★机密
武汉天澄环保科技股份限公司
绩效考核理制度
北横理咨询公司
目 录
第章 总 1
第二章 考核组织体系 3
第三章 考核方法 3
第四章 年度考核 3
第五章 季度考核 3
第六章 项目考核 3
第七章 综合业绩素质力考核 3
第八章 绩效考核分值计算应 3
第九章 申诉处理 3
第十章 附 3
附录 3
附录1具体指标含义 3
附录2 公司总体考核流程图 3
附录3项目系数素定义表 3
附录4 客户评价表 3
附录5综合素质力考核维度权重分布表 3
附录6 申诉流程图 3
附录7申诉表格 3
促进武汉天澄环保科技股份限公司（简称公司）理规范化现代化建立科学理制度充分发挥位员工积极性创造性提高公司整体营业绩制定武汉天澄环保科技股份限公司绩效考核理制度（简称理制度）
第章 总
第条 适范围
公司职岗员工均需参加考核考核象覆盖公司高层理员中层普通理员事业部员工
事业部参理制度根身实际情况制定相应绩效考核理制度报公司考核薪酬理委员会批准实施
第二条 考核目
1 通客观评价员工工作绩效态度力帮助员工提升身工作水力效提升公司整体绩效实现公司发展战略力资源战略
2 建立良公司价值评价体系努力实现科学评估合理分配价值驱动员工积极创造价值形成良性循环
3 基战略持续改进考核目仅仅根结果奖优罚劣更重断引导员工持续改进工作
4 通绩效考核促进级沟通部门间相互协作增进团队合作精神
第三条 考核原
考核工作遵循原：
1 战略致性原
2 绩效导性原
3 指标元性原
4 等公开性原
5 利益相关性原
第四条 考核途
考核结果途体现方面：
1 薪酬分配
2 职务升降
3 岗位调动
4 员工培训
第二章 考核组织体系
第五条 组织构成
公司考核体系组织构成包括考核薪酬理委员会公司综合理部公司计划营部部门负责
第六条 考核职责划分
（） 考核薪酬理委员会
考核薪酬理委员会作非常设机构公司绩效考核理高权力机构公司高层综合理部部长等组成统领全公司考核工作承担职责：
1 公司绩效考核制度审定
2 终考核结果审定
3 员工考核申诉终处理
（二） 综合理部
作考核薪酬理委员会日常办公机构时公司考核工作具体组织执行机构承担职责：
1 拟订公司考核理制度
2 收集公司部考核工作反馈意见加分类汇总分析
3 职部门项目部事业部进行项考核工作培训指导协助建立岗位考核标准
4 部门（单位）考核程进行监督检查
5 汇总统计考核评分结果
6 协调处理级员关考核申诉具体工作
7 部门（单位）季度项目年度考核工作情况进行通报
8 考核程中规范行进行纠正指导处罚
9 建立员工考核档案作绩效工资年终奖发放基薪档级调整职务升降岗位调动等
10 根考核结果分析结制定员工培训计划组织实施
11 履行考核相关应综合理部履行职责
（三） 计划营部
1 负责营计划目标分解
2 负责拟定关键业绩指标
3 负责分解确定具体指标数值
4 具体负责市场营销部事业部业绩指标考核
（四） 部门负责
具体承担职责：
1 负责部门项目部考核工作整体组织监督理
2 配合综合理部协调处理部门（单位）关考核工作申诉
3 负责部门（单位）考核工作中规范行进行纠正处罚
4 负责帮助部门（单位）员工制定工作计划确定考核标准
5 负责属员工考核评分
6 负责属员工绩效面谈帮助员工制定改进计划
7 履行考核相关应该部门正职事业部负责履行考核职责
第三章 考核方法
第七条 考核关系
公司考核工作综合理部门组织相关职部门参
层级考核关系单考核直接级进行考核
公司员工年直接级进行年度力考核
第八条 考核周期
针部门岗位考核方法相应考核周期公司高年度考核薪酬直接相关外员年度考核作职务升降工资等级升降聘职称培训等工作作奖金发放
1 公司高层事业部负责：年度考核年度考核次年月十五日前完成（根年度财务决算完成时间确定具体时间）
2 公司职部门事业部员工：考核分季度考核年度考核中季度考核季度结束五工作日完成年度考核次年月十日前完成
3 项目部领导班子项目成员：项目考核完整项目周期考核相结合项目考核项目部步进行完整项目周期考核项目回款根项目总体决算10工作日完成
第九条 考核维度
考核维度考核象考核时角度方面包括关键绩效考核指标(KPI)工作目标完成效果评价(GS)
考核维度相应测评指标组成考核象采考核维度测评指标具体指标含义见附录1
第十条 考核指标权重
权重表示单考核指标指标体系中相重程度该指标针考核评价时相重程度单考核指标整体权重中宜般超30宜般低5
第十条 考核记录
考核周期期初考核考核维度指标权重考核标准等直接级考核者解释说明讨相互认时考核体考核考核维度指标考核标准充分解建立日常考核台帐考核容进行记录作考核分考核疑义时作原始证便考核申诉处理
第十二条 考核程序
1．考核体考核进行考核评分中计划营部市场营销部事业部业绩指标进行汇兑反馈
2．考核体统计汇总考核评分统计结果反馈综合理部
3．综合理部评定结果综合汇总报考核薪酬理委员会审核反馈部门分公司高层综合理部部门正职终考核结果反馈相关考核进行绩效面谈考核清楚级工作绩效法时确定绩效理周期绩效目标改进方式
4．总体考核流程图见附录1
第十三条 综合理部季度考核（项目考核）结果作确定员工绩效工资（详见武汉天澄环保科技股份限公司薪酬理制度）
第四章 年度考核
第十四条 年度考核范围
考核范围包括公司高层成员事业部理市场营销部理
第十五条 公司高层考核
1．考核维度
高层考核业绩根领导职责分工确定够反映重工作职责KPI（关键业绩指标）GS（工作目标完成效果评价）考核指标相重性确定权重
KPI(关键业绩指标)分效益类运营类组织类指标总裁设组织类指标
2．考核权重
KPI指标占总考核80GS指标占20
中效益类关键业绩指标权重分配：总裁50－60副职3040
运营类关键业绩指标权重分配：总裁（20－30）副职（3040）
组织类权重分配：副职（10）
3．考核时间
年度考核年度结束15日完成
4．考核体占权重
高层副职总裁进行考核组织类指标总裁占权重50％级占50％权重相
5．考核结果应
高员薪酬基年薪绩效年薪年度超额奖金三部分组成考核结果绩效年薪直接挂钩
第十六条 事业部负责市场营销部理（含副职）考核
1．考核维度
