情境领导
学员手册
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情境领导美国领导力研究中心注册商标欲获取中国区（包括陆台湾香港澳门）关工具出版物培训活动详情请联系
深圳麦肯特企业顾问限公司
深圳市南山区华侨城汉唐厦2301 邮编：518053
电话：07556936136 6936155
传真：07556936158
致情境领导核心学员欢迎辞
麦肯特企业顾问限公司首席执行官兼总裁 刘欣光
2002年3月中国
位尊敬贵宾：
谨代表麦肯特公司诸位致十二万分谢意诸位热诚参情境领导课程利展开
西方理理中领导者行表现作领导者运领导风格基础广接纳种理日领导学说种学派数领导学说度注重领导者身重性忽略领导者环境变迁造成领导效影响举例言日美国相重理整体领导者（Total leader）理意思考查领导者环境中应风格表现理十分相信领导者领导成功重素基础决定领导否成功领导者素太体积说相遗憾
Paul Hersey先生独创情境领导组织目标领导者目标领导者目标结合透领导者组织环境变化领导者准备度高低予合适领导方式谓极均衡易执行领导模式
次提约三十年职业生涯中约二十年验情境领导方式正领导理中心思想IBM验言实行情境领导领导者准备度极重视领导指标根绩效计划细分种职责目希领导者发展接受授权境界加IBM极成长空间领导者意愿力逐步发展配合公司部水垂直调动安排许员工发展公司高阶甚掌国业务带仁中数位目前IBM太洋总部高级副总裁种花心血栽培仁日成公司中流砥柱时种快乐心情难形容仅IBM公司全球采情境领导原造出代代杰出领导全球济景气中独树帜志业长青
殷盼诸位贵宾善加利段时间全心投入彻底钻研成情境领导实行者终达组织您您领导者
三赢
保罗赫塞中国职业理封信
Honorable Chinese Professional Managers
The Center for Leadership Studies is proud tu announce our collaboration with EMKT Consulting Coin China to host our Situational Leadership training programsWe have over 30 years experience sharing this model with over 10 million professional managers around the worldThe feedback and encouragement from our clients has been excellent I believe this model will help the Chinese professional managers achieve the effective leadership skills to meet the WTO challenge
Paul Hersey
ChairmanCenter for Leadership Studies
参考译文：
尊敬中国职业理：
美国领导力研究中心荣幸宣布麦肯特顾问公司合作中国推出情境领导培训课程30年全世界已超千万职业理分享情境领导模式成功验客户直赞誉加深信情境领导模式帮助中国职业理掌握效领导技巧迎接WTO挑战
保罗赫塞
美国领导力研究中心席
目录
序 14页
模块 影响领导者绩效
第部分 影响程 510页
第部分 探讨确定工作 1116页
模块二 绩效评价标准
第部分 准备度 1732页
第二部分 准备度状态 3341页
模块三 领导者行
第部分 领导风格 4251页
第二部分 模式 5259页
第三部分 反馈 6070页
影响领导者绩效
影响程
目标：
l 探究中理领导背景
l 理领导进行定义区进行讨
l 解释领导概念阐明领导绩效表现重影响
l 收集数确定您领导模式认知
（员工代表：公司支柱
没信心员工
新员工
感觉遗忘老员工
抱怨王）
纲
您组织正成长变化时候作理您取工作业绩越越您领导力密切相关
评建立产业王国时候John DRockefeller样说：
愿意花费钱提高交道力世界种力更重
调查中显示顶尖职业理企业家致认职业理成长说处理际关系力智力判决力知识工作技更重
您组织中工作性质职位您影响行力缺
开始您必须解仅仅改变行实际影响行完全两回事
您激励员工达组织目标时意味着您专业技巧机遇事件影响力降低达目标您需掌握三重技巧：
l 诊断
l 适应
l 沟通
准备工作
语言完成面句子定专业词句技术概念描述量做表述明确请相信描述领导时通常会技巧行方式
例：领导时会明确知道希做什做
例：做决策前会先属进行讨
领导时
l
l
l
关键容
l 领导试图影响种行效领导根领导者团队绩效需求适调整行
l 成领导者含义指组织中位置指做贡献
l 领导指影响团队（包括级级级）行做努力
l 领导风格指眼中领导者行（语言行）模式
l 理指通起工作完成试着描述领导起初认领导种元连续行程
民 独裁
l 职权指组织中担定角色领导者必时候实施奖励处罚权利影响领导者行
l 权利指领导者够获尊敬信力种力会产生凝聚力约束力
l 引起行直接素意识现实
l 您行职责属目标组织目标进行整合时会涉三种力：
诊断 适应 沟通
l 定义工作
l 确定成功完成务
l 确定需获
力
l 解倾
l 选择适宜领导风
l 格
l 定制行
l 检查变化
l 奖励成长
事活动
请语言完成面容量越明确越
A． 请根验列出民独裁领导实施理时行
民
独裁
B． 请根验列出旁察觉体现出领导者拥权力职位权力行方式
权力
职位权力
笔记
课程容
笔记
采取行动
影响领导者绩效
探讨确定工作
目标：
l 解职责工作活动间区
l 达成识
纲
领导力研究中心荣幸四十年里众客户起工作里常常见天赋负责领导着样具天赋责感领导者起致力积极完成工作怀良工作意愿
积极素沟通应该清晰准确事实绝数时候想传递信息听收信息
组织中拥信息时尴尬局面会出现单元特设计您尝试影响时帮助您达识拥目标
事先准备
恭喜您您刚刚继承剧院部分权果剧院营部分权足您带相丰厚收益足您放弃日常工作股东领导者兴奋拥样机会基某原分工进行谈决定您领导前厅工作员份工作似明确分两部分：场点心贩卖处售票室场点心贩卖处工作员良工作记录完全够理取工作成功售票室里三工作员进行交谈时您求工作作出解释样答案：卖票然便知措干瞪眼您知道
售票室剧院成功贡献远止
面请列出该职位应完成五项工作：
现您营剧院已月剧院相您决定建立特色处考虑许原您决定注意力集中售票室您相信剧院生意许生意相似处服务够您建立起预期营特色新观点请考虑售票室职位求
面请列出该职位应完成五项工作：
关键点
l 细分：分解成局部细部分
l 第阶段 职位角色职
l 第二阶段 工作目标目
l 第三阶段 活动行动环节
l 领导者旧面标准选择合适阶段进行干预：
n 思想统：领导者领导者绩效问题工作进程产出等问题认识致
n 领导者提高够种形式反馈
n 领导者认应该采取行动
n 领导者注意力
l 想法步：领导者特沟通进行设计属够更容易听清楚理解
事活动
目：工作职位进行细分
选择您时会施加影响
果您某做工作做简短介绍您会两句话描述呢？
职位言五项工作：
面工作中选出项然进步分解五种活动：
笔记
课程容
笔记
采取行动
绩效评价标准
准备度
目标：
n 确认理解关力指标
n 确认理解关意愿指标
n 建立准备度动态观念
n 理解力意愿间相互作
纲
首先必须承认您领导效会受许变量影响时间优先权矛盾组织文化手工作您老板加基素领导者您指完成工作
