项目理理学分支学科 指项目活动中运专门知识技工具方法项目够限资源限定条件实现超设定需求期项目理成功达成系列目标相关活动(譬务)整体包括策划进度计划维护组成项目活动进展
项目：拼音：xiang mu 英文：project
项目词早世纪50年代汉语中出现(产义国家援外项目)
项目理简称（PM）项目理者限资源约束运系统观点方法理项目涉全部工作进行效理项目投资决策开始项目结束全程进行计划组织指挥协调控制评价实现项目目标
项目指系列独特复杂相互关联活动活动着明确目标目必须特定时间预算资源限定规范完成项目参数包括项目范围质量成时间资源
项目理指种系统方法员结合起规定时间预算质量目标范围完成项目项工作项目投资决策开始项目结束全程进行计划组织指挥协调控制评价实现项目目标项目理方法：阶段化理量化理优化理三方面
项目理历史
项目理第二次世界战期发展起重新理技术早起源美国代表性项目理技术关键性途径方法（CPM）项目评估反思（PERT）技术两种分独立发展起技术
中CPM美国杜邦公司兰德公司1957年联合研究提出假设项活动作业时间确定值重点费成控制
PERT出现1958年美国海军特种计划局洛克希德航空公司规划研究核潜艇发射北极星导弹计划中首先提出CPMPERT中作业时间确定概率方法进行估计估算值外十分关心项目费成重点时间控制应含量确定素规模开发研究项目
两者发展致趋势常常结合求时间费佳控制
20世纪60年代项目理应范围局限建筑国防航**少数领域项目理美国阿波罗登月项目中取巨成功风靡全球国际许开始项目理产生浓厚兴趣逐渐形成两项目理研究体系欧洲首体系——国际项目理协会（IPMA）外美国首体系——美国项目理协会（PMI）30年中工作卓成效推动国际项目理现代化发挥积极作
项目理发展史研究专家20世纪80年代界项目理划分两阶段
项目理(project managementpm)美国早曼哈顿计划开始名称华罗庚教授50年代引进中国(历史原统筹法优选法)现台湾省项目专案
项目理理科学工程学科分支介然科学社会科学间门边缘学科
项目特性
工作总两类方式进行类持续重复性类独特次性
工作均许性：
（1）组织机构完成
（2）受制限资源
（3）遵循某种工作程序
（4）计划执行控制等
（5）受限定时间
项目具属性
（1）次性
次性项目重复性运行操作工作区项目明确起点终点没完全搬先例会完全相复制项目属性特征衍生出
（2）独特性
项目独特者提供产品服务身特点者提供产品服务项目类似然时间点部外部环境然社会条件项目项目程总独二
（3）目标确定性
项目必需确定目标：
（a）时间性目标规定时段规定时点前完成
(b)成果性目标提供某种规定产品服务
(c)约束性目标超规定资源限制
(d) 需满足求包括必须满足求量满足求
目标确定性允许变动幅度修改旦项目目标发生实质性变化原项目产生新项目
（4）活动整体性
项目中切活动相关联构成整体余活动必缺少某活动必损害项目目标实现
（5）组织时性开放性(组织类型请参考评中项目理组织)
项目班子项目全程中数成员职责断变化某项目班子成员调项目终结时班子解散员转移参项目组织数矩阵组织甚十更通协议合社会关系组织起项目时段程度介入项目活动说项目组织没严格边界时性开放性点般企事业单位政府机构组织样
（6）成果挽回性
项目次性属性决定项目事情试做作坏重生产批量产品合格率达9999 项目定条件启动旦失败永远失重新进行原项目机会项目相运作较确定性风险
(<项目理引>教材 清华学出版社教材世界银行国家财政部委托编写)
项目理项目活动中运知识技工具技术满足超项目干系项目需求期 项目理满足甚超越项目涉员项目需求期理知识技工具技巧应项目活动中效项目理规定实现具体目标指标时间组织机构资源进行计划引导控制工作