根部门负责岗位求确定够反映岗位重工作职责KPI（关键业绩指标）GS（工作目标完成效果评价）指标考核指标相重性确定权重
KPI（关键业绩指标）分效益类运营类组织类指标
2．考核权重
事业部定位特点确定考核指标权重
1．KPI指标占总考核60－80中组织类指标占总考核20％
2 GS指标占总考核20－40
（三）考核时间
年度考核年度结束15日完成
（四）考核体占权重
1效益类运营类指标计划营部考核
2组织类指标部门正职直接分领导计划营部市场营销部组织考核权重分占40％30％30％副职正职考核权重占100
3GS指标直接级考核
（五）考核结果应
薪酬基年薪绩效年薪年度超额奖金三部分组成考核结果直接绩效年度薪挂钩具体绩效考核分值计算应见第八章
第五章 季度考核
第十七条 季度考核范围
季度考核适公司职部门员工事业部非项目员
第十八条 公司职部门负责（含副职）考核
考核范围包括公司机关职部门负责
1．考核维度
根部门负责岗位求确定够反映岗位重工作职责KPI（关键业绩指标）GS（工作目标完成效果评价）指标考核指标相重性确定权重
KPI（关键业绩指标）分效益类运营类组织类指标
2．考核权重
计划营部综合理部财务审计部技术中心部门KPI指标占50％GS指标占50％
体现公司层面利润中心功定位部门负责效益类指标占KPI20
组织类指标统占总指标10％
3．考核时间
季度考核季度结束5日完成
4考核体占权重
组织类指标部门正职公司高层相关级部门正职考核考核体占权重相副职正职考核权重占100
余指标直接级考核
5．考核结果应
考核结果直接业绩薪酬挂具体绩效考核分值计算应见第八章
第十九条 公司职员工（包括事业部员工）考核
考核范围包括公司机关普通员工
1．考核维度
根部门负责岗位求确定够反映岗位重工作职责KPI（关键业绩指标）GS（工作目标完成效果评价）指标考核指标相重性确定权重
KPI（关键业绩指标）分运营类组织类指标
2．考核权重
般员工般性工作务时性定性工作相负责偏GS指标增
普通员工均考核效益类指标
KPI指标占30％中组织类指标统占总考核10％
GS指标占70％
3．考核时间
季度考核季度结束5日完成
4．考核体占权重
指标直接级考核权重100％
5．考核结果应
考核结果直接业绩薪酬挂具体绩效考核分值计算应见第八章
第六章 项目考核
第二十条 项目考核范围
参项目理员技术员接受项目考核
第二十条 项目考核类型
项目考核分项目阶段考核完整项目周期考核项目阶段原根项目清晰时间段划分完整项目周期考核项目领导班子言回款项目申请结束划分
第二十二条 项目考核准备
项目标预算项目成目标项目考核关键预算标准制定计划营部负责具体预算程事业部负责公司计划营部负责审核
项目系数确定衡量项目难度项目理责重指标具体事业部负责组织专家确定公司计划营部负责审核系数评审表格见附录3
第二十三条 项目回款
项目执行严格回款监控统计
项目合签订财务部记录项目关回款相关容收入额回款时间阶段等
次项目阶段回款项目理通知财务部门财务部门取回款确认证统计项目回款额项目阶段回款项目班子阶段奖金挂钩回款发放阶段绩效工资
项目终回款项目班子项目结束奖直接挂钩笔项目款回完成决算兑现结束奖（项目成节余提成）
特殊原出非济素考虑承接项目确实存客观原导致回款难度考核薪酬理委员会特批
第二十四条 客户满意度评价
项目阶段结束时客户负责项目进行评价事业部组织客户评价工作提交计划营部综合理部备案客户评价表格见附录4
客户评价结果项目员考核指标组成部分直接影响项目绩效工资
第二十五条 项目阶段考核
1．考核维度
项目理设置运营类组织类KPI（关键业绩指标）GS指标
根岗位求确定够反映岗位重工作职责KPI（关键业绩指标）GS（工作目标完成效果评价）指标考核指标相重性确定权重
2．考核权重
项目理KPI指标中运营类占总考核50组织类指标占30GS指标占20
设计总师KPI指标占50％（运营类占30％组织类20％）GS指标占50％
施工理KPI指标占60％（运营类占40％组织类20％）GS指标占40％
3．考核时间
项目阶段考核阶段结束5日完成
4考核体占权重
项目理运营类指标事业部考核副职项目理考核
项目理组织类指标中客户满意度客户评价占10％公司计划营部考核占10％事业部占10
设计总师施工理组织类指标客户满意度客户评价占10％项目理考核占10％
（五）考核结果应
考核结果直接项目阶段业绩薪酬挂项目阶段奖金＝阶段奖金基数×考核系数×项目系数具体绩效考核分值计算应见第八章
第二十六条 项目完整周期考核
1．考核维度
基项目成中心定位项目结束项目完整项目周期考核重点成
2．考核时间
项目决算审计结束5日完成
3．考核体占权重
计划营部做考核体组织考核财务审计部事业部配合提供数
4．考核结果应
目标成成节余结果直接成节余奖挂具体规定见公司项目理制度
第七章 综合业绩素质力考核
第二十七条 综合业绩素质力考核
考核范围包括岗员工脱产学年年参综合素质力考核员工综合业绩素质力考核结果参业绩工资分配
员工综合素质力指根企业发展整体求员工岗位需发展力知识考核综合理部负责组织实施部门负责具体操作
１．考核维度
分综合业绩年度综合素质力
综合业绩直接取季度（阶段）考核均数中适合年度考核员取年度业绩数值
年度综合素质力分专业力般力专业力指完成职责范围工作需具专业技般力指层面员工需具般力沟通力计划执行力理力等
2．考核体考核权重
考核体综合理部操作进行中综合业绩权重占70％年度综合素质力占30％具体公式：
年度考核综合分∑（综合业绩分值×70％） + 年度综合素质力分值×30％
年度综合素质力考核体直接级进行项目部员工均前职部门事业部级考核岗位力求特点确定力考核指标权重具体参见附录5
3．考核时间
年度综合素质力考核年度结束15日完成
4．考核结果应
综合理部根考核结果分考核结果应员工晋升员工职业生涯设计员工培训计划制定具体方案见第八章考核分值计算应
第八章 绩效考核分值计算应
第二十八条 关键业绩指标（KPI）分值计算：
KPI业绩分值100+[（KPI完成值 KPI基目标值）÷（KPI挑战值 KPI基目标值）]×100×30
没设立挑战值目标值正数增长类指标：KPI业绩分值KPI完成值÷KPI目标值×100
