- 1. 如何培养一流经理和员工
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- 2. 内容提要新员工的培养方法
骨干员工的培养方法
管理人员的培养方法
决策人员的培养方法
案例分析:松下幸之助的人才培训之道
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- 3. 新员工的培养方法 1.踏上工作岗位之前的集中训练;
2.踏上工作岗位时的分散训练;
3.工作一段时间后的跟踪训练;
4.新员工训练成果的追踪与评价。
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- 4. 踏上工作岗位之前的集中训练 4
- 5. 踏上工作岗位之前的分散训练 5
- 6. 基础知识教育的共同点: 首先,就基础知识教育
的目标而言,不外乎吸引员
工,增加亲切感;
其次,就基础教育的重点
而言,就是要帮助员工树立社
会人、企业人的意识。 6
- 7. 基础教育的重点: 1.表达能力的训练;
2.对公司传统及员工要求的了解;
3.对合格企业人应具备的心理素
质的了解。
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- 8. 1.正确的步骤;2.认识新员工的优点,针对其特长安 排工作;3.协助新员工养成随时汇报工作、与 上级联络、与同事商量的习惯;4.不仅注重结果,还要注意工作过程、 方式方法,先求质量后求数量;5.使员工了解工作的严格性,不走样 地执行上级意图;6.培养员工的时间观念,尽量不给别 人增添麻烦。如何进行实际操作训练 8
- 9. 工作一段时间的跟踪训练 这种跟踪训练可分为两种:
1、将员工进公司时因某种条件不具
备而没有施行的教育训练重新施
行,以帮助员工弥补欠缺的知识
和能力;
2、从员工工作中反馈的情况、出现
的问题人手,对过去的训练计划
再作修正,调整训练内容。 9
- 10. 范例: 某公司对新员工实施跟踪训练的方法有:
1.参加由人事部门的教育训练班子组织的集
中训练。
2.进行野外步行竞技活动,培养员工的协调
能力。
3.派遣员工参加公司以外的课堂学习等。 10
- 11. 新员工训练成果的追踪与评价
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- 12. 评估训练成果的方法 1.问卷调查法。
2.领导者观察法。 12
- 13. 进行追踪评估时,要注意的有: 1、追踪评估时机的选择。
2、追踪评估方式的选择。
3、教育训练负责人的作用。 13
- 14. 骨干员工的培养方法 1.培养骨干员工的角色意识;
2.骨干员工工作能力提高的有效培养方法;
3.追踪、测定训练效果;
4.改善骨干员工的思维方式。14
- 15. 第一,进行有关骨干员工的行动准则的训练, 培养骨干员工的角色意识;第二,为提高专业水平,进行必要的思想教 育,让其有坚实的思想基础;第三,不断提高其工作能力。对骨干员工的培养重点通常有三个方面:15
- 16. 培养骨干员工的角色意识培养骨干员工角色意识的方法有:
1.授课讨论结合训练法;
2.单独脑力激荡法(SBS法)。 16
- 17. 授课讨论结合训练法 将公司内骨干员工集合起来,五人一组,采用三天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法,明确作为骨干员工的行为准则,目标定位。
最后从中级(部门)经理至高级经理层中,收集对骨干员工职责、任务的期待,与原个人想法相协调,整理成团体性结论。17
- 18. 单独脑力激荡法(SBS法) 将参加者根据职务的不同,分为几小组,每组以五人为限,以“骨干员工应如何配合工作的顺利开展”为题,开展讨论,从各个角度来解决问题。提出要达到的目标。
然后再根据不同的目标,由不同的小组通过个人或小组的SBS产生解决问题的思路。 18
- 19. 范例分析: 某公司为提高顾客服务采取如下四个步骤:
(1)找出问题;
(2)问题出现的原因;
(3)解决问题的途径;
(4)解决问题的具体方法及负责部门。
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- 20. 骨干员工工作能力提高的
有效培养方法20
- 21. 追踪、测定本次训练效果 21
- 22. 改善骨干员工的思维方式 1.简洁、正确地汇报工作,让上级在短时间内
了解要点。
2.独立思考,培养分析问题、解决问题的能力。
3.对待任务的积极态度。 22
- 23. “不会”的原因有:①拘泥于旧的思维方式,抓住条条框框不放,
脑子不灵活。
②钻进了牛角尖,想百分之百地完成任务,但
又觉得不能百分之百地达到目标。
③只想到“我一个人无法完成”,而没有考虑请
别人帮忙完成。23
- 24. 管理人员的培养方法 新任管理人员原理、
知识培训;
新任管理人员如何培
训下属;
管理人员解决问题能
力的培养方法 ;24
- 25. 新任管理人员管理原理、知识培训
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- 26. 新任管理人员训练五步法 首先,确定训练的内容;
其次,决定采用哪种方法进行训练;
第三.对人数、场地、时间的安排;
第四、制定教育训练计划;
第五、具体实施。 26
- 27. 管理过程主要是指: 1.根据本部门工作特点,你希望本部门员工,
包括你自己呈现什么样的状态?