传统做法企业设定项目参项目少会部门包括财务部门市场部门行政部门等等部门运作项目程中避免会产生摩擦须进行协调疑会增加项目成影响项目实施效率
项目理做法职部门成员某项目组成团队项目理项目团队领导者肩负责领导团队准时优质完成全部工作超出预算情况实现项目目标项目理者仅仅项目执行者参项目需求确定项目选择计划直收尾全程时间成质量风险合采购力资源等方面项目进行全方位理项目理帮助企业处理需跨领域解决复杂问题实现更高运营效率
项目理者限资源约束运系统观点方法理项目涉全部工作进行效理项目投资决策开始项目结束全程进行计划组织指挥协调控制评价实现项目目标企业中项目说白企业中项始终工作事务
项目理范围：实现项目目标项目工作容进行控制理程包括范围界定范围规划范围调整等 项目理时间 ：确保项目终时完成系列理程包括具体活动界定活动排序时间估计进度安排时间控制等项工作 项目理成：保证完成项目实际成费超预算成费理程包括资源配置成费预算费控制等项工作 项目理质量：确保项目达客户规定质量求实施系列理程包括质量规划质量控制质量保证等 项目理时描述连续性操作进行理组织方法种方法更准确应该称项目实施理连续性操作许方面作项目便采项目理方法
项目理应80年代仅限建筑国防航**行业迅速发展天计算机电子通讯金融业甚政府机关等众领域目前国项目理认识较深求项目理员拥相应资格认证跨国公司IT公司等国际接轨企业
项目理十原
1 工欲善事必先利器
2 名正言言事成
3 身正令行
4 事预立预废
5 磨刀误砍柴功
6 统筹兼顾
7 规矩成方圆
8 欲速达
9 众拾柴火焰高
10 知言知
项目理注意事项
1项目组成立
成立项目组项目否成功第素没项目组项目理谈起成立项目组般包括方面：项目背景目标领导组执行组时间表等项目组背景目标较容易确定领导组执行组成立考验项目组智慧
第项目领导组组长谁般情况项目会找职位高权力重担组长样般事情较外出差时间长难真正参项目运作中方面需控方控制节奏进行全面授权找职位稍微低够全身参项目中担协助
第二项目执行组员安排涉部门安排部门负责里知道然部门负责负责项目组执行实际中部门负责安排部门中参中安排工作情况需时通报部门负责果行需时换
2注意企业风
项目组存工作目标仅仅项目否完工公司重点工作否发生变更公司风变
原企业高层项目关注慢慢变问时候注意项目组否停止项目组工作重点成变某阶段需做工作工作重点工作已时项目负责必须高度敏感
企业风企业月度工作例会解二月重点工作什般高层工作通报文件中作项目负责呢明白项目组需加力度做已完成继续等高层直接电话项目做什知道风已变
3项目规划激励
般说项目组成立时候会项目进行规划激励项目组规划包括时间容规划项目分工项目制度等旦项目启动项目进入运作中通知什时间发文物料什时候位工作例会什时间开始市场部该做什渠道部该做什明确
项目激励少许企业理者认项目组公司安排需什激励
作者认观点项目毕竟员工额外工作必须激励刺激作者认：项目组正激励项目激励项目激励谨慎负激励
时候部分部门负责参安排属员工参项目组时候需需激励？作者认需毕竟项目参者司态度决定属参程度必须进行激励
4严格督促
天生惰性拖拖时候必须严格督促作者认：没督促没成果督促仅仅直接面面求做事情种方式：项目例会邮件群发进度通报等
项目组负责学会理工具邮件工作联络函等工作提醒等项目负责搞定事情高层工作提醒电话安排落实工具务必学会
项目组中总会勤快点懒惰时候奖励积极者督促进者阶段例会进行奖励通报做应该时获奖励
5勤沟通
勤沟通敢沟通仅仅需
首先定项目领导组组长做沟通胆沟通勤汇报工作特项目初期高层领导解知道否够胜会顾忌怕承担时候勇表达表明立场：
项目进入正常轨道沟通少必须领导时知道项目进度心中底
沟通胆骚扰督促求做事情找时机拉拉家常谈谈心类果项目基金允许话项目组起吃饭开展体育活动等加强沟通