长时间说成功效率起基决定作领导者执行工作准备度样呢？
事先准备
面位领导者处理面情境做尝试请四分钟读完：
斯蒂芬威廉姆斯毫姆家具家具产品公司西部分销中心手检部门负责理者0工作收批产品开包装进行检查件产品贴标签然分装发该区域二十家豪姆零售店
斯蒂芬认富情味手认次培训中斯蒂芬建议领导模式中运更高工作行关系行样会工作更效斯蒂芬说反馈意见重关心部门业绩市场疲软加年底节日购物季节提高工作效率求变越越紧急
斯蒂芬手出现分化部分力积极完成工作指标显应该完成工作份额表现漠关心难完成工作两两种典型塞慕卫塞慕已做四年检察员住时关心顾客工作努力效率斯蒂芬塞慕处相信塞慕没监督情况完成工作
卫情况完全工作岗位时间年斯蒂芬卫事交花太时间天卫第班没完成规定标准75工作量斯蒂芬常找卫谈话明确告诉应该做什卫独工作时候斯蒂芬会发现恢复老样子
次理培训课程结束斯蒂芬决定更加友善坦诚尤卫表现较差更关心生活开始理解感受前求取更高绩效建立纪律工作惯带许压力希卫（）会逐渐成长进入良工作状态
两星期斯蒂芬坐办公室里心情沮丧领导风格方面做改变显然成功仅卫绩效没提高雇员（包括塞慕）工作业绩前相出现滑假日购物黄金季节正处关键时刻斯蒂芬老板正断施加压力求马进行改进斯蒂芬想知道里出问题……
现请分析面列出项素斯蒂芬面情境影响
斯蒂芬试图行做出改变？
期种改变产生什结果？
卫言什？
塞慕呢？
斯蒂芬接受培训前卫塞慕希领导领导？
卫：
塞慕：
斯蒂芬接受培训前卫塞慕希领导领导？
卫：
塞慕：
斯蒂芬改变卫塞慕领导风格导致种结果素什？
关键容：
准备度：接受负责执行项具体工作活动时表现出力意愿程度
现表现出…
知识 验 技
（知道做） （做） （正执行）
力
准备度
意愿
信心 承诺 动机
（做） （会做） （想做）
n 工作明确
n 职
n 职责
n 目标
n 目
力意愿会相互影响说素会素起作相互作程度异
准备度提示
n 需明确工作
n 关注领导者展示出技（应该够够）
n 问题…？…？
n 领导者需想做出反映
n 热情力想混淆
n 缺乏信心误缺乏动机
n 增加知识保证提升技
n R4意味着完美
事活动
面页六学录象片段分析您完片段您哟啊回答关片中力意愿显示程度
完成面练：
1 观察片中信息
2 运面提供程分析片中显示出力意愿程度
事活动
列出片中领导者行指标显示出：
片段
知识（知道做）
验（做）
技（正执行）
力（圈出答案）
信心（做）
承诺（会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意信 愿安
片段二
知识（知道做）
验（做）
技（正执行）
力（圈出答案）
信心（做）
承诺（会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意信 愿安
列出片中领导者行指标显示出：
片段三
知识（知道做）
验（做）
技（正执行）
力（圈出答案）
信心（做）
承诺（会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意信 愿安
片段四
知识（知道做）
验（做）
技（正执行）
力（圈出答案）
信心（做）
承诺（会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意信 愿安
列出片中领导者行指标显示出：
片段五
知识（知道做）
验（做）
技（正执行）
力（圈出答案）
信心（做）
承诺（会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意信 愿安
片段六
知识（知道做）
验（做）
技（正执行）
力（圈出答案）
信心（做）
承诺（会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意信 愿安
事活动二
页情境描述中包含许领导者准备度提示认真读例子请您指出领导者力意愿提示
完成面练：
1 阅读理
2 运面提供程分析案例中代表力意愿提示
案例
哈密德质量检测专家
工作：承担质量检测团队领导职责
记录显示普朗提制药公司质量检测团队中哈密德验工作效率高成员食品药物理条例准确握时完成工作力普朗提公司够持续时推出新产品
哈密德选中波黎普朗提公司新建设施中担质量团队领导者机会感兴奋热中学更生产知识
世界普朗提企业中抽调出质量检测专家安排新团队中帮助新设施启动哈密德职责包括担团队领导教练角色时负责半年进行次业绩评估次命前哈密德没担正式领导角色期工作
请列出哈密德表现：
知识（知道做）
验（做）
技（正执行）
力（圈出答案）
信心（做）
承诺（会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意信 愿安
案例二
吉连：信息技术安全顾问
工作：两年里吉连负责TSE2COM家网络旅行代理公司日常运作安全运转提供保障直现吉连工作重点提供防止黑客入侵安全保障目前未出安全纰漏工作作行中楷模工作记录豪工作充满热情
现吉连求公司部安全提供保障工作求TSE2COM公司员工网收发EMAIL电话进行监控然简单工作吉连做刺探者感舒服计划首席信息官进行次会谈谈种相效方法扮演哥哥监控角色
请列出吉连表现：
知识（知道做）
验（做）
技（正执行）
力（圈出答案）
信心（做）
承诺（会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意信 愿安
案例三
戴维尼返班车司机
工作：运送旅馆客目
戴维尼家旅馆工作前家食品服务公司开五年送货卡车选择开班车机会非常喜欢交道愿意常客户交谈
戴维尼开始事项新工作部分时间里会迷路时完成载客工作延误旅馆差派班车时间表次顾客耽误重会议甚误飞机航班
年里戴维尼事抱怨必须遵守时间表必须运送粗鲁顾客抱怨说班车堆垃圾天您位顾客里听说戴维尼拒绝顾客网载图次迷路位顾客迟
请列出戴维尼表现：
知识（知道做）
验（做）
技（正执行）
力（圈出答案）
信心（做）
承诺（会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意信 愿安
案例四
唐纳：社会工作者食品卷方案
工作：减少食品卷发放错误
唐纳十事起理项工作已年年超1500家庭接受食品卷联邦政府季度审计求食品卷发放错误率超5唐纳团队总低标准现政府求年错误率超2唐纳事非常担心认达标准
唐纳快部门分两组求组成员加省份机构进行调研解进行理保持完美分发记录然写出报告组成员进行部审计找出现体系中导致错误五普遍问题
唐纳相信减低错误率工作仅行必告诉机构理者估计步骤会支持
请列出唐纳表现：
知识（知道做）
验（做）
技（正执行）
力（圈出答案）
信心（做）
承诺（会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意信 愿安
笔记
课程容
笔记
采取行动
绩效评估准
准备度状态
目标：
n 决定准备度状态指标
n 确定理解准备度逻辑
n 准备度做种诊断工具
决定准备度
工作明确职目标活动体现属表现清晰连贯画面
现表现技接受水？
表现 否
确定？务分更细致活动
没 没
信 动力
高
中
低
R4
R3
R2
R1
力
意愿
力
没意愿
没力
意愿
没力
没意愿
信
安
信
安
领导者准备度2（R2）
没力意愿信
指标：
n 渴兴奋
n 感兴趣积极响应
n 表现出定力
n 乐接受建议
n 专注热情
n 新工作没验
领导者准备度3（R3）
力没意愿安
指标：
n 第次独立工作
n 缺乏信心验
n 需反馈鼓励
n 前表现知识技
n 绩效滑工作中工作外事情沮丧
