- 1. 作业成本管理(ABC)
- 2. 一、ABC的背景1. 传统成本计算的假设前提
(1)成本要素结构
(2)产品的生产特征
2. 现代生产环境的变化
(1)技术的发展
CAM,FMS,TQM,JIT,MRP,ERP
- 3. 一、ABC的背景(2)产品特征
需求的多元化
品质的独特个性
产品寿命周期的变化
战略管理思想的引入
FMS的必然性
- 4. 一、ABC的背景3、传统成本计算的局限性
(1) 间接费分配基础的疑问
费用与产品的关联度的削弱
人工小时与机器小时的不足
(2)成本计算方法对决策的影响
就财务会计而言,影响不大
对企业经营决策影响的双重性
- 5. 一、ABC的背景(3)举例说明
例(1) 单一品种的成本计算
原材料 直接归入法
人工费 某一品种产品
间接费用
- 6. 一、ABC的背景原材料
直接人工不同品种产品例(2)多品种的成本计算直接归入间接费用中间账户平均分配
- 7. 一、ABC的背景(1)技术的发展
市场竞争由国内向全球渗透
规模经济向市场应变能力转化
CIM是解决以上问题的现实选择
----CAD开发成本较高,但手段先进,时间大大缩短,在英国,平均设计时间从50年代的3个月下降为今天的15分钟
- 8. 一、ABC的背景----CAE对设计的可行性(生产上,成本上)进行测试
----CAM降低设计转化为生产的时间,减少新产品投产准备时间
----FMS以灵活方式生产多种产品。品种迅速转化,质量更高,准备时间下降,人工与设备成本减少(弊端:失业、投资压力、管理的滞后)
- 9. ----JIT目标:消除浪费、消除不增值作业
例:加工 检验 移动 等待 储存
在以上大阶段,只有加工是增值作业
具体内容:
一、ABC的背景
- 10. 一、ABC的背景JIT制造,按订单生产,上道工序服从于下道
JIT购货,按需购货(必须与供应商有长期合作关系,保证及时供货,价格优惠)
JIT存货,就是零存货,这来自于JIT
JIT制造,实施JIT的基础条件,共有九条
- 11. 一、ABC的背景低存货水平、采用需求拉动、小规模采购、快速生产准备、人员技能多面手(一人具备不同技能)、FMS、TQM(高质量保证高效率)、有效的设备维护系统、持续改善的工作环境(培养职工的忠诚)
- 12. 一、ABC的背景JIT的实施效果显示:(美国22家企业抽查),供应商数量下降67%,报废反修减少44%,启动时间下降47%,存货下降
- 13. 一、ABC的背景现代生产的大特征
1. 日本大阪大学中谷严教授指出现代生 产的五大特征:
第一:流动化。人才流动、资本流动
第二:融业化。规模经济向范围经济转化,范围经济也就意味着突破行业界限
第三:个性化。同化欲望向差别化方向转化,也就是说,个性化替代了流行化
- 14. 一、ABC的背景第四:国际化。在全球范围有效的利用资源,在发达国家从事基础研究,在落后国家从事制造业
第五:信息化。以上四大变化必须依赖于信息化作为基础
以上我们可归纳为多元化需求与品质的独特个性
- 15. 一、ABC的背景2. 需求多元化、个性化与产品寿命周期
(1)个性化导致多元化
显然,独特的需求必然导致多元化的产品需求
(2)多元化导致产品寿命周期缩短
流行导致产品有较长的生命周期
追求时尚使许多传统产品过早退出市场
- 16. 一、ABC的背景(3)产品寿命周期的三种含义
*传统的产品生产周期(价值链)
研发 设计 促销 供货 售后服务
*产品的市场周期
导入 成长 成熟 衰退
*产品的消费周期
购入 使用 废弃
- 17. 一、ABC的背景(4)三种周期的相互关系
市场周期
消费周期 生产周期
- 18. 战略管理与FMS的必然性1.战略管理的两大基本特征
2.FMS来源于多元化与个性化特征
3.FMS的基本思想
第一,FMS是生产自动化的核心组成部分,生产自动化包括了四大内容的组合
*生产过程自动化
订货 设计 投料 加工 组装 检验 保管 发货
- 19. 战略管理与FMS的必然性*信息系统自动化
CAD、CAM、CAT
*无人运行
*多品种、小批量的FMS
第二,FMS硬件要素
市场要求多元化、短期化、细分化
生产要求可从七个方面体现弹性
- 20. 战略管理与FMS的必然性(1)机械弹性:为适应生产采纳特定的部品,对机器进行调整的难以程度
(2)产品弹性:拥有经济且快速的由原产品向新产品转型的能力
(3)工程弹性:一种部品能同时适用于多项工程
(4)作业弹性:一种作业可随时转换成另一种作业
(5)程序弹性:即使遇到故障也能继续加工希望的部品
