- 1. 老板,请不要拖企业的后腿!——曹操阅读笔记·之十一2006-5-15 曹操1www.eARM.cn
- 2. 疑问 老板拖企业的后腿?这怎么可能?我
相信看了这个题目后很多老板会有这种疑
问。特别是那些私人企业的老板,对此更
会持怀疑态度:企业是我的,我怎么会拖
它的后腿?
可是,在读过李政权的《企业高层:
别给中层成长拖后腿》一文后,你就不得
不对你的行为打个问号了!2006-5-15 曹操2www.eARM.cn
- 3. 现象 □我都“忙死”了,为什么就没有一中层能帮上我的
忙,为我分忧解难呢?
□我在公司的时候一切都好好的,为什么一出去
几天就变样了呢?那些中层在干吗呢?
□为什么公司的决策执行总收不到理想的成效呢?
那些负责执行的中层为什么就成长、成熟不起来呢?
□为什么中层拿着下放的权力不用,连出门打不
打车也要来问我呢?
文中列出的上述现象,你感到陌生吗?是
不是你经常会遇到的呢?2006-5-15 曹操3www.eARM.cn
- 4. 错误一:禁锢 (高层)家长专制作风强悍,大搞一言堂,禁锢了中
层的主观能动性,限制了中层的水平和潜力的发挥,并使
他们依附在了你的权威之下。
限制的何止是中层?老板的作风和偏爱是可
以层层传递的!在中国的企业,老板就代表企业
的文化!老板的专制作风,往往扼杀的是整个企
业的潜力和创造力!
更可怕的是,这种专制思想的根源在于中国
文化本身,是几千年的帝王思想在老板身上的反
映!因而也就有了更大的普遍性和破坏性。2006-5-15 曹操4www.eARM.cn
- 5. 这是建立在你是否刚愎自用,或在潜意识里不信任
员工能力,再或者是担心中层将事情作砸的急切心态上
的。也就是说,不管你中层的工作是多么的出色,在主
管业务及管理上具有多大的能量或潜质,你都难以允许
他们放开思路和手脚,积极和富创造性的各抒己见、开
展工作。
可怕的潜意识!正是因为这种禁锢来自于心
态和潜意识,它才成为理所当然,才不被我们所
认知!我们也就失去了认识它、改正它的机会!错误一:禁锢2006-5-15 曹操5www.eARM.cn
- 6. 如果有中层在这些方面冒犯你的“龙颜”,你就可能
基于自己的经验及意识作出判断,把他们的说法当作反
动言论进行批判,如果再有中层在此基础上稍有差错的
话,还可能成为你在大会、小会上批斗的典型。
专制本身并不是做可怕的,最可怕的是专制
者并未意识到自己的专制!错误一:禁锢2006-5-15 曹操6www.eARM.cn
- 7. 久而久之,意识到“多做(说)多错,少做(说)少
错、不做(说)不错”的中层们,就可能将脑中的不同想
法当口水般咽回去,一面迎合着“是”,一面竖着耳朵等
你作出决策发出命令。
中层的创见和积极的心态及行为,就这样被你慢慢
的抹杀,在你感觉很累无人能为你分忧解难的同时,中
层们也始终难以达到你渴望他们成长、成熟的预期。
这简直就是中国社会现状的写真!这也许正
是中国企业难以做大做强的根本原因!错误一:禁锢2006-5-15 曹操7www.eARM.cn
- 8. 制度上的“用人要疑”已无法满足你对中层责任心和
品行的猜疑,你已经开始以中层难解原由的任务责任人
变换,安插亲信到中层身边打“小报告”,直接插手中层
部门的日常管理乃至以其它亲力亲为的措施上阵搞起了
怀疑一切的“人治”,使中层体悟不到起码的信任感、价
值感和尊重感,他们即使不走,也会报着“当一天和尚
撞一天钟”的消极心态得过且过。
老板喜欢“小报告”,他的亲信也就都成了投
其所好的“小人”!这种不信任的心态,将导致不
信任的结果发生(皮哥马立翁效应)——这似
乎成了老板们的一个“死循环”!错误二:猜疑2006-5-15 曹操8www.eARM.cn
- 9. 由于制度监管上的执行漏洞,一心食品贸易公司曾
经发生过多起区域销售经理截流回款甚至是卷款而逃的
事件。为此,揪心的张总开始在制度之外“用人要疑”了
起来,四个月前小王刚刚将A市场做起来,就被调离到
一个处子区域冲锋陷阵;新的区域经理干了不过三个月,
就和B市场的区域经理做了个轮换;在欣欣向荣的C市场,
小肖身边也多了一个只会吆喝不会做事的“特派专员”,
名为协助实为盯梢。正向成长的中层们逐渐开始了逆向