准备度
R4
R3
R2
R1
领导者准备度4（R4）
力意愿信
指标：
n 持续高水表现
n 够独立工作
n 负责乐工作
n 领导者解工作进程
n 报喜报忧
领导者准备度1（R1）
没力没意愿安
指标：
n 工作表现够水准
n 工作恐慌
n 清楚方拖延工作
n 完成工作工作疑问
n 逃避推卸责
n 防卫心理感觉舒服
评估特定工作准备度
现请翻回14页选择三工作完成面练工作填面空处您许需工作细化特定活动运面准备度图谱评估特定工作准备度
职责：
工作：
活动：
准备度图谱：特定工作行动表现：（合适数值圈出）
力：
体现必工作知识 法体现必工作知识
8 7 6 5 4 3 2 1
相关工作验 没相关工作验
8 7 6 5 4 3 2 1持续表现出高水技 法表现出基技
8 7 6 5 4 3 2 1少需干涉 需直接领导
8 7 6 5 4 3 2 1效利时间 法效利时间
8 7 6 5 4 3 2 1汇报工作状况 汇报工作状况
8 7 6 5 4 3 2 1
意愿：
工作极信心 工作缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
愿意承诺 逃避承诺
8 7 6 5 4 3 2 1
拥完成工作动力 缺乏动力
8 7 6 5 4 3 2 1
积极承担责 逃避责
8 7 6 5 4 3 2 1
工作值信赖 值信赖
8 7 6 5 4 3 2 1
认工作 愿成工作
8 7 6 5 4 3 2 1
接着做第二项练
职责：
工作：
活动：
准备度图谱：特定工作行动表现：（合适数值圈出）
力：
体现必工作知识 法体现必工作知识
8 7 6 5 4 3 2 1
相关工作验 没相关工作验
8 7 6 5 4 3 2 1持续表现出高水技 法表现出基技
8 7 6 5 4 3 2 1少需干涉 需直接领导
8 7 6 5 4 3 2 1效利时间 法效利时间
8 7 6 5 4 3 2 1汇报工作状况 汇报工作状况
8 7 6 5 4 3 2 1
意愿：
工作极信心 工作缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
愿意承诺 逃避承诺
8 7 6 5 4 3 2 1
拥完成工作动力 缺乏动力
8 7 6 5 4 3 2 1
积极承担责 逃避责
8 7 6 5 4 3 2 1
工作值信赖 值信赖
8 7 6 5 4 3 2 1
认工作 愿成工作
8 7 6 5 4 3 2 1
接着做第三项练
职责：
工作：
活动：
准备度图谱：特定工作行动表现：（合适数值圈出）
力：
体现必工作知识 法体现必工作知识
8 7 6 5 4 3 2 1
相关工作验 没相关工作验
8 7 6 5 4 3 2 1持续表现出高水技 法表现出基技
8 7 6 5 4 3 2 1少需干涉 需直接领导
8 7 6 5 4 3 2 1效利时间 法效利时间
8 7 6 5 4 3 2 1汇报工作状况 汇报工作状况
8 7 6 5 4 3 2 1
意愿：
工作极信心 工作缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
愿意承诺 逃避承诺
8 7 6 5 4 3 2 1
拥完成工作动力 缺乏动力
8 7 6 5 4 3 2 1
积极承担责 逃避责
8 7 6 5 4 3 2 1
工作值信赖 值信赖
8 7 6 5 4 3 2 1
认工作 愿成工作
8 7 6 5 4 3 2 1
准备度图谱工作表
选择您工作空间中成长项工作活动您准备度？
职责：
工作：
活动：
准备度图谱：特定工作行动表现：（合适数值圈出）
力：
体现必工作知识 法体现必工作知识
8 7 6 5 4 3 2 1
相关工作验 没相关工作验
8 7 6 5 4 3 2 1持续表现出高水技 法表现出基技
8 7 6 5 4 3 2 1少需干涉 需直接领导
8 7 6 5 4 3 2 1效利时间 法效利时间
8 7 6 5 4 3 2 1汇报工作状况 汇报工作状况
8 7 6 5 4 3 2 1
意愿：
工作极信心 工作缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
愿意承诺 逃避承诺
8 7 6 5 4 3 2 1
拥完成工作动力 缺乏动力
8 7 6 5 4 3 2 1
积极承担责 逃避责
8 7 6 5 4 3 2 1
工作值信赖 值信赖
8 7 6 5 4 3 2 1
认工作 愿成工作
8 7 6 5 4 3 2 1
额外诊断工具
目：阐明考虑预期绩效标准领导者具准备度影响
说明
1 回顾前面第3537页事活动
2 针工作活动根三条件时间数量质量制订期达绩效标准：
3 阐明绩效标准否影响您前准备度法呢？
工作
工作（活动）
绩效标准
时间
数量
质量
工作二
工作（活动）
绩效标准
时间
数量
质量
工作三
工作（活动）
绩效标准
时间
数量
质量
领导者行
领导风格
目标：
n 工作行关系行进行解释行指标描述行
n 出高工作低工作行高关系低关系行例子
n 分类行：高工作低工作行高关系低关系行
纲
您组织开始成长发展时您需发展新更优秀领导者组织成功非常重前认领导力生俱您拥种力没
着新领导者需求断扩开始尝试寻找单独出学发展领导者特性进行方面研究发现领导者实样行方式
您组织中成员交道时候会您表现出种行受影响作领导者决定您否成功重素您时运行
您够发展改善领导风格达高领导效率第部分容表述两概念：
工作行
关系行
节里您会学工作行关系行构成您会两种概念相结合种结合形成领导风格
事先准备
您工作验中您已注意领导者更办法推动您努力工作开始节容前请话完成面容注意定说套话请阐述越明确越
例：领导者时候领导者够予帮助明确责
领导者时候领导者够予帮助…
回想您工作中表现您想象样成功效率时候您认您领导者应该做什帮助您？
关键点
工作行：
领导者确定工作角色时予指导程度例说明该做什做时做做分工等
关系行：
领导者进行双（）沟通时予倾听引导社交支持行少
具体表现：
l 确立目标
l 组织安排
l 确定时间进度
l 指导
l 控制
具体表现：
l 支持
l 沟通
l 鼓励互动
l 效倾听
l 提供反馈
领 导 行
高
中等
关
系
行]
低 工作行 高
（指导行）
事工作教师会提供说明
领 导 行
高：关系 高：工作
低：工作 高：关系
S3 S2
S4 S1
低：关系 高：工作
低：工作 低：关系
高
关
系
行
低 工作行 高
（指导行）
l
l
l
l
l
l
l
l
事活动1
第部分准备工作中您列出您作领导者时试图影响时做出行现您已解什高低工作行什高低关系行助您回顾行进行类
请返回43页指出列出领导者行底：
l 高工作行（HT）
l 低工作行 （LT）
l 高关系行（HR）
l 低关系行 （LR）
请注意领导风格英文缩写请注意工作行关系行前通常会表示衡量标准形容词高低果准确描绘出工作行关系行数量概念没意义
事活动2
您欣赏段领导者领导者互动影片问段影片您明确记录领导者具体表现出工作行关系行根您笔记判断片段里出现领导风格
案例
请列出工作行关系行表现
工作
关系
表现出领导风格：
S3 S2
S4 S1
案例二
请列出工作关系行表现
工作
关系
表现出领导风格：
S3 S2
S4 S1
案例三
请列出工作行关系行表现
工作
关系
表现出领导风格：
S3 S2
S4 S1
案例四
请列出工作关系行表现
工作
关系
表现出领导风格：
S3 S2
S4 S1
案例五
请列出工作关系行表现
