径通提高员工工作绩效产生竞争优势指引员工行趋组织目标二监督员工行确保目标实现 RaymondANoe JohnRHollenbeckBarryGerhart and PatrickMWright human resourcementGaining a Competitive AdvantageCopyright 2000 c By McGrawHillInc中国民学出版社2000p346347
1) 指引员工行良绩效评估系统通集中注意力员工完成计划中属部分进展情况加强组织战略营计划结果评估系统员工知道公司期什进行导入适方2) 监督员工行良绩效评估系统理提供系统监督属工作绩效方法测量战略营计划相致程度
（2） 绩效考评系统作正确雇佣决策制定雇佣决策提供信息 Luis R GomezMejiaDavid BBalkin And Robert LCardy Mananging Human ResourcePrenticehall 北京学出版社2002 p226227
加薪升职解雇降级调动培训试期结束准确评估基础薪资决策够通提高员工士气动机增强竞争优势通确保升职员工力承担新岗位职责干出色效考评系统作升职决策增强竞争优势
（3）保证法行事正效标准基础挑选决策避免费高昂等业机会诉讼绩效评估挑选决策避免诸降级升职失败解雇解职诉讼3冯侠圣 绩效系统原理·应·案例南方日报出版社2003第150页
组织利产生准确公评分绩效评估系统费昂贵绩效评估关诉讼减少
（4）工作满意流动减低程度营造员工心理环境
未深思熟虑绩效考评够引发士气流动问题数员工相信诸加薪升职奖励应功劳绩效基础时(例宠信)员工变十分安开始寻找工作方方面效评估系统通创造公进步气环境气氛够留住员工特员工
绩效考评企业组织部维持效率追求高绩效缺少工具手段企业成功离开身套严密绩效评估体系
预测企业组织绩效评估力资源规划理基础扮演愈愈重角色完善绩效考评制度体系明确前业绩表现阶段绩效努力方时力资源规划员工激励等方面提供企业绩效考核评估中绩效衡量扮演着举足轻重角色：成幅度提高组织绩效助推器效绩效衡量方法企业运营状况进行时反馈根反馈判断企业否组织目标迈进员工否需培训流程该优化重组等等作企业运营结果反映绩效衡量企业改进方提供切实
22 工作分析绩效考评
Milkovich（1999）工作分析定义成系统收集相关工作信息程搜集信息包括：1）确认工作背景资料：包括职称属部门公司组织图现工作说明书等2）工作描述：美国劳工局建议分成实际工作表现工作需知识验两类3）工作相关资料：包括基作业着重项作业目4）员相关资料工作员执行工作时够「行」描述者 Milkovich GT&NewmanSECompensation 6thed NYPrenticeHall 1999：p247252
M Right & N Wexley（1985）认工作分析透数搜集分析组合文件化方式工作务细分分零散元素种程 Wright Patrick M Wexley Kenneth N How to Choose the Kind of Job Analysis You Really Need Personnel Vol 62 May 1985p6466
Ghorpade理面定义认工作分析组织执行理活动活动焦点收集分析整合工作相关信息提供组织规划设计力资源理理功基础 Ghorpade JVJob Analysis A handbook of the human resource director 1sted NJ PrenticeHall1988p131135
根分析象层次工作分析分部门职分析职务分析1)组织层次工作分析（部门职分析）根企业发展目标业务流程部门担职责容加分析确定该部门固性质业务流程关系特点确定部门项基关键职界定部门绩效发展标准2)职位层次工作分析（职务分析）职工担职务容加分析清楚确定该职务固性质组织职务间相互关系特点确定操作员履行职务时应具备技术知识力责某职位工作容关素做全面系统组织描写记载职务分析称职位说明国外事心理学家事理角度提出职务分析公式：谁做事时职务分析结果记录职务说明书类专门文件中分析职务职责权限工作容工作程序方法执行标准职资格等信息文化形式记录便理员众周知职位描述绩效考评体系建立非常重通工作分析职务描述部门职信息工作分析运系统方法收集关工作种信息明确组织中职位工作目标工作务权限工作中组织外关联关系职者基求通工作分析职位工作职责清晰化职责清晰化会带工作效率提高根责清晰化利工作绩效评估时职责职责求明确化利员甄选
工作分析方法 Gatewood & Field （1988）指出工作分析面谈工作分析问卷职位分析问卷(PAQ)等工作分析方法 Gatewood Robert D & Field Hubert S Human Resource Selection 5th ed Harcourt College Publisher1997p2225
外特工作分析方法例重事件法受访者回顾工作中造成成功成功果重事件(情境素等)功性工作分析工作素方法文文研究里设计工作分析采工作分析问卷工作访谈方式进提出工作分析设计撰写岗位说明书
（1）工作分析面谈：
工作分析面谈常做工作分析方法
1）参工作分析面谈员中重假设工作面谈分析法参者该工作全然熟悉解三种面谈形式收集工作分析资料：面谈集体面谈理员面谈集体面谈法群员工事样工作情况
2）工作分析面谈方式
工作分析面谈分作结构式非结构式两种文工作分析里面谈问卷调查辅助形式
（2）工作分析问卷
工作分析问常询问关工作信息判断谓工作信息包含工作活动务执行该工作时需工具配备工作环境知识技巧力(KSAs)成功执行该工作需特性 涂台良现代力资源理手册清华学出版社2000第1819页
种种条列问卷回答者常常评尺度指出条列关工作信息问卷种观点程度
工作分析绩效考评重基础通工作分析确定部门职职位职责重工作产出制定部门相应职位进行评估关键绩效指标工作分析绩效考评提供基
通收集信息进行处理整理分析工作分析做出结果职位职位说明书样部门职说明书职务说明书基分两部分：职位描述职者资格求郑晓明吴志明（2002）认职位描述表达职者实际事工作容工作流程组织外关联等关工作身特性信息职者求根职位描述提出职位基求包括知识工作验力教育培训方面求郑晓明吴志明工作分析实务手册机械工业出版社2002第2122页
绩效考评说利工作分析提供职位描述中重三方面：
（1）工作职责务
工作职责务指职位承担职责实现职责求完成务张德力资源开发理清华学出版社1996第26页
例招聘工作招聘合适工作员满足部门求实现样职责招聘完成工作务制定招聘计划找候选源候选进行识部门推荐合适候选办理员试手续等等工作职责务职者绩效进行理基础职者绩效评估根工作职责务产生结果进行实际完成工作结果目标求较出绩效水
（2）项职责务占重
指假设职责务花费时间总100项职责务占时间百分分少举例说明营销说制定营销计划职责占重30营销员培训占重25分销商客户进行联络职责占重40撰写报告占重5绩效进行评估权重参职责务重
（3）组织外部门员关联关系
指该职位组织部门发生关系组织外部部门发生关系例某公司招聘说公司外部中介政府事部门等发生联系时公司部需部门发生联系力资源部门部职联系工作联系表明职者工作结果输出方工作绩效进行评估时接收工作结果象权利进行评估
部门职职位职责实现赖员工外显行表现组织目标致观努力影响行绩效素呈层次处深层动力素组织观念哲学等决定组织政策影响组织命目标组织命目标分解成工作单元目标工作单元目标决定职位描述处外层职位描述直接影响行绩效素效进行绩效考评理必须清晰职位描述信息
职位层次职位特点决定绩效评估采方式评估方式包括谁评估评估周期评估信息收集采种方式进行评估等类型职位采取绩效标准例职位达务指标步步进行控制职者工作绩效评估需考虑客户评估仅仅员进行评估职位工作成果表现时间样职位工作成果较短时间表现出（例销售员）职者绩效评估较短周期职位工作成果需较长时间表现出（例研发员）职者绩效评估需采较长周期
部门职职位职责描述设定绩效指标基础部门某职位职者进行绩效理应该设定关键绩效指标部门关键职职位关键职责决定目标理角度部门绩效指标职位绩效指标评估者关键绩效指标根组织战略目标逐渐分解形成目标根职位关键职责确定部门职职位职责部门职位较稳定核心特征表现部门职位核心活动职职责会年稳定变变化目标例销售部理职责通销售产品获销售额市场占率年销售额30万元市场占率15％年销售额45万元市场占率20％较稳定基础性职位会计文职员工作目标直接控制工作职责完成绩效指标设定更需工作核心职责
23 绩效考评概述
绩效考评通常指段时间绩效表现作贡献度评估具发展潜力做出判断解业务适应性加强资源利效率王继承绩效考核操作实务广东济出版社2003第4页
绩效考评评估象分三层次：公司绩效考评部门绩效考评员工绩效考评中公司绩效考评部门绩效考评组织角度针验发展目标营业绩部流程效率等方面系统评价公司部门绩效终组织中体——完成员工绩效考评方面力中心组织成员具现实性未性系统性评价方面绩效考评企业工作力工作表现资质态度等相价值予客观系统评价程
组织层次绩效考评成会计核算基础成会计核算法形成20世纪20年代通汽车公司成会计核算假定产品总制造成制造成考虑关竞争性获利性成目前组织绩效研究仅强调成收益控制更加重视基活动成控制非财务类绩效产出控制中Joseph A·Ness & Thomas G·CuHazz(1995)设计基活动成核算法理Robert KaplanNolan Norton(1993)创造衡计分卡理代表
员层次绩效考评中重点集中员工特征行特征者工作结果绩效进行考评外通建立种相方法间绩效进行总体较种系统够种绩效衡量方法包括绩效考核评估方法：
1）等级评估法根工作分析考评岗位工作容划分相互独立模块模块中明确语言描述完成该模块工作需达工作标准时标准分等级选项考评根考评实际工作表现模块完成情况进行评估王长城等薪酬架构原理技术中国济出版社2002第199页
总成绩便该员工考评成绩2）目标考评法目标考评法根考评完成工作目标情况进行考评种绩效考评方式开始工作前考评考评应该需完成工作容时间期限考评标准达成致时间期限结束时考评根考评工作状况原先制定考评标准进行考评3）序列较法序列较法相职务员工进行考评种方法考评前首先确定考评模块确定达工作标准相职务员工考评模块中进行较根工作状况排列序工作较排名前工作较差排名4）相较法序列较法相仿相职务员工进行考评种方法员工进行两两较员工相互较完毕成绩进行相加总数越绩效考评成绩越序列较法相相较法次较员工宜范围五十名5）组评价法组评价法指两名熟悉该员工工作理组成评价组进行绩效考评方法组评价法优点操作简单省时省力缺点容易评价标准模糊观性强提高组评价性进行组评价前应该员工公布考评容标准评价结束员工讲明评价结果组评价法时员工评价结合进行组评价评价结果差距较时防止考评偏差评价组成员应该首先解员工具体工作表现工作业绩然做出评价决定
6）重事件法考评时注意收集考评重事件里重事件指考评优秀表现良表现表现形成书面记录根书面记录进行整理分析终形成考评结果该考评方法般单独 7）强制例法 强制例法效避免考评素产生考评误差根正态分布原理优秀员工合格员工例应该基相部分员工应该属工作表现般员工考评分布中强制规定优秀员 数合格员数强制例法适合相职务员工较情况
24 KPI衡计分卡理
目前绩效评估发展趋势更加趋层评估综合评估策略评估方法理发展日臻成熟面文中KPI方法衡计分卡理作简介绍：
241企业关键绩效指标（KPI）
KPI设计体思想目标理评价美国理专家彼·德鲁克1954年提出根德鲁克观点项工作必须达总目标展开KPI方法通常绩效进行评估较常见方法推广原种做法价值观处事学（认必做贡献予定回报奖励千真万确）相致KPI方法推广外原更——组织目标机结合达致
许企业中绩效评估中遇实际问题难确定客观量化绩效指标普遍感生产型销售型工作较容易设定量化评价指标例销售额产量等等较客观进行评价某工作说事情够轻易通数字衡量面需衡量创新性户界面友等评价素时难绩效指标进行量化实际设定关键绩效指标问题
（1）关键绩效指标(KPI)概念
KPI中文关键业绩指标指企业宏观战略目标决策层层分解产生操作性战术目标KPI目建立种机制监测企业层级务目标执行效果关键绩效指标沟通评估评价者绩效定量化行化标准体系饶征孙波KPI核心绩效理中国民学出版社2003第40页
说关键绩效指标标准体系必须定量化果难定量化必须行化果定量化行化两特征法满足符合求关键绩效指标
关键绩效指标体现绩效中组织目标增值部分说关键绩效指标连接体绩效组织目标桥梁关键绩效指标针
组织目标起增值作工作产出设定基样关键绩效指标绩效进行评价保证真正组织贡献行受鼓励熊超群企业员工选培育考核实务广东济出版社2002第238页
通关键绩效指标达成承诺员工理员进行工作期工作表现未发展方面沟通关键绩效指标进行绩效沟通基石组织中关绩效沟通辞典样辞典理员员工沟通中语言
（2）确定关键绩效指标SMART原
确定关键绩效指标时重原SMART原SMART五英文单词第字母缩写S代表Specific意思指具体M代表Measurable意思指度量A代表Attainable意思实现R代表Realistic意思指现实T代表Timebounded意思指时限王长城等薪酬架构原理技术中国济出版社2002第207208页
谓具体指绩效指标切中特定工作目标笼统应该适度细化情境变化发生变化谓度量指绩效指标者数量化者行化验证绩效指标数信息获谓实现指绩效指标付出努力情况实现避免设立高低目标谓现实指绩效指标实实证明观察非假设谓时限指绩效指标中定时间单位设定完成绩效指标期限关注效率种表现
（3）确定关键绩效指标程序
第步：确定工作产出
谓确定工作产出界定某体团队工作结果什工作产出设定关键绩效指标基础工作产出种形产品某种作结果状态
通常说客户导设定工作产出种较适宜方法评估者工作产出输出象组织外部部构成客户定义工作产出需客户需求出发里尤强调组织部客户概念组织部部门间工作产出相互输入输出作客户关系设定工作产出时候需问样问题：
a）评估象面组织外客户分？
b）分客户提供什？
c）组织外客户需产品服务什样？
d）工作产出评估象工作中占重？
第二步：建立评价指标
确定工作产出需确定项工作产出分什角度衡量方面评价项工作出产出
通常说关键绩效指标四种类型：数量质量成时限卿建中KPI考评—企业绩效理基础IT理世界2002第五期第19页
组织层次分建立公司关键绩效指标部门关键绩效指标职位关键绩效指标
第三步：设定评价标准
般说指标指方面工作产出进行衡量评价标准指指标分应该达什样水指标解决需评价什问题标准解决求评价者做样完成少问题
第四步：审核关键绩效指标
关键绩效指标进行审核目确认关键绩效指标否够全面客观反映评价象工作绩效否适合评价操作
审核关键绩效指标方面进行：
a）工作产出否终产品？
b）关键绩效指标否证明观察？
c）评价者绩效指标进行评价结果否取致？
d）指标总否解释评价者80工作目标？
建立关键绩效指标点流程性计划性系统性关键绩效系统支持组织目标实现沟通跨部门协作性增强利企业资源优化整合增强企业竞争力
242 衡计分卡（bsc）
（1）衡计分卡西方兴起：
初衡计分卡作绩效评估工具运绩效评估程中逐渐变化战略策略结合理工具取良实务效果
哈佛学教授 Robert Kaplan Nolan Norton公司总裁David Norton 1990年针美国12家包括制造服务业进行项期年『组织未绩效评估制度』研究计划
计划完成二位负责1993年1996年哈佛理评发表Putting the Balanced Scorecard to workUsing the Balanced Scorecard as a Strategic Management System两篇文章引起广回响年衡计分卡逐渐实业界导入获致相成效发展衡计分卡已种绩效评估制度已甚已成相策略性理制度
哈佛理评衡计分卡评选75年具影响力理工具美国财杂志千企业中已40成功导入衡计分卡宝利嘉顾问著战略执行—衡计分卡设计实践中国社会科学出版社2003第9页
（2）衡计分卡容
衡计分卡容评价指标体系包括四方面：
1）财务指标
财务绩效指标包括：a）收入增长指标b）成减少生产率提高指标c）资产利投资战略指标罗伯特·S·卡普兰卫·P·诺顿综合计分卡王丙飞等译新华出版社1998第7页
然根企业具体求设置更加具体指标济增加值净资产收益率资产负债率投资报酬率销售利润率应收帐款周转率存货周转率成降低率营业净利额现金流量净额等
时准确财务数理层效理企业重素财务目标理者制定战略时首先考虑目标衡计分卡设计否认财务数重性财务指标基础传统企业理中度重视财务忽视方面造成衡状况进行修正财务成四项指标财务指标重指标衡计分卡财务方面体现股东利益概括反映企业绩效
2）客户指标
现代理理念认客户满意度高低企业成败关键企业想取长期营绩效必须创造出受客户青睐产品服务企业活动必须客户价值出发点客户方面绩效指标包括市场份额客户保留度客户获取率客户满意度客户利润贡献率罗伯特·S·卡普兰卫·P·诺顿衡计分卡：衡计分卡实际应<<哈佛商业评>>精粹译丛公司绩效测评中国民学出版社1999第143页
具体：（1）市场份额定市场中（客户数量产品销售数量）企业销售产品例（2）客户保留度企业继续保持老客户交易关系例绝数表示相数表示（3）客户获取率企业吸引取新客户数量例绝数表示相数表示（4）客户满意度反映客户企业获价值满意程度通
咨询会见等方法加估计（5）客户利润贡献率企业客户提供产品劳务取利润水
3）部业务流程指标
部业务流程指标包括三方面评价企业创新力指标评价企业生产营绩效指标评价企业售服务绩效指标罗伯特·S·卡普兰卫·P·诺顿衡计分卡：良绩效测评体系<<哈佛商业评>>精粹译丛公司绩效测评中国民学出版社1999第124页
展开叙述：（a）评价企业创新力指标新产品开发时间新产品销售额总销售额中占例竞争手率先推出新产品例耗开发费营业利润例第设计出产品中完全满足客户求产品占例投产前需设计加修改次数等（b）评价企业生产营绩效指标产品生产时间营周转时间产品服务质量产品服务成等（c）评价企业售服务绩效指标企业产品障反应时间处理时间售服务次成功率客户付款时间等
衡计分卡部业务流程方面优势重视改善现流程求确立全新流程通部营流程企业学成长客户价值财务目标联系起部业务流程分析助理层解业务运行情况产品服务否满足客户需时理层评估组织行动方法效性通评估理者发现组织部存问题采取相应措施加改进进提高组织部理效率
4）学成长绩效指标
学成长方面考评企业获持续发展力情况学成长绩效指标包括三方面指标评价员工力指标评价企业信息力指标评价激励授权协作指标宝利嘉顾问著战略执行—衡计分卡设计实践中国社会科学出版社2003第306页
展开：（a）评价员工力指标员工满意程度员工保持率员工工作效率员工培训次数员工知识水等（b）评价企业信息力指标信息覆盖率信息系统反映时间接触信息系统途径前取信息期需信息例等（c）评价激励授权协作指标员工提建议数量采纳建议数量部门间协作程度等
述四部分容然特定评价象指标彼间存着密切联系（财务指标体系根三方面指标体系终体现财务指标）评价指标间存着企业战略体现果关系等）指标构筑完整评价体系见图2－1
罗伯特·S·卡普兰卫·P·诺顿综合计分卡王丙飞等译新华出版社1998第8页
样满足股东？
必须拥力
顾客样？
否继续提高创造价值？
顾客
目标 测评指标
部流程
目标 测评指标
创新学
目标 测评指标
财务
目标 测评指标
图2－1
（3）衡记分卡中果关系
根图2－1见份衡记分卡应全面反映企业战略应该确认阐明评价结果结果绩效作素间果关系选中列入衡记分卡业绩评价体系项评价方法应果关系链组成部分该链条营单位战略含义传达企业级组织衡记分卡应具衡量结果绩效作素混合光衡量结果没绩效作素法说明样取结果结果时显示战略否正成功实施果绩效作素然会营单位实现短期操作改进显示改进否已转化现新客户业务扩终转化财务绩效提高达定目标出色衡记分卡应该营单位战略结果(滞指标)绩效作素(先行指标)适结合起
衡记分卡通果关系提供战略转化成操作容框架根果关系企业战略目标进行划分造出实现企业战略目标子目标子目标部门目标样中级目标者评价指标根果关系继续细分直终形成指导行动绩效指标目标财务
目标 测评指标
3 吉利集团相关介绍理总部绩效考评简介分析
31 企业简介
311企业概况
吉利集团创建1986年11月6日前身位浙江省台州市路桥区李家洋村黄岩县制冷元件厂生产电冰箱配件——蒸发器冰箱零配件制造起点开始吉利创业历程目前公司汽车产业业时涉足教育旅游房产
行业位：中国3+6流轿车生产企业2002年国轿车市场占率438济型轿车市场占率202002年全国500强排名第433位浙江100强排名第28位
产品：拥两厢三厢市跑车三系列吉利华普两品牌吉利豪情美日优利欧华普飚风朗风美豹等产品子品牌 JLMR两系列发动机变速箱排量10升18升集团轿车产品目前已全部搭载产发动机
生产基：位海宁波海轿车制造基已形成年15万辆轿车生产力台州市路桥基宁波二期工程海华普二期工程正进行中5年形成年60万辆生产力
销售服务体系公司拥浙江吉利汽车销售海华普汽车销售浙江豪情汽车销售等三家汽车销售公司分全国建立八区目前已50百家标准4S店400家销售网点500家售服务网点成立吉利汽车全天候售服务公司物流公司
技术研发合作：吉利汽车研究院承担集团汽车新品开发重务发展品牌掌握知识产权理念指导积极国际领先汽车专业设计研发公司开展技术合作断提高技术水研发力快缩国际先进水差距目前集团已韩国宇株式会社CK—1合作项目意利汽车项目集团CI—1合作项目德国吕克公司CG—1合作项目均进行中
新理格局：2003年1月16日集团理总部正式宁波迁杭州集团规范发展实施战略提高融资力提升品牌知名度深远意义3月吉利控股集团宣告成立形成杭州营销投资理研发中心周边海宁波台州等制造基辐射理格局
营领域：集团涉足高等教育摩托车度假旅游房产等行业投资项目发展态势良两年北京吉利学连续评全国十佳民办高校校学生达15万
312 公司目标
吉利集团公司目标步骤分阶段吉利集团发展汽车产业核心业产业教育事业协调发展具高效资运作理力综合实力雄厚国流现代化股份制企业集团公司目标方面阐述：
吉利品牌10年成中国济型家轿第品牌形成低价精致舒适安全服务优质特色吉利成老百姓认买起起产品服务代名词
综合实力
1) 市场目标5年轿车市场占率达10国排名前6位济型轿车市场占率排名第国际市场占席
2) 产拥世界流汽车生产工厂技术工汽车生产力5年达60万辆10年达200万辆2007年形成4基台10全新产品实现三基整车总生产力60万辆年产销年增长率302007年产销超35万辆
3) 资运作力通效兼重组收购合资互相持股等种运作方式整合掌控优质资产形成更加适应市场产品结构产提高抗风险力达迅速效低成资扩张目510年中直接间接控制干家合资企业市公司兼重组企业数十家
4) 技术引进吸收世界级设计公司模夹具公司重点零部件厂商核心适技术时断加强创新力510年产发动机变速箱等关键零部件世界流产品媲美整车设计力技术达国先进水
5) 质量实现全面质量理积极引进吸收种先进质量理理方法快缩世界先进汽车制造水差距510年汽车产品质量服务质量达期世界水性价优势明显
6) 企业文化发展壮企业集团程中始终突出企业文化积极作优秀企业文化凝聚全体员工力量弥补制度缺陷创造巨文化财富
32 吉利集团组织架构
吉利集团限公司家民营企业公司采取混合式组织结构负责实行两级营理模式公司整体战略规划集中集团总部集团总部强化规划指导控制职子公司（制造公司销售公司物流公司）充分授权基营公司高决策机构董事会公司总裁具体执行董事会决议总裁分设生产研发副总裁财务副总裁营销副总裁事行政总监质量总监中事行政总监直接总裁汇报
生产研发副总裁负责分制造公司研究院总部相关职部门集团质量总监协助生产研发副总裁指导集团质量理控制生产研发副总裁汇报财务副总裁分集团财务控法务信息系统等部门子公司财务理集团委派隶属集团财务会计部部控制部负责整集团资金成控制财务会计部负责集团融资投资理日常营活动资金理营销副总裁负责分销售公司物流公司集团市场部销售公司根产品进行分类重组销售公司分浙江吉利销售公司豪情销售公司华普销售公司浙江吉利销售公司销售产品美日豪情优利欧等品牌豪情销售公司销售美豹汽车品牌华普汽车公司营销售华普汽车品牌事行政总监负责公司力资源部总裁办两部门工作总裁直接汇报外集团公关部工作直接总裁汇报负责整集团媒体外公关危机理吉利组织结构具体参见图3－1 组织架构图
浙江吉利限公司级岗位架构图
力
资 源 部
总 裁
财 务 会 计 部
信 息 系 统 部
董事会
海华普汽车限公司
浙江吉利国润汽车限公司
浙江豪情汽车限公司
台州吉利汽车工业城建设指挥部总指挥
浙江吉利发动机限公司
浙江吉利汽车研究
院
法
规
标
准
部
质量总监
部 控 制 部
法 律 事 务 部
副总裁
浙江吉利汽车物流限公司
海
华
普
汽
车
销
售
限
公
司
浙江吉利汽车销售限公司
副总裁
供 应 商 开 发 部
质 量 保 证
部
规
划
发
展 部
外 合 作 部
台州吉利汽车限公司
浙江吉利动变速箱限公司
宁波吉利发动机研究
纪 检 监 察 部
市
场
理
部
事行政总监
公关部 部
浙 江 豪 情 销 售 限 公 司
总裁办公室
宁波房产限公司
北京吉利学
海济专修学院
副总裁
安 全 保 卫 部
图3－1 组织架构图
33 吉利集团理总部员结构
吉利集团理总部员目前总数150根图3－2见集团理总部员年龄结构呈年轻化20—30年龄阶段占总数4575％总部工作年理员占总数5752％学历层次专科居二者80％集团更职服务员业务理占总数7190％吉利发展历程呈相特点年轻化时普遍集团工龄较短学历层次高总部处集团中心位角度说吉利未发展疑挑战
集团工龄
年龄结构
理结构
学历结构
理层次
图3－2 总部员结构分析图
注：高包括集团董事长集团总裁副总裁总监等
科室员包括专员文员（参见职务序列图）总部职务序列分：1）高层董事长总裁副总裁总监2）中层部门理副理3）基层理员业务理4）科室员专员文员
34 吉利集团理总部职
341集团理总部理职
集团理总部整集团处中心位整集团指挥控制中心负责研发制造销售环节协调资源配置时整集团信息中心集团理总部理职具体体现六方面：
（1）制订战略规划：集团公司营业务发展竞争程中作出全局性长期性策划安排
（2）衡年度预算：根集团公司属公司实际情况实现战略规划制定具操作性指导性年度营财务预算
（3）完善组织架构：根战略规划营理求调整集团公司属公司组织结构划分职责权协调理系统满足正常营运行需
（4）部控制理：定预算计划常规理制度通检查调整评审考评等方式实现企业运行程控制达完成集团公司年度预算
（5）企业文化建设：通科学严格理员工观意识行控制潜移默化引导全体员工然形成种够适应环境变化集团公司发展需求价值观行惯
（6）企业制度建设：客观发展效理目标理制度运中断总结调研反馈调整完善提炼形成权威全面高效制度体系规范企业运行行
342 集团理总部理模式
吉利发展程中逐渐形成理模式理特色强调统理基础实施条块理强化企业资源优化配置
（1）统理：充分授权严格监考评清晰赏罚分明原集团公司属公司实行统理层级授权推进全面预算体制分月度季度年度基期达综合性营财务指标属公司指令性工作务考评基础进行层级考评奖罚级理员
