- 1. 生产部绩效管理萧立明
2004年6月4日
- 2. 激励员工并提高他们的生产力和效能。
将员工个人绩效 与场地目标 和部/部门目标 结合起来。
激励员工有出色的表现,并为好的结果而得到奖励。目的
- 3. 挑战涉及到许多员工。
如何衡量需依靠跨部门合作完成的工作结果。
关键绩效指标(KPI)难以与个人绩效联系。
KPI只有在生产部门是透明和量化的的,而在其他功能支持部门,如质保部、工程部、 维修部,则不够清晰明了。
操作工对于将个人奖金与公司绩效挂勾难以接受,主要是由于缺乏“Line of sight”。
- 4. 总则奖励应与业务目标联系。
奖金的组成不仅包括个人,也包括团队/团体和公司的绩效。
如果指标是可月度评估的,则尽量每月进行奖金评估和发放。
不要分过多的奖金类型。
评估体系应明确、可衡量,使系统透明清晰。
- 5. 总则(续)KPI应能够很容易取得并且公平有效。
KPI的总数应在3至4项(最多4项)。
KPI可以根据场地的需求选择。
KPI应联系到结果而不是过程。
- 6. 适用范围工程部
领班
动力操作工
维修操作工生产
领班
生产操作工
仓库操作工安全环保部
废水处理站操作工质量控制部
质量控制分析
- 7. 月奖考核系统方案月奖系统结构:
A、每月KPI指标考核
B、每月个人行为考核
公司目标 -- 占70%
部门目标 -- 占30%
- 8. KPI硬指标生产部
基于每月生产计划的产量
基于RTFI的质量
工程部
生产车间的正常运行
工作完成质量 质量控制部
反工率,RFTI
样品质量
废水处理站
根据政府规定的天数
COD的耗电量
- 9. KPI软指标—扣除奖金的行为根据不同行为,扣除不同比例的奖金,如:
在禁烟区吸烟。
在工作区域用餐。
不得在规定时间前提前记录考勤。
不穿戴防护服及相应设备。
漠视警告。
发生事故不报告,所有团队成员将被扣除奖金。
- 10. 我们的实施 - PDR计划 (Plan)
年初召开跨部门会议设定KPI
确定后由管理层审阅
执行 (Do)
每月与员工沟通KPI状况
每月与管理层沟通KPI结果
回顾 (Review)
每月与部门经理回顾
每年的奖金小组讨论
操作工完成奖金系统调查问卷
与管理层召开回顾会议
- 11. 回顾—现状场地指标完成情况
部门指标完成情况
违反个人行为指标的情况
各部门操作工人均违规次数
违规人数占部门操作工人数的百分比
- 12. 好的方面
奖金系统基本是好的,考核易操作,
操作工清楚每月硬指标的结果
操作工关心绩效指标
评选并公布季度优秀操作工的形式很好,既可监督,又有激励作用年度回顾中的发现
- 13. 问题
公司目标不是他们可以直接控制,可否以部门目标为主
KPI是否可以调整硬指标解决方案
公司目标是以全局业绩为主,表达“同乘一条船”的理念,所以不能取消,但是可以将场地和部门的比例实行调整,由70:30到50:50。
公司目标不可以中途更改,但部门指标可以每季度回顾,以确保合理有效。不满意的地方
- 14. 问题
部门对个人行为调整的空间不够。
只要不违反所列个人行为,一个团队中成员奖金一样,不能反映操作工的工作态度和主动性。软指标解决方案
允许在公司指定的个人行为指标中加入部门的行为指标。
月度加入个人的行为嘉奖。不满意的地方
- 15. 奖励解决方案
季度优秀操作工可每月提名,场地季度综合评选,名额不限,也可以为0。由场地经理决定。
建立“记分卡”奖励计划。问题
季度优秀操作工名额有限,力度不够
奖励缺乏及时性,平时部门无嘉奖的权力。不满意的地方
- 16. 沟通问题
增加透明度,公开具体
解决方案
公布部门结果的百分比
公布季度优秀事迹;
与有扣奖及嘉奖表现的员工本人进行沟通
部门内部对好的个人行为进行公开表扬 不满意的地方
- 17. 总结目标必须基于关键绩效指标(KPI),它是可衡量的,并且其重要性得到所有相关部门的认同。
在初步制定指标阶段让所有部门都参与,以得到他们的认同以及树立其主人翁精神。
沟通和透明是确保有影响力和有效的关键所在。
奖金应在他们的总收入里占有相当的比重。
经常回顾,并向所有相关方取得反馈以进行改进。
- 18. 总结(续)有效的绩效管理系统最终取决于管理人员是否:
敢做
愿意做
知道如何做
一个公平和诚实的下属绩效评估。
- 19. Q&A