工作
关系
表现出领导风格：
S3 S2
S4 S1
领导者行
模式
目标：
l 讨运情境领导模式
l 解种情境种领导风格成功
l 培养领导风格匹配领导者准备度状态力
l 明白领导风格准备度配合时会产生短期长期影响
纲
强调判断准备度力极重然领导者力意愿您判断终支配您认知领导者准备度职位关系重针领导者准备度应相应领导风格
仅仅知道四中领导风格选择够您必须知道什时候运特定情境种风格适合
单元里介绍情境领导模式提供框架诊断情境描述出特定情境种领导风格成功性高
情境领导列条件相互影响进行
l 领导领导者关注工作
l 领导者履行特定工作活动十表现出准备度
l 准备度相匹配领导风格
绝影响绝领导情境领导模式增加您领导成功性时提高您领导效率诊断模式助做出深思熟虑决策
情境领导
领导者行
高：关系
低：工作
式
参
推
销
式
高：工作
高：关系
权
授
低：关系
高：工作
知
式
低：工作
低：关系
低 工作行 高
（指导性行）
力 力 没力 没力
意愿 没意愿 意愿 没意愿
信 安 信 安
R4
R3
R2
R1
领导者导 领导者导
领 导 者 准 备 度
事活动1
成效领导者您必须断提高判断领导者准备度技巧前面单元里您学准备度包含两成份：
力
意愿
领导者展示技水执行特定工作时积极程度助您判断准备度阶段您机会练判断领导者准备度领导者领导风格案例包括六情境展示出种准备度状态领导风格案例您做练帮助您提高您技巧
案例
a） 领导者准备度状态（X表示）
R4
R3
R2
R1
b） 领导者展示领导风格（X表示）
S3 S2
S4 S1
案例二
c） 领导者准备度状态（X表示）
R4
R3
R2
R1
d)领导者展示领导风格（X表示）
S3 S2
S4 S1
案例三
e)领导者准备度状态（X表示）
R4
R3
R2
R1
f)领导者展示领导风格（X表示）
S3 S2
S4 S1
案例四
g)领导者准备度状态（X表示）
R4
R3
R2
R1
h)领导者展示领导风格（X表示）
S3 S2
S4 S1
案例五
i)领导者准备度状态（X表示）
R4
R3
R2
R1
j)领导者展示领导风格（X表示）
S3 S2
S4 S1
案例六
k)领导者准备度状态（X表示）
R4
R3
R2
R1
l)领导者展示领导风格（X表示）
S3 S2
S4 S1
笔记
课程容
笔记
采取行动
领导者行
反馈
目标：
l 解您领导风格
l 测定您支持风格构成风格概貌
l 明白您风格概貌强项需扩展范围
l 指出需培养扩展范围
纲
现您已机会评定情境领导领导者效毫疑问实际生活里您工作中影响时您定会运情境领导模式想法
您努力想成某种领导时首先您需解您样位领导
l 您领导风格您通常风格
l 风格范围指您重复领导风格总
l 您风格适应力您特定情境中领导者准备度适改变您领导风格力
领导评估表设计
领导者评表十二情境组成代表种环境团队准备度状态选择领导风格
您完成评表时您选择种特定情境中代表您领导方式风格您完成评表时选择认种特定情境中代表您领导方式风格
360度评估分析：
l 第页模式代表风格象限里均值（风格概貌）适应力分数均值
l 第二页包括九模式领导者评表反馈单独注明页（通常两三空模式非您派发八领导评表）中间模式领导者评表数转移做较
l 第三页包括风格准备度矩阵矩阵表示您风格次数时标明情境里您风格准备度状态相匹配次数领导者评表里反应X代表框格次数总
反馈说明
关提出基学点描述应该样学呢？应该问：影响领导时倾什？避免反馈中试着出成绩评估坏领导
风格
风格指您常心应手种领导风格情境领导模式中标反馈数字象限意味着您风格
次风格
您支持风格备风格您没您风格时出现次风格分布2项更反馈象限中风格象限外
风格范围风格概貌
风格范围指您风格次风格总揭示您试图影响时展示出行弹性范围该范围概貌）通常包括两种甚三中显著风格数情况少种领导风格少甚根未
风格适应力
风格适应力指特定环境中您领导风格领导者准备毒相匹配程度风格范围指您重复风格风格适应力反映您灵活运正确领导风格程度
风格概貌
组织文化文化组成员甚某种程度您性会影响您表现出领导行结合风格次风格领导者进行分析时会领导者惯擅长领导风格种风格概貌相应优势劣势
分析领导评估表中获反馈资料出领导风格特征获关风格概貌标准信息信息更深入解释反馈资料中学
风格概貌12
领导风格S1S2领导者般倾增加减少关系支持行非发号施令否觉舒服进行理组织指导时会感舒服种风格概貌技导型组织里较常见
风格概貌12般适处较低中等准备度领导者时间紧危机情形尤效危急压力种风格领导者限度开发领导者知道够正确S3S4领导风格止描述风格概貌中种领导风格导致细枝末节理
风格概貌23
领导风格S2S3间领导者般适领导准备度处均水准领导者领导者发现难时效处理频繁出现绩效问题领导者需时候领导者会花领导者需更时间起工作常见风格概貌
种风格概貌缺陷需S1S4领导风格时领导者常会犹豫决S1S4风险性两种领导风格运极引起许危机例果某领导者某项工作期间理位处R1准备度领导者R4领导风格时情形极恶化出现严重问题方面果领导者准备度相高您运S1领导风格时领导者会产生怨恨焦虑抵触情绪种两种领导风格着奉贤果想限度发挥领导作您应该险乐采风格点需注意您觉需采S1S4领导风格时您确定领导者准备度R1R4
风格概貌24
领导风格S2S4中领导者通常风格S2支持风格S4特性：非正提供量指导予双沟通社会情感支持（高关系）加强际关系否种风格概貌领导者会感安少情况类领导者会放心授权幸授权选领导者法承担相应工作领导者肯够根具备工作需准备度者会总跑理寻求指导
类般会类事必躬亲置理领导者列贸然S2切换S4许领导者会问题弄清楚问题会引起冗长讨领导者转S4领导风格时会领导者感觉领导者想放弃某项工作想项工作扔头事实种情况S4领导风格常常会领导者误领导者认价值感委屈简单误领导者关心项工作
风格概貌34概述
领导风格S3S4中领导者够增加减少情感支持关系行必须领导者进行规划提供指导时常常会感舒服种风格高准备度领导者恰准备度较低需领导者培养新领导者说会出现问题
风格概貌34某种类型群体特性通常效率较高高级理领导风格代表组织中必须拥群干稳定需提供太高层指导领导者种风格概貌通常已深入参领导者成长程理领导风格代表
数组织中种风格概貌领导者需风格概貌23领导者配合工作会较效事实两种风格概貌领导者组合许成功组织中找
风格概貌13
领导风格风格13领导者属坏病症类呈现种概貌领导者通常会极端领导者视团队中团队中坏者支持反领导者根领导者恶性信仰工作绩效决定领导者站边类领导者会采取极端做法支持惩处
伴着种风格概貌会发生趣事情：领导者会创造实现预言种风格理会选中等准备度领导者会培养压制领导者（R3升R4R3降R1）
样趣类领导者手通常认：果领导者领导风格变化话般S3变成S1换句话说果您现接受S1风格领导希领导者会领导风格会S1变成S3相反领导者S3领导风格改S1领导风格难旦您犯错误类领导者立刻会采取严格约束理
风格概貌14
领导风格风格S1S4领导者坏病症型风格13组领导者点相似根性素评估领导者种领导者根领导者力出判断理面谈时表示：果领导者胜工作会放手做否领导者会受严密监控风格告知授权危机理时种风格非常效组织中存严重问题需立解决时您需正种领导风格种领导者缺乏开发领导者潜力力难低准备度领导持续高准备度阶段培养推进
种趣现象：种风格领导者进入常组织中该组织拥种准备度领导者时通常会发生情况该领导者领导者行会导致准备度升滑样领导者准备度会发生两极分化现象走高端走低端
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学员手册