（2）条块理：条状理指：集团公司属公司控制协调系统计划财务投资事行政职块状理指：根产业划分形成集团公司产业块（汽车房产教育）进行口理控制系统目前汽车产业块规划制造研发品牌营销职
35 吉利集团理总部绩效考评现状分析
351 绩效考评目原容
现绩效考评体系吉利集团理总部绩效考评目两：理目开发目
理目项理决策中绩效理信息包括薪资理决策晋升理职业发展决策员规划决策理等绩效考评第二目员工进行进步开发够更效完成工作绩效理仅仅指出绩效佳方面时指出种绩效佳原技缺陷动机外环境抑制员工绩效提高
总起说作效绩效考评体系理目开发目效进行绩效考评前提吉利集团理总部绩效考评意义现考评体系考评方式没支持效实现两目
绩效考评原设计客观公正原营业绩导薪酬挂钩
考评容：目前吉利集团理总部绩效理分三层次总监高绩效理部门理绩效理部门理员绩效理三层次考评容较重视营业绩强调月工作计划务工作质量评定工作力评价高绩效考评分业绩高月度工作计划完成情况高工作力工作数量工作质量评价领导力领导指导属完成部门工作情况力评价理力分职部门进行效理力评价部门理绩效考评工作完成情况工作力工作态度等两方面考评工作业绩考评工作结果目标进行评价工作力考评指领导力（领导团队训练指挥启发部属统筹理部门完成部门工作等力综合评价）策划力（规划设计工作力执行计划力度）方面评估员工绩效考评（指部门理员）容：考虑分业绩德兼备两方面进行设计业绩考评指员工岗位职责工作计划完成情况考评工作质量数量考评员工力考评（次考评周期工作计划会考评项目）方面工作态度品德方面进行考评态度考评考评员工出勤情况奉献精神品德考评员工责感积极性纪律性考评容评估分五等级项容考评等级代表意义表3－1示
表3－1 绩效考评等级代表
等级代码
S
A
B
C
D
代表意义
杰出
优秀
良
合格
合格
折算分数
100－110
90－99
80－89
70－79
70
见表3－1项考评容评估分五等级中S 表示：杰出完成结果超务求具非常创造性A 表示：优秀完成结果达务求超某求具创造性B 表示：良完成结果达原项求C 表示：合格完成结果达关键性求求未达务基完成D 表示：合格完成结果达关键性求务完成
352 集团理总部现考评体系评价分析
调查集团理总部员绩效考评体系法设计份绩效考评访谈问卷问卷访谈象理总部理员高3部门理12业务理专员3045次问卷调查容涉公司规划绩效环境目前绩效实施情况调查具体参见附录
集团理总部员工考评目前分年度月度考评年度考评结果年底奖金挂钩月度考评月度浮动薪酬挂钩浮动薪酬占薪酬总额30％现实情况集团理总部高考评薪酬奖金影响分配锅饭倾月度绩效结果基集中合格者良两种状况未出现设想类似正态分布曲线合格外集团总部薪酬成控制极严导致考评结果浮动薪酬产生足够影响实物刺激绩效改善高绩效考评方面设定均硬指标优点刺激前业绩竞争环境重视缺少部流程改善组织学外部顾客满意度等方面考评定程度牺牲长远利益获短期利益强化短期行外集团理总部计划理完整普通员工解集团整体计划信息接受务执行务减少务合理性认识工作偏离集团整体目标行利集团目标实现
绩效访谈结果整理五方面反映集团理总部绩效考评理目前状况：
（1）现考评激励利员工行公司目标统
调查显示般员工公司未发展规划没统认识41％员工现规划太解者解深员工行公司目标联系够紧密考评激励公司目标间存脱节著名常青公司企业取成功关键具强烈业绩理念通激励评估业绩公司目标命结合起明晰深入心公司命目标建立效考评激励系统重前提基础
（2）考评力度难表现公性
考评程中考评者没认识公正考评重性碍情面工作务考评方面基较满意（75分）犯错误考评结果差42％调查者认考评流形式考评彻底浮表面缺少考评结果解释说明33％目前考评设计置疑包括考评项目考评指标调查部门理中80％认考评执行较困难缺乏绩效考评方面训练
（3）考评效区分绩效优劣
调查数显示半数员工认工作努力松懈（然超出定程度）月浮动薪酬没少影响员工注重形式东西保证扣分考评指标中业绩占权重70％出勤率实际程度影响实际薪酬实际薪酬＝应薪酬（满勤计算）×出勤率中应薪酬包括浮动薪酬部分结果家遵守纪律员工定推动公司目标圆满实现难理解113％446％调查者分认工作努力点松懈点浮动薪酬没影响影响外265％176分认浮动薪酬影响较
（4）考评工作计划制定身缺陷
目前考评指标中业绩通月度工作计划完成情况体现月度工作计划制定身缺陷没计划标准法考评82％调查者认考评观性太强缺乏应客观
（5）沟通反馈足缺乏优存劣汰机制
77％调查者认考评双方未进行充分沟通考评结果公布考评结果员晋升联系时缺乏淘汰机制品质问题重错者予留缺少考评双方绩效方面正式沟通员工通常解工作绩效存问题缺少绩效改善努力方绩效改善动力相应减弱组织效率业绩提高较缓慢
概括起绩效考评指标确定缺乏科学性选择确定什样绩效考评指标绩效考评中重时较难解决问题吉利集团理总部采绩效指标通常方面工作计划完成情况方面工作态度品德等系列素够两方面考评科学确定绩效考评指标体系考评指标具操作性考虑够周总起项注意事项：
（1）考评定位绩效考评中心问题
考评定位直接影响考评实施定位必然带实施方法差异绩效考评定位模糊表现考评缺乏明确目性考评操作程中考评考评结果通常考评流形式考评结束考评结果充分利起耗费量时间力结果未加妥善利绩效考评没员晋升调动加薪提供决策作月浮动薪酬发放先想谁少奖励反调整绩效评估中例失绩效考评意义
（2）指标没数字量化利操作考评结果反映考评者真实业绩事实某岗位业绩考评指标完全够数字量化
（3）考评月度工作计划完成情况偏工作量没具体业绩考评企业济实体注重济效益业绩坏反映企业贡献程度绩效考评中应企业济效益相关指标
（4）考评标准较模糊缺少业绩行事例记录员工绩效考评显较观导致员工评价结果认考评成走形式仅没发挥应激励作影响际关系
（5）没够评估中员工优缺点予明确反馈信息没够传出公司期完整绩效评估理回顾员工绩效表现更重够通绩效评估解员工力状况便针性帮助员工发展
存述足素考评者考评前通常绩效考评结果确定时观判断（公司绩效考评制度侧重业绩定量定性结合反馈方面定求实际难操作）结果通常考评象合格绩效水基水难真正反映实际绩效外现绩效考评制度没解决组织绩效员工利益效结合起部门绩效考评系数样（10）反映出部门公司绩效贡献程度没员工活动组织战略发展目标联系起
阐述体层次角度方面吉利集团理总部绩效现状存问题分析组织层次绩效理运程中存样误区具体表现方面：
（1）重形式轻实质表现三方面方面企业组织层面绩效考评容企业营理战略目标错位清晰评价企业组织营实际运行成效第二方面部门绩效部门实际承担职脱节缺乏部门绩效考评部门职未达组织战略求第三方面绩效岗位职责联系薄弱绩效容难体现业绩行等失业绩牵引作里二三方面足造成绩效理难促进企业战略目标推进
（2）重局部轻整体实际中注重绩效标准制定考评实施忽视绩效理前期规划绩效偏差程控制考评反馈改进没展现出绩效理体系促进企业部门业绩沟通改进强功
（3）重财务轻理财务绩效指标定量反映企业营业绩目前总部绩效评估集中财务指标缺乏重非财务指标衡量企业健康发展影响素太容易进行财务定量衡量特反映企业长远发展潜力方面：创新员素质力提升理改善等重财务轻理造成果短期绩效长期绩效脱节利持续性发展
文作者认产生问题原企业正处快速发展时期（尤历两年汽车市场井喷式发展）产业营业务模式较复杂时相关制度建设员素质相滞企业处家族式理理性现代理模式转换阶段2003年半年集团绩效理提出更高求先期理总部进行绩效理改革
4 吉利集团理总部绩效考评体系研究
全面推进绩效理企业组织部门等三层次形成机绩效理体系加强绩效理计划实施评价沟通反馈等循环程提出全面绩效理体系全面绩效理体系引进衡记分卡KPI方法等手段综合考虑组织目标流程职等情况建立整组织绩效理循环体系程促进组织目标达成业务改善员工成长文Kaplan & Norton（1993）文献设计步骤澄清组织策略原景组织策略四维度展开四维度发掘出关键成功素进步发展关键性绩效评估指标 文吉利理总部组织特性设计衡计分卡构建集团理总部绩效体系设计绩效体系四阶段兹说明：
1 第阶段：首先澄清诠释吉利集团愿景衡计分卡四维度展开八策略题构建吉利理总部衡计分卡
2 第二阶段：基部门职分析承接总部相关策略目标四维度展开部门衡计分卡
3 第三阶段：承接部门职目标确定关键绩效指标建立员工绩效考评办法
4 第四阶段：阶段定期复核限篇幅文重点
41 设计吉利集团理总部衡计分卡
411 吉利集团愿景战略题
吉利集团愿景：吉利集团愿景2002年李书福提出初步意见董事会讨专家参等方式正式确定具体阐述造吉利·中国品牌成汽车核心产品性价汽车集团公司造造老百姓买起车’中造老百姓买起车公司重战略题
实现企业愿景吉利集团根中国汽车市场发展趋势相关政策法规制定吉利产业汽车产业发展规划：
（1）长远规划：2007年实现三基整车总生产力60万辆年20032007年五年总产量力争100万辆产销年增长率302007年产销超30万辆
（2）2003年规划：十新品质策略十实现全年产销10万辆汽车50亿元销售收入56亿元利税第二新造新吉利理体系构造新架构展露新形象全面克服历史种种原留负面影响品提升品牌美誉度认度核心价值质产品质量明显提高十新品质
然年度规划年度产销量等具体数字外影响长远企业愿景命具体表现
412吉利集团理总部衡计分卡指标体系确立
吉利集团愿景命财务维度顾客维度部流程维度学成长维度等四维度展开战略题展开说明：
（1）财务维度
维度针股东期发展策略目标衡计分卡建构方式形成财务维度策略开始着手衡方突力量达成终股东价值提升
公司财务维度方面表现指标确定市场竞争状况密切相关2003年汽车市场然表现强增长态势竞争越加激烈市场趋势分析见表4－1
表4－1 2003年1－6月轿车总市场趋势分析 表4－1数源吉利集团市场部2003年半年汽车市场分析
车型
03年16月
增长
构成
高级中高级
235116
9864
2688
中级
113026
12722
1292
普通
226737
5811
2592
济型
112662
7703
1288
微型准轿车
187060
8859
2139
根表4－12003年1－6月轿车市场分析销量中级轿车马先呈现直线快速增长趋势次高级中高级微型准轿车增长幅度相分98648859次济型轿车增长7703期吉利集团完成销售量年期增长7938完成全年销量379销售额年期增长8545相较公司发展目标未建立竞争优势求定差距公司实现跨越式发展销售数量销售额重衡量指标吉利市场位体现资金技术密集性汽车产业保持快速发展特吉利样民营企业现金流动负债例关键财务健康指标市场迅速成长情况吉利集团增加销售收入集团汽车行业竞争力期创造价值采取利润增长稳健资运营策略增加获利提升营收成长措施提高销售额降低成提升员工生产力控制资产周转率等具体评估指标销售数量销售收入现金流动负债例根分析文
Kaplan & Norton（1996）建立般性模型建立发展财务维度价值计划终通财务维度价值发展计划通财务指标运行状况监控调整价值发展计划策略终实现财务维度发展目标图4－1示：
业务增长vs提升竞争力
利润增长稳健资运营策略
加强资运营提升销售数量销售收入
图4－1 财务维度价值发展计划
图4－1揭示逻辑关系通销售数量销售收入现金流动负债例等关键指标控制计划实施保证利润增长稳健资运营策略实现终达集团业务快速增长提高企业市场竞争力销售数量销售收入现金流动负债例等指标企业实现财务维度策略目标重操监视仪
（2）顾客维度
企业满足顾客建立顾客吉利吉利品牌忠诚度满意度须发展顾客维度价值计划维度Kaplan & Norton（1996）建立般性模型设计容：提升服务品质增加顾客满意度两类
2003年半年提升服务品质增加顾客满意度实施状况：网点建设速度快1－6月份网点建设速度达成率低年度期计划求时销售网点布局显甚合理（重点目标市场网点建设没效改善）销售布局策略相匹配影响继销售力度强调销售售服务维修信息反馈4S店数量建设已启动建设数量偏少质量形象够高终端销量增长升理想营销系统队伍整体素质高售服务力量足品牌美誉度高曝光事件时发生维修配件供应足价格偏高总体言提升服务品质增加顾客满意度决心力度够切实改善服务实现服务品质提升增加顾客满意度集团半年开始力加强网络建设整顿强力推行4S站建设（整车销售配件供应维修服务信息反馈体）时加强普通销售网点建设重点北方市场中西部市场江浙市场加强市场渗透力度加强营销员培训提升顾客服务满意度
顾客满意度极重检测复合指标包含产品性价格维修服务维修配件价格营销员业务水综合评价增加客户满意度提升产品售服务品质发展实现顾客维度策略目标重手段顾客维度两策略题纳顾客维度价值发展计划图4－2示：
增加顾客满意度策略
提供客户性价汽车产品快 提供性化服务 专业效率
时间提供完善服务 顾客建立长期关系
提升产品售服务品质策略
作业程序化信息化简化业务流程顾客 顾客服务 品质第
高品质服务
产品服务属性
价格 时间
关系 形象
服务 关系 品牌
产品服务属性
价格 时间
关系 形象
服务 品牌
图4－2 顾客维度价值发展计划
见图4－2根吉利现状顾客维度价值发展计划增加客户满意度提升产品售服务品质两策略目标具体强化4s店建设销售网点建设提高目标客户群渗透力度服务水准方面更快时间提供完善性化服务方面简化业务流程业务运作程序化信息化通顾客维度价值发展计划措施提高顾客满意度终顾客满意度网点建设数量4s店建设完成率作衡量指标控制顾客面价值发展计划实施
(3) 部流程维度
维度Kaplan & Norton（1996）部程序价值链模型作定义包含：创新营运客户理等三流程整合部流程实现价值张企业创造活动体现构成价值链部流程中图43示：
供应链理
降低成提升质量缩短作业周期
产理
创新流程 客户理流程 作业流程
发展解决方案
客户服务
咨询服务
健全理制度提升研发水 增加客户价值 提升成优势质量水
产品开发发展
产品市速度
技术研发
组织变革
图4－3 部流程价值发展计划
图4－3揭示部流程价值发展计划充分反映部价值链运作程目前状况吉利部流程价值发展计划未完全采方案措施重点放制度健全建设降低成提升产品质量水三方面目前吉利三整车厂发动机厂部流程反映情况：1）产均工艺装备单薄2）适应性强零部件技术求明晰整车质量稳定产品未形成台发展态势规划性强3）员装备缺乏产品开发力足4）外购件成相较高质量控制严（顾客反映质量事825％外购件质量问题）2007年形成4基台10全新产品产出符合顾客期产品结合低成竞争策略吉利集团必须部流程方面注重成优势建立部流程维度着重作业流程理制度建设控制采购件质量成力成采购件成居高占总成90％庸员沉积（初中1500）关键技术理缺乏（关键技术理类岗位缺68）整车质量稳定（AUDIT指数通常31）理规范等诸问题吉利部流程方面重视理制度健全（企业法治）营成控制（提升成优势）质量加强控制具体评估指标制度建设完成率外购件采购成例力成降低例Audit指数整车次检验合格率外协件次检验合格率衡量部流程价值运营状况
(4)学成长维度
维度结合Kaplan & Norton（1996）指出学成长维度驱动素中提高员工工作动机员工工作力重两方面
吉利集团理总部学成长维度确定发展题评估项目程度根集团总部理现状集团理总部员结构员年轻化（20－30岁占4575％验相缺乏）学历层次相较低（专69％）进入集团时间相较短（忠诚度低）员流失角度2003年2－5月份员流失总计达28流失例超15％员流失特包括担重岗位员流失总部日常理造成定混乱里员胜原（家庭原）更理激励足原（理激励足离职占总数75％）理总部提高员工工作技提升工作务执行力激励员工工作潜目前总部绩效提高关键素措施否充分发挥作培训效果调查工作满意度测评学成长维度Kaplan & Norton（1996）设立般性模型建立学成长维度发展计划图4－4示
员工动机
员工力
激励
提高员工满意度
技
认知配合
图4－4 学成长维度发展计划
图4－4吉利理总部学成长维度展开策略题：提升员工满意度基提高员工满意度通员工技培训相关激励措施进工作外两方面加强员工工作动机学欲员工满意程度提高助形资产转化具体效益绩效稳定保障终评估指标培训效果调查工作满意度里工作满意度复合指标指员工工作环境文化氛围工作外激励程度等方面综合评价通员工满意度实施总部项理工作计划实施监控
1利润增长 1增加顾客满意度
2资产营运 2提升服务品质
1健全理制度 1提升员工满意度
2提升成优势
3质量控制
财务构面 顾客构面
部流程构面 学成长构面
控制成提升品质
吉利集团愿景规划发展四维度策略目标进行汇总构建吉利集团理总部战略发展规划图图4－5示：
图4－5 战略发展规划图
图4－5容基概括吉利集团理总部战略发展规划核心目标控制成提升品质长期发展战略汇总八策略题分利润增长成控制增加顾客满意度提升服务品质健全理制度提升成优势提升员工满意度分四维度进行展开文基集团战略规划历次总裁办办公会议纪（集团高层会议）集团期中会议精神质量评估记录销售等专项资料次访谈基础吉利理总部八策略题汇总吉利理总部策略目标策略性评估指标表4－2示：
表4－2 吉利理总部策略目标策略性评估指标
策略题
策略目标
策略性评估指标
财务维度
利润增长
计划销售目标
销售数量
计划销售收入目标
销售收入
资产运营
资金保障目标
现金流动负债例
顾客维度
增加顾客满意度
达成顾客满意度目标
顾客满意度（复合指标）
销售商网点
网点建设数量
提升服务品质
4s店建设
4s店建设完成率
接表
接表
部流程维度
健全理制度
项制度建设
制度建设完成率
提升成优势
降低营成
外构件采购成例
事精简
力成降低额
加强质量控制
提高整车质量控制
AUDIT指数
提高整车入库质量水
整车次检验合格率
控制外协件质量
外协件次检验合格率
学成长 维度
提升员工满意度
加强员工职业技培训
培训次数效果
员工工作氛围
工作满意度问卷调查
表4－2出文吉利理总部八策略题发展成维度策略题策略目标策略性评估指标明确策略目标单位整体成员更清楚明组织愿景通进步发展策略性评估指标组织策略性评估指标衡量达成吉利集团理总部订定策略目标
413 吉利集团理总部衡计分卡指标体系评估分析
评估选择策略性评估指标时根美国著名咨询理顾问保罗·尼文建议应原： 1）策略相关条入选显易见选择策略关指标会带混淆导致员工缺乏明确目标投入宝贵资源追求企业总目标关指标2）定量化选择指标量化减少观赖型结果稳定3）获性指寻找指标时考虑定实效性注意收集指标成效益评估实施程中操作性4）易理解性终目标建立激发行动衡计分卡实施者握理解选指标重性终目标难实现5）目标相关强调指标工作流程果关系指选指标描述评价流程者目标
绩效评估指标确定关键确保通衡计分卡四维度充分描述企业级策略吉利集团理总部绩效评估指标确定方面文充分考虑策略相关（
评价指标公司战略联系紧密性支持性程度）定量化（评价指标量化方面难易程度）获性（评价指标获取难易程度相应成付出）易理解性（评价指标激发行动致认识表现）目标相关（评价该指标公司目标实现贡献）五原结合企业年发展目标走访企业高层总部部门作问卷调查（调查问卷参见附录2）作评估分析问卷发放问卷25份回收22份（调查象集团理总部中高层理者）总部绩效评估指标问卷统计分析见表4－3示
表4－3绩效评估指标问卷统计分析
项指标
策略相关
定量化
获性
易理解性
目标相关
汇总均值
标准方差
销售数量
922
963
959
779
935
4458
0851
销售收入
935
98
965
721
945
4546
0878
现金流动负债例
831
842
856
665
758
3952
0915
顾客满意度
942
521
633
637
821
3554
1132
销售网点
824
814
665
674
834
3911
0923
4s店建设完成率
659
774
839
762
653
3687
0942
制度建设完成率
758
612
865
614
627
3476
0937
外协件采购成例
924
735
755
643
786
3843
0892
力成降低金额
921
687
565
756
725
3654
1213
AUDIT指数
869
836
845
764
869
4183
0849
整车次检验合格率
861
818
852
865
907
4303
0847
外协件次检验合格率
82
776
741
876
882
4095
0902
培训次数效果
879
635
743
729
632
3618
0934
工作满意度问卷调查
732
579
684
731
825
3551
1255
表4－3中数出财务指标部流程指标调查中汇总分数值相较高时相标准方差较低反应情况充分反映财务指标部流程指标集团理总部中高层认度销售数量汇总均值4458标准差0851整车次检验合格率汇总均值4303标准方差0847外Audit指数外协件次检验合格率销售网点建设完成率现金负债流动例公司中高层普遍重视数调查结果符合目前吉利市场竞争中强调性价高成控制策略公司目前处快速发展时期公司强调3－5年做强做然重视盈利成长性指标2003年中国汽车年种汽车品牌争奇斗艳众polo两厢车发展三厢车丰田威姿隆重出场飞渡广线国方面奇瑞旗云奇瑞QQ等国新品牌涌现外类似北汽国外汽车厂商现代合作热潮年竞争环境日趋激烈公司中高层高度紧迫感竞争激烈环境吉利样民营企业资金质量成控制企业生命线加强资产运营质量成控制吉利否激烈竞争环境中稳定营关键保证2003年公司提出
十新品质发展战略进步加强产品品质控制外购件质量整车质量严格控制时寻求资合作（已国润签订资合作协议关银行签订长期款协议）确定理总部绩效计分卡时财务类指标部流程指标应予较权重表4－3统计结果参考提交集团讨根项指标集团营理作利专家验暂定项指标权重（试运行）分布表4－4示：
表4－4 2003年度吉利集团理总部衡计分卡
策略性评估指标（年度预算）
指标数字源
权重
财务维度
50％
销售数量 年产销量10万俩
公司年度计划
25％
销售收入 48亿元
公司年度计划
15％
现金流动负债例 保密
公司年度计划
10％
顾客维度
12％
顾客满意度 75％
公司年度计划
4％
销售网点 240家销售网点（含4s店）
公司年度计划
6％
4s店建设完成率 70家
公司年度计划
2％
部流程维度
33％
制度建设完成率 90％
公司年度计划
1％
外构件采购成例 降低5％—10％
集团中期会议纪
6％
力成降低额 降低力总成10％
集团中期会议纪
2％
AUDIT指数 31
公司年度计划
10％
整车次检验合格率 95％
公司年度计划
10％
外协件次检验合格率 95％
公司年度计划
5％
学成长维度5％
培训次数效果 正规划
公司中期会议纪
2％
满意度问卷调查 正规划
3％
42 构建集团理总部部门绩效计分卡
吉利集团理总部现总裁办力资源部财务会计部部控制部信息系统部规划发展部供应商开发部质量保证部法规标准部外合作部安全保卫部纪检监察部等12职部门文建立部门绩效计分卡时引入目标理方法承接总部绩效计分卡通目标分解措施部门职部流程等方面建立部门绩效计分卡部门绩效计分卡设计流程图4－6示
部门绩效计分卡
部门职目标
总部绩效计分卡
部门职
转化
图4－6 部门绩效计分卡设计流程图
图4－6示总部绩效计分卡部门职目标部门绩效计分卡建立前提基础基础通部门职分析根部门职产出工作结果建立部门绩效计分卡文部门绩效计分卡构建集团理总部力资源部象作衡计分卡维度展开
421 部门职分析
总部衡计分卡吉利组织学维度设置员工工作氛围员工技目标目提高员工满意程度员工满意度指标复合指标指员工工作环境公司文化承担职责工作激励等方面进行综合评价员工企业实际感受期值较程度员工满意度作公司前瞻性绩效评估指标反映企业凝聚力持续发展力员工工作动机意愿直接反映员工满意度高低直接反映公司力资源持续发展态势角度分析提高员工满意度力资源部职作实现目吸引发展留住力资源部职目标具体体现目前公司力资源部集团职定位力资源部职目标集团发展提供稳定企业文化匹配持续发展力资源
实现部门职目标须赖部门职发挥赖明晰具体工作程序效运作充分发挥部门职作实现职目标必须部门职予分析界定部门职分析指获取部门相关职信息程职分析方法访谈问卷调查法文中问卷调查法部门职调查问卷表4－5示部门职问卷调查中涉信息两类：职描述包括部门工作容职责服务象二完成部门职责需部门工作程序专业技二者相结合终形成部门职说明书
表4－5 部门职分析问卷
理总部部门：
规范公司理制度设计部门职分析问卷请部门理认真实填写谢谢 ——总裁办力资源部
部门职目标
二请描述部门工作容职责
接表
接表
三工作程序工作技
部门： 填写签名： 直接级审核：
部门职分析结果部门职说明书问卷调查结果部门次访谈基础结合国公司部门职作参考整理编写集团理总部职说明书中力资源部职说明书：
部门名称：力资源部
职目标：集团发展提供稳定企业文化匹配持续发展力资源
体职：
（1）负责集团属公司力资源政策相关制度制定
a负责集团力资源规划持续发展战略拟订
b负责集团力资源理制度运作程序相应标准制定
（2）负责集团力资源理组织实施
a负责集团力招聘理组织实施招聘渠道体系建设维护
b负责集团绩效理组织实施绩效理系统建设维护
c负责集团薪酬福利理组织实施建设健全集团薪酬福利系统
d负责集团员工培训组织实施培训系统建设维护
e负责集团员工关系理组织实施建设维护员工关系系统
f负责集团力资源信息系统建立维护定期实施力成产出监控分析
422 设计部门绩效计分卡指标体系
文部门绩效计分卡构建建立部门职分析部门职目标部门职产出结果衡量指标衡计分卡四维度展开力资源部职目标集团发展提供稳定企业文化匹配持续发展力资源该职目标承接总部战略实现总部战略绩效延续时力资源部职发挥作终目根部门职分析力资源部职体现两方面：1）力资源战略规划政策制度建立指导整集团力资源规划制度建设2）部流程计划措施包括培训理绩效考评招聘理薪酬福利理员工关系理等职构成力资源部衡计分卡特部流程维度体
推动部门职目标监控实施基部门职鉴吉利评估指标计算方法实际状况力资源部绩效计分卡四维度展开：（1）财务维度根总部绩效求强调成控制指标设置采取费成控制策略目标目控制部门费成监测集团力成具体部门费预算指标达成率薪资总量预算安排达成率招聘费预算达成率培训费预算达成率衡量强调实现目标情况减少成方法采(实际费计划费)*100（2）力资源部提供职性服务服务水准评估促进部门职服务重手段顾客维度采提高部门工作满意度策略目标评估增强部门客户化服务意识具体采部门满意度指标衡量问卷调查方式反映部门服务水（3）部流程维度强化力资源项理职策略目标提高部门工作效率目：1）力制度建设力制度建设充分反映公司力资源发展水产出书面化制度流程里制度流程书面化率衡量指标反映力制度建设状况2）薪酬理薪酬理终结果反映员工薪酬发放员工工资出错次数衡量指标判断薪酬理水3）绩效考评方面关键绩效考评否期完成员工绩效计划时完成率评估指标衡量绩效考评执行状况执行力度4）招聘理目公司外部招募选拔合适成功应聘例衡量招聘效果5）福利保险理关系员工种意外情况保障时公司减少外状况损失福利保险理终产出社保办理员工社保办理时性计算出错率评估指标6）培训理培训理价值提升公司员技水理水符合公司发展需文培训次数少体现培训工作运作状况7）员工理健全员工信息规范理避免法律纠纷劳动合理重点采劳动合签订完成率评估该项工作执行情况（4）部门组织学成长维度部门员工参加相关培训策略目标部门培训完成率评估指标强制部门业绩提高加强学力度维度着重员工技理水学提高