没设立挑战值目标值负数增长类指标：KPI业绩分值100+（1KPI完成值÷KPI目标值）×100
第二十九条 真实反映考核总体业绩避免单项业绩分值高低影响综合业绩分值根业绩工资综合业绩分值130分封顶规定计算单项业绩分值时超低基目标值部分分采取30办法进行修正KPI业绩分值超130分时130分计算0分时0分计算0－130分间实际分值计算
第三十条 工作目标完成效果评价分值计算
（GS）完成分值∑[(100+(Gs完成分值－2)×100×30)×Gs权重]
第三十条 GS目标完成分考核体项工作目标出评级分（1－3分）第级1分第二级2分第三级3分GS目标分刚完成工作目标时分2分
第三十二条 综合业绩分值计算理员工作业绩相互间具性便效实施奖惩通常采综合业绩分值计算法评估理员工作业绩完成情况综合业绩分值项关键业绩指标（KPI）业绩分值求加工作目标完成效果分出
综合业绩分值（包括公司季度考核项目阶段考核）计算公式：
综合业绩分值∑（KPI业绩分值×KPI权重）+GS完成分值×GS权重
第三十三条 业绩考核结果应
（） 业绩工资确定原：
1业绩工资分配系数制定基础岗位相价值岗位奖金分配系数体现公司奖金分配责重风险工作量重知识技求高环境艰苦岗位倾斜原
2业绩工资分配系数根天澄公司岗位评价具体结果确定具体值参见薪酬制度
3岗位工作职责发生变化时公司考核薪酬理委员会重新核定岗位价值调整该岗位业绩工资分配系数公司出现新增岗位时公司考核薪酬理委员会核定该岗位价值该岗位进行重新价值评估确定该岗位业绩工资分配系数
（二） 考核系数确定计算方法：
1考核系数根考核结果确定考核分数应考核系数计算方法：
考核分数
低A分(0≤A≤100)
A分
考核系数
0
(分数A)(100A)
A考核系数起点值0~100间取值代表公司低应该完成目标程度格线考核分数A视严重合格计发浮动工资
例：取A80
考核分70分考核系数：0
考核分90分考核系数：（9080）(10080)×10005
考核分120分考核系数：（12080）(10080)×1002
A值反映属理力度倾性A值越求越严格时A值取决考核目标设定精确性目标设定越合理A值越便企业历史情况接轨方案实施时公司取A值0考核分数考核系数关系：
考核系数＝分数100
着理水提升公司考核指标精确程度提高A值逐步提高例A＝60考核分数考核系数关系：
考核分数
低60分
60分
考核系数
0
(分数60)(10060)
第三十四条 综合业绩素质力考核计算方式：
（） 年度综合素质力考核
考核分采3分制评分方式：优良3分合格2分合格1分第级未达预期合格：考核考核指标表现低合格水没达预期未表现出职该岗位应力
第二级达预期合格：考核考核指标表现等合格水达预期目标表现出职该岗位应力
第三级超出预期优良：考核考核指标表现远超出预期目标表现超出预期目标求力
分值等项指标分权重
年度综合素质力分值∑[(100+(单项指标考核分－2)×100×30)×单项指标权重]
（二） 年度考核具体分示例：
年度考核综合分∑（综合业绩分值×权重） + 年度综合素质力分值×权重
第三十五条 综合业绩素质力考核结果应
考核综合分值120－130间优秀综合分值100－120分间良综合分值80－100分间合格综合分值低80分合格(考核结果拉开差距采取强制分布方式职系部考核分排序前5优秀前15－5良5合格) 综合理部根员工年度考核结果评出作职务升降工资等级升降聘职称培训等工作作调整岗位薪酬档级作奖金发放具体描述：
（） 员工薪酬调整
¨ 具体规定见武汉天澄环保科技股份限公司薪酬体系设计方案
（二） 员工晋升
¨ 年度综合绩效考核结果综合理部决定员工否晋升公司部竞聘级指定岗位年度综合绩效考核结果合格员工具申请资格
¨ 综合理部公司部竞聘级指定员晋升结果提交公司总裁审批
¨ 总裁综合分析员工晋升提案终决定员工晋升名单
¨ 综合理部事通报形式发布晋升员工名单书面形式通知晋升者
（三） 员工培训
¨ 综合理部需公司全体员工综合素质力考核结果整理成册年度绩效考核结束20天根全体员工综合素质力状况培训需求调查制定全体员工年度培训计划报综合理部部长分副总裁审批
¨ 季度综合理部需员工年度力培训方案实施具体情况进行总结断调整达开发利员工力目
（四） 员工职业发展
部门根员工业绩分力分员工进行职业发展规划指导
¨ 综合理部导部门负责配合根公司全体员工业绩考核结果综合素质力考核结果考核结束20天提出员工职业发展规划指导
¨ 综合理部部长审批员工职业发展规划指导综合理部安排部门具体实施
（五） 特殊情况处理
1 处分
¨ 纪律处分员工未遵守已规章制度种处罚性措施年度综合绩效考核结果成绩决定否员工实施处分
2 工作调动
¨ 年度综合绩效考核考核综合理部充分解员工工作业绩工作力果考核认岗位更发挥力提高工作业绩该员工年度综合绩效考核结束1月提出工作调动求部门负责意获总裁批准予实施
3 辞退
¨ 根员工综合业绩素质力考核结果考核成绩没达公司求员工公司终止员工签订年度劳动合
¨ 部门负责总裁提交员工辞退报告总裁审批综合理部负责签发员工辞退通知
¨ 辞退工作应年度考核结束30天完成
第九章 申诉处理
第三十六条 申诉受理机构
考核考核结果清楚者持异议采取书面形式综合理部申诉考核薪酬理委员会员工考核申诉终处理机构综合理部考核薪酬理委员会日常办公机构负责般申诉协调处理
第三十七条 提交申诉
员工书面形式综合理部提交申诉书申诉书容包括：申诉姓名部门申诉事项申诉理
第三十八条 申诉受理
（） 申诉受理
综合理部接职工申诉应三工作日作出否受理答复申诉事项客观事实仅观臆断申诉予受理
受理申诉事件首先综合理部员工申诉容进行调查然员工部门正职进行协调沟通协调综合理部报考核薪酬理委员会处理
（二） 申诉处理答复
综合理部应十五工作日明确答复申诉综合理部解决申诉应时报考核薪酬理委员会处理进展情况告知申诉考核薪酬理委员会接申诉周必须申诉容组织审查处理结果通知申诉
（三） 申诉流程
申诉流程详见附录6
第十章 附
第三十九条 考核程文件（考核评分表统计表）严格保密考核结果反馈予公布
第四十条 理制度综合理部负责解释修改调整考核薪酬理委员会批准
第四十条 理制度实施原类似规章制度行终止理制度抵触规定律理制度准
第四十二条 理制度 年 月 日起颁布实施