(6)产量弹性:针对产量的增减,均能合理运用而获利
(7)扩充弹性:根据需要能立即扩充FMS的规模
- 21. 战略管理与FMS的必然性第三,FMS软件要素 CAD、CAM、CAT
3.传统成本计算的局限性
共同费用分配基础问题
- 22. 战略管理与FMS的必然性
- 23. 战略管理与FMS的必然性传统分配率(以机器小时为分配基础)
分配率=$6000,000/75,000=8元/小时
(注75,000是基础,不是动因)
若A产品消耗资源
传统法总成本=1000*8=$8000
严格来讲:A产品实际消耗资源
- 24. 战略管理与FMS的必然性质控 100*200=$20,000
生产准备 1*300=$300 合计
采购 10*105=$1,050 成本
客户订单 5*60=$300 $23,650
设备运转 2*1,000=$2,000
- 25. 战略管理与FMS的必然性 饮料 门票 吃饭 合计
A 11 0 4 15
B 20 8 14 42
C 15 4 8 27
D 14 4 6 24
合计 60 16 32 108
平均 15 4 8 27
- 26. 方法A 方法B
间接成本 制造费 间接材料 间接人工 其它费用
分配基础 机器小时 产品数量 人工小时 机器小时
成本对象
间接成本 直接材料 直接材料
直接人工 直接人工
战略管理与FMS的必然性本接间成
直接成本本接间成
直接成本
- 27. 战略管理与FMS的必然性4.ABC的基本思想
(1)更加准确计算产品成本,作业消耗资源,产品消耗作业
(2)ABC的成本流程
资源 产
直接成本
间接成本 A1 品
A2
A: 线
An
- 28. 二、ABC的基本原理
1.资源的特征
(1)分配与间接分配的矛盾
*产品间接费内容
设计、管理、采购、信息系统、财产税、保险、折旧费、水电等
*间接分配,不符合成本效益原则
*间接分配,捣浆糊
- 29. (2)成本分配基础与成本动因
(3)固定成本与变动成本
资源 预计费用 作业量 分配基础
约束性 $ 60,000 5,000(生产能力) $12
酌量性 $20,000 4,000(预计) $5
$80,000 $17
- 30. 2.作业的划分
(1)ABC作业特征
*多元化
一般以成本中心为作业基础(西方100--1000个)
*作业链
供应商 作业A 作业 B--- 作业n 顾客
- 31. (2)作业的分类
*数量作业,由产品数量引起
动因有:人工小时,机器小时,材料数量
*批次作业,由次数引起
设备调整,采购,销货订单
注:批次即非变动又非固定
*辅助作业(包括产品,客户)
前者指生产过程,后者指销售过程
例如:新产品试制,生产技术改造,市场开发
- 32. (3)作业间的关系
辅助作业
数量作业
批次作业
- 33. 3.作业动因
(1)什么是动因
动因是作业消耗资源的根本原因
仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下:
- 34. (本页无文本内容)
- 35. (2)动因是产品消耗作业的桥梁
- 36. 某张订单分4次采购,检验3次,分2次投产,生产100件,每件耗用人工1小时(本月共耗用40,000人工小时)
按传统法计算
50,000/40,000*100=125元
按作业成本法:
4*1,000+3*1,250+2*2,500=12,750元
- 37. (3)动因选择
第一种:业务动因
以作业发生的次数为计量单位,它假设每次作业消耗的资源是相同的
例如:生产准备次数,订单数量、设备调试次数,业务动因计量成本最低,但准确性最差。
- 38. 第二种:时间动因
以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如:生产准备时间,生产调试时间等
时间动因计量成本较高,但准确性上升
- 39. 第三种:直接动因
以作业为桥梁,将产品耗用的资源直接进行归集,从而计算产品或劳务的成本
举例:以销售作业为例
第一种选择,每一客户的成本(假设所有客户耗用相同)
第二种选择,每一客户单位时间成本(时间不同,单位时间耗费相同)
第三种选择,每一客户实际成本(时间不同,单耗也不一样)
- 40. 举例
一、情况简介
1.原来生产:blue、black两种pen
现增加 red、purple两个新品种
2.数据分析 red purple
价格 3% 10%
利率 14.8% 18.2%
overhead 300%of direct labor cost 合计$60,000