总体言力资源部工作强化客户意识成意识基础绩效计分卡构建重点部流程建设改善方面相应权重较力资源部绩效计分卡展开表4－6示：
表4－6 力资源部绩效计分卡
指标类型
策略目标
具体指标
数源
拟定权重
指标定义计算公式
财务
费成控制
部门费预算达成率
部门费实际预算分析报表
5
(实际部门费计划费)*100
薪资总量预算安排达成率
薪资费分析报表
5
(实际发生成计划成)*100
招聘费预算达成率
招聘费分析报表
5
(实际发生费计划费)*100
培训费预算达成率
培训费分析报表
5
(实际发生费计划费)*100
顾客类
提高部门满意度
部门满意度
部门满意度调查
10
进行部门工作满意度调查算术均值
部流程类
制度建设
制度流程书面化率
需书面化制度流程数量
5
(已书面化制度流程需书面化制度流程)*100
薪酬理
员工工资出错次数
月度薪酬报表
10
(错误发放工资次数发放工资次数)*100
绩效考评
员工绩效计划时完成率
绩效考评报表
10
(时完成绩效考评数绩效考评总数)*100
招聘理
成功应聘例
招聘汇总报表
10
入职数面试数*100
福利保险理
员工社保办理时性计算出错率
员工福利记录福利保险缴纳记录
10
(错误办理福利次数办理福利次数)*100
培训理
公司员工培训完成率
培训记录
10
(时完成培训数量培训计划总量)*100
员工理
劳动合理
工作记录
5
未签订劳动合员工应签订劳动合员工)*100
学发展类
员工培训
部门培训完成率
培训记录
10
(部门培训实际完成情况计划完成量)*100
表4－6中示指标评估办法数采计划完成率衡量部门工作满意度评估指标采评分汇总求均分方式实现部门工作满意度评价部门类似构建部门绩效计分卡绩效评估容权重均部门办公会讨暂定（试运行）
43 集团理总部员绩效考评设计
4142章节分介绍理总部绩效计分卡力资源部例设计部门绩效计分卡二者属组织层次绩效然组织绩效实现否够充分调动员工热情创造性否组织绩效员工目标建立连接员工行动统组织求绩效方
考虑战略指标分解层级越会分解逻辑越复杂底层指标顶层指标关联越模糊目前吉利集团理总部员工素质似足支持复杂战略分解果员工根理解承担指标面层级意义失衡计分卡战略沟通作衡计分卡理总部构建公司层次部门层次建立员工绩效考评设计KPI方法部门职目标分解职位实现组织绩效方致性
吉利集团理总部员工已绩效考评办法离系统性进行绩效考评段距离绩效考评体系缺乏部门绩效考评员工绩效考评难说定起部门职目标支持吉利集团理总部员绩效理务首先界定绩效通总部员进行工作分析编制岗位说明书员工明确工作职责部门职目标致工作目标基础制定健全合理考评方案实施绩效考评员工薪酬发放晋级等方面提供反馈绩效评价总部员工解组织期绩效水激励员工改善工作业绩终达提升公司整体绩效目标
方面通前述绩效考评体系状况调查分析方面基部门职绩效发展目标拟定公司总部员考评体系思路
1）考评重点放工作业绩考评业绩重点侧重部门职目标支持绩效指标面量量化处理利操作公司希员工业绩表现优秀公司创造更价值时员工希公司实评价体现身价值考评结果薪酬奖金易正面激励员工
2）全面掌握评价职位必须规范确定岗位工作务目标工作关系制定岗位规范
3）正确评价职位定握岗位关键业绩指标评价员工岗位工作表现
4）真实反映考评结果量化避免认素二制定绩效考评标准标准考评双方确认
5）考评方案建立侧重工作业绩（权重拟定70）（周边绩效理绩效）占30％方面（周边绩效理绩效）考评采取立体综合考评方法
根思路建立吉利理总部员工绩效考评体系
431 集团理总部员工工作分析
吉利集团理总部员工工作绩效界定根通员工工作求进行分析基部门职目标岗位说明书编制完成总部员工承担着职性服务工作力资源部员工承担员招聘选拔员培训评估员工关系等支持部门职发展目标财务会计部员工负责资产理融资日常现金理质量保证部员工整车检验采购件质量检验项目质量检验等方面支持集团质量控制求等等总部部门员实际承担服务性工作服务水服务时效性工作业绩重体现
1）岗位说明书容
编制理总部员岗位说明书目员工知道应该做什样做什情况履行职责强化工作目标性岗位说明书包括容：
a）工作识：包括工作名称部门级关系等
b）工作概述：简说明工作性质工作目
c）岗位职责：详具体说明该工作容求
d）工作资格求：事该工作必须具备基资格条件学历历知识技体力求等
2）岗位说明书编制
编制员工岗位说明书前解岗位具体工作职责文作者专门设计吉利集团理总部员工作分析问卷总部员进行问卷调查问卷2003年5月进行6月完成整理形成初稿问卷发放象理总部员发放问卷118份回收118份调查问卷参见附录三
根工作分析问卷返回公司部门岗位说明书务求编写理总部岗位说明书岗位说明书体容岗位描述职资格分职位简介岗位职责职位权限职位关系职资格说明岗位职责侧重制度相关建设日常操作流程工作容职资格说明学历职业素养需职业技三方面阐述力资源部理岗位说明书例详见表4－7：
表4－7 岗位说明书
职位简介
部门
集团总部力资源部
职位
力资源部理
职级
直接晋升职位
事行政总监
定员数
1
辖员数
9
报告象
事行政总监
岗位目
建立维护力系统制定实施持续力资源战略保障公司发展战略实现
二岗位职责
岗位职责
（重序排列出項职责）
负责程度
（全部支持）
评估标准
（数量质量）
报告形式
报告象
拟订力资源发展策略建立完善力资源理系统
部分
计划执行率
报告
事总监
负责持部门全面工作组织督促全体员全面完成部门职责范围项工作务
全责
计划执行率
计划
事总监
负责评估组织架构部门工作职工作流程建立完善公司绩效评估系统
部分
建议数量
建议
事总监
负责员招聘计划制定监督执行成果反馈分析
全责
目标完成率
报告
事总监
组织实施员工教育培训力开发理
全责
满意度计划执行率
报告
事总监
拟订完善薪酬理制度监督日常薪酬发放理
部分
目标完成率
方案
事总监
制定规范力资源操作流程
(聘升迁降职奖罚调职解雇等)
全责
方案质量
方案
事总监
负责力成监控力资源操作流程监督评估
支持
力成
阶段报告
事总监
参公司理制度体系建设
支持
建设性意见
计划
事总监
职责
三职位权限（类针部门级职位）
职位权限
报审决
备注
直属领导提议属选工作考评评价
提报
员工出勤监督权
审核
绩效考评数事项核实
审报
部门预算费权
审
员工手册解释权
解释
接表
接表
直接级职位
级
级
部门职位
部门职位指业务联系频繁组织层次等级部门职位
四职位关系
部门职位
总部部门理分公司副总
职位
直接级职位
培训理绩效薪酬理招聘理
级
五职资格说明
职
资
格
学历
学历求
科学历力资源工商理相关专业
职业素质求
工作历
3年理验部门理担年
理知识
力专业知识丰富掌握行政法律等知识
实务操作
熟悉力资源理相关流程实务
计划决策
具较强计划决策力
沟通协调力
良沟通技巧效协调部门间间关系
分析判断力
外部信息变化分析力较强 相应做出效策
务执行力
务理解深刻执行时效
力
需技
语言表达
英语
□六级 □四级 □三级 □二级 □略懂 □需
汉语
普通话 □流利 □良 □ 般 方语种
外国语种
电脑技
Office办公软件
Wordexcel
□精通 □熟练 □会 □需
应软件
□精通 □熟练 □会 □需
岗前应接受培训
培训项目
时间安排
公司文化
两星期
培训
工作环境
时间特性
常出差约占总工作时间30％
舒适性
□低 □较低 □般 □较高 □高
危险性
□低 □较低 □般 □较高 □高
工作设备
电脑设备
□笔记 □移动pc □台式电脑 □电脑 □需
操作设备
传真机电话
签字：职 级
432集团理总部员绩效考评容体系
理总部员考评容解决绩效考评中考什问题根现代心理学组织行学研究成果决定体绩效素结业绩力态度三方面三者具逻辑关系：
（1）工作力体工作业绩基础潜条件没工作力创造业绩
（2）工作态度影响工作力发挥性素然影响工作力发挥受部外部条件约束说工作力定产生高绩效首先必须体良工作态度具外条件支持取
（3）工作业绩体完成工作终成果
通力态度业绩关系绩效（业绩）态度力三维度设置考评容
（1）绩效（业绩）指理总部员工作效率效果提供满足期求相关职性服务绩效包括务绩效周边绩效理绩效
务绩效强调务熟练效完成身务动机包括工作质量务达成时间成等体现职工作务完成结果务绩效绩效考评中重部分公司理总部员工务达成期
周边绩效相关部门员服务结果反映相关部门配合服务动性质量水包括协相关部门工作动性响应时间服务质量等等
理绩效体现理员部门工作理力结果包括部门理费控制属行理员工流失等等
（2）工作力
力维度包括专业业务力沟通力计划执行力客户服务力等方面
a）专业业务力：员工工作中表现出专业素质技水
b）沟通力：包括口头沟通倾听书面沟通强调信息交流获取时效性
c）计划执行力：包括计划执行务准确性计划执行效率根业务制定相关计划力
d）客户服务力：指握理公司部相关部门需求提供相关服务力
（3）工作态度
工作态度指工作纪律性合作精神（工作程中相关员合作情况）理（信学）
（4）绩效力态度三者考评中意义
绩效工作力工作态度具涵互相联系构成机统体理总部理员中绩效考评具重意义价值
绩效 薪酬
态度 留
工作力 晋升
决定 次决定
图4－7 绩效态度工作力意义
图4－7绩效决定薪酬浮动奖励薪金相关绩效表现工作成果公司言终求鼓励良绩效表现绩效应奖励直接挂钩工作态度决定留工作态度反映员工公司种敬业奉献精神良员工态度形成优秀企业文化求工作态度员工留重工作力决定晋升工作反映员工基素质发展潜力适应性工作力成员工晋升条件
根员工绩效力态度等素考评中意义吉利理总部部门员工考评中部门工作会议讨确定项考评维度相应权重考评周期根集团求月考评次考评权重参见表4－8
表4－8 考评权重分布
部门理考评权重
考评维度
考评体
月度考评权重
绩效
务绩效
分领导
60
周边绩效
分领导
10
理绩效
分领导
10
态度力
级直接级（重占半）
20
部门理员考评权重
考评维度
考评体
月度考评权重
绩效
务绩效
部门理
70
周边绩效
部门理
10
态度力
级级（（重占半））
20％
表4－8中务绩效占权重较公司强调营导相致考评采角度考评办法外加强部门间员间沟通协作精神针部门理理力周边绩效态度力理力方面设置定权重措施提高职部门服务水相致
433 关键绩效考评指标设置
业绩指标实施评价基础评价行定指标进行文绩效指标采取定性定量相结合办法绩效考评指标绩效考评基容基础基岗位职责确定面文关键绩效指标设置务绩效周边理绩效工作态度工作力等方面次展开说明
关键业绩考评指标设置
（1）务绩效
总部数部门集团营发展提供职性服务考评务绩效部门工作计划岗位职责确定职位关键绩效领域KPI进行KPI考评员工务绩效目前部门均制定实现部门职目标基础部门月度工作计划分解形成月度工作计划第二根岗位职责实现定性化工作考评例秘书现金出纳等职位
面高秘书例说明根岗位职责设置务绩效考评KPI通工作分析解高秘书岗位职责：1）负责服务高录入印种文件（文字材料）2）服务高起草通知便笺日常信件3）服务高员安排旅程项职责涵盖高秘书体工作容产出分印文字资料起草通知信件安排旅程服务高秘书事工作容工作产出高度体现高服务特性高秘书绩效考评工作完成率时效性工作误差等方面考评设定标准表4－9示：
表4－9 高秘书务绩效标准
KPI
绩效标准
负责录入印种文件（文字材料）
1月错误返回文件次数超3次满足求合格
2承诺期限完成文件印没文字语法错误够认期限完成满足求合格
**优秀绩效表现：动采取排版方式提高文件信息交流质量例采字体格式变化等够动纠正原文中语法文字错误采节省耗材做法
接表
接表
起草通知便笺日常信件
**优秀绩效表现：起草文件时仅需极少指导日常信件需干预正确处理
高员安排旅程
·安排符合求时准确预定旅店车辆费报表时准确完成述B级 **优秀绩效表现：帮助出差选择合旅程安排出差员节省时间旅程中舒适
表4－9岗位职责产出确定考评KPI界定考评标准外理总部员设置务绩效KPI时重月工作计划根计划完成率质量衡量绩效水月工作计划构成务绩效KPI考评计划求完成时间工作效果等方面体现例11月份财务会计部资产理理项重工作计划组织进行11月份集团财务分析12月份财务预测项工作计划构成月务绩效KPI该项容考评：1）报告中数准确2) 报告完成时11月30日前完成项优秀绩效表现：报告者够提供规定容外新颖分析分析报告者十分
（2）周边绩效理绩效
周边绩效设置关键绩效指标时文设计理总部绩效考评指标调查表（见附录四）调查象理总部职员工周边绩效理绩效问卷容指标统计相关数表4－10示：
表4－10 周边绩效理绩效考评指标问卷统计结果
类
容
均分
标准方差
周边绩效
动相关部门协调解决问题
563
1153
相关部门员联系事务响应敏捷
622
0895
部门问题求解决快速效
631
0874
相关部门服务强调质量求严格
609
0966
信息时反馈相关部门员
641
0785
理绩效
严格理费控制减少理成
575
1162
属行予效理组织目标致
592
0964
效激励属减少控制员工流失率
487
0993
表4－10中反映结果数周边绩效理绩效设置较认尤信息反馈（均分641标准方差0785）问题解决（均分631标准方差0874）高度认目前员工流失率吉利理总部突出部分流失率高部门想避开问题时部门认员流失公司工作环境关相分值较低控制员工流失率目前集团总部重务问卷结果参考部门工作会议讨理总部员周边绩效理绩效具体考评容设置：1）周边绩效动性响应性服务质量信息反馈2)理绩效费控制属理员工流失率
二工作态度工作力
工作态度工作力考评指标设置方面文进行问卷调查问卷见附录四问卷调查象理总部职员工容调查工作态度工作力专业力沟通力计划执行力客户服务力纪律性合作精神理意识等方面进行问卷调查统计结果表4－11：
表4－11 工作态度工作力考评指标问卷统计结果
类
容
均分
标准方差
工作力
较强专业业务力
648
0788
良沟通力
627
0796
计划执行力
603
0895
客户服务力
562
0874
工作态度
工作纪律性
643
0966
合作精神
573
0785
理
596
1153
表4－11中问卷结果显示较强专业业务力（均分648标准方差0788）良沟通力（均分627标准方差0796）计划执行力（均分603标准方差0895）力工作纪律性（均分643标准方差0966）数调查象认良务绩效保障问卷中指标分值6分指标属较高范畴述调查结果参考部门办公会议讨确定设置相应考评容具体：1）工作力专业业务力沟通力计划执行力客户服务力2）工作态度工作纪律性合作精神理
综述吉利理总部员绩效考评考评容分两部分业绩考评包括务绩效周边绩效理绩效（理绩效针部门理员）二工作力态度考评考评层次分部门理员（包括部门理）般员考评（部门理）具体考评容考评权重参见附录五汇总方便操作性更强考评分实行五档量纲评分办法考评评分办法：
（1）定性指标考评分（采量纲形式）：
S 超预定目标达非常满意工作效果应分值14
A．完全达设定目标超预定工作效果应分值12
B 完成工作务达预定工作效果应分值10
C 未完成务接预定工作效果应分值08
D 远未完成工作务未达预定工作效果应分值06
（2）定量指标
S超出预定指标量20％应分值14
A．超出预定指标量（20％）应分值12
B达预定指标量（100％—95％）应分值10
C完成预定指标85％95％应分值08
D完成预定指标85％应分值06
434 员工绩效考评结果运
员工绩效考评结果方面月绩效奖金直接联系方面职业晋升培训计划结合充分奖励优秀绩效表现时强制手段保证绩效改善
（1）绩效奖金
高绩效奖金＝理总部绩效评分×绩效评分×薪酬总额30％
高员员工绩效奖金＝部门绩效评分×绩效评分×薪酬总额30％
注：目前吉利理总部薪酬制度规定薪酬浮动部分占总额30％
（2）优秀员工末尾淘汰
月度考评结果年度优秀员工评选优秀员工评选例部门数5左右名额足1部门1计算优秀员工列入部职务提升考察象范围绩效考评合格强制例低部门数5名额足1计算月度考评连续两月均分D等连续三月C等员工予降级岗直辞退部门部员工考评合格占部门数5足1计算实行末尾淘汰
44 绩效考评办法实施
441 吉利集团理总部衡计分卡绩效数处理变动分析
（1）集团理总部衡计分卡绩效数处理
衡计分卡关键步骤数进行综合处理求终值绝值没达终目需数进行评价较分析定性数评估身量纲单位定量数文收集定量数紧接进行量纲处理计量单位指标数值定办法进行量纲处理计算定量数时文鉴吉利集团做法指标实际值转化评价数值采取项数实际值计划值间值方法8月吉利集团理总部衡计分卡绩效数汇总表4－12：
表4－12 吉利集团理总部衡计分卡（8月）
策略性评估指标
分类汇总
指标实际值
评价值
拟定权重
评价方法
财务维度
50％
销售数量
05095
8462
102
25％
实际值计划值
销售收入（单位亿元）
341
103
15％
实际值计划值
现金流动负债例
12
10
10％
取财务部门评价
顾客维度
12％
顾客满意度
01148
801
094
4％
实际值计划值
新增销售网点
25
092
6％
实际值计划值
4s店建设完成率
11
110
2％
实际值计划值
部流程维度
33％
制度建设完成率
03468
085
094
1％
实际值计划值
外购件成降低例
482％
0964
6％
实际值计划值
力成降低例
573％
1146
2％
实际值计划值
AUDIT指数
312
108
10％
1＋（实际值－计划值）
整车次检验合格率
98％
103
10％
实际值计划值
外协件次检验合格率
867％
0913
5％
实际值计划值
学成长维度5％
培训学效果
006255
87*
109
2％
实际值计划标准值
满意度问卷调查
82*
1025
3％
实际值计划标准值
总计（衡计分卡指数）
103366
100％
表4－12中培训学效果满意度调查均采月问卷评分方式实际值计划标准值方式求两项评价值种数相关部门
（2）集团理总部衡计分卡数变动分析
较分析分横部外部客观观短期长期等层面进行文采横分析反映绩效维度时期变动趋势说明指标分值实际意义汇总4月－8月评价数值具体表4－13示图出绩效变动趋势
表4－13 总部绩效变动趋势
4
5
6
7
8
变动趋势
衡计分卡
总值
10182
10181
10211
10301
10337
财务
05016
05068
05081
05085
05095
顾客
01198
01131
01137
01155
01148
部流程
03342
03356
03367
03388
03468
学成长
00626
00626
00626
00626
00626
表4－13中学成长方面前月类似数缺乏较方便起见4—7月采8月数表中衡计分卡总值处递增长阶段学成长维度外三维度绩效值处增长阶段表明绩效正断改善财务维度顾客维度增长趋势减缓部流程增呈现加速状态衡计分卡总值贡献部流程维度绩效（尤8月）
变动分析关键表4－13指标变动情况数分析中发现问题果关系总结验教训果项指标发生正变动较说明该项指标运作较果项指标发生反变动较说明该指标运作较差应追溯源根果关系找原采取相应措施解决问题项分析里作说明
442 吉利集团理总部部门衡计分卡绩效实施
(1)集团理总部部门衡计分卡绩效数处理
理总部部门衡计分卡绩效汇总统计方法441章节采取方法相计量单位指标值进行量纲处理取指标评价值评价值确定采取达成率计算方法表4－13中部门费预算达成率＝实际部门费计划费薪资总量预算安排达成率＝实际发生成计划成制度流程书面化率＝已书面化制度流程数量应书面化制度流程数量数类似处理外象工资发放合办理等视保障性指标采扣点办法错1次扣减定分数满分值10部门衡计分卡绩效力资源部例汇总统计8月部门绩效具体评价方法汇总分值表4－13示：
表4－13 8月力资源部绩效计分卡
指标类型
具体指标
实际值
暂定权重
评价值
评价方法
财务
部门费预算达成率
0957
5
1043
2－实际部门费计划费
薪资总量预算安排达成率
1022
5
0978
2－实际发生成计划成
招聘费预算达成率
0869
5
1131
(实际发生费计划费)*100
培训费预算达成率
0938
5
1062
(实际发生费计划费)*100
客户类
部门满意度
834
10
0982
实际满意度评分标准值（85）
部营运类
制度流程书面化率
093
5
1036
已书面化制度流程占例公司标准（90％）
员工工资出错次数
0
10
1000
错次扣01分4次该项分值0满分10
员工绩效计划时完成率
100
10
1020
绩效考评数时完成率公司标准（98％）绩效考评数时完成率计算低085时该项分值0
成功应聘例
0297
10
1060
成功应聘例公司标准（28％）
员工社保办理时性计算出错率
1
10
099
错次扣01分4次该项分值0满分10
公司员工培训完成率
0871
10
0967
(时完成培训数量培训计划总量) 公司标准（90）
劳动合理
0
5
10
未时求造成少签份合扣01分满分10扣5次该项分值0
学发展
部门培训完成率
0886
10
0984
部门培训实际完成率公司标准（90％）
汇总
100％
1013
表4－13中评价方法栏括号数字公司限定标准数力资源部
（2）部门绩效计分卡数变动分析
部门绩效计分卡数变动分析采横分析反映绩效维度时期相变动趋势说明指标分值实际意义汇总6月－8月评价数值具体表4－14示图出绩效变动趋势
表 4－14 绩效变动趋势表
项目
6
7
8
变动趋势
衡计分卡
总值
09984
10107
1013
财务
02098
02103
02107
顾客
00979
00978
00982
部流程
06038
06047
06055
学成长
00869
00979
00984
表4－14力资源部绩效6－8月变动状况整体绩效呈现升趋势7月份整体绩效增长明显中部门学成长维度部流程维度整体绩效贡献较顾客维度绩效波动幅度相较利变动数更握阶段工作展开确定步工作措施采取措施里作说明
443 吉利集团理总部员工绩效考评实施
2003年8月份员工绩效考评方案试运行先行力资源部总裁办质量保证部进行试点验证改善新考评方案具体实性方面客观公正回顾识评价力资源部部门员工绩效水作考评力资源部员工特月绩效奖金时提高员工绩效提高工作力提供参考
务绩效周边绩效理绩效考评办法43章节规定考评方法基础考评者直接级进行考评考评容根月工作计划应履行岗位职责设定KPI
工作力工作态度评估级级者级进行评分（部门理言级进行评分部门理级进行评分样做简化程序便利推行月度考评）
工作力态度综合评分＝级评分×50％＋级评分（级评分）×50％
般言直接级级者级考评者业务较熟悉考评相客观真实工作业绩直接级进行考评态度力方面采角度考评办法总部员工绩效考评力资源部理8月份绩效考评例说明业绩考评工作力态度考评实施见表4－15表4－16
表4－15 部门理员业绩考核评分表（级考评）
姓名
×××
部门
力资源部
岗位
理
□月度 □季度
项目
序号
计划完成务
完成情况
考评指标
权重
S
A
B
C
D
绩
务绩效
1
组织子公司讨修改力资源制度
时完成
时间进度
15％
√
效
70％
2
配合总裁办完善集团总部理体系
时完成
目标完成率
15％
√
3
组织开展书福奖选初选
进行中
计划进度
10％
√
4
企业文化总结提炼初稿
完成
目标完成率
15％
√
5
武汉招聘活动组织面试
完成
目标完成率
10％
√
绩
效
6
学历教育技评定活动组织
欠理想
计划执行率
20％
√
7
8月组织理总部员工活动
完成较
计划执行率
5％
√
8
日常工作
完成
计划执行率
10％
√
周边绩效
15％
1
动性
3％
√
2
响应时间
3％
√
3
解决问题时间
3％
√
4
信息时反馈
3％
√
5
服务质量
3％
√
理绩效
15％
1
费控制
5％
√
2
属行理
5％
√
3
员工流失率
5％
√
合计
100％
12047
表4－15中维度权重固定务绩效中项计划完成务容权重月初时考评双方根部门职发展目标求充分沟通加确定表中分值应关系：S－14A－12B－10C－08D－06
汇总分＝Σ单项分×应权重表4－15绩效汇总分12047
工作力态度考评评分业绩考评致采取五档量纲式评分五档分：1412100806力资源部理例说明工作力态度考评实施
表4－16 工作力态度考核评分表（通表格）
考评部门：力资源部 职位：理 姓名：××× 考评时间：2003年8月
类
序号
考评项目
典型表现相关
权重
考评分
级
级均分
均分
工作力
1
专业业务力
专业技突出工作效率质量极高
20％
12
123
1215
2
沟通力
表达清晰简洁易理解
10％
12
128
124
3
计划执行力
计划制定执行力强计划执行彻底
15％
10
104
102
4
客户服务力
善客户沟通准确时握客户真实需求客户关系良
15％
10
116
108
工作态度
5
工作纪律性
严格遵守工作规范操作规程违规现象
15％
10
115
1075
6
合作精神
善合作事相互支持
15％
10
117
1085
7
理
善制定挑战目标学计划
10％
10
098
099
汇总
100％
1105
表4－16中力资源部理工作力工作态度级级两方面进行评估加权方式求单项均分汇总求工作力态度考评分值表4－16中力资源部理工作力态度方面考评分值1105分
出业绩考评分值态度力考评分值需二者加权求
根员工业绩力态度绩效考评中意义参吉利目前重视业绩导特点吉利集团理总部绩效考评中公式计算综合考评分数：
综合考评分＝业绩考评×80％＋工作力态度考评×20％
8月力资源部理综合考评分＝12047×80％＋1105×20％ ＝1185
月绩效奖金数额＝部门绩效系数×考评分值×薪酬总额×30％ ＝1013×1185×5000×030＝18006元（假设力资源部理薪酬5000元月该项公式适高员）
高月绩效奖金数额＝理总部绩效系数×考评分值×薪酬总额×30％
8月试运行阶段三部门（48）员工绩效考评汇总结果：绩效考评优良分2 6合格数7绩效考评结果基呈正态分布
45 绩效考评体系分析
绩效考评够帮助公司获取竞争优势通两种途径体现监督员工行确保组织目标实现（监督职）二引导员工行趋组织目标吉利理总部绩效考评体系设计重务两种职效结合起充分调动员工积极性工作动机员工绩效物质激励职业晋升相联系终实现组织目标实现组织员工成长
套新考评体系成功处衡计分卡理KPI方法效结合起妥善解决述两种职利衡计分卡理建立总部衡计分卡部门绩效计分卡公司战略逐步落实部门层次公司绩效直接高薪酬挂钩部门绩效直接部门员工薪酬挂钩增强公司项政策级计划务执行力度明确总部绩效计分卡部门绩效计分卡员工行趋公司致目标原公司理总部绩效体系进行全面修订基础引入部门绩效公司层次绩效部门层次绩效员工层次绩效间形成相互紧密互相支持体系中部门绩效连接两层次起着承启作纽带
衡计分卡理次绩效考评体系设计中较重实践
外套新考评体系员工层次引入KPI方法员工承担务目标职责行评价效结合起员工工作职责基础结合员工承担务计划设定关键业绩指标更效指导监控员工行时间精力限度投入重组织目标目标越具体越具挑战性反馈越时奖励越明确员工绩效表现更员工考评方面员工工作力态度评价体现种引导职具操作性行指标便观察员工行作出评价权重设置权重利考评时员工更加客观认识改进表现