6工作魅力
点作者认重点什相级事做事作者认仅仅项目组赋予奖罚权利更工作魅力够感染项目组负责定做身先士卒速度作风专业样少必须做做正更专业更投入感动方激励方
编辑段
项目理详细容
项目理工作容
1项目进行前期调查收集整理相关资料制定初步项目行性研究报告决策层提供建议协配合制定申报立项报告材料
2项目进行分析需求策划
3项目组成部分模块进行完整系统设计
4制定项目目标项目计划项目进度表
5制定项目执行控制基计划
6建立项目理信息系统
7项目进程控制配合级理层项目进行良控制
8踪分析成
9记录级理层传达项目信息
10理项目中问题风险变化
11项目团队建设
12部门项目组间协调组织项目培训工作
13项目项目理考核
14理解贯彻公司长期短期方针政策指导公司项目开展
项目理应
项目理基接受理原套技术方法技术方法计划评估控制工作活动时预算规范达理想终效果
项目理容：
1 项目范围理
实现项目目标项目工作容进行控制理程包括范围界定范围规划范围调整等
2 项目时间理
确保项目终时完成系列理程包括具体活动界定活动排序时间估计进度安排时间控制等项工作GTD时间理引入中幅提高工作效率
3 项目成理
保证完成项目实际成费超预算成费理程包括资源配置成费预算费控制等项工作
4 项目质量理
确保项目达客户规定质量求实施系列理程包括质量规划质量控制质量保证等
5 力资源理
保证项目关系力积极性效发挥利做系列理措施包括组织规划团队建设员选聘项目班子建设等系列工作
6 项目沟通理
确保项目信息合理收集传输需实施系列措施包括沟通规划信息传输进度报告等
7 项目风险理
涉项目遇种确定素包括风险识风险量化制订策风险控制等
8 项目采购理
项目实施组织外获需资源服务采取系列理措施包括采购计划采购征购资源选择合理等项目工作
9 项目集成理
指确保项目项工作够机协调配合展开综合性全局性项目理工作程包括项目集成计划制定项目集成计划实施项目变动总体控制等
项目理运作流程
流程界定清晰项目理保证项目发展方终目标相契合广义言掌控种类型项目发展首先关注十关键流程
生命周期方法
项目生命周期方法项目纪律项目开展划出清晰界限保证项目进程生命周期协调相关项目方法项目进程提供持续稳定方式方法
生命周期通常项目阶段组成（包括：开始规划执行控制完成）工作重复周期构成项目生命周期细节般会具体业务项目客户求改变项目中周期会种变化工作细致度文件理项目交付项目沟通求体现生命周期标准考核方方面面项目阶段般更更长项目阶段少考核点少
生命周期类似项目方法项目易细节关注程度高产品开发项目方法常涉种工具系统信息技术项目方法包括版控制标准技术文档理系统开发方面
项目方法项目团队行确定公司项目设定采否实项目团队没太选择公司理层设定方法身代表权威作项目领导获项目控制权途径考虑项目方法某方面作时始终握项目员理效率出现问题方争取正面效应
二项目定义
清晰项目描述决定项目控制力接工作描述范畴进行描述项目进行书面定义项目方项目组时参考
项目定义形式名称式样包括：项目章程提案项目数表工作报告书项目细名称点项目方相关方面传达项目期清晰项目定义包括方面：
·项目目标陈述 （段文字项目交付成果工期预期成力进行高层次描述）
·项目回报（包括商业案例投资分析回报）
·中信息客户需求
·项目范围进行定义列出预期项目成果
·成时间预算目标
·重困难假设
·描述该项目项目赖
·高风险需新技术项目中重问题
努力具体信息囊括项目描述章程中项目方相关方面获认进生效
三合采购理
组织影响力权力受雇公司项目成员影响会较然定普遍适量项目工作外包提高项目控制力技巧
考虑启合商外部顾问前整体采购流程进行重检寻找服务合起草验帮助