具体分析
- 41. (本页无文本内容)
- 42. 二、ABC analysis
1.overhead expense category $60,000(其中8,000属直接人工)resource六大类
2.作业分类
作业 生产批次 生产准备 管理 设备 福利费
动因 批次 时间 部件数 机器小时 间接人工
品种 B L R P
3.作业成本
- 43. (本页无文本内容)
- 44. 资源消耗情况
- 45. 作业成本分配于四大产品
- 46. 4、传统成本计算
- 47. 5、ABC计算
- 48. 作业成本系统最佳设计计 量 成 本最佳点计量准确度误差损失总成本计量成本
- 49. 累积销售曲线图销售收入比重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%销售品种比重
- 50. 产品盈利曲线图300%250%200%50%020%60%80%40%产品品种累积盈利比重100%30%100%150%350%
- 51. 资源消耗情况
- 52. 作业成本分配于四大产品
- 53. 4、传统成本计算
- 54. 5、ABC计算
- 55. 作业成本系统最佳设计计 量 成 本最佳点计量准确度误差损失总成本计量成本
- 56. 累积销售曲线图销售收入比重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%销售品种比重
- 57. 产品盈利曲线图300%250%200%50%020%60%80%40%产品品种累积盈利比重100%30%100%150%350%
- 58. 产品如何定价1、二种基本的定价模式
(1)以市场为基础的定价
在一个完全竞争的市场,价格优势是竞争关键,而成本的降低是取得价格优势的基础。
(2)以成本为基础的定价
在一个不完全竞争的市场,成本是定价的唯一基础。
- 59. 2、短期定价与长期定价(1)长期定价应考虑整个产品寿命周期成本
(2)短期定价更多考虑相关成本
例如:制造业应考虑的相关成本,额外增加的料费、从工费、制造费,除以上以外,还应考虑以下相关因素:
现在生产能力能否满足定单要求,资源消耗的机会成本
特殊定价与正常定价的关系
- 60. 3、订单成本计算
某公司接到一张100件A产品的订单。这张订单所涉及的作业活动及其最佳成本计算如下表所示:
- 61. 定单成本计算
- 62. 订单成本计算(续表)
- 63. 3、订单成本计算(1)100件,总成本$14780,单位成本$147.8
(2)1000件,总成本$(90400+5740)96140,单件$96.14
(3)若以成本加成20%定价:
生产100件,单价$177.36。生产1000件,单价$115.37
- 64. 顾客盈利分析
- 65. 1、顾客的不同特征
- 66. 2、顾客分类坐标企业获取的盈利高盈利低盈利ABCD低成本高成本服务顾客的成本
- 67. 3、企业决策A类顾客:低成本、高盈利,是企业稳定的利润来源
应用一切办法来争取这类客户,取得优势
B类顾客:高成本、高盈利
依据收入补偿成本原则,努力争取这类客户
- 68. 3、企业决策C类顾客:低成本、低盈利
属于价格敏感型客户,应以信誉来争取
D类顾客:高成本、低盈利
应设法从内外两方面进行努力,力争扭亏为盈
- 69. 产品替代决策1、替代产品的优势
降低成本选择:功能不变,成本下降
提高价格选择:成本不变,功能上升
2、运用ABC对产品进行价值成本分析
- 70. (1)价值分析规划法1、选择对象物分析什么?(1)选择对象物2、功能定义这是什么?它起什么作用?(2)收集信息(3)定义功能(4)整理功能
- 71. (1)价值分析规划法3、功能评价该功能成本是多少?该功能价值又是怎样?(5)计算功能成本(6)评价功能价值4、作业成本改善方案有其他起同样作用的方案吗?(7)酝酿提案是怎样一个改善方案?(8)概略评价与具体化该改善方案确实能提升价值吗?(9)详细评价
- 72. (1)价值分析规划法5、提案并继续强化该改善方案是否提交实施?(10)作成提案书实施状况如何?(11)测定事实状况
- 73. (2)产品成本与功能之间的关系C=C1+C2CminC1C2成本C’C0P’P功能完成度
- 74. (2)产品成本与功能之间的关系C1:设计制造成本
C2:使用成本
Cmin:寿命周期成本
C:寿命周期
P:寿命周期成本最低时功能完成程度
- 75. 产品设计决策