8月新绩效体系实施相较质变化：1）通制度程序确定保证绩效考评充分信息沟通进行提高员工参绩效考评积极性工作激励程度2）强制性绩效排序职业升降计划考评者明显加强绩效考评重视绩效优劣明显区分3）总部部门绩效总部员工利益直接联系绩效改善指性十分明确总部绩效系数部门绩效系数更科学计算方法4）改变员工绩效考评职责脱钩现象员工工作计划制定更加合理绩效指标更科学具操作性
然套体系足处复杂繁琐设计程实际执行程中耗费理成较高二关键业绩指标科学合理性难握例减少外构件成例目标难确定市场发展相应外构件市场行情发生变化难确定成降例吉利强调性价控制成质量控制指标协调性方面难确定三分强调关键业绩指标进行月度考评员工倾短期目标者容易结果实情四参考评数较考评时间拉长容易增部门员工压力感
5 结展
51文结
文核心总部（含员考评）绩效考评前般市场销售研发工程等相关员绩效考评研究文章较少针集团总部（文中理总部）总部员绩效考评研究企业断发展壮元化营中必然设定集团总部实施全面营理集团总部整集团中占中心位起着战略制定资源协调整合事业部指导协调等重作集团总部绩效界定衡量集团总部员绩效界定衡量文尝试方面作出努力类似研究提供参考文结：
（1）文提出绩效考评体系设定衡计分卡理KPI方法基础绩效考评体系全面修订基础建立总部绩效部门绩效员工绩效三层次相互紧密联系绩效考评体系中总部绩效部门绩效两层次分基公司战略部门职财务顾客部流程学组织成长四方面确定绩效指标员工绩效考评设置基工作分析基础根部门务工作（部门职目标确定）岗位职责建立关键业绩指标（KPI）员工考评容设置关键业绩（务绩效周边绩效理绩效）工作力工作态度考评体系相完整容相较丰富建立绩效考评指标相互支持8月份部分实施状况具更强监控性
（2）套体系基吉利集团理总部考评体系建立充分吸取绩效考评实施程中验教训公司绩效考评政策十全十美没绩效考评工具适合工具简单实者复杂科学严厉宽松非正式考评方式系统性考评方式规模企业文化发展阶段公司需选方式
（3）绩效考评理终实现绩效改善提高企业断发展程中企业身壮部门工作更加业务专业化强化公司绩效监控理强调部门职职目标公司绩效支持实现公司绩效改善发展保证实际情况出发战略指标分层反会影响战略执行灵活性文设定两层组织绩效考评指标强调部门职目标引入KPI考评办法部门职目标分解岗位落实建立员工绩效考评体系较解决绩效指标分层分级普遍存消极影响
（4）员工绩效考评身种绩效控制手段员工业绩评定认具激励功员工体验成感豪感增加员工工作满意感方面绩效考评执行惩戒惩戒提高工作效率改善绩效少措施通员工绩效考评肯定成绩时直接属员工起讨制定绩效改进计划员工职业生涯发展提出建议
（5）逐步企业建立套力资源考评体系标准提供鉴
52绩效考评应注意事项
绩效考评双刃剑绩效考评制度激活整组织果做法会产生许意想果文研究思路集团理总部建立完整考评体系部分进行实施方案制作考评实施进步改进：
（1）方案制作程中认识原考评方案足起点重点落绩效考评指标设计该考评体系整体规范化系统化完善组织绩效考评指标设计强调财务指标忽视非财务指标（例学指标）重视短期业绩指标轻视长期指标监控种考评指标间衡关系进步科学考察
（2）考评指标进步细化量化完善特指标考评权重考评指标目标值相应目标评价值现意定应该建立套完整科学指标权重考评目标确认体系
（3）套绩效考评体系集团总部相适型企业适性限
（4）套绩效考评体系严格意义称绩效理体系应该绩效考评走绩效理
套绩效考评体系制定实施中应该注意点：
（1）效绩效考评两方面素：评价制度合理求评估标准清晰量少含糊清词语保证重评价指标没缺漏评价标准工作绩效紧密相关二评价评估技巧确保绩效面谈准确性
（2）绩效考评效果否充分发挥取决相关进措施体现：时目标进工作绩效辅导绩效改进措施否时？否建立绩效沟通反馈信息渠道？绩效考评否充分应？
(3) 通绩效考评结果反馈考评信息沟通程中充分交流方面明确绩效目标求方面步绩效改善提供更结合职业发展员工培训
（4）力资源部绩效考评系统政策设计较完善没部门积极配合理解认绩效考评效果会折扣绩效考评中部门配合认绩效考评利实施保证部门绩效考评培训部门充分认识绩效考评作利实施绩效考评重基础条件
（5）员工考评中注意业绩考评工作力工作态度关系员工提供良学发挥机会环境
（6）利实施绩效考评工作建立完善考评体系外应该加强领导监督教育宣传工作
53未研究展
代企业竞争实质知识技术竞争企业竞争中立败更重做力资源开发利建立套效力资源评价模式企业关注重问题实践中应断运种先进评估手段理方法进步改善推动力资源理处
文希通绩效研究逐步集团理总部建立充分反映企业战略目标分层级绩效考评体系相信未逐步建立套全方位力资源理体系——包括：组织设计力资源规划力资源项职理（招聘培训绩效评估薪酬理）等
54 结束语
通文述基衡计分卡理KPI方法设立组织目标致理总部绩效考评系统希样处快速发展需设立集团中心民营企业找提高组织营绩效员工成满意感激发创造力工作效率理方式途径民营企业市场竞争发展中涌现更常青树
民营企业发展壮程中困难方面例部理体系规范分强调短期利益容易忽视顾客反馈部员工较浓厚工意识（缺乏属感）新老理者理理念存较差距民营企业真正实现现代企业营理成基业常青公司必须突破障碍阻力
参考文献
[1] 宝利嘉顾问著战略执行—衡计分卡设计实践中国社会科学出版社2003
[2] 张德力资源开发理清华学出版社1996
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[5] 托马斯·S贝特曼等理学王雪莉等译科文（香港）出版限公司2001
[6]斯蒂芬·P·罗宾斯组织行学第七版中国民学出版社1997
[7] 王长城等薪酬架构原理技术中国济出版社2002
[8] 叶峰员工考核薪酬理企业理出版社1999
[9] 朱瑜企业绩效整合广东济出版社2002
[10] 涂台良现代力资源理手册清华学出版社2000
[11] 潘兴泉事考核：评价培育台湾清华理科学图书中心出版1998
[12] 武欣绩效理实务手册机械工业出版社2002
[13]加里·阿什沃思整合绩效理李克成译电子工业出版社2002
[14] 赵文力资源理台湾华泰文化事业公司出版2002
[15] 卿建中KPI考评—企业绩效理基础IT理世界2002第五期
[16]吴志明KPI：帮解决绩效评估中难题中外理导报2001第二期
[17] 保罗·尼文著作衡计分卡—战略营时代理系统胡玉明等译
[18] 罗伯特·S·卡普兰卫·P·诺顿综合计分卡王丙飞等译新华出版社1998
[19] 罗伯特·S·卡普兰卫·P·诺顿衡计分卡：良绩效测评体系
<<哈佛商业评>>精粹译丛公司绩效测评中国民学出版社1999
[20] 罗伯特·S·卡普兰卫·P·诺顿衡计分卡：衡计分卡实际应
<<哈佛商业评>>精粹译丛公司绩效测评中国民学出版社1999
[21]Joseph A·Ness & Thomas G·CuHazz基活动成核算法 <<哈佛商业评>>精粹译丛公司绩效测评中国民学出版社1999
[22] 黄英忠现代力资源理台湾东华书局股份限公司出版1992
[23] 饶征孙波KPI核心绩效理中国民学出版社2003
[24] 鲁滨逊绩效咨询南开学出版社2001
[25] 王继承绩效考核操作实务广东济出版社2003
[26] 熊超群企业员工选培育考核实务广东济出版社2002
[27] 冯侠圣 绩效系统原理·应·案例南方日报出版社2003
[28] 宝利嘉顾问著设计力政策制度中国济出版社2001
[29] 费迪南·佛尼斯绩效绩效丁惠明等译中国财政济出版社2002
[30] 罗伯特·西蒙斯战略实施中绩效评估控制系统张文贤译东北财学出版社2002
[31] HJBertnardin & RBeattyPerformance Appraisal：Assessing Human Behavior at workBostonKent Publishing1984
[32] RaymondANoe JohnRHollenbeck BarryGerhart PatrickMWright Human ResourcementGaining a Competitive AdvantageCopyright 2000 c By McGrawHillInc中国民学出版社2000
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[41] Kaplan R S and D P Norton The StrategyFocused Organization How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment Harvard Business School Press 2000
附录
附录 吉利集团理总部绩效考评访谈提纲
说明：提纲专绩效考评访谈设置目调查理总部员目前绩效考评评价步考评体系改善作调研准备访谈象理总部员工
访谈提纲：
1您解集团现发展规划？您认否必集团位员工充分解企业发展规划？请您简述您知道发展规划
（公司规划： 20032007年全面更新现产品2007年形成4基台10全新产品2007年实现三基整车总生产力60万辆年20032007年五年总产量力争100万辆产销年增长率302007年产销超30万辆）
2您否认公司造吉利·中国造品牌具强劲济实力成汽车产业核心业涉足高等教育房产业等相关产业协调发展规范现代化股份制企业集团公司目标？介绍您认识
3您认集团取成功原：
（ ）汽车市场发展机遇（ ）核心领导力（ ）高素质员工队伍
（ ）吉利良品牌信誉（ ）
4（访谈限高）目前什指标衡量集团绩效财务指标非财务指标占重
5您目前集团总部考评体系理解？考评否员工行公司目标保持致？您参绩效考评您觉员绩效考评程度支持部门公司绩效提高？
6谁您考评长时间您考评？您参您绩效考评否够真实公反映您绩效表现？
7您参绩效考评中考评容什？标准制定？标准否量化？
8前您参考评什信息状况进行否充分沟通？
9您参您考评结果否反馈否制定绩效改善计划？绩效考评结果奖金培训方面运？
10您参绩效考评中考评结果否划分等级您部门您知道部门数绩效评分什状况绩效评分较差员您知道数重
11您目前绩效考评总体评价？
附录二 吉利集团理总部绩效评估指标问卷
问卷调查象：理总部高部门理
敬启者：
您
套指标评价问卷5月集团战略规划7月集团中期会议基础5月规划7月会议精神基础提取集团绩效指标体系请您根目前公司实际状况项指标公司策略相关定量化获性易理解性公司目标相关等方面实施评价评价规说明
谢谢您支持
总裁办力资源部
项指标
公司策略相关
定量化
获性
易理解性
公司目标相关
汇总
销售数量
销售收入
现金流动负债例
顾客满意度
销售网点
4s店建设完成率
制度建设完成率
外协件采购成例
力成降低金额
AUDIT指数
整车次检验合格率
外协件次检验合格率
培训次数效果
工作满意度问卷调查
权重
25％
15％
20％
15％
30％
100％
注：
极意 普通 极意
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
填写说明
项高分10分低分1分
项指标评价容分值范围评分
注意：指标评价容说明：
1公司策略相关评价指标公司战略联系紧密性支持性程度
2定量化评价指标量化方面难易程度
3获性评价指标获取难易程度相应成付出
4易理解性评价指标否容易激发行动致认识
5公司目标相关评价该指标种指标间公司目标实现贡献
附录三 吉利集团理总部员工作分析问卷
较全面解公司部门岗位关情况设计份问卷诚请位客观真实填写谢谢 ——力资源部
岗位职务分析调查表
岗位名称 直接级： 职务部门：
1 岗位职责综述：请简叙述该岗位工作职责工作务
A． 工作职责：
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
（7）
（8）
B． 日常务：请概括性语言描述该岗位日常工作务请根项务重性月项务概花费时间百分高低排列
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
（7）
C． 阶段性务：（指明周月季度做）
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
D． 非常规工作务：处请重性发生频率列述该岗位规律需执行务请指明发生频率
（1）
（2）
（3）
（4）
2 工作接触：该岗位工作求岗位员部门员公司机构接触？果请列出求接触工作务说明频繁程度
3．监督受监督：该岗位负理监督职责？( )没( )果请详细说明该岗位监督职责受该岗位监督象业务果该职位工作负责监督职责话请加解释
4． 文案责：请列出需该岗位员准备业务报告制度项工作方法业务方案请概括说明份报告递交谁呈报级领导层请详细说明该岗位员拟订制度方案容涉范围(科室范围部门范围全公司范围)
5． 失职果：果该岗位员未履行职位职责发生失职行工作措施工作方法带直接果什影响？（直接济损失间接济损失影响公司形象导致理混乱）
（1）济损失 （ 般 较 影响）
（2）公司形象影响 （ 般 较 影响）
（3）理影响 （ 般 较 影响）
举例说明理：
6． 该岗位工作中否常做计划分析判断？果请详述做计划分析判断工作中需运专业知识请详细举例说明专业技需运什程度否做业务分析种策划报告？果请简略说明做类型分析报告业务方案
7． 工作量工作强度：果该岗位工作务日复日遍遍周周期遍遍非常规律重复相工作时请日单位周单位估计该岗位职工作中均日均周工作时数果该岗位工作中非例常性务较务持续周期较长请月单位估计该岗位均月总工作时数（注意：工作量估计务必严肃认真正常工作速度正常工作务数估计特注意工作效率低导致工作量估计偏差）
A． 工作量正常工作速度均日工作量10时常需加班月双休日均加班5天
B． 工作量较正常工作速度均日工做量9时偶尔需双休日加班
C． 工作量正常正常工作时间完成职工作
均日工作量估计： 时日
8． 工作条件工作环境：请描述该岗位什样工作条件进行工作包括部条件外部条件空调办公区域通常设备仪器工具（计算机计算器字机）条件等请定令满意非正常工作条件记述
9． 职业病危险：
A．身体某部位造成明显损害致产生痛苦
B．会身体某部位造成明显感觉损害
C．身体某部位造成轻度损害
D．职业病
说明：
10． 工作时间：请说明该岗位身性质决定工作起止时间（工作量关）
A．班时间根工作具体情况定规律循法控制安排 常时务需早迟退双休日班
B．班时间根工作具体情况定定规律（三班制）控制安排
C．基正常时间班偶尔时务需早迟退
D． 正常时间班
特说明：
11． 特定资格求：请列举完成该岗位承担务需具执业资格证书岗许证
12． 资历求：请指出令满意完成该岗位工作工作承担者应具备低求什？
A． 教育：低学历 专业专长
B． 工作验：工作验类型 工作验年限
C． 特培训：（位新手岗事该岗位样工作需接受什特培训致需长时间岗实正常熟练履行该岗位位涉工作务）
D． 特殊技：请列述完成前述该职位涉工作务需什特殊技(：字速记写作际交计算机等设备操作等等)
13． 信息：请提供前面项目中未包括认该职位说十分重信息（职务分析者填写）
15．部门审核意见：（果述项尚未全面反映岗位特点请补充）
部门签名：
附录四 吉利集团理总部绩效考评指标调查表
您
问卷研究理总部员绩效评估调查表请积极参客观实际填写
谢谢
力资源部
部门 姓名 年龄
职位 集团工龄
您认理总部理员相关部门交道员理方面否应具备方面？
序号
容
极意 普通 极意
1
动相关部门协调解决问题
1 2 3 4 5 6 7
2
相关部门员联系事务响应敏捷
1 2 3 4 5 6 7
3
部门问题求解决快速效
1 2 3 4 5 6 7
4
相关部门服务强调质量求严格
1 2 3 4 5 6 7
5
信息反馈时
1 2 3 4 5 6 7
6
严格理费控制减少理成
1 2 3 4 5 6 7
7
属行予效理组织目标致
1 2 3 4 5 6 7
8
效激励属减少控制员工流失率
1 2 3 4 5 6 7
您认理总部理员否应该具备工作力工作态度
类
序号
容
极意 普通 极意
1
较强专业业务力
1 2 3 4 5 6 7
工作力
2
良沟通力
1 2 3 4 5 6 7
3
计划执行力
1 2 3 4 5 6 7
4
客户服务力
1 2 3 4 5 6 7
工作态度
5
工作纪律性
1 2 3 4 5 6 7
6
合作精神
1 2 3 4 5 6 7
7
理
1 2 3 4 5 6 7
注：果填表事项置疑情况请时力资源部联系
附录五 绩效考核评分表（新）
（a） 部门理员业绩考核评分表（级考评）
考核时间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
□季度 □年度
项目
序号
计划完成务
完成情况
考核指标
权重
S
A
B
C
D
绩
效
务绩效
70％
1
2
3
4
5
6
7
8
周边绩效
15％
1
动性
3％
2
响应时间
3％
3
解决问题时间
3％
4
信息时反馈
3％
5
服务质量
3％
理绩效
15％
1
费控制
5％
2
属行理
5％
3
员工流失率
5％
合计
综合评
考核签名：
综合评语
考核签名：
注释务绩效权重70％周边绩效15％理绩效15％项评分高值12分分值应：S－14A－12B－10C－08D－06
（b） 般员业绩考核评分表（部门理）
部门 考核 考核时间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
□季度 □年度
项目
序号
计划完成务
完成情况
考核指标
权重
S
A
B
C
D
绩
效
务绩效
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
周边绩效
1
动性
2
响应时间
3
解决问题时间
4
信息时反馈
5
服务质量
合计
综合评
考评：
综合评语
考评：
注释务绩效权重80％周边绩效20％项评分高值12分
分值应：S－14A－12B－10C－08D－06
（c） 工作力态度考核评分表（通表格）
类
序号
考评项目
典型表现相关
权重
考评分
级
级
工作力
1
专业业务力
专业技突出工作效率质量极高
20％
2
沟通力
表达清晰简洁易理解
10％
3
计划执行力
计划制定执行力强计划执行彻底
15％
4
客户服务力
善客户沟通准确时握客户真实需求客户关系良
15％
工作态度
5
工作纪律性
严格遵守工作规范操作规程违规现象
15％
6
合作精神
善合作事相互支持
15％
7
理
善制定挑战目标学计划
10％
力工作评价：
考评：
评分等级：S－14A－12B－10C－08D－06
致 谢
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吉利集团现处快速发展阶段产业样化采取集团理总部事业部两级理理模式种理模式集团理总部负责整集团重营决策资源协调集团理总部职发挥充分否集团营发展目标实现起直接影响作效做集团理总部绩效理工作完善绩效评估机制文探讨设计吉利集团理总部绩效考评体系
项绩效考评体系设计衡计分卡理KPI方法理基础衡计分卡理核心思想通财务客户部营程学成长四方面相互作指标体系设计评估组织营绩效促组织营战略目标实现KPI关键绩效指标沟通评估评价者绩效定量化行化标准体系目建立种监测企业层级务目标执行效果机制集团理总部绩效考评体系设计程基分三阶段：
（1）根企业战略命规划发展计划财务顾客部流程学组织发展等四维度构建集团理总部衡计分卡
（2）根总部部门关键绩效求KPI方法承接总部计分卡具体方法基部门职分析确定部门职职责关键绩效领域财务顾客部流程学组织发展等四维度建立部门绩效计分卡
（3）员工绩效考评设置KPI方法具体承接部门目标基础通工作分析确定员工工作职责关键绩效领域业绩态度力等三方面确定考评容业绩指标务绩效周边绩效理绩效(部门理考评含项)三维度展开务绩效考评绩效指标设置承担岗位职责工作计划工作产出进行考评周边绩效考评指标具体设置动性响应时间解决问题时间信息时反馈服务质量理绩效费控制属行理员工流失率等方面进行考评工作力考评指标具体设置专业业务力沟通力计划执行力客户服务力态度考评指标具体设置工作纪律性合作精神理
文探讨重点理总部部门员工三层次建立健全集团中心绩效考评体系集团中心建立绩效评估机制进行绩效考评提出相应解决措施通衡计分卡理KPI方法应集团理总部绩效考评体系进步加强组织绩效员工绩效关联度突出组织目标指导性作时提升绩效考评操作性灵活性加强员工业绩导服务意识通该绩效考评体系进步实施完善类似企业集团中心绩效考评模式体系设计提供鉴
关键词：吉利集团力资源绩效考评衡计分卡KPI
Abstract
Geely group has been getting rapid development the twodegree management pattern between group center and SBU has been adopted because of the diversification of industries In this manangement pattern the headquarters of Geely group carrys on the duty for important decision and resource distributing so how the headquarters of Geely group carry its duty plays an important role on the group object to be realized To make the performance appraisal system improved and work well in the headquarters of Geely the subject studied here is the headquarters of Geely group’s performance appraisal system
The performance appraisal system is based on the theory of the balanced scorecardand KPIAccording to the theory of the balanced scorecard the performance standards will be devised and applied from finance aspect customer aspect internal processing aspect and learning and growth aspect which constitute interacted performance index system KPI is namely key performance indicator and usually used to evaluate employee performance based on measurable indicator and behavioral indicator that are decided by the main results The process of the designing the group center’s performance appraisal system is divided to three stages
1 According to the strategy mission and development plan of enterprise we can design the balanced scorecard of headquarter based on the key driving aspects like finance aspect customer aspect internal processing aspect and learning and growth aspect
2 According to the request of key performance from the headquarters to department we can carry on the headquarters’s scorecard with KPI method Based on the analysis of department duty we can recognize the function and duty of department and KRA and construct the performance scorecard of department with the above four aspects
3 the major method for employee performance appraisal in this thesis is KPI method It avails itself of carrying on the department’s scorecard In the light of the job analysis we can fix on the appraisal indicator and appraisal method from performance ability and attitude aspectsAccording to job characterristics we can divise task performance appraisal indicators from task performance contextual performance and mannagement performance aspects Task performance indicators are devised by job duty and important work plan on the other hand contextual performance indicators include activety time responding solve problem time information on time and service quantity mannagement performance indicators include expense controling subordinary behavior manangement and employee leaving rate Ability indicators include profession ability communication ability planning ability and customer service ability Attitude indicators include work discipline cooperation spirit and ego manangement