成长。
就这样,与张总不沾亲带戚的多数区域经理,在感
觉不到信任和成就感的情况下,一个月内相继辞职,而
那些动作稍慢的区域经理也“一不做二不休”的为自己临
走敛财,一心公司由此一厥难振。
不用再说,类似的例子在我们身边太多了!错误二:猜疑2006-5-15 曹操9www.eARM.cn
- 10. 你认识到了放权的好处,但是,在放权之后你却不
去维护中层权威,难以使他们成长为具有威信和执行能
力的管理者;或者是缺乏监管过于放任中层,使他们成
为了无法按你设定方向和速度奔跑的脱缰野马。
有这样两个老总。一个对他的中层一边说着“今后
这样的事情你做主就行了,不用来请示我”,而另一边,
却经常无论过失大小,当着中层下属的面将中层狠狠批
得不敢抬头,还默许和接受一些希望出位的中层下属向
自己越级汇报,乃至给他们经常安排单独的事务。如此
情况下,身披被架空权威的中层形同虚设,行事近乎小
心翼翼、畏首畏脚,因为怕部属的不同意见招来越级汇
报和老总过问,甚至不敢亮着嗓子向自己的部属下达命
令和检查工作成果。他们能成长起来吗?错误三:“授权”2006-5-15 曹操10www.eARM.cn
- 11. 错误三:“授权” 第二个老总不但不是想法或事实上的虚假授权者,
他甚至还对中层达到了惊人的信任程度。如除非是约见
一些重要的客户、批复计划与报表等等之外,他每天都
很少在办公室出现,更多的时候都是在通过电话遥控。
于是常常出现一些中层出外办私事、一些中层聚众打牌
将办公室当茶馆的情况,而对细节疏于维护和清理,对
下属疏于管理,经常使手头工作一拖再拖,经常为交差
慌报军情,使企业处在了极大的松散和危险当中。可以
试想,有变质为放任的信任在头上罩着,中层们能在缺
少了约束和专注细节的压力之中,得到提高吗?
上面的两位老板应该说都是无效授权的典
范!特别是第一位:如果您把这种老板的口头
承诺当真,那你的结果就惨了!2006-5-15 曹操11www.eARM.cn
- 12. 错误四:偏爱 你自认为自己对所有的中层一视同仁,但在实际中,
你却跟和自己性情及脾气相投的中层走得很近,既是聚
餐嘘寒问暖又是买东买西送这送那,而与那些只知道闷
头做事不善专营的中层保持着就事论事的上下级关系,
使这些中层感到了孤立的寒意逐失与企业一起成长的斗
志。
每个人都有自己的偏爱!老板当然也不例
外。可是作为企业中的特殊一员,如果不能约
束自己的偏爱,将有导致企业同质化的危险!2006-5-15 曹操12www.eARM.cn
- 13. 错误五:放任 你为了与中层拧成一股同心同德的向心力,几乎和
所有的中层都打成了一片,若兄弟姐妹一般的亲密,在
中层出现过失需要一定力度惩戒的时候,你却将平常养
成的情谊带到了工作中。这让中层摸透了你的脾性,使
他们把准了你处罚他们的最高界限,由此可能滋生“犯
犯错也无所谓”的懈怠想法,并不排除中层不知塌实工
作而专于投机取巧情况的发生。
你和中层没有节制的情谊,将会害了中层和自己。
破坏企业“规矩”的,大多是与老板关系亲
密的“近人”!其结果不仅损害了企业和老板,往
往最后连朋友也做不成了!2006-5-15 曹操13www.eARM.cn
- 14. 错误六:派系 你屈服于企业中坐大的“势力”,对那些极富成长潜
质或已经相当出色的中层,不是根据其能力和贡献的大
小做职位、薪酬和激励的嘉奖性调整,而是将他们作为
自己与企业内部所坐大势力“拔河”的牺牲品。这种现象
在家族企业或派系斗争明显的企业中,较为普遍的存在
着,极大的影响了中层们的成长、成熟及其稳定。
中国的老板还有另一种“帝王”思维:在下属
间维系一定的派系,有利于保障自己的安全!岂
不知这种思想只适合于皇帝——他们只关注自己
的皇位,并不关心国家的治理!如果老板们用这
种模式管理企业,那结果似乎只有一个:大家成
天忙于明争暗斗,互相拆台,直到企业败亡!2006-5-15 曹操14www.eARM.cn
- 15. 错误七:培养 你是个善于识才、任人唯贤的企业负责人,但,当
你将某个职员推上中层的位置进行历练,并希望他能成
长为你左膀右臂的时候,你却忽视了该中层也需要什么
样的助手辅佐,才能成长为具备足够经营管理技能的企
业顶梁柱。这,既可能使一些具备优秀潜质的中层夭折,