2.针对某位下属,制订自己对他的培训计划;
3.同工作气氛和员工情绪的反应能力。
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- 28. 新任管理人员如何培训下属 28
- 29. 了解了管理的基本原则原理,并不意味着就能做出优良的业绩。只凭借个人能力进行奋斗,而不是依靠自己及下属的共同努力,是无法顺利实现预期目标、完成工作任务的。这样的管理人员也决不是一个成功的、优秀的管理人员。策略性的目标设定 29
- 30. O J T 法 所谓OJT法就是让参加者首先发表看法,然后由指导员加以总结整理,补充其不足的部分,以达到完整、系统地阐述方法的目的。
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- 31. 与下属交谈应遵守的原则: 1.时间、地点的选择要合适,最好在双方心境都比较平和的时
候,在令人愉快、轻松的气氛中进行。
2.事前的准备工作。考虑要谈的内容,收集相关资料。
3.以积极、关心的态度倾听对方的意见,从对方的立场考虑问题。
4.不说不适宜告诉下属的话,以免对方产生误解。
5.不提一些对方不愿回答或不能回答的问题。
6.以平等的态度对待下属,尤其当下属是年轻人时,不以说教的语
调谈话。
7.信守保密的承诺,不将谈话的内容泄露出去,以保证对方能倾诉
心声。
8.表达自己关心下属、愿意提拔下属的想法,以缓和谈话气氛。 31
- 32. 管理人员解决问题能力的培养方法 这里的管理人员主要是指各部门经理或各科科长。由于管理人员的问题意识较一般人为重,所以,有必要将解决问题能力的培养单独列出来,加以特别训练。
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- 33. 决策人员的培养方法 1、部门战略方针制订的培训方法;
2、决策人员改革精神的培养方法。33
- 34. 部门战略方针制订的培训方法 34
- 35. 训练过程中的五个要点 1.对决策人员的训练不是教会他“做什么”,而是教会他如何从战略高度出发,去思考“什么是战略”、“如何面对变化了的企业外部环境”等问题。
2.在训练开始之前,指导员就必须收集到相关资料和情报,并作出分析整理,以便在训练开始,便可以说明训练的意义,以严肃的态度对待这次训练。
3.在方法上应以单独脑力激荡法为主,因为作为决策人员,有一定的工作能力、实践经验,无需多费唇舌。
4.注意培养训练参加者的逻辑思维能力,着眼于方式方法的学习,而不是具体解决哪一个问题。
5.当训练过程中个别人出现过度保守的情况时,指导员有必要指出,并加以纠正。因为所谓战略,往往是要求向前看而非向后看的。 35
- 36. 决策人员改革精神的培养方法 对于决策人员来说,重要的就是要有变革的勇气,变单纯的“防守”战略为“攻防相结合”的战略。36
- 37. 案例分析:
松下幸之助的人才培训之道37
- 38. 松下的人才培养 一、注重人格的培养;
二、注重员工的精神教育和人才培养;
三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断;
四、训练员工的细心;
五、培养员工的竞争意识;
六、重视知识与人才相结合。38
- 39. 松下的人才培养 七、恶劣环境促使成功;
八、人才要配合恰当;
九、任用就得信任;
十、采用强过自己的人;
十一、创造能让员工发挥所长的环境;
十二、不能忽略员工的升迁。
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- 40. 多谢各位
积极参与 !40