The paper focuses on the performance appraisal system established from the headquarters aspect department aspect and employeeaspect and in this paper some solutions are provided to establish performance appraisal system and practice performance appraisal The performance appraisal system is combined with the theory of balanced scorecard and method of KPI effectively The system reinforces the relationship between organization performance and employee performance improves organization object derecting greatly this syetem improves performance executing and flexibility finally reinforforces performance directing and customer service spirit With the performance appraisal system going deeply in theory and practicing similarly other enterprises can make referrence from the performance appraisal system practiced in Geely for devising group center syetem
Key words Geely group Human Resource Performance Appraisal the Balanced Scorecard and KPI
吉利集团理总部绩效考评体系设计研究
1 绪 6
11 文研究动机目 7
12 文研究背景分析 8
13 文研究思路方法 9
2 绩效考评理文献 11
21 绩效考评意义 11
22 工作分析绩效考评 12
23 绩效考评概述 15
24 KPI衡计分卡理 17
241 企业关键绩效指标（KPI） 17
242 衡计分卡（bsc） 19
3 吉利集团相关介绍理总部绩效考评简介分析 23
31 企业简介 23
311企业概况 23
312公司目标 24
32 吉利集团组织架构 24
33 吉利集团理总部员结构 27
34 吉利集团理总部职 28
341 集团理总部理职 28
342 集团理总部理模式 28
35 吉利集团理总部绩效考评现状分析 29
351 绩效考评目原容 29
352 集团理总部现考评体系评价分析 30
4 吉利集团理总部绩效考评体系研究 34
41 设计吉利集团理总部衡计分卡 34
411 吉利集团愿景战略题 34
412 吉利集团理总部衡计分卡指标体系确立 35
413 吉利集团理总部衡计分卡指标体系评估分析 40
42 构建集团理总部部门绩效计分卡 42
421 部门职分析 43
422 设计部门绩效计分卡指标体系 44
43 集团理总部员绩效考评设计 47
431 集团理总部员工工作分析 48
432 集团理总部员绩效考评容体系 51
433 关键绩效考评指标设置 53
434 员工绩效考评结果运 56
44 绩效考评办法实施 57
441 吉利集团理总部衡计分卡绩效数处理变动分析 57
442 吉利集团理总部部门衡计分卡绩效实施 58
443 吉利集团理总部员工绩效考评实施 60
45 绩效考评体系分析 63
5 结展 65
51 文结 65
52 绩效考评应注意事项 66
53 未研究展 67
54 结束语 67
参考文献 68
附录 70
附录 吉利集团理总部绩效考评访谈提纲 70
附录二 吉利集团理总部绩效评估指标问卷 71
附录三 吉利集团理总部员工作分析问卷 73
附录四 吉利集团理总部绩效考评指标调查表 77
附录五 绩效考核评分表（新） 78
致谢……………………………………………………………………………………81
1 绪
着知识济时代通讯技术更加发达技术更新速度加快融资手段方式样化企业间竞争产品营竞争资营竞争逐渐发展智力资营竞争企业取优竞争手力资源充分发挥力资源竞争中取胜保持优势说企业竞争已逐渐进入智力资竞争时代时代必然引起企业力资源重视力资源开发理日益成企业提高效率保证身竞争优势强力武器
21世纪新济时代力资源仅企业珍贵资产唯动态资产21世纪信息知识济时代企业竞争基核心力竞争谓核心力指某组织部系列互补技知识结合具项项业务达竞争领域流水力根企业核心竞争力观点技术资规模产品等然企业创造价值种竞争优势越越容易竞争手模仿参见图1－1力资源作蕴含企业竞争优势中种难模仿交易特定资源保持企业竞争优势源泉支撑整营战略实施成决定企业长期效益竞争成败关键素
力资源战略营战略重组成部分
营战略
技术战略
资金战略
中期效益
短期效益
长期效益
力资源战略
图1－1 力资源战略
济全球化信息网络化时代背景现代企业组织力资源理面许新情况挑战突出情况1)市场化特征社会变革加剧2）网络化特征数字革命击3）跨国营特征国际化潮流涌现4）意识增强特征企业员工价值观念迅速转变变革背景挑战实现效理
员效理根绩效进行效考核评估进行成功绩效考核评估现代力资源理中心问题作种现代理工具手段效绩效考评够助企业实现战略目标创造高绩效造企业成长动力系统
企业员工绩效评估激励作力资源理重组成部分必然企业竞争优势提升营目标实现起着重作组织战略目标确定基务确定够体现组织竞争力核心素便完成基务效益效率点突出表现员工组织绩效水评估员工绩效？通激励提高员工绩效？企业面问题肯定说评估激励效果员工绩效产生重影响影响企业竞争力
企业实施绩效考评程中定充分周密调研准备建立完整制度方案实施方案形成效绩效考评系统效绩效考评系统体现够发挥作：
●产生出公司目标相适应员工目标
●提供员工理层事业目标进行交流机会
●评定员工工作绩效目标间关系
●助确定合适工资奖励
●制定异发展计划
●确定合适命晋升方案
11 文研究动机目
年绩效考评受国企业界重视企业相继开始推行实施绩效考评制度目前总体国受重视程度够开始推行项工作企业成效理想文作者结合吉利工作历查阅国关绩效考评资料绩效评估方面存弊病
企业领导者够重视相企业领导认计划理等工作领导理者事情员工努力工作许企业领导绩效考评法停留控制员工工作外相部分企业领导认绩效考评容易造成级领导员工间突绩效考评流形式
二绩效考评作理解错误定位清绩效考评制度终作应提高员工工作力发展潜企业持续性发展相匹配目前相部分企业绩效考评工作定位调整遇决定奖金发放等事务性工作着眼未着眼通绩效考评全面提高员工素质
三难避免偏差总偏差没员员工够真正理解接受然部分员认评价员工绩效时做十分公正事实确实存类似月晕效应弦月效应中间趋势行满溢效果等绩效考评偏差
王长城等薪酬架构原理技术中国济出版社2002第215－216页
绩效没效界定
四暗箱作业绩效考评工作应着眼员工力提高潜发挥执行程中应该十分公开国部分企业长期封闭式事理制度影响愿意员工面面绩效考评结果进行客观探讨员工根知道评语什更晓应改进工作
五事绩效考评应该事员事恶作绩效考评样工作努力成绩较会营造际关系员工难公遇
方面存绩效考评理企业通病文作者认识绩效进行研究必性紧迫性更科学化方面目前国相数量民营企业吉利样处快速发展阶段拥量子公司集团总部高高已两种呈现趋势值注意：1）集团总部控制极端化子公司缺乏创新力2）集团总部子公司失控制力造成子公司间集团部争夺资源资源效折扣整合集团项资源充分发挥集团总部整集团职作集团总部建立合适绩效考评系统重中重文欲吉利集团理总部绩效理体系研究希快速发展民营济实体中探索集团总部建立效绩效考评系统保证集团总部充分发挥应作
12 文研究背景分析
着济发展进步全球化技术加快更新融资手段方式样化企业间竞争第层次产品营竞争第二层次资营竞争逐渐发展第三层次智力资营竞争企业取优竞争手力资源充分发挥智力资竞争中取胜保持优势更高层次竞争求必然引起企业力资源重视实施力资源战略中心环节焦点绩效进行效考评理绩效考评理日益成企业提高营效率保证身竞争优势持续发展强力武器放眼未绩效考评更加积极姿态出现发展呈现出特点：
（1）绩效考评企业中位日趋重
现代企业营战略实质特定环境实现预定目标效运包括力资源种资源策略通效绩效考评促进员工积极参企业营目标战略目标结合起达企业员工双赢
状态绩效考评理成企业战略规划战略理分割组成部分
（2）实现事理超前理转变
绩效考评市场竞争边界化全球化天已逐渐事理超前理转变外客户业务市场进行深入接触解基础握整公司走整行业走势进行前瞻性预测实现绩效超前式理
九十年代越越企业实施种组织变革计划数力资源理成变革计划组织者领导工作中遇挑战性问题理变革造工程年问题变成促进员工参改进客户服务支持全面质量理等方面容目前越越企业力资源部门工作重点放提高生产力事务性工作标准化动化设计实施种利提高员工生产力企业整体绩效方案投入更力物力
市场环境日趋激烈外变化导致企业更加关注企业绩效改进造企业品牌追求卓越注重质量开发顾客需求绩效理带深远影响前民营汽车产业仅仅做问题更重做强实现品牌化规范理实现资集聚战略智力集聚战略转变目前竞争格局民营汽车企业必须领域取更高层次绩效：效资运作灵敏市场反应速度符合顾客期产品服务质量更低生产成建立实施相适应效绩效考评体系成代民营汽车企业重选择
13 文研究思路方法
成功组织必须获维持某种竞争者优势说公司必须形成者取种竞争优势占相竞争者利市场位置公司两种方式中种达目标：通成领先通产品分化公司通种少见竞争者难模仿方式创造价值进发展竞争优势公司核心竞争力越越赖部力资源开发提升建立公司战略目标致性绩效考评系统公司维持保障竞争优势发展核心竞争力说关重
绩效考评系统效性两方面体现：1）公司绩效提升2）员工激励程度加强体价值释放性加速者前者正面促进素员工激励约束机制层面范围广谓层面定义营者般理者普通员工等方面范围定义理员（高层中层低层）研发员生产员采购员营销员辅助员等针层面范围类员根考评指标差异考评时间长短采激励约束机制区
现代力资源理包括力资源获取整合保持激励开发等方面目前国数民营企业实际情况说短期建立全面规范力资源体系吸引维持民营企业发展制约瓶颈外优秀民营企业发展壮程中反应性灵活性减弱趋势力成升关键流失率呈现升趋势增强民营企业竞争力提升企业竞争优势必须建立营导绩效考评体系相关匹配系统（培训职业发展力规划）够企业更架构企业资源理台
文企业实际情况出发公司命战略目标开始组织角度分三层次（公司战略部门职职位职责）出发设定考评体系思路图示：
设计绩效
衡量系统
设计总部衡计分卡
公司发展战略目标
岗位分析
构建部门绩效计分卡
部门职分析
构建员工考评体系
图1－2 研究思路
（1）文研究问题集团理总部绩效考评体系设计
（2）通问卷形式吉利集团理总部现考评体系调查进行考评诊断分析
（3）基公司命发展目标构建总部衡计分卡
（4）通问卷调查理总部部门进行职分析岗位分析
（5）部门职分析岗位分析基础建立部门绩效计分卡员工考评办法
（6）实施考评考评结果进行评估分析
2 绩效考评理文献
21 绩效考评意义
RaymondANoe（1999）指出组织言效绩效考评利规范理助组织竞争优势建立设计科学操作实效绩效考评意义四方面充分体现：
（1）提高员工工作绩效
效绩效考评系统够两种途径通提高员工工作绩效产生竞争优势指引员工行趋组织目标二监督员工行确保目标实现 RaymondANoe JohnRHollenbeckBarryGerhart and PatrickMWright human resourcementGaining a Competitive AdvantageCopyright 2000 c By McGrawHillInc中国民学出版社2000p346347
1) 指引员工行良绩效评估系统通集中注意力员工完成计划中属部分进展情况加强组织战略营计划结果评估系统员工知道公司期什进行导入适方2) 监督员工行良绩效评估系统理提供系统监督属工作绩效方法测量战略营计划相致程度
（2） 绩效考评系统作正确雇佣决策制定雇佣决策提供信息 Luis R GomezMejiaDavid BBalkin And Robert LCardy Mananging Human ResourcePrenticehall 北京学出版社2002 p226227
加薪升职解雇降级调动培训试期结束准确评估基础薪资决策够通提高员工士气动机增强竞争优势通确保升职员工力承担新岗位职责干出色效考评系统作升职决策增强竞争优势
（3）保证法行事正效标准基础挑选决策避免费高昂等业机会诉讼绩效评估挑选决策避免诸降级升职失败解雇解职诉讼3冯侠圣 绩效系统原理·应·案例南方日报出版社2003第150页
组织利产生准确公评分绩效评估系统费昂贵绩效评估关诉讼减少
（4）工作满意流动减低程度营造员工心理环境
未深思熟虑绩效考评够引发士气流动问题数员工相信诸加薪升职奖励应功劳绩效基础时(例宠信)员工变十分安开始寻找工作方方面效评估系统通创造公进步气环境气氛够留住员工特员工
绩效考评企业组织部维持效率追求高绩效缺少工具手段企业成功离开身套严密绩效评估体系
预测企业组织绩效评估力资源规划理基础扮演愈愈重角色完善绩效考评制度体系明确前业绩表现阶段绩效努力方时力资源规划员工激励等方面提供企业绩效考核评估中绩效衡量扮演着举足轻重角色：成幅度提高组织绩效助推器效绩效衡量方法企业运营状况进行时反馈根反馈判断企业否组织目标迈进员工否需培训流程该优化重组等等作企业运营结果反映绩效衡量企业改进方提供切实
22 工作分析绩效考评
Milkovich（1999）工作分析定义成系统收集相关工作信息程搜集信息包括：1）确认工作背景资料：包括职称属部门公司组织图现工作说明书等2）工作描述：美国劳工局建议分成实际工作表现工作需知识验两类3）工作相关资料：包括基作业着重项作业目4）员相关资料工作员执行工作时够「行」描述者 Milkovich GT&NewmanSECompensation 6thed NYPrenticeHall 1999：p247252
M Right & N Wexley（1985）认工作分析透数搜集分析组合文件化方式工作务细分分零散元素种程 Wright Patrick M Wexley Kenneth N How to Choose the Kind of Job Analysis You Really Need Personnel Vol 62 May 1985p6466
Ghorpade理面定义认工作分析组织执行理活动活动焦点收集分析整合工作相关信息提供组织规划设计力资源理理功基础 Ghorpade JVJob Analysis A handbook of the human resource director 1sted NJ PrenticeHall1988p131135
根分析象层次工作分析分部门职分析职务分析1)组织层次工作分析（部门职分析）根企业发展目标业务流程部门担职责容加分析确定该部门固性质业务流程关系特点确定部门项基关键职界定部门绩效发展标准2)职位层次工作分析（职务分析）职工担职务容加分析清楚确定该职务固性质组织职务间相互关系特点确定操作员履行职务时应具备技术知识力责某职位工作容关素做全面系统组织描写记载职务分析称职位说明国外事心理学家事理角度提出职务分析公式：谁做事时职务分析结果记录职务说明书类专门文件中分析职务职责权限工作容工作程序方法执行标准职资格等信息文化形式记录便理员众周知职位描述绩效考评体系建立非常重通工作分析职务描述部门职信息工作分析运系统方法收集关工作种信息明确组织中职位工作目标工作务权限工作中组织外关联关系职者基求通工作分析职位工作职责清晰化职责清晰化会带工作效率提高根责清晰化利工作绩效评估时职责职责求明确化利员甄选
工作分析方法 Gatewood & Field （1988）指出工作分析面谈工作分析问卷职位分析问卷(PAQ)等工作分析方法 Gatewood Robert D & Field Hubert S Human Resource Selection 5th ed Harcourt College Publisher1997p2225
外特工作分析方法例重事件法受访者回顾工作中造成成功成功果重事件(情境素等)功性工作分析工作素方法文文研究里设计工作分析采工作分析问卷工作访谈方式进提出工作分析设计撰写岗位说明书
（1）工作分析面谈：
工作分析面谈常做工作分析方法
1）参工作分析面谈员中重假设工作面谈分析法参者该工作全然熟悉解三种面谈形式收集工作分析资料：面谈集体面谈理员面谈集体面谈法群员工事样工作情况
2）工作分析面谈方式
工作分析面谈分作结构式非结构式两种文工作分析里面谈问卷调查辅助形式
（2）工作分析问卷
工作分析问常询问关工作信息判断谓工作信息包含工作活动务执行该工作时需工具配备工作环境知识技巧力(KSAs)成功执行该工作需特性 涂台良现代力资源理手册清华学出版社2000第1819页
种种条列问卷回答者常常评尺度指出条列关工作信息问卷种观点程度
工作分析绩效考评重基础通工作分析确定部门职职位职责重工作产出制定部门相应职位进行评估关键绩效指标工作分析绩效考评提供基
通收集信息进行处理整理分析工作分析做出结果职位职位说明书样部门职说明书职务说明书基分两部分：职位描述职者资格求郑晓明吴志明（2002）认职位描述表达职者实际事工作容工作流程组织外关联等关工作身特性信息职者求根职位描述提出职位基求包括知识工作验力教育培训方面求郑晓明吴志明工作分析实务手册机械工业出版社2002第2122页
绩效考评说利工作分析提供职位描述中重三方面：
（1）工作职责务
工作职责务指职位承担职责实现职责求完成务张德力资源开发理清华学出版社1996第26页
例招聘工作招聘合适工作员满足部门求实现样职责招聘完成工作务制定招聘计划找候选源候选进行识部门推荐合适候选办理员试手续等等工作职责务职者绩效进行理基础职者绩效评估根工作职责务产生结果进行实际完成工作结果目标求较出绩效水
（2）项职责务占重
指假设职责务花费时间总100项职责务占时间百分分少举例说明营销说制定营销计划职责占重30营销员培训占重25分销商客户进行联络职责占重40撰写报告占重5绩效进行评估权重参职责务重
（3）组织外部门员关联关系
指该职位组织部门发生关系组织外部部门发生关系例某公司招聘说公司外部中介政府事部门等发生联系时公司部需部门发生联系力资源部门部职联系工作联系表明职者工作结果输出方工作绩效进行评估时接收工作结果象权利进行评估
部门职职位职责实现赖员工外显行表现组织目标致观努力影响行绩效素呈层次处深层动力素组织观念哲学等决定组织政策影响组织命目标组织命目标分解成工作单元目标工作单元目标决定职位描述处外层职位描述直接影响行绩效素效进行绩效考评理必须清晰职位描述信息
职位层次职位特点决定绩效评估采方式评估方式包括谁评估评估周期评估信息收集采种方式进行评估等类型职位采取绩效标准例职位达务指标步步进行控制职者工作绩效评估需考虑客户评估仅仅员进行评估职位工作成果表现时间样职位工作成果较短时间表现出（例销售员）职者绩效评估较短周期职位工作成果需较长时间表现出（例研发员）职者绩效评估需采较长周期
部门职职位职责描述设定绩效指标基础部门某职位职者进行绩效理应该设定关键绩效指标部门关键职职位关键职责决定目标理角度部门绩效指标职位绩效指标评估者关键绩效指标根组织战略目标逐渐分解形成目标根职位关键职责确定部门职职位职责部门职位较稳定核心特征表现部门职位核心活动职职责会年稳定变变化目标例销售部理职责通销售产品获销售额市场占率年销售额30万元市场占率15％年销售额45万元市场占率20％较稳定基础性职位会计文职员工作目标直接控制工作职责完成绩效指标设定更需工作核心职责
23 绩效考评概述
绩效考评通常指段时间绩效表现作贡献度评估具发展潜力做出判断解业务适应性加强资源利效率王继承绩效考核操作实务广东济出版社2003第4页
绩效考评评估象分三层次：公司绩效考评部门绩效考评员工绩效考评中公司绩效考评部门绩效考评组织角度针验发展目标营业绩部流程效率等方面系统评价公司部门绩效终组织中体——完成员工绩效考评方面力中心组织成员具现实性未性系统性评价方面绩效考评企业工作力工作表现资质态度等相价值予客观系统评价程
组织层次绩效考评成会计核算基础成会计核算法形成20世纪20年代通汽车公司成会计核算假定产品总制造成制造成考虑关竞争性获利性成目前组织绩效研究仅强调成收益控制更加重视基活动成控制非财务类绩效产出控制中Joseph A·Ness & Thomas G·CuHazz(1995)设计基活动成核算法理Robert KaplanNolan Norton(1993)创造衡计分卡理代表
员层次绩效考评中重点集中员工特征行特征者工作结果绩效进行考评外通建立种相方法间绩效进行总体较种系统够种绩效衡量方法包括绩效考核评估方法：
1）等级评估法根工作分析考评岗位工作容划分相互独立模块模块中明确语言描述完成该模块工作需达工作标准时标准分等级选项考评根考评实际工作表现模块完成情况进行评估王长城等薪酬架构原理技术中国济出版社2002第199页
总成绩便该员工考评成绩2）目标考评法目标考评法根考评完成工作目标情况进行考评种绩效考评方式开始工作前考评考评应该需完成工作容时间期限考评标准达成致时间期限结束时考评根考评工作状况原先制定考评标准进行考评3）序列较法序列较法相职务员工进行考评种方法考评前首先确定考评模块确定达工作标准相职务员工考评模块中进行较根工作状况排列序工作较排名前工作较差排名4）相较法序列较法相仿相职务员工进行考评种方法员工进行两两较员工相互较完毕成绩进行相加总数越绩效考评成绩越序列较法相相较法次较员工宜范围五十名5）组评价法组评价法指两名熟悉该员工工作理组成评价组进行绩效考评方法组评价法优点操作简单省时省力缺点容易评价标准模糊观性强提高组评价性进行组评价前应该员工公布考评容标准评价结束员工讲明评价结果组评价法时员工评价结合进行组评价评价结果差距较时防止考评偏差评价组成员应该首先解员工具体工作表现工作业绩然做出评价决定
6）重事件法考评时注意收集考评重事件里重事件指考评优秀表现良表现表现形成书面记录根书面记录进行整理分析终形成考评结果该考评方法般单独 7）强制例法 强制例法效避免考评素产生考评误差根正态分布原理优秀员工合格员工例应该基相部分员工应该属工作表现般员工考评分布中强制规定优秀员 数合格员数强制例法适合相职务员工较情况
24 KPI衡计分卡理
目前绩效评估发展趋势更加趋层评估综合评估策略评估方法理发展日臻成熟面文中KPI方法衡计分卡理作简介绍：
241企业关键绩效指标（KPI）
KPI设计体思想目标理评价美国理专家彼·德鲁克1954年提出根德鲁克观点项工作必须达总目标展开KPI方法通常绩效进行评估较常见方法推广原种做法价值观处事学（认必做贡献予定回报奖励千真万确）相致KPI方法推广外原更——组织目标机结合达致
许企业中绩效评估中遇实际问题难确定客观量化绩效指标普遍感生产型销售型工作较容易设定量化评价指标例销售额产量等等较客观进行评价某工作说事情够轻易通数字衡量面需衡量创新性户界面友等评价素时难绩效指标进行量化实际设定关键绩效指标问题
（1）关键绩效指标(KPI)概念
KPI中文关键业绩指标指企业宏观战略目标决策层层分解产生操作性战术目标KPI目建立种机制监测企业层级务目标执行效果关键绩效指标沟通评估评价者绩效定量化行化标准体系饶征孙波KPI核心绩效理中国民学出版社2003第40页
说关键绩效指标标准体系必须定量化果难定量化必须行化果定量化行化两特征法满足符合求关键绩效指标
关键绩效指标体现绩效中组织目标增值部分说关键绩效指标连接体绩效组织目标桥梁关键绩效指标针
组织目标起增值作工作产出设定基样关键绩效指标绩效进行评价保证真正组织贡献行受鼓励熊超群企业员工选培育考核实务广东济出版社2002第238页
通关键绩效指标达成承诺员工理员进行工作期工作表现未发展方面沟通关键绩效指标进行绩效沟通基石组织中关绩效沟通辞典样辞典理员员工沟通中语言
（2）确定关键绩效指标SMART原
确定关键绩效指标时重原SMART原SMART五英文单词第字母缩写S代表Specific意思指具体M代表Measurable意思指度量A代表Attainable意思实现R代表Realistic意思指现实T代表Timebounded意思指时限王长城等薪酬架构原理技术中国济出版社2002第207208页
谓具体指绩效指标切中特定工作目标笼统应该适度细化情境变化发生变化谓度量指绩效指标者数量化者行化验证绩效指标数信息获谓实现指绩效指标付出努力情况实现避免设立高低目标谓现实指绩效指标实实证明观察非假设谓时限指绩效指标中定时间单位设定完成绩效指标期限关注效率种表现
（3）确定关键绩效指标程序
第步：确定工作产出
谓确定工作产出界定某体团队工作结果什工作产出设定关键绩效指标基础工作产出种形产品某种作结果状态
通常说客户导设定工作产出种较适宜方法评估者工作产出输出象组织外部部构成客户定义工作产出需客户需求出发里尤强调组织部客户概念组织部部门间工作产出相互输入输出作客户关系设定工作产出时候需问样问题：
a）评估象面组织外客户分？
b）分客户提供什？
c）组织外客户需产品服务什样？
d）工作产出评估象工作中占重？
第二步：建立评价指标
确定工作产出需确定项工作产出分什角度衡量方面评价项工作出产出
通常说关键绩效指标四种类型：数量质量成时限卿建中KPI考评—企业绩效理基础IT理世界2002第五期第19页
组织层次分建立公司关键绩效指标部门关键绩效指标职位关键绩效指标
第三步：设定评价标准
般说指标指方面工作产出进行衡量评价标准指指标分应该达什样水指标解决需评价什问题标准解决求评价者做样完成少问题
第四步：审核关键绩效指标
关键绩效指标进行审核目确认关键绩效指标否够全面客观反映评价象工作绩效否适合评价操作
审核关键绩效指标方面进行：
a）工作产出否终产品？
b）关键绩效指标否证明观察？
c）评价者绩效指标进行评价结果否取致？
d）指标总否解释评价者80工作目标？
建立关键绩效指标点流程性计划性系统性关键绩效系统支持组织目标实现沟通跨部门协作性增强利企业资源优化整合增强企业竞争力
242 衡计分卡（bsc）
（1）衡计分卡西方兴起：
初衡计分卡作绩效评估工具运绩效评估程中逐渐变化战略策略结合理工具取良实务效果
哈佛学教授 Robert Kaplan Nolan Norton公司总裁David Norton 1990年针美国12家包括制造服务业进行项期年『组织未绩效评估制度』研究计划