姓名：
贵公司已您支付参加次领导培训费您权参次培训权利拥保留手册权利未发行许现（出现）形式手册中部分进行复制
情境领导美国领导力研究中心注册商标欲获取中国区（包括陆台湾香港澳门）关工具出版物培训活动详情请联系
深圳麦肯特企业顾问限公司
深圳市南山区华侨城汉唐厦2301 邮编：518053
电话：07556936136 6936155
传真：07556936158
致情境领导核心学员欢迎辞
麦肯特企业顾问限公司首席执行官兼总裁 刘欣光
2002年3月中国
位尊敬贵宾：
谨代表麦肯特公司诸位致十二万分谢意诸位热诚参情境领导课程利展开
西方理理中领导者行表现作领导者运领导风格基础广接纳种理日领导学说种学派数领导学说度注重领导者身重性忽略领导者环境变迁造成领导效影响举例言日美国相重理整体领导者（Total leader）理意思考查领导者环境中应风格表现理十分相信领导者领导成功重素基础决定领导否成功领导者素太体积说相遗憾
Paul Hersey先生独创情境领导组织目标领导者目标领导者目标结合透领导者组织环境变化领导者准备度高低予合适领导方式谓极均衡易执行领导模式
次提约三十年职业生涯中约二十年验情境领导方式正领导理中心思想IBM验言实行情境领导领导者准备度极重视领导指标根绩效计划细分种职责目希领导者发展接受授权境界加IBM极成长空间领导者意愿力逐步发展配合公司部水垂直调动安排许员工发展公司高阶甚掌国业务带仁中数位目前IBM太洋总部高级副总裁种花心血栽培仁日成公司中流砥柱时种快乐心情难形容仅IBM公司全球采情境领导原造出代代杰出领导全球济景气中独树帜志业长青
殷盼诸位贵宾善加利段时间全心投入彻底钻研成情境领导实行者终达组织您您领导者
三赢
保罗赫塞中国职业理封信
Honorable Chinese Professional Managers
The Center for Leadership Studies is proud tu announce our collaboration with EMKT Consulting Coin China to host our Situational Leadership training programsWe have over 30 years experience sharing this model with over 10 million professional managers around the worldThe feedback and encouragement from our clients has been excellent I believe this model will help the Chinese professional managers achieve the effective leadership skills to meet the WTO challenge
Paul Hersey
ChairmanCenter for Leadership Studies
参考译文：
尊敬中国职业理：
美国领导力研究中心荣幸宣布麦肯特顾问公司合作中国推出情境领导培训课程30年全世界已超千万职业理分享情境领导模式成功验客户直赞誉加深信情境领导模式帮助中国职业理掌握效领导技巧迎接WTO挑战
保罗赫塞
美国领导力研究中心席
目录
序 14页
模块 影响领导者绩效
第部分 影响程 510页
第部分 探讨确定工作 1116页
模块二 绩效评价标准
第部分 准备度 1732页
第二部分 准备度状态 3341页
模块三 领导者行
第部分 领导风格 4251页
第二部分 模式 5259页
第三部分 反馈 6070页
影响领导者绩效
影响程
目标：
l 探究中理领导背景
l 理领导进行定义区进行讨
l 解释领导概念阐明领导绩效表现重影响
l 收集数确定您领导模式认知
（员工代表：公司支柱
没信心员工
新员工
感觉遗忘老员工
抱怨王）
纲
您组织正成长变化时候作理您取工作业绩越越您领导力密切相关
评建立产业王国时候John DRockefeller样说：
愿意花费钱提高交道力世界种力更重
调查中显示顶尖职业理企业家致认职业理成长说处理际关系力智力判决力知识工作技更重
您组织中工作性质职位您影响行力缺
开始您必须解仅仅改变行实际影响行完全两回事
您激励员工达组织目标时意味着您专业技巧机遇事件影响力降低达目标您需掌握三重技巧：
l 诊断
l 适应
l 沟通
准备工作
语言完成面句子定专业词句技术概念描述量做表述明确请相信描述领导时通常会技巧行方式
例：领导时会明确知道希做什做
例：做决策前会先属进行讨
领导时
l
l
l
关键容
l 领导试图影响种行效领导根领导者团队绩效需求适调整行
l 成领导者含义指组织中位置指做贡献
l 领导指影响团队（包括级级级）行做努力
l 领导风格指眼中领导者行（语言行）模式
l 理指通起工作完成试着描述领导起初认领导种元连续行程
民 独裁
l 职权指组织中担定角色领导者必时候实施奖励处罚权利影响领导者行
l 权利指领导者够获尊敬信力种力会产生凝聚力约束力
l 引起行直接素意识现实
l 您行职责属目标组织目标进行整合时会涉三种力：
诊断 适应 沟通
l 定义工作
l 确定成功完成务
l 确定需获
力
l 解倾
l 选择适宜领导风
l 格
l 定制行
l 检查变化
l 奖励成长
事活动
请语言完成面容量越明确越
A． 请根验列出民独裁领导实施理时行
民
独裁
B． 请根验列出旁察觉体现出领导者拥权力职位权力行方式
权力
职位权力
笔记
课程容
笔记
采取行动
影响领导者绩效
探讨确定工作
目标：
l 解职责工作活动间区
l 达成识
纲
领导力研究中心荣幸四十年里众客户起工作里常常见天赋负责领导着样具天赋责感领导者起致力积极完成工作怀良工作意愿
积极素沟通应该清晰准确事实绝数时候想传递信息听收信息
组织中拥信息时尴尬局面会出现单元特设计您尝试影响时帮助您达识拥目标
事先准备
恭喜您您刚刚继承剧院部分权果剧院营部分权足您带相丰厚收益足您放弃日常工作股东领导者兴奋拥样机会基某原分工进行谈决定您领导前厅工作员份工作似明确分两部分：场点心贩卖处售票室场点心贩卖处工作员良工作记录完全够理取工作成功售票室里三工作员进行交谈时您求工作作出解释样答案：卖票然便知措干瞪眼您知道
售票室剧院成功贡献远止
面请列出该职位应完成五项工作：
现您营剧院已月剧院相您决定建立特色处考虑许原您决定注意力集中售票室您相信剧院生意许生意相似处服务够您建立起预期营特色新观点请考虑售票室职位求
面请列出该职位应完成五项工作：
关键点
l 细分：分解成局部细部分
l 第阶段 职位角色职
l 第二阶段 工作目标目
l 第三阶段 活动行动环节
l 领导者旧面标准选择合适阶段进行干预：
n 思想统：领导者领导者绩效问题工作进程产出等问题认识致
n 领导者提高够种形式反馈
n 领导者认应该采取行动
n 领导者注意力
l 想法步：领导者特沟通进行设计属够更容易听清楚理解
事活动
目：工作职位进行细分
选择您时会施加影响
果您某做工作做简短介绍您会两句话描述呢？
职位言五项工作：
面工作中选出项然进步分解五种活动：
笔记
课程容
笔记
采取行动
绩效评价标准
准备度
目标：
n 确认理解关力指标
n 确认理解关意愿指标
n 建立准备度动态观念
n 理解力意愿间相互作
纲
首先必须承认您领导效会受许变量影响时间优先权矛盾组织文化手工作您老板加基素领导者您指完成工作