附录
附录1具体指标含义应
（） 关键业绩指标(KPI)考核指通量化关键业绩指标衡量考核完成生产营活动效果种考核方法考核决定考核认般分效益类运营类组织类指标项目部根成中心定位暂设立效益类指标
1效益类指标反映营理情况重财务数分侧面反映营业绩现金收入力包括投资资回报率利润总额现金流等倡导利润中心追求投资回报化全局意识出发公司层面中层理员应考核效益类指标项目部定位成中心设指标
2运营类指标衡量利营运手段实现部门岗位生产营目标指标
3组织类关键业绩指标衡量贯彻执行公司工作方针创造良工作环境保持良沟通协作企业文化指标包括客户服务满意度部服务满意度等
4关键业绩指标选择基目标挑战目标指标值确定关键业绩指标目标值分基目标值挑战目标值基目标值圆满完成预算计划应目标值挑战目标值考核体考核该项指标完成效果高期值关键业绩指标选择基目标值挑战目标值确定实现公司总体生产营目标紧密结合理者岗位职责相致做具体明确重点突出简便易行时间数量质量求具实现性挑战性
5关键业绩指标计划营部牵头部门会公司分领导设计选择具体指标值根公司批准年度计划财务预算等相关部门提出听取考核体考核意见计划营部审定考核指标指标值年核定次指标确定原作调整遇抗拒素等特殊情况确需调整考核提出书面申请规定程序审批未获批准原指标准
（二） 工作目标设定（GS）指标：工作目标设定完成效果评价衡量考核工作职责范围长期性辅助性难量化关键工作务完成情况考核方法般适职部门理员群领导
1工作目标目设定工作目标目设定根考核工作岗位职责结合单位整体发展战略充分反映考核体考核工作期求做具体明确科学合理量化关键业绩指标互相衔接互补充构成全方位考评考核关键工作表现体系
具体设定时考核体应解考核实现关键工作目标设定需资源帮助指导考核制定工作计划考核体考核充分沟通达成致意见
2评估标准制定项设定工作目标制定相应评估标准评估标准应该衡量应具挑战性具实现性考核体考核致认
3评估权重确定工作目标设定权重反映考核体考核工作目标设定（GS）期工作目标设定越重考核该项工作直接影响力越权重越高
4评估级确定评估级衡量考核工作表现般分三级
第级未达预期：考核职责范围关键工作中数项数未达目标关键工作表现低合格水妨碍部门（单位）整体业务目标实现未表现出职岗位应素质力
第二级达预期：考核职责范围部分关键工作达目标少数领域表现超出设定目标部门（单位）工作目标设定（GS）做出贡献表现出稳定合格素质力
第三级超出预期：考核职责范围许关键工作实际表现远超出预期目标成功完成额外工作部门（单位）工作目标设定（GS）实现做出贡献表现出超预期目标求素质力
5关键业绩指标综合理部牵头部门会公司分领导设计选择综合理部审定
业绩考核时根考核项关键工作目标完成情况工作绩效等级标准确定级档次工作目标完成效果评价关键业绩指标考核根现成生产营统计数出确切业绩结果完成分值考核体评级实现
附录2 公司总体考核流程图
考核申述程序
启动考核
考核薪酬理委员会
综合理部
考核体
考核评分
审批
否
考核
确定考核系数
汇总考核结果报
理解考核结果
接受否
考核结束
否
反馈考核结果事
附录3项目系数素定义表
项目名称： 项目类：
评审素
参考分数
评审分
说明
项目金额（40分）
≥3000万
40－50
1000－3000万
30－40
500－1000万
25－30
≤500万
20－25
技术难度
（20分）
技术难度较重难度较技术难题需攻关
20－30
技术难度中等般难度技术难题需攻关
15－20
技术难度较较容易突破少数技术难题需攻关
10－15
利原成形技术
10
施工复杂性
（20分）
施工复杂度较高
20－30
施工复杂度般
15－20
施工复杂度较低
10－15
常规施工
10
项目紧迫性
（10分）
时间非常紧张需常加班方完成
10－15
时间较紧张偶尔需加班
5－10
正常工作时间完成
5
客户熟悉程度
（10分）
新客户
10
老客户（已开累计500万项目）
5
合计
项目系数＝分数／100
附录4 客户评价表
客户
项目名称
姓名
职务
时间
考核指标
权重
分
备注
质量（方案否完全符合甚超图纸质量求）
20
安全（作0—1指标作求果较安全事做0分处理）
占权重
进度（否进度达客户求）
10
技术力评价（项目部整体表现出技术力）
20
成（方案否效客户节约工程成）
20
沟通服务（否通效沟通解客户需求提供优质周服务）
20
附加值（合承诺外否提供附加价值）
10
总分
说明：
130—100分优异超出客户期100—90良达客户期90—80中等基达客户期80差未达客户期
意见建议综合评价
1 售维护技术支持建议
2 项目评价
附录5综合素质力考核维度权重分布表
高级理员
考核维度
考核者
考核权重
综合素质力
专业力
直接级
X
30
直接级
X
般力
际交力
直接级
10
70
影响力
直接级
5
领导力
直接级
20
沟通力
直接级
15
判断决策力
直接级
15
计划执行力
直接级
5
中级理员
考核维度
考核者
考核权重
综合素质力
专业力
直接级
X
40
直接级
X
般力
际交力
直接级
10
60
领导力
直接级
15
沟通力
直接级
15
计划执行力
直接级
20
般员
考核维度
考核者
考核权重
综合素质力
专业力
直接级
X
60
直接级
X
般力
沟通力
直接级
15
40
计划执行力
直接级
25
附录6 申诉流程图
满意考核结果
考核薪酬理委员会
力资源部门
否受理
否
考核
提交申述书
协调解决
否
调查情况
否协调
裁决
解释原
附录7申诉表格
员工申诉表
申诉姓名
部门
岗位
申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资福利 （ ）
申诉容
接
申诉日期
员工申诉处理记录表
申诉姓名
部门
职位
申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资福利 （ ）
申诉容
面谈时间
接
处理记录
问题简描述：
调查情况
建议解决方案：
协调结果：
办
备 注：
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武汉天澄环保科技股份限公司