计划完成二位负责1993年1996年哈佛理评发表Putting the Balanced Scorecard to workUsing the Balanced Scorecard as a Strategic Management System两篇文章引起广回响年衡计分卡逐渐实业界导入获致相成效发展衡计分卡已种绩效评估制度已甚已成相策略性理制度
哈佛理评衡计分卡评选75年具影响力理工具美国财杂志千企业中已40成功导入衡计分卡宝利嘉顾问著战略执行—衡计分卡设计实践中国社会科学出版社2003第9页
（2）衡计分卡容
衡计分卡容评价指标体系包括四方面：
1）财务指标
财务绩效指标包括：a）收入增长指标b）成减少生产率提高指标c）资产利投资战略指标罗伯特·S·卡普兰卫·P·诺顿综合计分卡王丙飞等译新华出版社1998第7页
然根企业具体求设置更加具体指标济增加值净资产收益率资产负债率投资报酬率销售利润率应收帐款周转率存货周转率成降低率营业净利额现金流量净额等
时准确财务数理层效理企业重素财务目标理者制定战略时首先考虑目标衡计分卡设计否认财务数重性财务指标基础传统企业理中度重视财务忽视方面造成衡状况进行修正财务成四项指标财务指标重指标衡计分卡财务方面体现股东利益概括反映企业绩效
2）客户指标
现代理理念认客户满意度高低企业成败关键企业想取长期营绩效必须创造出受客户青睐产品服务企业活动必须客户价值出发点客户方面绩效指标包括市场份额客户保留度客户获取率客户满意度客户利润贡献率罗伯特·S·卡普兰卫·P·诺顿衡计分卡：衡计分卡实际应<<哈佛商业评>>精粹译丛公司绩效测评中国民学出版社1999第143页
具体：（1）市场份额定市场中（客户数量产品销售数量）企业销售产品例（2）客户保留度企业继续保持老客户交易关系例绝数表示相数表示（3）客户获取率企业吸引取新客户数量例绝数表示相数表示（4）客户满意度反映客户企业获价值满意程度通
咨询会见等方法加估计（5）客户利润贡献率企业客户提供产品劳务取利润水
3）部业务流程指标
部业务流程指标包括三方面评价企业创新力指标评价企业生产营绩效指标评价企业售服务绩效指标罗伯特·S·卡普兰卫·P·诺顿衡计分卡：良绩效测评体系<<哈佛商业评>>精粹译丛公司绩效测评中国民学出版社1999第124页
展开叙述：（a）评价企业创新力指标新产品开发时间新产品销售额总销售额中占例竞争手率先推出新产品例耗开发费营业利润例第设计出产品中完全满足客户求产品占例投产前需设计加修改次数等（b）评价企业生产营绩效指标产品生产时间营周转时间产品服务质量产品服务成等（c）评价企业售服务绩效指标企业产品障反应时间处理时间售服务次成功率客户付款时间等
衡计分卡部业务流程方面优势重视改善现流程求确立全新流程通部营流程企业学成长客户价值财务目标联系起部业务流程分析助理层解业务运行情况产品服务否满足客户需时理层评估组织行动方法效性通评估理者发现组织部存问题采取相应措施加改进进提高组织部理效率
4）学成长绩效指标
学成长方面考评企业获持续发展力情况学成长绩效指标包括三方面指标评价员工力指标评价企业信息力指标评价激励授权协作指标宝利嘉顾问著战略执行—衡计分卡设计实践中国社会科学出版社2003第306页
展开：（a）评价员工力指标员工满意程度员工保持率员工工作效率员工培训次数员工知识水等（b）评价企业信息力指标信息覆盖率信息系统反映时间接触信息系统途径前取信息期需信息例等（c）评价激励授权协作指标员工提建议数量采纳建议数量部门间协作程度等
述四部分容然特定评价象指标彼间存着密切联系（财务指标体系根三方面指标体系终体现财务指标）评价指标间存着企业战略体现果关系等）指标构筑完整评价体系见图2－1
罗伯特·S·卡普兰卫·P·诺顿综合计分卡王丙飞等译新华出版社1998第8页
样满足股东？
必须拥力
顾客样？
否继续提高创造价值？
顾客
目标 测评指标
部流程
目标 测评指标
创新学
目标 测评指标
财务
目标 测评指标
图2－1
（3）衡记分卡中果关系
根图2－1见份衡记分卡应全面反映企业战略应该确认阐明评价结果结果绩效作素间果关系选中列入衡记分卡业绩评价体系项评价方法应果关系链组成部分该链条营单位战略含义传达企业级组织衡记分卡应具衡量结果绩效作素混合光衡量结果没绩效作素法说明样取结果结果时显示战略否正成功实施果绩效作素然会营单位实现短期操作改进显示改进否已转化现新客户业务扩终转化财务绩效提高达定目标出色衡记分卡应该营单位战略结果(滞指标)绩效作素(先行指标)适结合起
衡记分卡通果关系提供战略转化成操作容框架根果关系企业战略目标进行划分造出实现企业战略目标子目标子目标部门目标样中级目标者评价指标根果关系继续细分直终形成指导行动绩效指标目标财务
目标 测评指标
3 吉利集团相关介绍理总部绩效考评简介分析
31 企业简介
311企业概况
吉利集团创建1986年11月6日前身位浙江省台州市路桥区李家洋村黄岩县制冷元件厂生产电冰箱配件——蒸发器冰箱零配件制造起点开始吉利创业历程目前公司汽车产业业时涉足教育旅游房产
行业位：中国3+6流轿车生产企业2002年国轿车市场占率438济型轿车市场占率202002年全国500强排名第433位浙江100强排名第28位
产品：拥两厢三厢市跑车三系列吉利华普两品牌吉利豪情美日优利欧华普飚风朗风美豹等产品子品牌 JLMR两系列发动机变速箱排量10升18升集团轿车产品目前已全部搭载产发动机
生产基：位海宁波海轿车制造基已形成年15万辆轿车生产力台州市路桥基宁波二期工程海华普二期工程正进行中5年形成年60万辆生产力
销售服务体系公司拥浙江吉利汽车销售海华普汽车销售浙江豪情汽车销售等三家汽车销售公司分全国建立八区目前已50百家标准4S店400家销售网点500家售服务网点成立吉利汽车全天候售服务公司物流公司
技术研发合作：吉利汽车研究院承担集团汽车新品开发重务发展品牌掌握知识产权理念指导积极国际领先汽车专业设计研发公司开展技术合作断提高技术水研发力快缩国际先进水差距目前集团已韩国宇株式会社CK—1合作项目意利汽车项目集团CI—1合作项目德国吕克公司CG—1合作项目均进行中
新理格局：2003年1月16日集团理总部正式宁波迁杭州集团规范发展实施战略提高融资力提升品牌知名度深远意义3月吉利控股集团宣告成立形成杭州营销投资理研发中心周边海宁波台州等制造基辐射理格局
营领域：集团涉足高等教育摩托车度假旅游房产等行业投资项目发展态势良两年北京吉利学连续评全国十佳民办高校校学生达15万
312 公司目标
吉利集团公司目标步骤分阶段吉利集团发展汽车产业核心业产业教育事业协调发展具高效资运作理力综合实力雄厚国流现代化股份制企业集团公司目标方面阐述：
吉利品牌10年成中国济型家轿第品牌形成低价精致舒适安全服务优质特色吉利成老百姓认买起起产品服务代名词
综合实力
1) 市场目标5年轿车市场占率达10国排名前6位济型轿车市场占率排名第国际市场占席
2) 产拥世界流汽车生产工厂技术工汽车生产力5年达60万辆10年达200万辆2007年形成4基台10全新产品实现三基整车总生产力60万辆年产销年增长率302007年产销超35万辆
3) 资运作力通效兼重组收购合资互相持股等种运作方式整合掌控优质资产形成更加适应市场产品结构产提高抗风险力达迅速效低成资扩张目510年中直接间接控制干家合资企业市公司兼重组企业数十家
4) 技术引进吸收世界级设计公司模夹具公司重点零部件厂商核心适技术时断加强创新力510年产发动机变速箱等关键零部件世界流产品媲美整车设计力技术达国先进水
5) 质量实现全面质量理积极引进吸收种先进质量理理方法快缩世界先进汽车制造水差距510年汽车产品质量服务质量达期世界水性价优势明显
6) 企业文化发展壮企业集团程中始终突出企业文化积极作优秀企业文化凝聚全体员工力量弥补制度缺陷创造巨文化财富
32 吉利集团组织架构
吉利集团限公司家民营企业公司采取混合式组织结构负责实行两级营理模式公司整体战略规划集中集团总部集团总部强化规划指导控制职子公司（制造公司销售公司物流公司）充分授权基营公司高决策机构董事会公司总裁具体执行董事会决议总裁分设生产研发副总裁财务副总裁营销副总裁事行政总监质量总监中事行政总监直接总裁汇报
生产研发副总裁负责分制造公司研究院总部相关职部门集团质量总监协助生产研发副总裁指导集团质量理控制生产研发副总裁汇报财务副总裁分集团财务控法务信息系统等部门子公司财务理集团委派隶属集团财务会计部部控制部负责整集团资金成控制财务会计部负责集团融资投资理日常营活动资金理营销副总裁负责分销售公司物流公司集团市场部销售公司根产品进行分类重组销售公司分浙江吉利销售公司豪情销售公司华普销售公司浙江吉利销售公司销售产品美日豪情优利欧等品牌豪情销售公司销售美豹汽车品牌华普汽车公司营销售华普汽车品牌事行政总监负责公司力资源部总裁办两部门工作总裁直接汇报外集团公关部工作直接总裁汇报负责整集团媒体外公关危机理吉利组织结构具体参见图3－1 组织架构图
浙江吉利限公司级岗位架构图
力
资 源 部
总 裁
财 务 会 计 部
信 息 系 统 部
董事会
海华普汽车限公司
浙江吉利国润汽车限公司
浙江豪情汽车限公司
台州吉利汽车工业城建设指挥部总指挥
浙江吉利发动机限公司
浙江吉利汽车研究
院
法
规
标
准
部
质量总监
部 控 制 部
法 律 事 务 部
副总裁
浙江吉利汽车物流限公司
海
华
普
汽
车
销
售
限
公
司
浙江吉利汽车销售限公司
副总裁
供 应 商 开 发 部
质 量 保 证
部
规
划
发
展 部
外 合 作 部
台州吉利汽车限公司
浙江吉利动变速箱限公司
宁波吉利发动机研究
纪 检 监 察 部
市
场
理
部
事行政总监
公关部 部
浙 江 豪 情 销 售 限 公 司
总裁办公室
宁波房产限公司
北京吉利学
海济专修学院
副总裁
安 全 保 卫 部
图3－1 组织架构图
33 吉利集团理总部员结构
吉利集团理总部员目前总数150根图3－2见集团理总部员年龄结构呈年轻化20—30年龄阶段占总数4575％总部工作年理员占总数5752％学历层次专科居二者80％集团更职服务员业务理占总数7190％吉利发展历程呈相特点年轻化时普遍集团工龄较短学历层次高总部处集团中心位角度说吉利未发展疑挑战
集团工龄
年龄结构
理结构
学历结构
理层次
图3－2 总部员结构分析图
注：高包括集团董事长集团总裁副总裁总监等
科室员包括专员文员（参见职务序列图）总部职务序列分：1）高层董事长总裁副总裁总监2）中层部门理副理3）基层理员业务理4）科室员专员文员
34 吉利集团理总部职
341集团理总部理职
集团理总部整集团处中心位整集团指挥控制中心负责研发制造销售环节协调资源配置时整集团信息中心集团理总部理职具体体现六方面：
（1）制订战略规划：集团公司营业务发展竞争程中作出全局性长期性策划安排
（2）衡年度预算：根集团公司属公司实际情况实现战略规划制定具操作性指导性年度营财务预算
（3）完善组织架构：根战略规划营理求调整集团公司属公司组织结构划分职责权协调理系统满足正常营运行需
（4）部控制理：定预算计划常规理制度通检查调整评审考评等方式实现企业运行程控制达完成集团公司年度预算
（5）企业文化建设：通科学严格理员工观意识行控制潜移默化引导全体员工然形成种够适应环境变化集团公司发展需求价值观行惯
（6）企业制度建设：客观发展效理目标理制度运中断总结调研反馈调整完善提炼形成权威全面高效制度体系规范企业运行行
342 集团理总部理模式
吉利发展程中逐渐形成理模式理特色强调统理基础实施条块理强化企业资源优化配置
（1）统理：充分授权严格监考评清晰赏罚分明原集团公司属公司实行统理层级授权推进全面预算体制分月度季度年度基期达综合性营财务指标属公司指令性工作务考评基础进行层级考评奖罚级理员
（2）条块理：条状理指：集团公司属公司控制协调系统计划财务投资事行政职块状理指：根产业划分形成集团公司产业块（汽车房产教育）进行口理控制系统目前汽车产业块规划制造研发品牌营销职
35 吉利集团理总部绩效考评现状分析
351 绩效考评目原容
现绩效考评体系吉利集团理总部绩效考评目两：理目开发目
理目项理决策中绩效理信息包括薪资理决策晋升理职业发展决策员规划决策理等绩效考评第二目员工进行进步开发够更效完成工作绩效理仅仅指出绩效佳方面时指出种绩效佳原技缺陷动机外环境抑制员工绩效提高
总起说作效绩效考评体系理目开发目效进行绩效考评前提吉利集团理总部绩效考评意义现考评体系考评方式没支持效实现两目
绩效考评原设计客观公正原营业绩导薪酬挂钩
考评容：目前吉利集团理总部绩效理分三层次总监高绩效理部门理绩效理部门理员绩效理三层次考评容较重视营业绩强调月工作计划务工作质量评定工作力评价高绩效考评分业绩高月度工作计划完成情况高工作力工作数量工作质量评价领导力领导指导属完成部门工作情况力评价理力分职部门进行效理力评价部门理绩效考评工作完成情况工作力工作态度等两方面考评工作业绩考评工作结果目标进行评价工作力考评指领导力（领导团队训练指挥启发部属统筹理部门完成部门工作等力综合评价）策划力（规划设计工作力执行计划力度）方面评估员工绩效考评（指部门理员）容：考虑分业绩德兼备两方面进行设计业绩考评指员工岗位职责工作计划完成情况考评工作质量数量考评员工力考评（次考评周期工作计划会考评项目）方面工作态度品德方面进行考评态度考评考评员工出勤情况奉献精神品德考评员工责感积极性纪律性考评容评估分五等级项容考评等级代表意义表3－1示
表3－1 绩效考评等级代表
等级代码
S
A
B
C
D
代表意义
杰出
优秀
良
合格
合格
折算分数
100－110
90－99
80－89
70－79
70
见表3－1项考评容评估分五等级中S 表示：杰出完成结果超务求具非常创造性A 表示：优秀完成结果达务求超某求具创造性B 表示：良完成结果达原项求C 表示：合格完成结果达关键性求求未达务基完成D 表示：合格完成结果达关键性求务完成
352 集团理总部现考评体系评价分析
调查集团理总部员绩效考评体系法设计份绩效考评访谈问卷问卷访谈象理总部理员高3部门理12业务理专员3045次问卷调查容涉公司规划绩效环境目前绩效实施情况调查具体参见附录
集团理总部员工考评目前分年度月度考评年度考评结果年底奖金挂钩月度考评月度浮动薪酬挂钩浮动薪酬占薪酬总额30％现实情况集团理总部高考评薪酬奖金影响分配锅饭倾月度绩效结果基集中合格者良两种状况未出现设想类似正态分布曲线合格外集团总部薪酬成控制极严导致考评结果浮动薪酬产生足够影响实物刺激绩效改善高绩效考评方面设定均硬指标优点刺激前业绩竞争环境重视缺少部流程改善组织学外部顾客满意度等方面考评定程度牺牲长远利益获短期利益强化短期行外集团理总部计划理完整普通员工解集团整体计划信息接受务执行务减少务合理性认识工作偏离集团整体目标行利集团目标实现
绩效访谈结果整理五方面反映集团理总部绩效考评理目前状况：
（1）现考评激励利员工行公司目标统
调查显示般员工公司未发展规划没统认识41％员工现规划太解者解深员工行公司目标联系够紧密考评激励公司目标间存脱节著名常青公司企业取成功关键具强烈业绩理念通激励评估业绩公司目标命结合起明晰深入心公司命目标建立效考评激励系统重前提基础
（2）考评力度难表现公性
考评程中考评者没认识公正考评重性碍情面工作务考评方面基较满意（75分）犯错误考评结果差42％调查者认考评流形式考评彻底浮表面缺少考评结果解释说明33％目前考评设计置疑包括考评项目考评指标调查部门理中80％认考评执行较困难缺乏绩效考评方面训练
（3）考评效区分绩效优劣
调查数显示半数员工认工作努力松懈（然超出定程度）月浮动薪酬没少影响员工注重形式东西保证扣分考评指标中业绩占权重70％出勤率实际程度影响实际薪酬实际薪酬＝应薪酬（满勤计算）×出勤率中应薪酬包括浮动薪酬部分结果家遵守纪律员工定推动公司目标圆满实现难理解113％446％调查者分认工作努力点松懈点浮动薪酬没影响影响外265％176分认浮动薪酬影响较
（4）考评工作计划制定身缺陷
目前考评指标中业绩通月度工作计划完成情况体现月度工作计划制定身缺陷没计划标准法考评82％调查者认考评观性太强缺乏应客观
（5）沟通反馈足缺乏优存劣汰机制
77％调查者认考评双方未进行充分沟通考评结果公布考评结果员晋升联系时缺乏淘汰机制品质问题重错者予留缺少考评双方绩效方面正式沟通员工通常解工作绩效存问题缺少绩效改善努力方绩效改善动力相应减弱组织效率业绩提高较缓慢
概括起绩效考评指标确定缺乏科学性选择确定什样绩效考评指标绩效考评中重时较难解决问题吉利集团理总部采绩效指标通常方面工作计划完成情况方面工作态度品德等系列素够两方面考评科学确定绩效考评指标体系考评指标具操作性考虑够周总起项注意事项：
（1）考评定位绩效考评中心问题
考评定位直接影响考评实施定位必然带实施方法差异绩效考评定位模糊表现考评缺乏明确目性考评操作程中考评考评结果通常考评流形式考评结束考评结果充分利起耗费量时间力结果未加妥善利绩效考评没员晋升调动加薪提供决策作月浮动薪酬发放先想谁少奖励反调整绩效评估中例失绩效考评意义
（2）指标没数字量化利操作考评结果反映考评者真实业绩事实某岗位业绩考评指标完全够数字量化
（3）考评月度工作计划完成情况偏工作量没具体业绩考评企业济实体注重济效益业绩坏反映企业贡献程度绩效考评中应企业济效益相关指标
（4）考评标准较模糊缺少业绩行事例记录员工绩效考评显较观导致员工评价结果认考评成走形式仅没发挥应激励作影响际关系
（5）没够评估中员工优缺点予明确反馈信息没够传出公司期完整绩效评估理回顾员工绩效表现更重够通绩效评估解员工力状况便针性帮助员工发展
存述足素考评者考评前通常绩效考评结果确定时观判断（公司绩效考评制度侧重业绩定量定性结合反馈方面定求实际难操作）结果通常考评象合格绩效水基水难真正反映实际绩效外现绩效考评制度没解决组织绩效员工利益效结合起部门绩效考评系数样（10）反映出部门公司绩效贡献程度没员工活动组织战略发展目标联系起
阐述体层次角度方面吉利集团理总部绩效现状存问题分析组织层次绩效理运程中存样误区具体表现方面：
（1）重形式轻实质表现三方面方面企业组织层面绩效考评容企业营理战略目标错位清晰评价企业组织营实际运行成效第二方面部门绩效部门实际承担职脱节缺乏部门绩效考评部门职未达组织战略求第三方面绩效岗位职责联系薄弱绩效容难体现业绩行等失业绩牵引作里二三方面足造成绩效理难促进企业战略目标推进
（2）重局部轻整体实际中注重绩效标准制定考评实施忽视绩效理前期规划绩效偏差程控制考评反馈改进没展现出绩效理体系促进企业部门业绩沟通改进强功
（3）重财务轻理财务绩效指标定量反映企业营业绩目前总部绩效评估集中财务指标缺乏重非财务指标衡量企业健康发展影响素太容易进行财务定量衡量特反映企业长远发展潜力方面：创新员素质力提升理改善等重财务轻理造成果短期绩效长期绩效脱节利持续性发展
文作者认产生问题原企业正处快速发展时期（尤历两年汽车市场井喷式发展）产业营业务模式较复杂时相关制度建设员素质相滞企业处家族式理理性现代理模式转换阶段2003年半年集团绩效理提出更高求先期理总部进行绩效理改革
4 吉利集团理总部绩效考评体系研究
全面推进绩效理企业组织部门等三层次形成机绩效理体系加强绩效理计划实施评价沟通反馈等循环程提出全面绩效理体系全面绩效理体系引进衡记分卡KPI方法等手段综合考虑组织目标流程职等情况建立整组织绩效理循环体系程促进组织目标达成业务改善员工成长文Kaplan & Norton（1993）文献设计步骤澄清组织策略原景组织策略四维度展开四维度发掘出关键成功素进步发展关键性绩效评估指标 文吉利理总部组织特性设计衡计分卡构建集团理总部绩效体系设计绩效体系四阶段兹说明：
1 第阶段：首先澄清诠释吉利集团愿景衡计分卡四维度展开八策略题构建吉利理总部衡计分卡
2 第二阶段：基部门职分析承接总部相关策略目标四维度展开部门衡计分卡
3 第三阶段：承接部门职目标确定关键绩效指标建立员工绩效考评办法
4 第四阶段：阶段定期复核限篇幅文重点
41 设计吉利集团理总部衡计分卡
411 吉利集团愿景战略题
吉利集团愿景：吉利集团愿景2002年李书福提出初步意见董事会讨专家参等方式正式确定具体阐述造吉利·中国品牌成汽车核心产品性价汽车集团公司造造老百姓买起车’中造老百姓买起车公司重战略题
实现企业愿景吉利集团根中国汽车市场发展趋势相关政策法规制定吉利产业汽车产业发展规划：
（1）长远规划：2007年实现三基整车总生产力60万辆年20032007年五年总产量力争100万辆产销年增长率302007年产销超30万辆
（2）2003年规划：十新品质策略十实现全年产销10万辆汽车50亿元销售收入56亿元利税第二新造新吉利理体系构造新架构展露新形象全面克服历史种种原留负面影响品提升品牌美誉度认度核心价值质产品质量明显提高十新品质
然年度规划年度产销量等具体数字外影响长远企业愿景命具体表现
412吉利集团理总部衡计分卡指标体系确立
吉利集团愿景命财务维度顾客维度部流程维度学成长维度等四维度展开战略题展开说明：
（1）财务维度
维度针股东期发展策略目标衡计分卡建构方式形成财务维度策略开始着手衡方突力量达成终股东价值提升
公司财务维度方面表现指标确定市场竞争状况密切相关2003年汽车市场然表现强增长态势竞争越加激烈市场趋势分析见表4－1
表4－1 2003年1－6月轿车总市场趋势分析 表4－1数源吉利集团市场部2003年半年汽车市场分析
车型
03年16月
增长
构成
高级中高级
235116
9864
2688
中级
113026
12722
1292
普通
226737
5811
2592
济型
112662
7703
1288
微型准轿车
187060
8859
2139
根表4－12003年1－6月轿车市场分析销量中级轿车马先呈现直线快速增长趋势次高级中高级微型准轿车增长幅度相分98648859次济型轿车增长7703期吉利集团完成销售量年期增长7938完成全年销量379销售额年期增长8545相较公司发展目标未建立竞争优势求定差距公司实现跨越式发展销售数量销售额重衡量指标吉利市场位体现资金技术密集性汽车产业保持快速发展特吉利样民营企业现金流动负债例关键财务健康指标市场迅速成长情况吉利集团增加销售收入集团汽车行业竞争力期创造价值采取利润增长稳健资运营策略增加获利提升营收成长措施提高销售额降低成提升员工生产力控制资产周转率等具体评估指标销售数量销售收入现金流动负债例根分析文
Kaplan & Norton（1996）建立般性模型建立发展财务维度价值计划终通财务维度价值发展计划通财务指标运行状况监控调整价值发展计划策略终实现财务维度发展目标图4－1示：
业务增长vs提升竞争力
利润增长稳健资运营策略
加强资运营提升销售数量销售收入
图4－1 财务维度价值发展计划
图4－1揭示逻辑关系通销售数量销售收入现金流动负债例等关键指标控制计划实施保证利润增长稳健资运营策略实现终达集团业务快速增长提高企业市场竞争力销售数量销售收入现金流动负债例等指标企业实现财务维度策略目标重操监视仪
（2）顾客维度
企业满足顾客建立顾客吉利吉利品牌忠诚度满意度须发展顾客维度价值计划维度Kaplan & Norton（1996）建立般性模型设计容：提升服务品质增加顾客满意度两类
2003年半年提升服务品质增加顾客满意度实施状况：网点建设速度快1－6月份网点建设速度达成率低年度期计划求时销售网点布局显甚合理（重点目标市场网点建设没效改善）销售布局策略相匹配影响继销售力度强调销售售服务维修信息反馈4S店数量建设已启动建设数量偏少质量形象够高终端销量增长升理想营销系统队伍整体素质高售服务力量足品牌美誉度高曝光事件时发生维修配件供应足价格偏高总体言提升服务品质增加顾客满意度决心力度够切实改善服务实现服务品质提升增加顾客满意度集团半年开始力加强网络建设整顿强力推行4S站建设（整车销售配件供应维修服务信息反馈体）时加强普通销售网点建设重点北方市场中西部市场江浙市场加强市场渗透力度加强营销员培训提升顾客服务满意度
顾客满意度极重检测复合指标包含产品性价格维修服务维修配件价格营销员业务水综合评价增加客户满意度提升产品售服务品质发展实现顾客维度策略目标重手段顾客维度两策略题纳顾客维度价值发展计划图4－2示：
增加顾客满意度策略
提供客户性价汽车产品快 提供性化服务 专业效率
时间提供完善服务 顾客建立长期关系
提升产品售服务品质策略
作业程序化信息化简化业务流程顾客 顾客服务 品质第
高品质服务
产品服务属性
价格 时间
关系 形象
服务 关系 品牌
产品服务属性
价格 时间
关系 形象
服务 品牌
图4－2 顾客维度价值发展计划
见图4－2根吉利现状顾客维度价值发展计划增加客户满意度提升产品售服务品质两策略目标具体强化4s店建设销售网点建设提高目标客户群渗透力度服务水准方面更快时间提供完善性化服务方面简化业务流程业务运作程序化信息化通顾客维度价值发展计划措施提高顾客满意度终顾客满意度网点建设数量4s店建设完成率作衡量指标控制顾客面价值发展计划实施
(3) 部流程维度
维度Kaplan & Norton（1996）部程序价值链模型作定义包含：创新营运客户理等三流程整合部流程实现价值张企业创造活动体现构成价值链部流程中图43示：
供应链理
降低成提升质量缩短作业周期
产理
创新流程 客户理流程 作业流程
发展解决方案
客户服务
咨询服务
健全理制度提升研发水 增加客户价值 提升成优势质量水
产品开发发展
产品市速度
技术研发
组织变革
图4－3 部流程价值发展计划
图4－3揭示部流程价值发展计划充分反映部价值链运作程目前状况吉利部流程价值发展计划未完全采方案措施重点放制度健全建设降低成提升产品质量水三方面目前吉利三整车厂发动机厂部流程反映情况：1）产均工艺装备单薄2）适应性强零部件技术求明晰整车质量稳定产品未形成台发展态势规划性强3）员装备缺乏产品开发力足4）外购件成相较高质量控制严（顾客反映质量事825％外购件质量问题）2007年形成4基台10全新产品产出符合顾客期产品结合低成竞争策略吉利集团必须部流程方面注重成优势建立部流程维度着重作业流程理制度建设控制采购件质量成力成采购件成居高占总成90％庸员沉积（初中1500）关键技术理缺乏（关键技术理类岗位缺68）整车质量稳定（AUDIT指数通常31）理规范等诸问题吉利部流程方面重视理制度健全（企业法治）营成控制（提升成优势）质量加强控制具体评估指标制度建设完成率外购件采购成例力成降低例Audit指数整车次检验合格率外协件次检验合格率衡量部流程价值运营状况
(4)学成长维度
维度结合Kaplan & Norton（1996）指出学成长维度驱动素中提高员工工作动机员工工作力重两方面
吉利集团理总部学成长维度确定发展题评估项目程度根集团总部理现状集团理总部员结构员年轻化（20－30岁占4575％验相缺乏）学历层次相较低（专69％）进入集团时间相较短（忠诚度低）员流失角度2003年2－5月份员流失总计达28流失例超15％员流失特包括担重岗位员流失总部日常理造成定混乱里员胜原（家庭原）更理激励足原（理激励足离职占总数75％）理总部提高员工工作技提升工作务执行力激励员工工作潜目前总部绩效提高关键素措施否充分发挥作培训效果调查工作满意度测评学成长维度Kaplan & Norton（1996）设立般性模型建立学成长维度发展计划图4－4示