建立成功外包关系需时间精力工作早着手误项目工期时做细节位合时签订算外包部分项目交付成果部分工作细化实施项目控制着手点记录细化容评估接收标准相关求必时间规划项目定义信息定包括合相关责早确定考虑供应商讨求样项目期会方间明晰
四项目规划执行踪
作项目领导通制定力规划踪执行流程建立项目控制基础争取方面支持进项目全面推广
项目组成员参规划踪活动争取家支持提高积极性睿智项目领导范围鼓励参通流程汇聚家力量家努力项目贡献肯定时候项目快项目变成项目项目成员视项目工作时候项目控制会简单较漠关心团队时项目理成功率更运项目理流程会鼓励项目成员合作项目控制工作更加轻松
五变化理
技术性项目中问题集中方面缺少具体变化理控制解决问题需项目方面启效变化理流程
解决方法简单例项目团队项目办方相关方认流程图提醒项目员变化接受前会进行细致考察提高变化提案门槛
审查变化提案时候注意该提案否变化清晰位描述果变化提案动描述清楚该提案回求变化带益处进行定量评估仅局限技术解决方案变化提案问号提案许全面判断问题果变化提案关注问题解决注重实际问题回求关注具体业务形势
果接受某变化提案定做理项目时间成精力等相关素受影响进行合理估计
六风险理
风险理流程制定出全面规划找出潜麻烦风险问题解决方法达成致根严重问题
风险理做事半功倍项目规划时进行进行项目工作分解安排时注意项目活动恰理解分配项目务开展评估时寻找风险烽火猎聘资深顾问认资源匮乏项目资源足项目工作赖某时知道风险存分析项目工作遇困难鼓励参规划规划程中设想坏情况潜困难
七质量理
质量理提供套搭建项目结构流程保证项目领导提出工作求落执行位项目质量标准分两类：行业实行全球质量标准公司项目独质量标准
果公司实行接受质量标准注意该标准团队求具体言标准会包括ISO 9000标准六西格玛进确定质检清单质控流程相关求项目规划进行整合项目必须遵守书面步骤报告评估团队成员强力推动家步调致标准时求更效
质量理流程项目求客户心声联系起说什传递客户户求加强调市场调查标杆分析客户访谈评估记录户需求确定项目求价值工具
八问题理
项目开展程中问题出现避免项目初期资源工期优先事项等方面项目问题理确定流程争取团队支持时发现踪解决问题流程规定建立踪流程记录前问题问题记录信息包括：问题描述问题特征表现（沟通）开始时间责目前状态预计结束时间
处理解决问题流程简单包括列出新问题流程定期复查解决问题处理老问题方法没太组织理权项目领导言问题踪流程力量握问题状态进度实时信息旦问题责承诺问题解决时限意公布问题解决程中变数问题责项目成员项目部门成员谁乐意时名置质疑目光中问题清单公开掌握该清单获定影响力控制力
九决策
项目理时时决策快速决策项目控制关重项目领导掌握控制权完善集体决策流程然裨益颇决策获更部支持效果然会更
项目工作中决策绝非易事项目组纷繁复杂观点决策更加困难项目方认问题解决流程简化决策程顾方求
早项目组起设立决策流程采现流程现流程做适修改决策流程项目控制提供强力支持该流程应该包括步骤：
·清楚陈述必须解决问题
·吸纳需参决策会受该决策影响成员参决策程样争取团队支持
·项目组道重审项目陈述必时进行修正位成员获致认识
·针决策标准（：成时间效性完整性行性）开展头脑风暴讨选择计划目标关联执行供项目方参考供决策标准
·项目组道确定标准权重（标准权重总100百分点）
·设定决策时限规定调查分析讨终决策时间
·开展头脑风暴规定时间产生决策想法方发展整项目组接受想法
·通集体投票方法进行筛选确定六考虑项进行具体分析分析决策标准契合度
·理性讨中出现异议必话增加决策标准
·根评估权重标准选项进行排序
·考虑采首位选项结果果没异议结束讨开始实施决策
·决策写入文件团队成员项目相关方面沟通决策结果
十信息理
项目信息非常关键资源理值仔细思考项目网站网络服务器信息理系统进行项目重信息存储项目群件维护项目文件提供电子邮件等服务