绩效考核理制度
北横理咨询公司
目 录
第章 总 1
第二章 考核组织体系 3
第三章 考核方法 3
第四章 年度考核 3
第五章 季度考核 3
第六章 项目考核 3
第七章 综合业绩素质力考核 3
第八章 绩效考核分值计算应 3
第九章 申诉处理 3
第十章 附 3
附录 3
附录1具体指标含义 3
附录2 公司总体考核流程图 3
附录3项目系数素定义表 3
附录4 客户评价表 3
附录5综合素质力考核维度权重分布表 3
附录6 申诉流程图 3
附录7申诉表格 3
促进武汉天澄环保科技股份限公司（简称公司）理规范化现代化建立科学理制度充分发挥位员工积极性创造性提高公司整体营业绩制定武汉天澄环保科技股份限公司绩效考核理制度（简称理制度）
第章 总
第条 适范围
公司职岗员工均需参加考核考核象覆盖公司高层理员中层普通理员事业部员工
事业部参理制度根身实际情况制定相应绩效考核理制度报公司考核薪酬理委员会批准实施
第二条 考核目
1 通客观评价员工工作绩效态度力帮助员工提升身工作水力效提升公司整体绩效实现公司发展战略力资源战略
2 建立良公司价值评价体系努力实现科学评估合理分配价值驱动员工积极创造价值形成良性循环
3 基战略持续改进考核目仅仅根结果奖优罚劣更重断引导员工持续改进工作
4 通绩效考核促进级沟通部门间相互协作增进团队合作精神
第三条 考核原
考核工作遵循原：
1 战略致性原
2 绩效导性原
3 指标元性原
4 等公开性原
5 利益相关性原
第四条 考核途
考核结果途体现方面：
1 薪酬分配
2 职务升降
3 岗位调动
4 员工培训
第二章 考核组织体系
第五条 组织构成
公司考核体系组织构成包括考核薪酬理委员会公司综合理部公司计划营部部门负责
第六条 考核职责划分
（） 考核薪酬理委员会
考核薪酬理委员会作非常设机构公司绩效考核理高权力机构公司高层综合理部部长等组成统领全公司考核工作承担职责：
1 公司绩效考核制度审定
2 终考核结果审定
3 员工考核申诉终处理
（二） 综合理部
作考核薪酬理委员会日常办公机构时公司考核工作具体组织执行机构承担职责：
1 拟订公司考核理制度
2 收集公司部考核工作反馈意见加分类汇总分析
3 职部门项目部事业部进行项考核工作培训指导协助建立岗位考核标准
4 部门（单位）考核程进行监督检查
5 汇总统计考核评分结果
6 协调处理级员关考核申诉具体工作
7 部门（单位）季度项目年度考核工作情况进行通报
8 考核程中规范行进行纠正指导处罚
9 建立员工考核档案作绩效工资年终奖发放基薪档级调整职务升降岗位调动等
10 根考核结果分析结制定员工培训计划组织实施
11 履行考核相关应综合理部履行职责
（三） 计划营部
1 负责营计划目标分解
2 负责拟定关键业绩指标
3 负责分解确定具体指标数值
4 具体负责市场营销部事业部业绩指标考核
（四） 部门负责
具体承担职责：
1 负责部门项目部考核工作整体组织监督理
2 配合综合理部协调处理部门（单位）关考核工作申诉
3 负责部门（单位）考核工作中规范行进行纠正处罚
4 负责帮助部门（单位）员工制定工作计划确定考核标准
5 负责属员工考核评分
6 负责属员工绩效面谈帮助员工制定改进计划
7 履行考核相关应该部门正职事业部负责履行考核职责
第三章 考核方法
第七条 考核关系
公司考核工作综合理部门组织相关职部门参
层级考核关系单考核直接级进行考核
公司员工年直接级进行年度力考核
第八条 考核周期
针部门岗位考核方法相应考核周期公司高年度考核薪酬直接相关外员年度考核作职务升降工资等级升降聘职称培训等工作作奖金发放
1 公司高层事业部负责：年度考核年度考核次年月十五日前完成（根年度财务决算完成时间确定具体时间）
2 公司职部门事业部员工：考核分季度考核年度考核中季度考核季度结束五工作日完成年度考核次年月十日前完成
3 项目部领导班子项目成员：项目考核完整项目周期考核相结合项目考核项目部步进行完整项目周期考核项目回款根项目总体决算10工作日完成
第九条 考核维度
考核维度考核象考核时角度方面包括关键绩效考核指标(KPI)工作目标完成效果评价(GS)
考核维度相应测评指标组成考核象采考核维度测评指标具体指标含义见附录1
第十条 考核指标权重
权重表示单考核指标指标体系中相重程度该指标针考核评价时相重程度单考核指标整体权重中宜般超30宜般低5
第十条 考核记录
考核周期期初考核考核维度指标权重考核标准等直接级考核者解释说明讨相互认时考核体考核考核维度指标考核标准充分解建立日常考核台帐考核容进行记录作考核分考核疑义时作原始证便考核申诉处理
第十二条 考核程序
1．考核体考核进行考核评分中计划营部市场营销部事业部业绩指标进行汇兑反馈
2．考核体统计汇总考核评分统计结果反馈综合理部
3．综合理部评定结果综合汇总报考核薪酬理委员会审核反馈部门分公司高层综合理部部门正职终考核结果反馈相关考核进行绩效面谈考核清楚级工作绩效法时确定绩效理周期绩效目标改进方式
4．总体考核流程图见附录1
第十三条 综合理部季度考核（项目考核）结果作确定员工绩效工资（详见武汉天澄环保科技股份限公司薪酬理制度）
第四章 年度考核
第十四条 年度考核范围
考核范围包括公司高层成员事业部理市场营销部理
第十五条 公司高层考核
1．考核维度
高层考核业绩根领导职责分工确定够反映重工作职责KPI（关键业绩指标）GS（工作目标完成效果评价）考核指标相重性确定权重
KPI(关键业绩指标)分效益类运营类组织类指标总裁设组织类指标
2．考核权重
KPI指标占总考核80GS指标占20
中效益类关键业绩指标权重分配：总裁50－60副职3040
运营类关键业绩指标权重分配：总裁（20－30）副职（3040）
组织类权重分配：副职（10）
3．考核时间
年度考核年度结束15日完成
4．考核体占权重
高层副职总裁进行考核组织类指标总裁占权重50％级占50％权重相
5．考核结果应
高员薪酬基年薪绩效年薪年度超额奖金三部分组成考核结果绩效年薪直接挂钩
第十六条 事业部负责市场营销部理（含副职）考核
1．考核维度
根部门负责岗位求确定够反映岗位重工作职责KPI（关键业绩指标）GS（工作目标完成效果评价）指标考核指标相重性确定权重