员工动机
员工力
激励
提高员工满意度
技
认知配合
图4－4 学成长维度发展计划
图4－4吉利理总部学成长维度展开策略题：提升员工满意度基提高员工满意度通员工技培训相关激励措施进工作外两方面加强员工工作动机学欲员工满意程度提高助形资产转化具体效益绩效稳定保障终评估指标培训效果调查工作满意度里工作满意度复合指标指员工工作环境文化氛围工作外激励程度等方面综合评价通员工满意度实施总部项理工作计划实施监控
1利润增长 1增加顾客满意度
2资产营运 2提升服务品质
1健全理制度 1提升员工满意度
2提升成优势
3质量控制
财务构面 顾客构面
部流程构面 学成长构面
控制成提升品质
吉利集团愿景规划发展四维度策略目标进行汇总构建吉利集团理总部战略发展规划图图4－5示：
图4－5 战略发展规划图
图4－5容基概括吉利集团理总部战略发展规划核心目标控制成提升品质长期发展战略汇总八策略题分利润增长成控制增加顾客满意度提升服务品质健全理制度提升成优势提升员工满意度分四维度进行展开文基集团战略规划历次总裁办办公会议纪（集团高层会议）集团期中会议精神质量评估记录销售等专项资料次访谈基础吉利理总部八策略题汇总吉利理总部策略目标策略性评估指标表4－2示：
表4－2 吉利理总部策略目标策略性评估指标
策略题
策略目标
策略性评估指标
财务维度
利润增长
计划销售目标
销售数量
计划销售收入目标
销售收入
资产运营
资金保障目标
现金流动负债例
顾客维度
增加顾客满意度
达成顾客满意度目标
顾客满意度（复合指标）
销售商网点
网点建设数量
提升服务品质
4s店建设
4s店建设完成率
接表
接表
部流程维度
健全理制度
项制度建设
制度建设完成率
提升成优势
降低营成
外构件采购成例
事精简
力成降低额
加强质量控制
提高整车质量控制
AUDIT指数
提高整车入库质量水
整车次检验合格率
控制外协件质量
外协件次检验合格率
学成长 维度
提升员工满意度
加强员工职业技培训
培训次数效果
员工工作氛围
工作满意度问卷调查
表4－2出文吉利理总部八策略题发展成维度策略题策略目标策略性评估指标明确策略目标单位整体成员更清楚明组织愿景通进步发展策略性评估指标组织策略性评估指标衡量达成吉利集团理总部订定策略目标
413 吉利集团理总部衡计分卡指标体系评估分析
评估选择策略性评估指标时根美国著名咨询理顾问保罗·尼文建议应原： 1）策略相关条入选显易见选择策略关指标会带混淆导致员工缺乏明确目标投入宝贵资源追求企业总目标关指标2）定量化选择指标量化减少观赖型结果稳定3）获性指寻找指标时考虑定实效性注意收集指标成效益评估实施程中操作性4）易理解性终目标建立激发行动衡计分卡实施者握理解选指标重性终目标难实现5）目标相关强调指标工作流程果关系指选指标描述评价流程者目标
绩效评估指标确定关键确保通衡计分卡四维度充分描述企业级策略吉利集团理总部绩效评估指标确定方面文充分考虑策略相关（
评价指标公司战略联系紧密性支持性程度）定量化（评价指标量化方面难易程度）获性（评价指标获取难易程度相应成付出）易理解性（评价指标激发行动致认识表现）目标相关（评价该指标公司目标实现贡献）五原结合企业年发展目标走访企业高层总部部门作问卷调查（调查问卷参见附录2）作评估分析问卷发放问卷25份回收22份（调查象集团理总部中高层理者）总部绩效评估指标问卷统计分析见表4－3示
表4－3绩效评估指标问卷统计分析
项指标
策略相关
定量化
获性
易理解性
目标相关
汇总均值
标准方差
销售数量
922
963
959
779
935
4458
0851
销售收入
935
98
965
721
945
4546
0878
现金流动负债例
831
842
856
665
758
3952
0915
顾客满意度
942
521
633
637
821
3554
1132
销售网点
824
814
665
674
834
3911
0923
4s店建设完成率
659
774
839
762
653
3687
0942
制度建设完成率
758
612
865
614
627
3476
0937
外协件采购成例
924
735
755
643
786
3843
0892
力成降低金额
921
687
565
756
725
3654
1213
AUDIT指数
869
836
845
764
869
4183
0849
整车次检验合格率
861
818
852
865
907
4303
0847
外协件次检验合格率
82
776
741
876
882
4095
0902
培训次数效果
879
635
743
729
632
3618
0934
工作满意度问卷调查
732
579
684
731
825
3551
1255
表4－3中数出财务指标部流程指标调查中汇总分数值相较高时相标准方差较低反应情况充分反映财务指标部流程指标集团理总部中高层认度销售数量汇总均值4458标准差0851整车次检验合格率汇总均值4303标准方差0847外Audit指数外协件次检验合格率销售网点建设完成率现金负债流动例公司中高层普遍重视数调查结果符合目前吉利市场竞争中强调性价高成控制策略公司目前处快速发展时期公司强调3－5年做强做然重视盈利成长性指标2003年中国汽车年种汽车品牌争奇斗艳众polo两厢车发展三厢车丰田威姿隆重出场飞渡广线国方面奇瑞旗云奇瑞QQ等国新品牌涌现外类似北汽国外汽车厂商现代合作热潮年竞争环境日趋激烈公司中高层高度紧迫感竞争激烈环境吉利样民营企业资金质量成控制企业生命线加强资产运营质量成控制吉利否激烈竞争环境中稳定营关键保证2003年公司提出
十新品质发展战略进步加强产品品质控制外购件质量整车质量严格控制时寻求资合作（已国润签订资合作协议关银行签订长期款协议）确定理总部绩效计分卡时财务类指标部流程指标应予较权重表4－3统计结果参考提交集团讨根项指标集团营理作利专家验暂定项指标权重（试运行）分布表4－4示：
表4－4 2003年度吉利集团理总部衡计分卡
策略性评估指标（年度预算）
指标数字源
权重
财务维度
50％
销售数量 年产销量10万俩
公司年度计划
25％
销售收入 48亿元
公司年度计划
15％
现金流动负债例 保密
公司年度计划
10％
顾客维度
12％
顾客满意度 75％
公司年度计划
4％
销售网点 240家销售网点（含4s店）
公司年度计划
6％
4s店建设完成率 70家
公司年度计划
2％
部流程维度
33％
制度建设完成率 90％
公司年度计划
1％
外构件采购成例 降低5％—10％
集团中期会议纪
6％
力成降低额 降低力总成10％
集团中期会议纪
2％
AUDIT指数 31
公司年度计划
10％
整车次检验合格率 95％
公司年度计划
10％
外协件次检验合格率 95％
公司年度计划
5％
学成长维度5％
培训次数效果 正规划
公司中期会议纪
2％
满意度问卷调查 正规划
3％
42 构建集团理总部部门绩效计分卡
吉利集团理总部现总裁办力资源部财务会计部部控制部信息系统部规划发展部供应商开发部质量保证部法规标准部外合作部安全保卫部纪检监察部等12职部门文建立部门绩效计分卡时引入目标理方法承接总部绩效计分卡通目标分解措施部门职部流程等方面建立部门绩效计分卡部门绩效计分卡设计流程图4－6示
部门绩效计分卡
部门职目标
总部绩效计分卡
部门职
转化
图4－6 部门绩效计分卡设计流程图
图4－6示总部绩效计分卡部门职目标部门绩效计分卡建立前提基础基础通部门职分析根部门职产出工作结果建立部门绩效计分卡文部门绩效计分卡构建集团理总部力资源部象作衡计分卡维度展开
421 部门职分析
总部衡计分卡吉利组织学维度设置员工工作氛围员工技目标目提高员工满意程度员工满意度指标复合指标指员工工作环境公司文化承担职责工作激励等方面进行综合评价员工企业实际感受期值较程度员工满意度作公司前瞻性绩效评估指标反映企业凝聚力持续发展力员工工作动机意愿直接反映员工满意度高低直接反映公司力资源持续发展态势角度分析提高员工满意度力资源部职作实现目吸引发展留住力资源部职目标具体体现目前公司力资源部集团职定位力资源部职目标集团发展提供稳定企业文化匹配持续发展力资源
实现部门职目标须赖部门职发挥赖明晰具体工作程序效运作充分发挥部门职作实现职目标必须部门职予分析界定部门职分析指获取部门相关职信息程职分析方法访谈问卷调查法文中问卷调查法部门职调查问卷表4－5示部门职问卷调查中涉信息两类：职描述包括部门工作容职责服务象二完成部门职责需部门工作程序专业技二者相结合终形成部门职说明书
表4－5 部门职分析问卷
理总部部门：
规范公司理制度设计部门职分析问卷请部门理认真实填写谢谢 ——总裁办力资源部
部门职目标
二请描述部门工作容职责
接表
接表
三工作程序工作技
部门： 填写签名： 直接级审核：
部门职分析结果部门职说明书问卷调查结果部门次访谈基础结合国公司部门职作参考整理编写集团理总部职说明书中力资源部职说明书：
部门名称：力资源部
职目标：集团发展提供稳定企业文化匹配持续发展力资源
体职：
（1）负责集团属公司力资源政策相关制度制定
a负责集团力资源规划持续发展战略拟订
b负责集团力资源理制度运作程序相应标准制定
（2）负责集团力资源理组织实施
a负责集团力招聘理组织实施招聘渠道体系建设维护
b负责集团绩效理组织实施绩效理系统建设维护
c负责集团薪酬福利理组织实施建设健全集团薪酬福利系统
d负责集团员工培训组织实施培训系统建设维护
e负责集团员工关系理组织实施建设维护员工关系系统
f负责集团力资源信息系统建立维护定期实施力成产出监控分析
422 设计部门绩效计分卡指标体系
文部门绩效计分卡构建建立部门职分析部门职目标部门职产出结果衡量指标衡计分卡四维度展开力资源部职目标集团发展提供稳定企业文化匹配持续发展力资源该职目标承接总部战略实现总部战略绩效延续时力资源部职发挥作终目根部门职分析力资源部职体现两方面：1）力资源战略规划政策制度建立指导整集团力资源规划制度建设2）部流程计划措施包括培训理绩效考评招聘理薪酬福利理员工关系理等职构成力资源部衡计分卡特部流程维度体
推动部门职目标监控实施基部门职鉴吉利评估指标计算方法实际状况力资源部绩效计分卡四维度展开：（1）财务维度根总部绩效求强调成控制指标设置采取费成控制策略目标目控制部门费成监测集团力成具体部门费预算指标达成率薪资总量预算安排达成率招聘费预算达成率培训费预算达成率衡量强调实现目标情况减少成方法采(实际费计划费)*100（2）力资源部提供职性服务服务水准评估促进部门职服务重手段顾客维度采提高部门工作满意度策略目标评估增强部门客户化服务意识具体采部门满意度指标衡量问卷调查方式反映部门服务水（3）部流程维度强化力资源项理职策略目标提高部门工作效率目：1）力制度建设力制度建设充分反映公司力资源发展水产出书面化制度流程里制度流程书面化率衡量指标反映力制度建设状况2）薪酬理薪酬理终结果反映员工薪酬发放员工工资出错次数衡量指标判断薪酬理水3）绩效考评方面关键绩效考评否期完成员工绩效计划时完成率评估指标衡量绩效考评执行状况执行力度4）招聘理目公司外部招募选拔合适成功应聘例衡量招聘效果5）福利保险理关系员工种意外情况保障时公司减少外状况损失福利保险理终产出社保办理员工社保办理时性计算出错率评估指标6）培训理培训理价值提升公司员技水理水符合公司发展需文培训次数少体现培训工作运作状况7）员工理健全员工信息规范理避免法律纠纷劳动合理重点采劳动合签订完成率评估该项工作执行情况（4）部门组织学成长维度部门员工参加相关培训策略目标部门培训完成率评估指标强制部门业绩提高加强学力度维度着重员工技理水学提高
总体言力资源部工作强化客户意识成意识基础绩效计分卡构建重点部流程建设改善方面相应权重较力资源部绩效计分卡展开表4－6示：
表4－6 力资源部绩效计分卡
指标类型
策略目标
具体指标
数源
拟定权重
指标定义计算公式
财务
费成控制
部门费预算达成率
部门费实际预算分析报表
5
(实际部门费计划费)*100
薪资总量预算安排达成率
薪资费分析报表
5
(实际发生成计划成)*100
招聘费预算达成率
招聘费分析报表
5
(实际发生费计划费)*100
培训费预算达成率
培训费分析报表
5
(实际发生费计划费)*100
顾客类
提高部门满意度
部门满意度
部门满意度调查
10
进行部门工作满意度调查算术均值
部流程类
制度建设
制度流程书面化率
需书面化制度流程数量
5
(已书面化制度流程需书面化制度流程)*100
薪酬理
员工工资出错次数
月度薪酬报表
10
(错误发放工资次数发放工资次数)*100
绩效考评
员工绩效计划时完成率
绩效考评报表
10
(时完成绩效考评数绩效考评总数)*100
招聘理
成功应聘例
招聘汇总报表
10
入职数面试数*100
福利保险理
员工社保办理时性计算出错率
员工福利记录福利保险缴纳记录
10
(错误办理福利次数办理福利次数)*100
培训理
公司员工培训完成率
培训记录
10
(时完成培训数量培训计划总量)*100
员工理
劳动合理
工作记录
5
未签订劳动合员工应签订劳动合员工)*100
学发展类
员工培训
部门培训完成率
培训记录
10
(部门培训实际完成情况计划完成量)*100
表4－6中示指标评估办法数采计划完成率衡量部门工作满意度评估指标采评分汇总求均分方式实现部门工作满意度评价部门类似构建部门绩效计分卡绩效评估容权重均部门办公会讨暂定（试运行）
43 集团理总部员绩效考评设计
4142章节分介绍理总部绩效计分卡力资源部例设计部门绩效计分卡二者属组织层次绩效然组织绩效实现否够充分调动员工热情创造性否组织绩效员工目标建立连接员工行动统组织求绩效方
考虑战略指标分解层级越会分解逻辑越复杂底层指标顶层指标关联越模糊目前吉利集团理总部员工素质似足支持复杂战略分解果员工根理解承担指标面层级意义失衡计分卡战略沟通作衡计分卡理总部构建公司层次部门层次建立员工绩效考评设计KPI方法部门职目标分解职位实现组织绩效方致性
吉利集团理总部员工已绩效考评办法离系统性进行绩效考评段距离绩效考评体系缺乏部门绩效考评员工绩效考评难说定起部门职目标支持吉利集团理总部员绩效理务首先界定绩效通总部员进行工作分析编制岗位说明书员工明确工作职责部门职目标致工作目标基础制定健全合理考评方案实施绩效考评员工薪酬发放晋级等方面提供反馈绩效评价总部员工解组织期绩效水激励员工改善工作业绩终达提升公司整体绩效目标
方面通前述绩效考评体系状况调查分析方面基部门职绩效发展目标拟定公司总部员考评体系思路
1）考评重点放工作业绩考评业绩重点侧重部门职目标支持绩效指标面量量化处理利操作公司希员工业绩表现优秀公司创造更价值时员工希公司实评价体现身价值考评结果薪酬奖金易正面激励员工
2）全面掌握评价职位必须规范确定岗位工作务目标工作关系制定岗位规范
3）正确评价职位定握岗位关键业绩指标评价员工岗位工作表现
4）真实反映考评结果量化避免认素二制定绩效考评标准标准考评双方确认
5）考评方案建立侧重工作业绩（权重拟定70）（周边绩效理绩效）占30％方面（周边绩效理绩效）考评采取立体综合考评方法
根思路建立吉利理总部员工绩效考评体系
431 集团理总部员工工作分析
吉利集团理总部员工工作绩效界定根通员工工作求进行分析基部门职目标岗位说明书编制完成总部员工承担着职性服务工作力资源部员工承担员招聘选拔员培训评估员工关系等支持部门职发展目标财务会计部员工负责资产理融资日常现金理质量保证部员工整车检验采购件质量检验项目质量检验等方面支持集团质量控制求等等总部部门员实际承担服务性工作服务水服务时效性工作业绩重体现
1）岗位说明书容
编制理总部员岗位说明书目员工知道应该做什样做什情况履行职责强化工作目标性岗位说明书包括容：
a）工作识：包括工作名称部门级关系等
b）工作概述：简说明工作性质工作目
c）岗位职责：详具体说明该工作容求
d）工作资格求：事该工作必须具备基资格条件学历历知识技体力求等
2）岗位说明书编制
编制员工岗位说明书前解岗位具体工作职责文作者专门设计吉利集团理总部员工作分析问卷总部员进行问卷调查问卷2003年5月进行6月完成整理形成初稿问卷发放象理总部员发放问卷118份回收118份调查问卷参见附录三
根工作分析问卷返回公司部门岗位说明书务求编写理总部岗位说明书岗位说明书体容岗位描述职资格分职位简介岗位职责职位权限职位关系职资格说明岗位职责侧重制度相关建设日常操作流程工作容职资格说明学历职业素养需职业技三方面阐述力资源部理岗位说明书例详见表4－7：
表4－7 岗位说明书
职位简介
部门
集团总部力资源部
职位
力资源部理
职级
直接晋升职位
事行政总监
定员数
1
辖员数
9
报告象
事行政总监
岗位目
建立维护力系统制定实施持续力资源战略保障公司发展战略实现
二岗位职责
岗位职责
（重序排列出項职责）
负责程度
（全部支持）
评估标准
（数量质量）
报告形式
报告象
拟订力资源发展策略建立完善力资源理系统
部分
计划执行率
报告
事总监
负责持部门全面工作组织督促全体员全面完成部门职责范围项工作务
全责
计划执行率
计划
事总监
负责评估组织架构部门工作职工作流程建立完善公司绩效评估系统
部分
建议数量
建议
事总监
负责员招聘计划制定监督执行成果反馈分析
全责
目标完成率
报告
事总监
组织实施员工教育培训力开发理
全责
满意度计划执行率
报告
事总监
拟订完善薪酬理制度监督日常薪酬发放理
部分
目标完成率
方案
事总监
制定规范力资源操作流程
(聘升迁降职奖罚调职解雇等)
全责
方案质量
方案
事总监
负责力成监控力资源操作流程监督评估
支持
力成
阶段报告
事总监
参公司理制度体系建设
支持
建设性意见
计划
事总监
职责
三职位权限（类针部门级职位）
职位权限
报审决
备注
直属领导提议属选工作考评评价
提报
员工出勤监督权
审核
绩效考评数事项核实
审报
部门预算费权
审
员工手册解释权
解释
接表
接表
直接级职位
级
级
部门职位
部门职位指业务联系频繁组织层次等级部门职位
四职位关系
部门职位
总部部门理分公司副总
职位
直接级职位
培训理绩效薪酬理招聘理
级
五职资格说明
职
资
格
学历
学历求
科学历力资源工商理相关专业
职业素质求
工作历
3年理验部门理担年
理知识
力专业知识丰富掌握行政法律等知识
实务操作
熟悉力资源理相关流程实务
计划决策
具较强计划决策力
沟通协调力
良沟通技巧效协调部门间间关系
分析判断力
外部信息变化分析力较强 相应做出效策
务执行力
务理解深刻执行时效
力
需技
语言表达
英语
□六级 □四级 □三级 □二级 □略懂 □需
汉语
普通话 □流利 □良 □ 般 方语种
外国语种
电脑技
Office办公软件
Wordexcel
□精通 □熟练 □会 □需
应软件
□精通 □熟练 □会 □需
岗前应接受培训
培训项目
时间安排
公司文化
两星期
培训
工作环境
时间特性
常出差约占总工作时间30％
舒适性
□低 □较低 □般 □较高 □高
危险性
□低 □较低 □般 □较高 □高
工作设备
电脑设备
□笔记 □移动pc □台式电脑 □电脑 □需
操作设备
传真机电话
签字：职 级
432集团理总部员绩效考评容体系
理总部员考评容解决绩效考评中考什问题根现代心理学组织行学研究成果决定体绩效素结业绩力态度三方面三者具逻辑关系：
（1）工作力体工作业绩基础潜条件没工作力创造业绩
（2）工作态度影响工作力发挥性素然影响工作力发挥受部外部条件约束说工作力定产生高绩效首先必须体良工作态度具外条件支持取
（3）工作业绩体完成工作终成果
通力态度业绩关系绩效（业绩）态度力三维度设置考评容
（1）绩效（业绩）指理总部员工作效率效果提供满足期求相关职性服务绩效包括务绩效周边绩效理绩效
务绩效强调务熟练效完成身务动机包括工作质量务达成时间成等体现职工作务完成结果务绩效绩效考评中重部分公司理总部员工务达成期
周边绩效相关部门员服务结果反映相关部门配合服务动性质量水包括协相关部门工作动性响应时间服务质量等等
理绩效体现理员部门工作理力结果包括部门理费控制属行理员工流失等等
（2）工作力
力维度包括专业业务力沟通力计划执行力客户服务力等方面
a）专业业务力：员工工作中表现出专业素质技水
b）沟通力：包括口头沟通倾听书面沟通强调信息交流获取时效性
c）计划执行力：包括计划执行务准确性计划执行效率根业务制定相关计划力
d）客户服务力：指握理公司部相关部门需求提供相关服务力
（3）工作态度
工作态度指工作纪律性合作精神（工作程中相关员合作情况）理（信学）
（4）绩效力态度三者考评中意义
绩效工作力工作态度具涵互相联系构成机统体理总部理员中绩效考评具重意义价值
绩效 薪酬
态度 留
工作力 晋升
决定 次决定
图4－7 绩效态度工作力意义
图4－7绩效决定薪酬浮动奖励薪金相关绩效表现工作成果公司言终求鼓励良绩效表现绩效应奖励直接挂钩工作态度决定留工作态度反映员工公司种敬业奉献精神良员工态度形成优秀企业文化求工作态度员工留重工作力决定晋升工作反映员工基素质发展潜力适应性工作力成员工晋升条件
根员工绩效力态度等素考评中意义吉利理总部部门员工考评中部门工作会议讨确定项考评维度相应权重考评周期根集团求月考评次考评权重参见表4－8
表4－8 考评权重分布
部门理考评权重
考评维度
考评体
月度考评权重
绩效
务绩效
分领导
60
周边绩效
分领导
10
理绩效
分领导
10
态度力
级直接级（重占半）
20
部门理员考评权重
考评维度
考评体
月度考评权重
绩效
务绩效
部门理
70
周边绩效
部门理
10
态度力
级级（（重占半））
20％
表4－8中务绩效占权重较公司强调营导相致考评采角度考评办法外加强部门间员间沟通协作精神针部门理理力周边绩效态度力理力方面设置定权重措施提高职部门服务水相致
433 关键绩效考评指标设置
业绩指标实施评价基础评价行定指标进行文绩效指标采取定性定量相结合办法绩效考评指标绩效考评基容基础基岗位职责确定面文关键绩效指标设置务绩效周边理绩效工作态度工作力等方面次展开说明
关键业绩考评指标设置
（1）务绩效
总部数部门集团营发展提供职性服务考评务绩效部门工作计划岗位职责确定职位关键绩效领域KPI进行KPI考评员工务绩效目前部门均制定实现部门职目标基础部门月度工作计划分解形成月度工作计划第二根岗位职责实现定性化工作考评例秘书现金出纳等职位
面高秘书例说明根岗位职责设置务绩效考评KPI通工作分析解高秘书岗位职责：1）负责服务高录入印种文件（文字材料）2）服务高起草通知便笺日常信件3）服务高员安排旅程项职责涵盖高秘书体工作容产出分印文字资料起草通知信件安排旅程服务高秘书事工作容工作产出高度体现高服务特性高秘书绩效考评工作完成率时效性工作误差等方面考评设定标准表4－9示：
表4－9 高秘书务绩效标准
KPI
绩效标准
负责录入印种文件（文字材料）
1月错误返回文件次数超3次满足求合格
2承诺期限完成文件印没文字语法错误够认期限完成满足求合格
**优秀绩效表现：动采取排版方式提高文件信息交流质量例采字体格式变化等够动纠正原文中语法文字错误采节省耗材做法
接表
接表
起草通知便笺日常信件
**优秀绩效表现：起草文件时仅需极少指导日常信件需干预正确处理
高员安排旅程
·安排符合求时准确预定旅店车辆费报表时准确完成述B级 **优秀绩效表现：帮助出差选择合旅程安排出差员节省时间旅程中舒适
表4－9岗位职责产出确定考评KPI界定考评标准外理总部员设置务绩效KPI时重月工作计划根计划完成率质量衡量绩效水月工作计划构成务绩效KPI考评计划求完成时间工作效果等方面体现例11月份财务会计部资产理理项重工作计划组织进行11月份集团财务分析12月份财务预测项工作计划构成月务绩效KPI该项容考评：1）报告中数准确2) 报告完成时11月30日前完成项优秀绩效表现：报告者够提供规定容外新颖分析分析报告者十分
（2）周边绩效理绩效
周边绩效设置关键绩效指标时文设计理总部绩效考评指标调查表（见附录四）调查象理总部职员工周边绩效理绩效问卷容指标统计相关数表4－10示：
表4－10 周边绩效理绩效考评指标问卷统计结果
类
容
均分
标准方差
周边绩效
动相关部门协调解决问题
563
1153
相关部门员联系事务响应敏捷
622
0895
部门问题求解决快速效
631
0874
相关部门服务强调质量求严格
609
0966
信息时反馈相关部门员
641
0785
理绩效
严格理费控制减少理成
575
1162
属行予效理组织目标致
592
0964
效激励属减少控制员工流失率
487
0993
表4－10中反映结果数周边绩效理绩效设置较认尤信息反馈（均分641标准方差0785）问题解决（均分631标准方差0874）高度认目前员工流失率吉利理总部突出部分流失率高部门想避开问题时部门认员流失公司工作环境关相分值较低控制员工流失率目前集团总部重务问卷结果参考部门工作会议讨理总部员周边绩效理绩效具体考评容设置：1）周边绩效动性响应性服务质量信息反馈2)理绩效费控制属理员工流失率
二工作态度工作力
工作态度工作力考评指标设置方面文进行问卷调查问卷见附录四问卷调查象理总部职员工容调查工作态度工作力专业力沟通力计划执行力客户服务力纪律性合作精神理意识等方面进行问卷调查统计结果表4－11：
表4－11 工作态度工作力考评指标问卷统计结果
类
容
均分
标准方差
工作力
较强专业业务力
648
0788
良沟通力
627
0796
计划执行力
603
0895
客户服务力
562
0874
工作态度
工作纪律性
643
0966
合作精神
573
0785
理
596
1153
表4－11中问卷结果显示较强专业业务力（均分648标准方差0788）良沟通力（均分627标准方差0796）计划执行力（均分603标准方差0895）力工作纪律性（均分643标准方差0966）数调查象认良务绩效保障问卷中指标分值6分指标属较高范畴述调查结果参考部门办公会议讨确定设置相应考评容具体：1）工作力专业业务力沟通力计划执行力客户服务力2）工作态度工作纪律性合作精神理
综述吉利理总部员绩效考评考评容分两部分业绩考评包括务绩效周边绩效理绩效（理绩效针部门理员）二工作力态度考评考评层次分部门理员（包括部门理）般员考评（部门理）具体考评容考评权重参见附录五汇总方便操作性更强考评分实行五档量纲评分办法考评评分办法：
（1）定性指标考评分（采量纲形式）：
S 超预定目标达非常满意工作效果应分值14
A．完全达设定目标超预定工作效果应分值12
B 完成工作务达预定工作效果应分值10
C 未完成务接预定工作效果应分值08
D 远未完成工作务未达预定工作效果应分值06
（2）定量指标
S超出预定指标量20％应分值14
A．超出预定指标量（20％）应分值12
B达预定指标量（100％—95％）应分值10
C完成预定指标85％95％应分值08
D完成预定指标85％应分值06
434 员工绩效考评结果运
员工绩效考评结果方面月绩效奖金直接联系方面职业晋升培训计划结合充分奖励优秀绩效表现时强制手段保证绩效改善