种方式存储项目数保证项目成员时获需信息新项目文件存储方便查找位置进行清楚标记时删时信息
原文许摘Tom Kendrick著Results without Authority Controlling A Project When the Team Doesn’t Report to You书该书美国国际理协会分支机构AMACOM出版Calvert T Kendrick 2006年登记版权艾芮译Tom Kendrick名项目理著Identifying and Managing Project RiskThe Project Management Toolkit等书
项目理步骤方法
通常说现项目理两种方法：传统方法需识系列需完成步骤相敏捷软件开发方法项目作相务完整程敏捷软件开发目量理费制定标准审核文档报告会议许
传统项目理方法中项目开发分成5阶段
1项目启动：启动项目包括发起项目授权启动项目命项目理组建项目团队确定项目利益相关者
2项目策划：包括制定项目计划确定项目范围配置项目力资源制定项目风险理计划编制项目预算表确定项目预算表制定项目质量保证计划确定项目沟通计划制定采购计划
3项目执行：项目启动策划中求前期条件具备时项目开始执行
4项目监测：实施踪控制项目包括实施项目踪项目控制项目
5项目完成：收尾项目包括项目移交评审项目合收尾项目行政收尾
项目必须阶段项目会达完成阶段前停止项目需策划者监测项目需重复次阶段234
许工业阶段变种例砖混结构设计中项目通常包含步骤：预计划概念设计初步设计深化设计工程图(合文)施工理工业中阶段名称实际阶段通常问题解决基步骤定义问题权衡选项选择路径实现评估
项目理试图获5变量控制：
时间 成 质量 范围 风险
三变量部者外部客户提供余变量项目理理想基估计技术设定变量终值需项目理员客户协商程确定通常时间成质量范围合方式固定
项目开始然结束整程中保持控制项目理需种技术：项目策划净值理风险理进度计划程改进等等
项目控制概念进步发展融合基程理领域成熟度模型发展CMM（力成熟度模型）ISOIEC15504(SPICE软件程改进力决断)两种模式已世界范围组织成功应更理项目提高估计紧缺度降低成预防缺陷CMMI广泛美国澳利亚国防工业分包商SPICE欧洲私部门正增长
现代项目理工具方法
项目理模式容包括功结构沟通控制模式项目程运行模式资源理模式外部动态联盟模式评价指标模式应项目理工具方法体系体现学科知识技融合素分层法方案较法资金时间价值评价指标体系项目财务评价国民济评价法确定性分析环境影响评价项目融资模拟技术里程碑计划工作分解结构责矩阵网络计划技术甘特图资源费曲线质量技术文件行工程数理统计偏差分析法决策树鱼骨刺图直方图生命周期成等工具方法着计算机技术断发展项目理软件技术进步快项目理工具方法体系更直接体现具体项目理软件中
项目理工具优势
1享方便易
2项目进程文档资料够系统化理
3费较低
4适分散办公远程办公 免费试
5中企业非常适合版免费供项目限数量户
6提供突破空间时间限制协工作理台
线项目理工具资源
目前国外供行业线项目理软件：MyToDoList PHP 百会PMZoho PMGoogle Spreadsheets等线免费（试）项目理软件：BasecampComindwoorkGoPlan趣客易度（SaaS型）TeamOffice（SaaS型）等
中MyToDoList PHP百会PMZoho PMTeamOffice（SaaS型）中企业项目团队非常适合
编辑段
项目理认证体系
目前国际较认项目理认证体系IPMPPMP两类