KPI（关键业绩指标）分效益类运营类组织类指标
2．考核权重
事业部定位特点确定考核指标权重
1．KPI指标占总考核60－80中组织类指标占总考核20％
2 GS指标占总考核20－40
（三）考核时间
年度考核年度结束15日完成
（四）考核体占权重
1效益类运营类指标计划营部考核
2组织类指标部门正职直接分领导计划营部市场营销部组织考核权重分占40％30％30％副职正职考核权重占100
3GS指标直接级考核
（五）考核结果应
薪酬基年薪绩效年薪年度超额奖金三部分组成考核结果直接绩效年度薪挂钩具体绩效考核分值计算应见第八章
第五章 季度考核
第十七条 季度考核范围
季度考核适公司职部门员工事业部非项目员
第十八条 公司职部门负责（含副职）考核
考核范围包括公司机关职部门负责
1．考核维度
根部门负责岗位求确定够反映岗位重工作职责KPI（关键业绩指标）GS（工作目标完成效果评价）指标考核指标相重性确定权重
KPI（关键业绩指标）分效益类运营类组织类指标
2．考核权重
计划营部综合理部财务审计部技术中心部门KPI指标占50％GS指标占50％
体现公司层面利润中心功定位部门负责效益类指标占KPI20
组织类指标统占总指标10％
3．考核时间
季度考核季度结束5日完成
4考核体占权重
组织类指标部门正职公司高层相关级部门正职考核考核体占权重相副职正职考核权重占100
余指标直接级考核
5．考核结果应
考核结果直接业绩薪酬挂具体绩效考核分值计算应见第八章
第十九条 公司职员工（包括事业部员工）考核
考核范围包括公司机关普通员工
1．考核维度
根部门负责岗位求确定够反映岗位重工作职责KPI（关键业绩指标）GS（工作目标完成效果评价）指标考核指标相重性确定权重
KPI（关键业绩指标）分运营类组织类指标
2．考核权重
般员工般性工作务时性定性工作相负责偏GS指标增
普通员工均考核效益类指标
KPI指标占30％中组织类指标统占总考核10％
GS指标占70％
3．考核时间
季度考核季度结束5日完成
4．考核体占权重
指标直接级考核权重100％
5．考核结果应
考核结果直接业绩薪酬挂具体绩效考核分值计算应见第八章
第六章 项目考核
第二十条 项目考核范围
参项目理员技术员接受项目考核
第二十条 项目考核类型
项目考核分项目阶段考核完整项目周期考核项目阶段原根项目清晰时间段划分完整项目周期考核项目领导班子言回款项目申请结束划分
第二十二条 项目考核准备
项目标预算项目成目标项目考核关键预算标准制定计划营部负责具体预算程事业部负责公司计划营部负责审核
项目系数确定衡量项目难度项目理责重指标具体事业部负责组织专家确定公司计划营部负责审核系数评审表格见附录3
第二十三条 项目回款
项目执行严格回款监控统计
项目合签订财务部记录项目关回款相关容收入额回款时间阶段等
次项目阶段回款项目理通知财务部门财务部门取回款确认证统计项目回款额项目阶段回款项目班子阶段奖金挂钩回款发放阶段绩效工资
项目终回款项目班子项目结束奖直接挂钩笔项目款回完成决算兑现结束奖（项目成节余提成）
特殊原出非济素考虑承接项目确实存客观原导致回款难度考核薪酬理委员会特批
第二十四条 客户满意度评价
项目阶段结束时客户负责项目进行评价事业部组织客户评价工作提交计划营部综合理部备案客户评价表格见附录4
客户评价结果项目员考核指标组成部分直接影响项目绩效工资
第二十五条 项目阶段考核
1．考核维度
项目理设置运营类组织类KPI（关键业绩指标）GS指标
根岗位求确定够反映岗位重工作职责KPI（关键业绩指标）GS（工作目标完成效果评价）指标考核指标相重性确定权重
2．考核权重
项目理KPI指标中运营类占总考核50组织类指标占30GS指标占20
设计总师KPI指标占50％（运营类占30％组织类20％）GS指标占50％
施工理KPI指标占60％（运营类占40％组织类20％）GS指标占40％
3．考核时间
项目阶段考核阶段结束5日完成
4考核体占权重
项目理运营类指标事业部考核副职项目理考核
项目理组织类指标中客户满意度客户评价占10％公司计划营部考核占10％事业部占10
设计总师施工理组织类指标客户满意度客户评价占10％项目理考核占10％
（五）考核结果应
考核结果直接项目阶段业绩薪酬挂项目阶段奖金＝阶段奖金基数×考核系数×项目系数具体绩效考核分值计算应见第八章
第二十六条 项目完整周期考核
1．考核维度
基项目成中心定位项目结束项目完整项目周期考核重点成
2．考核时间
项目决算审计结束5日完成
3．考核体占权重
计划营部做考核体组织考核财务审计部事业部配合提供数
4．考核结果应
目标成成节余结果直接成节余奖挂具体规定见公司项目理制度
第七章 综合业绩素质力考核
第二十七条 综合业绩素质力考核
考核范围包括岗员工脱产学年年参综合素质力考核员工综合业绩素质力考核结果参业绩工资分配
员工综合素质力指根企业发展整体求员工岗位需发展力知识考核综合理部负责组织实施部门负责具体操作
１．考核维度
分综合业绩年度综合素质力
综合业绩直接取季度（阶段）考核均数中适合年度考核员取年度业绩数值
年度综合素质力分专业力般力专业力指完成职责范围工作需具专业技般力指层面员工需具般力沟通力计划执行力理力等
2．考核体考核权重
考核体综合理部操作进行中综合业绩权重占70％年度综合素质力占30％具体公式：
年度考核综合分∑（综合业绩分值×70％） + 年度综合素质力分值×30％
年度综合素质力考核体直接级进行项目部员工均前职部门事业部级考核岗位力求特点确定力考核指标权重具体参见附录5
3．考核时间
年度综合素质力考核年度结束15日完成
4．考核结果应
综合理部根考核结果分考核结果应员工晋升员工职业生涯设计员工培训计划制定具体方案见第八章考核分值计算应
第八章 绩效考核分值计算应
第二十八条 关键业绩指标（KPI）分值计算：
KPI业绩分值100+[（KPI完成值 KPI基目标值）÷（KPI挑战值 KPI基目标值）]×100×30
没设立挑战值目标值正数增长类指标：KPI业绩分值KPI完成值÷KPI目标值×100