长时间说成功效率起基决定作领导者执行工作准备度样呢？
事先准备
面位领导者处理面情境做尝试请四分钟读完：
斯蒂芬威廉姆斯毫姆家具家具产品公司西部分销中心手检部门负责理者0工作收批产品开包装进行检查件产品贴标签然分装发该区域二十家豪姆零售店
斯蒂芬认富情味手认次培训中斯蒂芬建议领导模式中运更高工作行关系行样会工作更效斯蒂芬说反馈意见重关心部门业绩市场疲软加年底节日购物季节提高工作效率求变越越紧急
斯蒂芬手出现分化部分力积极完成工作指标显应该完成工作份额表现漠关心难完成工作两两种典型塞慕卫塞慕已做四年检察员住时关心顾客工作努力效率斯蒂芬塞慕处相信塞慕没监督情况完成工作
卫情况完全工作岗位时间年斯蒂芬卫事交花太时间天卫第班没完成规定标准75工作量斯蒂芬常找卫谈话明确告诉应该做什卫独工作时候斯蒂芬会发现恢复老样子
次理培训课程结束斯蒂芬决定更加友善坦诚尤卫表现较差更关心生活开始理解感受前求取更高绩效建立纪律工作惯带许压力希卫（）会逐渐成长进入良工作状态
两星期斯蒂芬坐办公室里心情沮丧领导风格方面做改变显然成功仅卫绩效没提高雇员（包括塞慕）工作业绩前相出现滑假日购物黄金季节正处关键时刻斯蒂芬老板正断施加压力求马进行改进斯蒂芬想知道里出问题……
现请分析面列出项素斯蒂芬面情境影响
斯蒂芬试图行做出改变？
期种改变产生什结果？
卫言什？
塞慕呢？
斯蒂芬接受培训前卫塞慕希领导领导？
卫：
塞慕：
斯蒂芬接受培训前卫塞慕希领导领导？
卫：
塞慕：
斯蒂芬改变卫塞慕领导风格导致种结果素什？
关键容：
准备度：接受负责执行项具体工作活动时表现出力意愿程度
现表现出…
知识 验 技
（知道做） （做） （正执行）
力
准备度
意愿
信心 承诺 动机
（做） （会做） （想做）
n 工作明确
n 职
n 职责
n 目标
n 目
力意愿会相互影响说素会素起作相互作程度异
准备度提示
n 需明确工作
n 关注领导者展示出技（应该够够）
n 问题…？…？
n 领导者需想做出反映
n 热情力想混淆
n 缺乏信心误缺乏动机
n 增加知识保证提升技
n R4意味着完美
事活动
面页六学录象片段分析您完片段您哟啊回答关片中力意愿显示程度
完成面练：
1 观察片中信息
2 运面提供程分析片中显示出力意愿程度
事活动
列出片中领导者行指标显示出：
片段
知识（知道做）
验（做）
技（正执行）
力（圈出答案）
信心（做）
承诺（会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意信 愿安
片段二
知识（知道做）
验（做）
技（正执行）
力（圈出答案）
信心（做）
承诺（会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意信 愿安
列出片中领导者行指标显示出：
片段三
知识（知道做）
验（做）
技（正执行）
力（圈出答案）
信心（做）
承诺（会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意信 愿安
片段四
知识（知道做）
验（做）
技（正执行）
力（圈出答案）
信心（做）
承诺（会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意信 愿安
列出片中领导者行指标显示出：
片段五
知识（知道做）
验（做）
技（正执行）
力（圈出答案）
信心（做）
承诺（会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意信 愿安
片段六
知识（知道做）
验（做）
技（正执行）
力（圈出答案）
信心（做）
承诺（会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意信 愿安
事活动二
页情境描述中包含许领导者准备度提示认真读例子请您指出领导者力意愿提示
完成面练：
1 阅读理
2 运面提供程分析案例中代表力意愿提示
案例
哈密德质量检测专家
工作：承担质量检测团队领导职责
记录显示普朗提制药公司质量检测团队中哈密德验工作效率高成员食品药物理条例准确握时完成工作力普朗提公司够持续时推出新产品
哈密德选中波黎普朗提公司新建设施中担质量团队领导者机会感兴奋热中学更生产知识
世界普朗提企业中抽调出质量检测专家安排新团队中帮助新设施启动哈密德职责包括担团队领导教练角色时负责半年进行次业绩评估次命前哈密德没担正式领导角色期工作
请列出哈密德表现：
知识（知道做）
验（做）
技（正执行）
力（圈出答案）
信心（做）
承诺（会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意信 愿安
案例二
吉连：信息技术安全顾问
工作：两年里吉连负责TSE2COM家网络旅行代理公司日常运作安全运转提供保障直现吉连工作重点提供防止黑客入侵安全保障目前未出安全纰漏工作作行中楷模工作记录豪工作充满热情
现吉连求公司部安全提供保障工作求TSE2COM公司员工网收发EMAIL电话进行监控然简单工作吉连做刺探者感舒服计划首席信息官进行次会谈谈种相效方法扮演哥哥监控角色
请列出吉连表现：
知识（知道做）
验（做）
技（正执行）
力（圈出答案）
信心（做）
承诺（会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意信 愿安
案例三
戴维尼返班车司机
工作：运送旅馆客目
戴维尼家旅馆工作前家食品服务公司开五年送货卡车选择开班车机会非常喜欢交道愿意常客户交谈
戴维尼开始事项新工作部分时间里会迷路时完成载客工作延误旅馆差派班车时间表次顾客耽误重会议甚误飞机航班
年里戴维尼事抱怨必须遵守时间表必须运送粗鲁顾客抱怨说班车堆垃圾天您位顾客里听说戴维尼拒绝顾客网载图次迷路位顾客迟
请列出戴维尼表现：
知识（知道做）
验（做）
技（正执行）
力（圈出答案）
信心（做）
承诺（会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意信 愿安
案例四
唐纳：社会工作者食品卷方案
工作：减少食品卷发放错误
唐纳十事起理项工作已年年超1500家庭接受食品卷联邦政府季度审计求食品卷发放错误率超5唐纳团队总低标准现政府求年错误率超2唐纳事非常担心认达标准
唐纳快部门分两组求组成员加省份机构进行调研解进行理保持完美分发记录然写出报告组成员进行部审计找出现体系中导致错误五普遍问题
唐纳相信减低错误率工作仅行必告诉机构理者估计步骤会支持
请列出唐纳表现：
知识（知道做）
验（做）
技（正执行）
力（圈出答案）
信心（做）
承诺（会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意信 愿安
笔记
课程容
笔记
采取行动
绩效评估准
准备度状态
目标：
n 决定准备度状态指标
n 确定理解准备度逻辑
n 准备度做种诊断工具
决定准备度
工作明确职目标活动体现属表现清晰连贯画面
现表现技接受水？
表现 否
确定？务分更细致活动
没 没
信 动力
高
中
低
R4
R3
R2
R1
力
意愿
力
没意愿
没力
意愿
没力
没意愿
信
安
信
安
领导者准备度2（R2）
没力意愿信
指标：
n 渴兴奋
n 感兴趣积极响应
n 表现出定力
n 乐接受建议
n 专注热情
n 新工作没验
领导者准备度3（R3）
力没意愿安
指标：
n 第次独立工作
n 缺乏信心验
n 需反馈鼓励
n 前表现知识技
n 绩效滑工作中工作外事情沮丧