（1）绩效奖金
高绩效奖金＝理总部绩效评分×绩效评分×薪酬总额30％
高员员工绩效奖金＝部门绩效评分×绩效评分×薪酬总额30％
注：目前吉利理总部薪酬制度规定薪酬浮动部分占总额30％
（2）优秀员工末尾淘汰
月度考评结果年度优秀员工评选优秀员工评选例部门数5左右名额足1部门1计算优秀员工列入部职务提升考察象范围绩效考评合格强制例低部门数5名额足1计算月度考评连续两月均分D等连续三月C等员工予降级岗直辞退部门部员工考评合格占部门数5足1计算实行末尾淘汰
44 绩效考评办法实施
441 吉利集团理总部衡计分卡绩效数处理变动分析
（1）集团理总部衡计分卡绩效数处理
衡计分卡关键步骤数进行综合处理求终值绝值没达终目需数进行评价较分析定性数评估身量纲单位定量数文收集定量数紧接进行量纲处理计量单位指标数值定办法进行量纲处理计算定量数时文鉴吉利集团做法指标实际值转化评价数值采取项数实际值计划值间值方法8月吉利集团理总部衡计分卡绩效数汇总表4－12：
表4－12 吉利集团理总部衡计分卡（8月）
策略性评估指标
分类汇总
指标实际值
评价值
拟定权重
评价方法
财务维度
50％
销售数量
05095
8462
102
25％
实际值计划值
销售收入（单位亿元）
341
103
15％
实际值计划值
现金流动负债例
12
10
10％
取财务部门评价
顾客维度
12％
顾客满意度
01148
801
094
4％
实际值计划值
新增销售网点
25
092
6％
实际值计划值
4s店建设完成率
11
110
2％
实际值计划值
部流程维度
33％
制度建设完成率
03468
085
094
1％
实际值计划值
外购件成降低例
482％
0964
6％
实际值计划值
力成降低例
573％
1146
2％
实际值计划值
AUDIT指数
312
108
10％
1＋（实际值－计划值）
整车次检验合格率
98％
103
10％
实际值计划值
外协件次检验合格率
867％
0913
5％
实际值计划值
学成长维度5％
培训学效果
006255
87*
109
2％
实际值计划标准值
满意度问卷调查
82*
1025
3％
实际值计划标准值
总计（衡计分卡指数）
103366
100％
表4－12中培训学效果满意度调查均采月问卷评分方式实际值计划标准值方式求两项评价值种数相关部门
（2）集团理总部衡计分卡数变动分析
较分析分横部外部客观观短期长期等层面进行文采横分析反映绩效维度时期变动趋势说明指标分值实际意义汇总4月－8月评价数值具体表4－13示图出绩效变动趋势
表4－13 总部绩效变动趋势
4
5
6
7
8
变动趋势
衡计分卡
总值
10182
10181
10211
10301
10337
财务
05016
05068
05081
05085
05095
顾客
01198
01131
01137
01155
01148
部流程
03342
03356
03367
03388
03468
学成长
00626
00626
00626
00626
00626
表4－13中学成长方面前月类似数缺乏较方便起见4—7月采8月数表中衡计分卡总值处递增长阶段学成长维度外三维度绩效值处增长阶段表明绩效正断改善财务维度顾客维度增长趋势减缓部流程增呈现加速状态衡计分卡总值贡献部流程维度绩效（尤8月）
变动分析关键表4－13指标变动情况数分析中发现问题果关系总结验教训果项指标发生正变动较说明该项指标运作较果项指标发生反变动较说明该指标运作较差应追溯源根果关系找原采取相应措施解决问题项分析里作说明
442 吉利集团理总部部门衡计分卡绩效实施
(1)集团理总部部门衡计分卡绩效数处理
理总部部门衡计分卡绩效汇总统计方法441章节采取方法相计量单位指标值进行量纲处理取指标评价值评价值确定采取达成率计算方法表4－13中部门费预算达成率＝实际部门费计划费薪资总量预算安排达成率＝实际发生成计划成制度流程书面化率＝已书面化制度流程数量应书面化制度流程数量数类似处理外象工资发放合办理等视保障性指标采扣点办法错1次扣减定分数满分值10部门衡计分卡绩效力资源部例汇总统计8月部门绩效具体评价方法汇总分值表4－13示：
表4－13 8月力资源部绩效计分卡
指标类型
具体指标
实际值
暂定权重
评价值
评价方法
财务
部门费预算达成率
0957
5
1043
2－实际部门费计划费
薪资总量预算安排达成率
1022
5
0978
2－实际发生成计划成
招聘费预算达成率
0869
5
1131
(实际发生费计划费)*100
培训费预算达成率
0938
5
1062
(实际发生费计划费)*100
客户类
部门满意度
834
10
0982
实际满意度评分标准值（85）
部营运类
制度流程书面化率
093
5
1036
已书面化制度流程占例公司标准（90％）
员工工资出错次数
0
10
1000
错次扣01分4次该项分值0满分10
员工绩效计划时完成率
100
10
1020
绩效考评数时完成率公司标准（98％）绩效考评数时完成率计算低085时该项分值0
成功应聘例
0297
10
1060
成功应聘例公司标准（28％）
员工社保办理时性计算出错率
1
10
099
错次扣01分4次该项分值0满分10
公司员工培训完成率
0871
10
0967
(时完成培训数量培训计划总量) 公司标准（90）
劳动合理
0
5
10
未时求造成少签份合扣01分满分10扣5次该项分值0
学发展
部门培训完成率
0886
10
0984
部门培训实际完成率公司标准（90％）
汇总
100％
1013
表4－13中评价方法栏括号数字公司限定标准数力资源部
（2）部门绩效计分卡数变动分析
部门绩效计分卡数变动分析采横分析反映绩效维度时期相变动趋势说明指标分值实际意义汇总6月－8月评价数值具体表4－14示图出绩效变动趋势
表 4－14 绩效变动趋势表
项目
6
7
8
变动趋势
衡计分卡
总值
09984
10107
1013
财务
02098
02103
02107
顾客
00979
00978
00982
部流程
06038
06047
06055
学成长
00869
00979
00984
表4－14力资源部绩效6－8月变动状况整体绩效呈现升趋势7月份整体绩效增长明显中部门学成长维度部流程维度整体绩效贡献较顾客维度绩效波动幅度相较利变动数更握阶段工作展开确定步工作措施采取措施里作说明
443 吉利集团理总部员工绩效考评实施
2003年8月份员工绩效考评方案试运行先行力资源部总裁办质量保证部进行试点验证改善新考评方案具体实性方面客观公正回顾识评价力资源部部门员工绩效水作考评力资源部员工特月绩效奖金时提高员工绩效提高工作力提供参考
务绩效周边绩效理绩效考评办法43章节规定考评方法基础考评者直接级进行考评考评容根月工作计划应履行岗位职责设定KPI
工作力工作态度评估级级者级进行评分（部门理言级进行评分部门理级进行评分样做简化程序便利推行月度考评）
工作力态度综合评分＝级评分×50％＋级评分（级评分）×50％
般言直接级级者级考评者业务较熟悉考评相客观真实工作业绩直接级进行考评态度力方面采角度考评办法总部员工绩效考评力资源部理8月份绩效考评例说明业绩考评工作力态度考评实施见表4－15表4－16
表4－15 部门理员业绩考核评分表（级考评）
姓名
×××
部门
力资源部
岗位
理
□月度 □季度
项目
序号
计划完成务
完成情况
考评指标
权重
S
A
B
C
D
绩
务绩效
1
组织子公司讨修改力资源制度
时完成
时间进度
15％
√
效
70％
2
配合总裁办完善集团总部理体系
时完成
目标完成率
15％
√
3
组织开展书福奖选初选
进行中
计划进度
10％
√
4
企业文化总结提炼初稿
完成
目标完成率
15％
√
5
武汉招聘活动组织面试
完成
目标完成率
10％
√
绩
效
6
学历教育技评定活动组织
欠理想
计划执行率
20％
√
7
8月组织理总部员工活动
完成较
计划执行率
5％
√
8
日常工作
完成
计划执行率
10％
√
周边绩效
15％
1
动性
3％
√
2
响应时间
3％
√
3
解决问题时间
3％
√
4
信息时反馈
3％
√
5
服务质量
3％
√
理绩效
15％
1
费控制
5％
√
2
属行理
5％
√
3
员工流失率
5％
√
合计
100％
12047
表4－15中维度权重固定务绩效中项计划完成务容权重月初时考评双方根部门职发展目标求充分沟通加确定表中分值应关系：S－14A－12B－10C－08D－06
汇总分＝Σ单项分×应权重表4－15绩效汇总分12047
工作力态度考评评分业绩考评致采取五档量纲式评分五档分：1412100806力资源部理例说明工作力态度考评实施
表4－16 工作力态度考核评分表（通表格）
考评部门：力资源部 职位：理 姓名：××× 考评时间：2003年8月
类
序号
考评项目
典型表现相关
权重
考评分
级
级均分
均分
工作力
1
专业业务力
专业技突出工作效率质量极高
20％
12
123
1215
2
沟通力
表达清晰简洁易理解
10％
12
128
124
3
计划执行力
计划制定执行力强计划执行彻底
15％
10
104
102
4
客户服务力
善客户沟通准确时握客户真实需求客户关系良
15％
10
116
108
工作态度
5
工作纪律性
严格遵守工作规范操作规程违规现象
15％
10
115
1075
6
合作精神
善合作事相互支持
15％
10
117
1085
7
理
善制定挑战目标学计划
10％
10
098
099
汇总
100％
1105
表4－16中力资源部理工作力工作态度级级两方面进行评估加权方式求单项均分汇总求工作力态度考评分值表4－16中力资源部理工作力态度方面考评分值1105分
出业绩考评分值态度力考评分值需二者加权求
根员工业绩力态度绩效考评中意义参吉利目前重视业绩导特点吉利集团理总部绩效考评中公式计算综合考评分数：
综合考评分＝业绩考评×80％＋工作力态度考评×20％
8月力资源部理综合考评分＝12047×80％＋1105×20％ ＝1185
月绩效奖金数额＝部门绩效系数×考评分值×薪酬总额×30％ ＝1013×1185×5000×030＝18006元（假设力资源部理薪酬5000元月该项公式适高员）
高月绩效奖金数额＝理总部绩效系数×考评分值×薪酬总额×30％
8月试运行阶段三部门（48）员工绩效考评汇总结果：绩效考评优良分2 6合格数7绩效考评结果基呈正态分布
45 绩效考评体系分析
绩效考评够帮助公司获取竞争优势通两种途径体现监督员工行确保组织目标实现（监督职）二引导员工行趋组织目标吉利理总部绩效考评体系设计重务两种职效结合起充分调动员工积极性工作动机员工绩效物质激励职业晋升相联系终实现组织目标实现组织员工成长
套新考评体系成功处衡计分卡理KPI方法效结合起妥善解决述两种职利衡计分卡理建立总部衡计分卡部门绩效计分卡公司战略逐步落实部门层次公司绩效直接高薪酬挂钩部门绩效直接部门员工薪酬挂钩增强公司项政策级计划务执行力度明确总部绩效计分卡部门绩效计分卡员工行趋公司致目标原公司理总部绩效体系进行全面修订基础引入部门绩效公司层次绩效部门层次绩效员工层次绩效间形成相互紧密互相支持体系中部门绩效连接两层次起着承启作纽带
衡计分卡理次绩效考评体系设计中较重实践
外套新考评体系员工层次引入KPI方法员工承担务目标职责行评价效结合起员工工作职责基础结合员工承担务计划设定关键业绩指标更效指导监控员工行时间精力限度投入重组织目标目标越具体越具挑战性反馈越时奖励越明确员工绩效表现更员工考评方面员工工作力态度评价体现种引导职具操作性行指标便观察员工行作出评价权重设置权重利考评时员工更加客观认识改进表现
8月新绩效体系实施相较质变化：1）通制度程序确定保证绩效考评充分信息沟通进行提高员工参绩效考评积极性工作激励程度2）强制性绩效排序职业升降计划考评者明显加强绩效考评重视绩效优劣明显区分3）总部部门绩效总部员工利益直接联系绩效改善指性十分明确总部绩效系数部门绩效系数更科学计算方法4）改变员工绩效考评职责脱钩现象员工工作计划制定更加合理绩效指标更科学具操作性
然套体系足处复杂繁琐设计程实际执行程中耗费理成较高二关键业绩指标科学合理性难握例减少外构件成例目标难确定市场发展相应外构件市场行情发生变化难确定成降例吉利强调性价控制成质量控制指标协调性方面难确定三分强调关键业绩指标进行月度考评员工倾短期目标者容易结果实情四参考评数较考评时间拉长容易增部门员工压力感
5 结展
51文结
文核心总部（含员考评）绩效考评前般市场销售研发工程等相关员绩效考评研究文章较少针集团总部（文中理总部）总部员绩效考评研究企业断发展壮元化营中必然设定集团总部实施全面营理集团总部整集团中占中心位起着战略制定资源协调整合事业部指导协调等重作集团总部绩效界定衡量集团总部员绩效界定衡量文尝试方面作出努力类似研究提供参考文结：
（1）文提出绩效考评体系设定衡计分卡理KPI方法基础绩效考评体系全面修订基础建立总部绩效部门绩效员工绩效三层次相互紧密联系绩效考评体系中总部绩效部门绩效两层次分基公司战略部门职财务顾客部流程学组织成长四方面确定绩效指标员工绩效考评设置基工作分析基础根部门务工作（部门职目标确定）岗位职责建立关键业绩指标（KPI）员工考评容设置关键业绩（务绩效周边绩效理绩效）工作力工作态度考评体系相完整容相较丰富建立绩效考评指标相互支持8月份部分实施状况具更强监控性
（2）套体系基吉利集团理总部考评体系建立充分吸取绩效考评实施程中验教训公司绩效考评政策十全十美没绩效考评工具适合工具简单实者复杂科学严厉宽松非正式考评方式系统性考评方式规模企业文化发展阶段公司需选方式
（3）绩效考评理终实现绩效改善提高企业断发展程中企业身壮部门工作更加业务专业化强化公司绩效监控理强调部门职职目标公司绩效支持实现公司绩效改善发展保证实际情况出发战略指标分层反会影响战略执行灵活性文设定两层组织绩效考评指标强调部门职目标引入KPI考评办法部门职目标分解岗位落实建立员工绩效考评体系较解决绩效指标分层分级普遍存消极影响
（4）员工绩效考评身种绩效控制手段员工业绩评定认具激励功员工体验成感豪感增加员工工作满意感方面绩效考评执行惩戒惩戒提高工作效率改善绩效少措施通员工绩效考评肯定成绩时直接属员工起讨制定绩效改进计划员工职业生涯发展提出建议
（5）逐步企业建立套力资源考评体系标准提供鉴
52绩效考评应注意事项
绩效考评双刃剑绩效考评制度激活整组织果做法会产生许意想果文研究思路集团理总部建立完整考评体系部分进行实施方案制作考评实施进步改进：
（1）方案制作程中认识原考评方案足起点重点落绩效考评指标设计该考评体系整体规范化系统化完善组织绩效考评指标设计强调财务指标忽视非财务指标（例学指标）重视短期业绩指标轻视长期指标监控种考评指标间衡关系进步科学考察
（2）考评指标进步细化量化完善特指标考评权重考评指标目标值相应目标评价值现意定应该建立套完整科学指标权重考评目标确认体系
（3）套绩效考评体系集团总部相适型企业适性限
（4）套绩效考评体系严格意义称绩效理体系应该绩效考评走绩效理
套绩效考评体系制定实施中应该注意点：
（1）效绩效考评两方面素：评价制度合理求评估标准清晰量少含糊清词语保证重评价指标没缺漏评价标准工作绩效紧密相关二评价评估技巧确保绩效面谈准确性
（2）绩效考评效果否充分发挥取决相关进措施体现：时目标进工作绩效辅导绩效改进措施否时？否建立绩效沟通反馈信息渠道？绩效考评否充分应？
(3) 通绩效考评结果反馈考评信息沟通程中充分交流方面明确绩效目标求方面步绩效改善提供更结合职业发展员工培训
（4）力资源部绩效考评系统政策设计较完善没部门积极配合理解认绩效考评效果会折扣绩效考评中部门配合认绩效考评利实施保证部门绩效考评培训部门充分认识绩效考评作利实施绩效考评重基础条件
（5）员工考评中注意业绩考评工作力工作态度关系员工提供良学发挥机会环境
（6）利实施绩效考评工作建立完善考评体系外应该加强领导监督教育宣传工作
53未研究展
代企业竞争实质知识技术竞争企业竞争中立败更重做力资源开发利建立套效力资源评价模式企业关注重问题实践中应断运种先进评估手段理方法进步改善推动力资源理处
文希通绩效研究逐步集团理总部建立充分反映企业战略目标分层级绩效考评体系相信未逐步建立套全方位力资源理体系——包括：组织设计力资源规划力资源项职理（招聘培训绩效评估薪酬理）等
54 结束语
通文述基衡计分卡理KPI方法设立组织目标致理总部绩效考评系统希样处快速发展需设立集团中心民营企业找提高组织营绩效员工成满意感激发创造力工作效率理方式途径民营企业市场竞争发展中涌现更常青树
民营企业发展壮程中困难方面例部理体系规范分强调短期利益容易忽视顾客反馈部员工较浓厚工意识（缺乏属感）新老理者理理念存较差距民营企业真正实现现代企业营理成基业常青公司必须突破障碍阻力
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附录
附录 吉利集团理总部绩效考评访谈提纲
说明：提纲专绩效考评访谈设置目调查理总部员目前绩效考评评价步考评体系改善作调研准备访谈象理总部员工
访谈提纲：
1您解集团现发展规划？您认否必集团位员工充分解企业发展规划？请您简述您知道发展规划
（公司规划： 20032007年全面更新现产品2007年形成4基台10全新产品2007年实现三基整车总生产力60万辆年20032007年五年总产量力争100万辆产销年增长率302007年产销超30万辆）
2您否认公司造吉利·中国造品牌具强劲济实力成汽车产业核心业涉足高等教育房产业等相关产业协调发展规范现代化股份制企业集团公司目标？介绍您认识
3您认集团取成功原：
（ ）汽车市场发展机遇（ ）核心领导力（ ）高素质员工队伍
（ ）吉利良品牌信誉（ ）
4（访谈限高）目前什指标衡量集团绩效财务指标非财务指标占重
5您目前集团总部考评体系理解？考评否员工行公司目标保持致？您参绩效考评您觉员绩效考评程度支持部门公司绩效提高？
6谁您考评长时间您考评？您参您绩效考评否够真实公反映您绩效表现？
7您参绩效考评中考评容什？标准制定？标准否量化？
8前您参考评什信息状况进行否充分沟通？
9您参您考评结果否反馈否制定绩效改善计划？绩效考评结果奖金培训方面运？
10您参绩效考评中考评结果否划分等级您部门您知道部门数绩效评分什状况绩效评分较差员您知道数重
11您目前绩效考评总体评价？
附录二 吉利集团理总部绩效评估指标问卷
问卷调查象：理总部高部门理
敬启者：
您
套指标评价问卷5月集团战略规划7月集团中期会议基础5月规划7月会议精神基础提取集团绩效指标体系请您根目前公司实际状况项指标公司策略相关定量化获性易理解性公司目标相关等方面实施评价评价规说明
谢谢您支持
总裁办力资源部
项指标
公司策略相关
定量化
获性
易理解性
公司目标相关
汇总
销售数量
销售收入
现金流动负债例
顾客满意度
销售网点
4s店建设完成率
制度建设完成率
外协件采购成例
力成降低金额
AUDIT指数
整车次检验合格率
外协件次检验合格率
培训次数效果
工作满意度问卷调查
权重
25％
15％
20％
15％
30％
100％
注：
极意 普通 极意
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
填写说明
项高分10分低分1分
项指标评价容分值范围评分
注意：指标评价容说明：
1公司策略相关评价指标公司战略联系紧密性支持性程度
2定量化评价指标量化方面难易程度
3获性评价指标获取难易程度相应成付出
4易理解性评价指标否容易激发行动致认识
5公司目标相关评价该指标种指标间公司目标实现贡献
附录三 吉利集团理总部员工作分析问卷
较全面解公司部门岗位关情况设计份问卷诚请位客观真实填写谢谢 ——力资源部
岗位职务分析调查表
岗位名称 直接级： 职务部门：
1 岗位职责综述：请简叙述该岗位工作职责工作务
A． 工作职责：
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
（7）
（8）
B． 日常务：请概括性语言描述该岗位日常工作务请根项务重性月项务概花费时间百分高低排列
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
（7）
C． 阶段性务：（指明周月季度做）
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
D． 非常规工作务：处请重性发生频率列述该岗位规律需执行务请指明发生频率
（1）
（2）
（3）
（4）
2 工作接触：该岗位工作求岗位员部门员公司机构接触？果请列出求接触工作务说明频繁程度
3．监督受监督：该岗位负理监督职责？( )没( )果请详细说明该岗位监督职责受该岗位监督象业务果该职位工作负责监督职责话请加解释
4． 文案责：请列出需该岗位员准备业务报告制度项工作方法业务方案请概括说明份报告递交谁呈报级领导层请详细说明该岗位员拟订制度方案容涉范围(科室范围部门范围全公司范围)
5． 失职果：果该岗位员未履行职位职责发生失职行工作措施工作方法带直接果什影响？（直接济损失间接济损失影响公司形象导致理混乱）
（1）济损失 （ 般 较 影响）
（2）公司形象影响 （ 般 较 影响）
（3）理影响 （ 般 较 影响）
举例说明理：
6． 该岗位工作中否常做计划分析判断？果请详述做计划分析判断工作中需运专业知识请详细举例说明专业技需运什程度否做业务分析种策划报告？果请简略说明做类型分析报告业务方案
7． 工作量工作强度：果该岗位工作务日复日遍遍周周期遍遍非常规律重复相工作时请日单位周单位估计该岗位职工作中均日均周工作时数果该岗位工作中非例常性务较务持续周期较长请月单位估计该岗位均月总工作时数（注意：工作量估计务必严肃认真正常工作速度正常工作务数估计特注意工作效率低导致工作量估计偏差）
A． 工作量正常工作速度均日工作量10时常需加班月双休日均加班5天
B． 工作量较正常工作速度均日工做量9时偶尔需双休日加班
C． 工作量正常正常工作时间完成职工作
均日工作量估计： 时日
8． 工作条件工作环境：请描述该岗位什样工作条件进行工作包括部条件外部条件空调办公区域通常设备仪器工具（计算机计算器字机）条件等请定令满意非正常工作条件记述
9． 职业病危险：
A．身体某部位造成明显损害致产生痛苦
B．会身体某部位造成明显感觉损害
C．身体某部位造成轻度损害
D．职业病
说明：
10． 工作时间：请说明该岗位身性质决定工作起止时间（工作量关）
A．班时间根工作具体情况定规律循法控制安排 常时务需早迟退双休日班
B．班时间根工作具体情况定定规律（三班制）控制安排
C．基正常时间班偶尔时务需早迟退
D． 正常时间班
特说明：
11． 特定资格求：请列举完成该岗位承担务需具执业资格证书岗许证
12． 资历求：请指出令满意完成该岗位工作工作承担者应具备低求什？
A． 教育：低学历 专业专长
B． 工作验：工作验类型 工作验年限
C． 特培训：（位新手岗事该岗位样工作需接受什特培训致需长时间岗实正常熟练履行该岗位位涉工作务）
D． 特殊技：请列述完成前述该职位涉工作务需什特殊技(：字速记写作际交计算机等设备操作等等)
13． 信息：请提供前面项目中未包括认该职位说十分重信息（职务分析者填写）
15．部门审核意见：（果述项尚未全面反映岗位特点请补充）
部门签名：
附录四 吉利集团理总部绩效考评指标调查表
您
问卷研究理总部员绩效评估调查表请积极参客观实际填写
谢谢
力资源部
部门 姓名 年龄
职位 集团工龄
您认理总部理员相关部门交道员理方面否应具备方面？
序号
容
极意 普通 极意
1
动相关部门协调解决问题
1 2 3 4 5 6 7
2
相关部门员联系事务响应敏捷
1 2 3 4 5 6 7
3
部门问题求解决快速效
1 2 3 4 5 6 7
4
相关部门服务强调质量求严格
1 2 3 4 5 6 7
5
信息反馈时
1 2 3 4 5 6 7
6
严格理费控制减少理成
1 2 3 4 5 6 7
7
属行予效理组织目标致
1 2 3 4 5 6 7
8
效激励属减少控制员工流失率
1 2 3 4 5 6 7
您认理总部理员否应该具备工作力工作态度
类
序号
容
极意 普通 极意
1
较强专业业务力
1 2 3 4 5 6 7
工作力
2
良沟通力
1 2 3 4 5 6 7
3
计划执行力
1 2 3 4 5 6 7
4
客户服务力
1 2 3 4 5 6 7
工作态度
5
工作纪律性
1 2 3 4 5 6 7
6
合作精神
1 2 3 4 5 6 7
7
理
1 2 3 4 5 6 7
注：果填表事项置疑情况请时力资源部联系
附录五 绩效考核评分表（新）
（a） 部门理员业绩考核评分表（级考评）
考核时间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
□季度 □年度
项目
序号
计划完成务
完成情况
考核指标
权重
S
A
B
C
D
绩
效
务绩效
70％
1
2
3
4
5
6
7
8
周边绩效
15％
1
动性
3％
2
响应时间
3％
3
解决问题时间
3％
4
信息时反馈
3％
5
服务质量
3％
理绩效
15％
1
费控制
5％
2
属行理
5％
3
员工流失率
5％
合计
综合评
考核签名：
综合评语
考核签名：
注释务绩效权重70％周边绩效15％理绩效15％项评分高值12分分值应：S－14A－12B－10C－08D－06
（b） 般员业绩考核评分表（部门理）
部门 考核 考核时间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
□季度 □年度
项目
序号
计划完成务
完成情况
考核指标
权重
S
A
B
C
D
绩
效
务绩效
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
周边绩效
1
动性
2
响应时间
3
解决问题时间
4
信息时反馈
5
服务质量
合计
综合评
考评：
综合评语
考评：
注释务绩效权重80％周边绩效20％项评分高值12分
分值应：S－14A－12B－10C－08D－06
（c） 工作力态度考核评分表（通表格）
类
序号
考评项目
典型表现相关
权重
考评分
级
级
工作力
1
专业业务力
专业技突出工作效率质量极高
20％
2
沟通力
表达清晰简洁易理解
10％
3
计划执行力
计划制定执行力强计划执行彻底
15％
4
客户服务力
善客户沟通准确时握客户真实需求客户关系良
15％
工作态度
5
工作纪律性
严格遵守工作规范操作规程违规现象
15％
6
合作精神
善合作事相互支持
15％
7
理
善制定挑战目标学计划
10％
力工作评价：
考评：
评分等级：S－14A－12B－10C－08D－06
致 谢
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