没设立挑战值目标值负数增长类指标：KPI业绩分值100+（1KPI完成值÷KPI目标值）×100
第二十九条 真实反映考核总体业绩避免单项业绩分值高低影响综合业绩分值根业绩工资综合业绩分值130分封顶规定计算单项业绩分值时超低基目标值部分分采取30办法进行修正KPI业绩分值超130分时130分计算0分时0分计算0－130分间实际分值计算
第三十条 工作目标完成效果评价分值计算
（GS）完成分值∑[(100+(Gs完成分值－2)×100×30)×Gs权重]
第三十条 GS目标完成分考核体项工作目标出评级分（1－3分）第级1分第二级2分第三级3分GS目标分刚完成工作目标时分2分
第三十二条 综合业绩分值计算理员工作业绩相互间具性便效实施奖惩通常采综合业绩分值计算法评估理员工作业绩完成情况综合业绩分值项关键业绩指标（KPI）业绩分值求加工作目标完成效果分出
综合业绩分值（包括公司季度考核项目阶段考核）计算公式：
综合业绩分值∑（KPI业绩分值×KPI权重）+GS完成分值×GS权重
第三十三条 业绩考核结果应
（） 业绩工资确定原：
1业绩工资分配系数制定基础岗位相价值岗位奖金分配系数体现公司奖金分配责重风险工作量重知识技求高环境艰苦岗位倾斜原
2业绩工资分配系数根天澄公司岗位评价具体结果确定具体值参见薪酬制度
3岗位工作职责发生变化时公司考核薪酬理委员会重新核定岗位价值调整该岗位业绩工资分配系数公司出现新增岗位时公司考核薪酬理委员会核定该岗位价值该岗位进行重新价值评估确定该岗位业绩工资分配系数
（二） 考核系数确定计算方法：
1考核系数根考核结果确定考核分数应考核系数计算方法：
考核分数
低A分(0≤A≤100)
A分
考核系数
0
(分数A)(100A)
A考核系数起点值0~100间取值代表公司低应该完成目标程度格线考核分数A视严重合格计发浮动工资
例：取A80
考核分70分考核系数：0
考核分90分考核系数：（9080）(10080)×10005
考核分120分考核系数：（12080）(10080)×1002
A值反映属理力度倾性A值越求越严格时A值取决考核目标设定精确性目标设定越合理A值越便企业历史情况接轨方案实施时公司取A值0考核分数考核系数关系：
考核系数＝分数100
着理水提升公司考核指标精确程度提高A值逐步提高例A＝60考核分数考核系数关系：
考核分数
低60分
60分
考核系数
0
(分数60)(10060)
第三十四条 综合业绩素质力考核计算方式：
（） 年度综合素质力考核
考核分采3分制评分方式：优良3分合格2分合格1分第级未达预期合格：考核考核指标表现低合格水没达预期未表现出职该岗位应力
第二级达预期合格：考核考核指标表现等合格水达预期目标表现出职该岗位应力
第三级超出预期优良：考核考核指标表现远超出预期目标表现超出预期目标求力
分值等项指标分权重
年度综合素质力分值∑[(100+(单项指标考核分－2)×100×30)×单项指标权重]
（二） 年度考核具体分示例：
年度考核综合分∑（综合业绩分值×权重） + 年度综合素质力分值×权重
第三十五条 综合业绩素质力考核结果应
考核综合分值120－130间优秀综合分值100－120分间良综合分值80－100分间合格综合分值低80分合格(考核结果拉开差距采取强制分布方式职系部考核分排序前5优秀前15－5良5合格) 综合理部根员工年度考核结果评出作职务升降工资等级升降聘职称培训等工作作调整岗位薪酬档级作奖金发放具体描述：
（） 员工薪酬调整
¨ 具体规定见武汉天澄环保科技股份限公司薪酬体系设计方案
（二） 员工晋升
¨ 年度综合绩效考核结果综合理部决定员工否晋升公司部竞聘级指定岗位年度综合绩效考核结果合格员工具申请资格
¨ 综合理部公司部竞聘级指定员晋升结果提交公司总裁审批
¨ 总裁综合分析员工晋升提案终决定员工晋升名单
¨ 综合理部事通报形式发布晋升员工名单书面形式通知晋升者
（三） 员工培训
¨ 综合理部需公司全体员工综合素质力考核结果整理成册年度绩效考核结束20天根全体员工综合素质力状况培训需求调查制定全体员工年度培训计划报综合理部部长分副总裁审批
¨ 季度综合理部需员工年度力培训方案实施具体情况进行总结断调整达开发利员工力目
（四） 员工职业发展
部门根员工业绩分力分员工进行职业发展规划指导
¨ 综合理部导部门负责配合根公司全体员工业绩考核结果综合素质力考核结果考核结束20天提出员工职业发展规划指导
¨ 综合理部部长审批员工职业发展规划指导综合理部安排部门具体实施
（五） 特殊情况处理
1 处分
¨ 纪律处分员工未遵守已规章制度种处罚性措施年度综合绩效考核结果成绩决定否员工实施处分
2 工作调动
¨ 年度综合绩效考核考核综合理部充分解员工工作业绩工作力果考核认岗位更发挥力提高工作业绩该员工年度综合绩效考核结束1月提出工作调动求部门负责意获总裁批准予实施
3 辞退
¨ 根员工综合业绩素质力考核结果考核成绩没达公司求员工公司终止员工签订年度劳动合
¨ 部门负责总裁提交员工辞退报告总裁审批综合理部负责签发员工辞退通知
¨ 辞退工作应年度考核结束30天完成
第九章 申诉处理
第三十六条 申诉受理机构
考核考核结果清楚者持异议采取书面形式综合理部申诉考核薪酬理委员会员工考核申诉终处理机构综合理部考核薪酬理委员会日常办公机构负责般申诉协调处理
第三十七条 提交申诉
员工书面形式综合理部提交申诉书申诉书容包括：申诉姓名部门申诉事项申诉理
第三十八条 申诉受理
（） 申诉受理
综合理部接职工申诉应三工作日作出否受理答复申诉事项客观事实仅观臆断申诉予受理
受理申诉事件首先综合理部员工申诉容进行调查然员工部门正职进行协调沟通协调综合理部报考核薪酬理委员会处理
（二） 申诉处理答复
综合理部应十五工作日明确答复申诉综合理部解决申诉应时报考核薪酬理委员会处理进展情况告知申诉考核薪酬理委员会接申诉周必须申诉容组织审查处理结果通知申诉
（三） 申诉流程
申诉流程详见附录6
第十章 附
第三十九条 考核程文件（考核评分表统计表）严格保密考核结果反馈予公布
第四十条 理制度综合理部负责解释修改调整考核薪酬理委员会批准
第四十条 理制度实施原类似规章制度行终止理制度抵触规定律理制度准
第四十二条 理制度 年 月 日起颁布实施