准备度
R4
R3
R2
R1
领导者准备度4（R4）
力意愿信
指标：
n 持续高水表现
n 够独立工作
n 负责乐工作
n 领导者解工作进程
n 报喜报忧
领导者准备度1（R1）
没力没意愿安
指标：
n 工作表现够水准
n 工作恐慌
n 清楚方拖延工作
n 完成工作工作疑问
n 逃避推卸责
n 防卫心理感觉舒服
评估特定工作准备度
现请翻回14页选择三工作完成面练工作填面空处您许需工作细化特定活动运面准备度图谱评估特定工作准备度
职责：
工作：
活动：
准备度图谱：特定工作行动表现：（合适数值圈出）
力：
体现必工作知识 法体现必工作知识
8 7 6 5 4 3 2 1
相关工作验 没相关工作验
8 7 6 5 4 3 2 1持续表现出高水技 法表现出基技
8 7 6 5 4 3 2 1少需干涉 需直接领导
8 7 6 5 4 3 2 1效利时间 法效利时间
8 7 6 5 4 3 2 1汇报工作状况 汇报工作状况
8 7 6 5 4 3 2 1
意愿：
工作极信心 工作缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
愿意承诺 逃避承诺
8 7 6 5 4 3 2 1
拥完成工作动力 缺乏动力
8 7 6 5 4 3 2 1
积极承担责 逃避责
8 7 6 5 4 3 2 1
工作值信赖 值信赖
8 7 6 5 4 3 2 1
认工作 愿成工作
8 7 6 5 4 3 2 1
接着做第二项练
职责：
工作：
活动：
准备度图谱：特定工作行动表现：（合适数值圈出）
力：
体现必工作知识 法体现必工作知识
8 7 6 5 4 3 2 1
相关工作验 没相关工作验
8 7 6 5 4 3 2 1持续表现出高水技 法表现出基技
8 7 6 5 4 3 2 1少需干涉 需直接领导
8 7 6 5 4 3 2 1效利时间 法效利时间
8 7 6 5 4 3 2 1汇报工作状况 汇报工作状况
8 7 6 5 4 3 2 1
意愿：
工作极信心 工作缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
愿意承诺 逃避承诺
8 7 6 5 4 3 2 1
拥完成工作动力 缺乏动力
8 7 6 5 4 3 2 1
积极承担责 逃避责
8 7 6 5 4 3 2 1
工作值信赖 值信赖
8 7 6 5 4 3 2 1
认工作 愿成工作
8 7 6 5 4 3 2 1
接着做第三项练
职责：
工作：
活动：
准备度图谱：特定工作行动表现：（合适数值圈出）
力：
体现必工作知识 法体现必工作知识
8 7 6 5 4 3 2 1
相关工作验 没相关工作验
8 7 6 5 4 3 2 1持续表现出高水技 法表现出基技
8 7 6 5 4 3 2 1少需干涉 需直接领导
8 7 6 5 4 3 2 1效利时间 法效利时间
8 7 6 5 4 3 2 1汇报工作状况 汇报工作状况
8 7 6 5 4 3 2 1
意愿：
工作极信心 工作缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
愿意承诺 逃避承诺
8 7 6 5 4 3 2 1
拥完成工作动力 缺乏动力
8 7 6 5 4 3 2 1
积极承担责 逃避责
8 7 6 5 4 3 2 1
工作值信赖 值信赖
8 7 6 5 4 3 2 1
认工作 愿成工作
8 7 6 5 4 3 2 1
准备度图谱工作表
选择您工作空间中成长项工作活动您准备度？
职责：
工作：
活动：
准备度图谱：特定工作行动表现：（合适数值圈出）
力：
体现必工作知识 法体现必工作知识
8 7 6 5 4 3 2 1
相关工作验 没相关工作验
8 7 6 5 4 3 2 1持续表现出高水技 法表现出基技
8 7 6 5 4 3 2 1少需干涉 需直接领导
8 7 6 5 4 3 2 1效利时间 法效利时间
8 7 6 5 4 3 2 1汇报工作状况 汇报工作状况
8 7 6 5 4 3 2 1
意愿：
工作极信心 工作缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
愿意承诺 逃避承诺
8 7 6 5 4 3 2 1
拥完成工作动力 缺乏动力
8 7 6 5 4 3 2 1
积极承担责 逃避责
8 7 6 5 4 3 2 1
工作值信赖 值信赖
8 7 6 5 4 3 2 1
认工作 愿成工作
8 7 6 5 4 3 2 1
额外诊断工具
目：阐明考虑预期绩效标准领导者具准备度影响
说明
1 回顾前面第3537页事活动
2 针工作活动根三条件时间数量质量制订期达绩效标准：
3 阐明绩效标准否影响您前准备度法呢？
工作
工作（活动）
绩效标准
时间
数量
质量
工作二
工作（活动）
绩效标准
时间
数量
质量
工作三
工作（活动）
绩效标准
时间
数量
质量
领导者行
领导风格
目标：
n 工作行关系行进行解释行指标描述行
n 出高工作低工作行高关系低关系行例子
n 分类行：高工作低工作行高关系低关系行
纲
您组织开始成长发展时您需发展新更优秀领导者组织成功非常重前认领导力生俱您拥种力没
着新领导者需求断扩开始尝试寻找单独出学发展领导者特性进行方面研究发现领导者实样行方式
您组织中成员交道时候会您表现出种行受影响作领导者决定您否成功重素您时运行
您够发展改善领导风格达高领导效率第部分容表述两概念：
工作行
关系行
节里您会学工作行关系行构成您会两种概念相结合种结合形成领导风格
事先准备
您工作验中您已注意领导者更办法推动您努力工作开始节容前请话完成面容注意定说套话请阐述越明确越
例：领导者时候领导者够予帮助明确责
领导者时候领导者够予帮助…
回想您工作中表现您想象样成功效率时候您认您领导者应该做什帮助您？
关键点
工作行：
领导者确定工作角色时予指导程度例说明该做什做时做做分工等
关系行：
领导者进行双（）沟通时予倾听引导社交支持行少
具体表现：
l 确立目标
l 组织安排
l 确定时间进度
l 指导
l 控制
具体表现：
l 支持
l 沟通
l 鼓励互动
l 效倾听
l 提供反馈
领 导 行
高
中等
关
系
行]
低 工作行 高
（指导行）
事工作教师会提供说明
领 导 行
高：关系 高：工作
低：工作 高：关系
S3 S2
S4 S1
低：关系 高：工作
低：工作 低：关系
高
关
系
行
低 工作行 高
（指导行）
l
l
l
l
l
l
l
l
事活动1
第部分准备工作中您列出您作领导者时试图影响时做出行现您已解什高低工作行什高低关系行助您回顾行进行类
请返回43页指出列出领导者行底：
l 高工作行（HT）
l 低工作行 （LT）
l 高关系行（HR）
l 低关系行 （LR）
请注意领导风格英文缩写请注意工作行关系行前通常会表示衡量标准形容词高低果准确描绘出工作行关系行数量概念没意义
事活动2
您欣赏段领导者领导者互动影片问段影片您明确记录领导者具体表现出工作行关系行根您笔记判断片段里出现领导风格
案例
请列出工作行关系行表现
工作
关系
表现出领导风格：
S3 S2
S4 S1
案例二
请列出工作关系行表现
工作
关系
表现出领导风格：
S3 S2
S4 S1
案例三
请列出工作行关系行表现
工作
关系
表现出领导风格：
S3 S2
S4 S1
案例四
请列出工作关系行表现
工作
关系
表现出领导风格：
S3 S2
S4 S1
案例五
请列出工作关系行表现
工作