也可能使你在“用人”上多花许多学费。
我们的老板大多对自己的眼光很自信,对
自己信任的人才可以做到“用人不疑”,却不知
“你办事,我放心”的人很少有成功的!除了中国
人的选才往往以“听话、马首是瞻”为标准外,缺
乏培养和后续支持也是其中一个原因。2006-5-15 曹操15www.eARM.cn
- 16. 建议 作者给出的建议,有一定的借鉴意义:
1、如你自知刚愎作风难以更改,你就不妨酌减你
在企业中的权力集中度,将那些可能导致与中层过多接
触的权力分散给你的副手,以弱化自己与中层们的频繁
接触带来的负面影响;如果,即使这样做了,你也收验
不住自己对中层的频繁接触,你就不要吝啬对“鼓励犯
错”的多讲与高喊,就不要捂紧腰包舍不得重奖。
因为如此“大棒+‘人参’”,或能减少你大搞一言堂情
况下,对中层成长造成的负面影响。不过,这显然需要
你根据自己的管理风格进行高层的“粗细”搭配,以“营造
一个唱红脸一个唱白脸”比一个人独唱更好的管理效果。
对一位刚愎自用的老板而言,要改变自己
的本性似乎难度很大!2006-5-15 曹操16www.eARM.cn
- 17. 建议 2、如果你已经成为一个疑心病特别重的企业领导
人,你实在控制不了自己在制度外怀疑下属搞得人人自
危的坏毛病,你就要减少自己亲自上阵怀疑中层的嫌疑,
转而安排你更信得过的人通过隐蔽的方式向你通风报信。
其他人因怀疑中层所给中层带来的成长影响,相对
你扯起“怀疑一切”的旗子的影响力,将可能小很多。
建立公开的监控体系不是更好吗?为什么
要怀疑呢?
3、去维护你值得放权中层的权威,而不是以不分
场合的批评、接受越级汇报和越级管理来无谓显示你的
权力。
这一条并不难做,只要老板学会克制就行
了!2006-5-15 曹操17www.eARM.cn
- 18. 建议 4、放权不是放任。要做到这点,非常重要的一点
就是:你既要完善企业权力制衡的治理结构,同时自己
也要接受制度的约束。如此,制度管人可以从自己开始
得到更好的推行。
但这并不是说,你就应该抛开自己作为企业所有人、
领导人的某些“特权”,相反,在有些时候你还不妨有意
的暂时离开公司一段时间,以有意识强化中层们独立行
使经营管理职能的能力。
邢不上大夫!这又是一条对中国人影响深
远的传统观念!中国的企业之所以大多难以实
现真正的制度化,这一观念可以说“罪不可赦”!2006-5-15 曹操18www.eARM.cn
- 19. 建议 5、不要以为某个中层曾对某项休闲娱乐的事物表
现出过不喜好,你就不用再捎带上他,在许多时候,哪
怕你向这个中层例行问一句“你是否参与”,也会对被“孤
立”中层的成长产生有利影响。
再或者,你还可以通过奖金、赠送礼物、主动沟通
等方式,来弥补自己平常对某中层的疏远所对其产生的
成长影响。
作为老板,越是不喜欢的,可能更需要刻
意关照!
6、千万不用与中层逐渐深入的人情来取代制度,
那只会使你的企业尝尽苦头。
把人情当作人性,已人情替代制度,还美
其名曰“灵活”“适应国情”,却不料是画虎不成反
类犬!2006-5-15 曹操19www.eARM.cn
- 20. 建议 7、如果你的企业中存在坐大的势力,你就要及时
的分化他们;如果你暂时还分化不了,你就要尽力顶住
来自他们的压力,将你中意的中层培养成能与坐大势力
形成良性竞争的另一股势力,而不是轻易的就将他们作
为企业内权术斗争的牺牲品。
如果你真是为了企业着想,就请远离斗争!
8、一个好汉三个帮,你要为那些资历欠缺、潜质
优秀的年轻中层,安排可以对其下属形成有效调度和管
理的辅佐人,而不是将其放逐于不乏鲨鱼的海面,任由
风吹雨打。
如果是后者,你将可能遭到“拔苗助长”的打击。
耐心和宽容,是下属成长过程中所必需具备
的心态!2006-5-15 曹操20www.eARM.cn
- 21. 自查 如果你能耐心地看完本文,并且没有生气,
那说明你还是一位能够接受意见、比较开明的
老板!
但我估计中国80%的老板对上面的提法并不
认可,甚至不会看完本文!岂不知,这也许正
是这些老板最大的问题所在,因为:
最大的问题不是犯错误,而是你正在
犯错误,自己却并不知道!2006-5-15 曹操21www.eARM.cn