附录
附录1具体指标含义应
（） 关键业绩指标(KPI)考核指通量化关键业绩指标衡量考核完成生产营活动效果种考核方法考核决定考核认般分效益类运营类组织类指标项目部根成中心定位暂设立效益类指标
1效益类指标反映营理情况重财务数分侧面反映营业绩现金收入力包括投资资回报率利润总额现金流等倡导利润中心追求投资回报化全局意识出发公司层面中层理员应考核效益类指标项目部定位成中心设指标
2运营类指标衡量利营运手段实现部门岗位生产营目标指标
3组织类关键业绩指标衡量贯彻执行公司工作方针创造良工作环境保持良沟通协作企业文化指标包括客户服务满意度部服务满意度等
4关键业绩指标选择基目标挑战目标指标值确定关键业绩指标目标值分基目标值挑战目标值基目标值圆满完成预算计划应目标值挑战目标值考核体考核该项指标完成效果高期值关键业绩指标选择基目标值挑战目标值确定实现公司总体生产营目标紧密结合理者岗位职责相致做具体明确重点突出简便易行时间数量质量求具实现性挑战性
5关键业绩指标计划营部牵头部门会公司分领导设计选择具体指标值根公司批准年度计划财务预算等相关部门提出听取考核体考核意见计划营部审定考核指标指标值年核定次指标确定原作调整遇抗拒素等特殊情况确需调整考核提出书面申请规定程序审批未获批准原指标准
（二） 工作目标设定（GS）指标：工作目标设定完成效果评价衡量考核工作职责范围长期性辅助性难量化关键工作务完成情况考核方法般适职部门理员群领导
1工作目标目设定工作目标目设定根考核工作岗位职责结合单位整体发展战略充分反映考核体考核工作期求做具体明确科学合理量化关键业绩指标互相衔接互补充构成全方位考评考核关键工作表现体系
具体设定时考核体应解考核实现关键工作目标设定需资源帮助指导考核制定工作计划考核体考核充分沟通达成致意见
2评估标准制定项设定工作目标制定相应评估标准评估标准应该衡量应具挑战性具实现性考核体考核致认
3评估权重确定工作目标设定权重反映考核体考核工作目标设定（GS）期工作目标设定越重考核该项工作直接影响力越权重越高
4评估级确定评估级衡量考核工作表现般分三级
第级未达预期：考核职责范围关键工作中数项数未达目标关键工作表现低合格水妨碍部门（单位）整体业务目标实现未表现出职岗位应素质力
第二级达预期：考核职责范围部分关键工作达目标少数领域表现超出设定目标部门（单位）工作目标设定（GS）做出贡献表现出稳定合格素质力
第三级超出预期：考核职责范围许关键工作实际表现远超出预期目标成功完成额外工作部门（单位）工作目标设定（GS）实现做出贡献表现出超预期目标求素质力
5关键业绩指标综合理部牵头部门会公司分领导设计选择综合理部审定
业绩考核时根考核项关键工作目标完成情况工作绩效等级标准确定级档次工作目标完成效果评价关键业绩指标考核根现成生产营统计数出确切业绩结果完成分值考核体评级实现
附录2 公司总体考核流程图
考核申述程序
启动考核
考核薪酬理委员会
综合理部
考核体
考核评分
审批
否
考核
确定考核系数
汇总考核结果报
理解考核结果
接受否
考核结束
否
反馈考核结果事
附录3项目系数素定义表
项目名称： 项目类：
评审素
参考分数
评审分
说明
项目金额（40分）
≥3000万
40－50
1000－3000万
30－40
500－1000万
25－30
≤500万
20－25
技术难度
（20分）
技术难度较重难度较技术难题需攻关
20－30
技术难度中等般难度技术难题需攻关
15－20
技术难度较较容易突破少数技术难题需攻关
10－15
利原成形技术
10
施工复杂性
（20分）
施工复杂度较高
20－30
施工复杂度般
15－20
施工复杂度较低
10－15
常规施工
10
项目紧迫性
（10分）
时间非常紧张需常加班方完成
10－15
时间较紧张偶尔需加班
5－10
正常工作时间完成
5
客户熟悉程度
（10分）
新客户
10
老客户（已开累计500万项目）
5
合计
项目系数＝分数／100
附录4 客户评价表
客户
项目名称
姓名
职务
时间
考核指标
权重
分
备注
质量（方案否完全符合甚超图纸质量求）
20
安全（作0—1指标作求果较安全事做0分处理）
占权重
进度（否进度达客户求）
10
技术力评价（项目部整体表现出技术力）
20
成（方案否效客户节约工程成）
20
沟通服务（否通效沟通解客户需求提供优质周服务）
20
附加值（合承诺外否提供附加价值）
10
总分
说明：
130—100分优异超出客户期100—90良达客户期90—80中等基达客户期80差未达客户期
意见建议综合评价
1 售维护技术支持建议
2 项目评价
附录5综合素质力考核维度权重分布表
高级理员
考核维度
考核者
考核权重
综合素质力
专业力
直接级
X
30
直接级
X
般力
际交力
直接级
10
70
影响力
直接级
5
领导力
直接级
20
沟通力
直接级
15
判断决策力
直接级
15
计划执行力
直接级
5
中级理员
考核维度
考核者
考核权重
综合素质力
专业力
直接级
X
40
直接级
X
般力
际交力
直接级
10
60
领导力
直接级
15
沟通力
直接级
15
计划执行力
直接级
20
般员
考核维度
考核者
考核权重
综合素质力
专业力
直接级
X
60
直接级
X
般力
沟通力
直接级
15
40
计划执行力
直接级
25
附录6 申诉流程图
满意考核结果
考核薪酬理委员会
力资源部门
否受理
否
考核
提交申述书
协调解决
否
调查情况
否协调
裁决
解释原
附录7申诉表格
员工申诉表
申诉姓名
部门
岗位
申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资福利 （ ）
申诉容
接
申诉日期
员工申诉处理记录表
申诉姓名
部门
职位
申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资福利 （ ）
申诉容
面谈时间
接
处理记录
问题简描述：
调查情况
建议解决方案：
协调结果：
办
备 注：
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