关系
表现出领导风格：
S3 S2
S4 S1
领导者行
模式
目标：
l 讨运情境领导模式
l 解种情境种领导风格成功
l 培养领导风格匹配领导者准备度状态力
l 明白领导风格准备度配合时会产生短期长期影响
纲
强调判断准备度力极重然领导者力意愿您判断终支配您认知领导者准备度职位关系重针领导者准备度应相应领导风格
仅仅知道四中领导风格选择够您必须知道什时候运特定情境种风格适合
单元里介绍情境领导模式提供框架诊断情境描述出特定情境种领导风格成功性高
情境领导列条件相互影响进行
l 领导领导者关注工作
l 领导者履行特定工作活动十表现出准备度
l 准备度相匹配领导风格
绝影响绝领导情境领导模式增加您领导成功性时提高您领导效率诊断模式助做出深思熟虑决策
情境领导
领导者行
高：关系
低：工作
式
参
推
销
式
高：工作
高：关系
权
授
低：关系
高：工作
知
式
低：工作
低：关系
低 工作行 高
（指导性行）
力 力 没力 没力
意愿 没意愿 意愿 没意愿
信 安 信 安
R4
R3
R2
R1
领导者导 领导者导
领 导 者 准 备 度
事活动1
成效领导者您必须断提高判断领导者准备度技巧前面单元里您学准备度包含两成份：
力
意愿
领导者展示技水执行特定工作时积极程度助您判断准备度阶段您机会练判断领导者准备度领导者领导风格案例包括六情境展示出种准备度状态领导风格案例您做练帮助您提高您技巧
案例
a） 领导者准备度状态（X表示）
R4
R3
R2
R1
b） 领导者展示领导风格（X表示）
S3 S2
S4 S1
案例二
c） 领导者准备度状态（X表示）
R4
R3
R2
R1
d)领导者展示领导风格（X表示）
S3 S2
S4 S1
案例三
e)领导者准备度状态（X表示）
R4
R3
R2
R1
f)领导者展示领导风格（X表示）
S3 S2
S4 S1
案例四
g)领导者准备度状态（X表示）
R4
R3
R2
R1
h)领导者展示领导风格（X表示）
S3 S2
S4 S1
案例五
i)领导者准备度状态（X表示）
R4
R3
R2
R1
j)领导者展示领导风格（X表示）
S3 S2
S4 S1
案例六
k)领导者准备度状态（X表示）
R4
R3
R2
R1
l)领导者展示领导风格（X表示）
S3 S2
S4 S1
笔记
课程容
笔记
采取行动
领导者行
反馈
目标：
l 解您领导风格
l 测定您支持风格构成风格概貌
l 明白您风格概貌强项需扩展范围
l 指出需培养扩展范围
纲
现您已机会评定情境领导领导者效毫疑问实际生活里您工作中影响时您定会运情境领导模式想法
您努力想成某种领导时首先您需解您样位领导
l 您领导风格您通常风格
l 风格范围指您重复领导风格总
l 您风格适应力您特定情境中领导者准备度适改变您领导风格力
领导评估表设计
领导者评表十二情境组成代表种环境团队准备度状态选择领导风格
您完成评表时您选择种特定情境中代表您领导方式风格您完成评表时选择认种特定情境中代表您领导方式风格
360度评估分析：
l 第页模式代表风格象限里均值（风格概貌）适应力分数均值
l 第二页包括九模式领导者评表反馈单独注明页（通常两三空模式非您派发八领导评表）中间模式领导者评表数转移做较
l 第三页包括风格准备度矩阵矩阵表示您风格次数时标明情境里您风格准备度状态相匹配次数领导者评表里反应X代表框格次数总
反馈说明
关提出基学点描述应该样学呢？应该问：影响领导时倾什？避免反馈中试着出成绩评估坏领导
风格
风格指您常心应手种领导风格情境领导模式中标反馈数字象限意味着您风格
次风格
您支持风格备风格您没您风格时出现次风格分布2项更反馈象限中风格象限外
风格范围风格概貌
风格范围指您风格次风格总揭示您试图影响时展示出行弹性范围该范围概貌）通常包括两种甚三中显著风格数情况少种领导风格少甚根未
风格适应力
风格适应力指特定环境中您领导风格领导者准备毒相匹配程度风格范围指您重复风格风格适应力反映您灵活运正确领导风格程度
风格概貌
组织文化文化组成员甚某种程度您性会影响您表现出领导行结合风格次风格领导者进行分析时会领导者惯擅长领导风格种风格概貌相应优势劣势
分析领导评估表中获反馈资料出领导风格特征获关风格概貌标准信息信息更深入解释反馈资料中学
风格概貌12
领导风格S1S2领导者般倾增加减少关系支持行非发号施令否觉舒服进行理组织指导时会感舒服种风格概貌技导型组织里较常见
风格概貌12般适处较低中等准备度领导者时间紧危机情形尤效危急压力种风格领导者限度开发领导者知道够正确S3S4领导风格止描述风格概貌中种领导风格导致细枝末节理
风格概貌23
领导风格S2S3间领导者般适领导准备度处均水准领导者领导者发现难时效处理频繁出现绩效问题领导者需时候领导者会花领导者需更时间起工作常见风格概貌
种风格概貌缺陷需S1S4领导风格时领导者常会犹豫决S1S4风险性两种领导风格运极引起许危机例果某领导者某项工作期间理位处R1准备度领导者R4领导风格时情形极恶化出现严重问题方面果领导者准备度相高您运S1领导风格时领导者会产生怨恨焦虑抵触情绪种两种领导风格着奉贤果想限度发挥领导作您应该险乐采风格点需注意您觉需采S1S4领导风格时您确定领导者准备度R1R4
风格概貌24
领导风格S2S4中领导者通常风格S2支持风格S4特性：非正提供量指导予双沟通社会情感支持（高关系）加强际关系否种风格概貌领导者会感安少情况类领导者会放心授权幸授权选领导者法承担相应工作领导者肯够根具备工作需准备度者会总跑理寻求指导
类般会类事必躬亲置理领导者列贸然S2切换S4许领导者会问题弄清楚问题会引起冗长讨领导者转S4领导风格时会领导者感觉领导者想放弃某项工作想项工作扔头事实种情况S4领导风格常常会领导者误领导者认价值感委屈简单误领导者关心项工作
风格概貌34概述
领导风格S3S4中领导者够增加减少情感支持关系行必须领导者进行规划提供指导时常常会感舒服种风格高准备度领导者恰准备度较低需领导者培养新领导者说会出现问题
风格概貌34某种类型群体特性通常效率较高高级理领导风格代表组织中必须拥群干稳定需提供太高层指导领导者种风格概貌通常已深入参领导者成长程理领导风格代表
数组织中种风格概貌领导者需风格概貌23领导者配合工作会较效事实两种风格概貌领导者组合许成功组织中找
风格概貌13
领导风格风格13领导者属坏病症类呈现种概貌领导者通常会极端领导者视团队中团队中坏者支持反领导者根领导者恶性信仰工作绩效决定领导者站边类领导者会采取极端做法支持惩处
伴着种风格概貌会发生趣事情：领导者会创造实现预言种风格理会选中等准备度领导者会培养压制领导者（R3升R4R3降R1）
样趣类领导者手通常认：果领导者领导风格变化话般S3变成S1换句话说果您现接受S1风格领导希领导者会领导风格会S1变成S3相反领导者S3领导风格改S1领导风格难旦您犯错误类领导者立刻会采取严格约束理
风格概貌14
领导风格风格S1S4领导者坏病症型风格13组领导者点相似根性素评估领导者种领导者根领导者力出判断理面谈时表示：果领导者胜工作会放手做否领导者会受严密监控风格告知授权危机理时种风格非常效组织中存严重问题需立解决时您需正种领导风格种领导者缺乏开发领导者潜力力难低准备度领导持续高准备度阶段培养推进
种趣现象：种风格领导者进入常组织中该组织拥种准备度领导者时通常会发生情况该领导者领导者行会导致准备度升滑样领导者准备度会发生两极分化现象走高端走低端
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