IPMP国际项目理专业资质认证(International Project Management Professional )简称国际项目理协会（International Project Management Association简称IPMA）全球推行四级项目理专业资质认证体系总称
PMP美国项目理协会Project Management Institute(PMI)发起严格评估项目理员知识技否具高品质资格认证考试目项目理员提供统行业标准1999年PMP考试认证考试中第获ISO9001国际质量认证成全球权威认证考试目前美国项目理协会建立认证考试：PMP（项目理师）CAPM（项目理助理师）已全世界130国家区设立认证考试机构
编辑段
专业资格
开办学校
1北京学 2海财学 3海交通学 4辽宁学 5山东济学院 6山东农业学
7山西财学 8广东工业学华立学院 9**科技学院天学院 10中央财学
11**财学院 12**理工学城市学院
专业认证
PMP认证介绍
PMP认证美国项目理学会(PMI)全球范围推出针项目理资格认证体系通该认证项目理PMPProject Management Professional（项目理专业员）
1984年美国项目理协会（PMI）直致力全面发展保持种严格考试专家资质认证项目便推进项目理行业确认项目理方面取成国1999年开始推行PMP认证PMI授权国家外国专家局培训中心负责国进行PMP认证报名考试组织该认证通两种方式报名申请者进行考核决定否颁发PMP申请者PMP证书
目前PMP认证全球185国家获认全球50余万会员全球权威项目理认证截止2009年中国70余万参PMP培训中7万余参加PMP认证考试4万余获PMP认证资格
1资历审查
申请者基资历求：
·申请者需具学士学位等学学历须少具4500时项目理历PMI求申请者需少3年具4500时项目理历仅申请日前6年历效需提交文件份详细描述工作历教育背景新简历（请提供雇学校名称详细址）份学士学位等学学历证书副拷贝件说明少3年4500时历审查表
·申请者具备学士学位等学学历持中学文等中学学历证书少具7500时项目理历PMI求申请者需少5年具7500时项目理历仅申请日前8年历效
2PMP考试
PMP申请需参加PMI组织出题PMP考试合格合格标准必须答全部200道单选题中140左右道题PMP考试目前国年开展四次国家外国专家局培训中心负责组织实施相言PMP考试审查更严格硬性没变通余 美国项目理协会项目理专家（PMP）认证目前世界项目理业员流行认证
二IPMP认证介绍
国际项目理专业资质认证(International Project Management Professional简称IPMP)国际项目理协会（International Project Management Association简称IPMA）全球推行四级项目理专业资质认证体系总称IPMP项目理员知识验力水综合评估证明根IPMP认证等级划分获IPMP级项目理认证员分具负责型国际项目型复杂项目般复杂项目具事项目理专业工作力
IPMA国际项目理专业资质标准（IPMA Competence Baseline简称ICB）针项目理员专业水项目理专业员资质认证划分四等级A级B级C级D级等级分授予级证书
A级(Level A)证书认证高级项目理获级认证项目理专业员力指导公司（分支机构）包括诸项目复杂规划力理该组织项目者理项国际合作复杂项目类等级称CPD（Certificated Projects Director认证高级项目理）
B级(Level B)证书认证项目理获级认证项目理专业员理型复杂项目类等级称CPM（Certificated Project Manager认证项目理）
C级(Level C)证书认证项目理专家获级认证项目理专业员够理般复杂项目项目中辅助项目理进行理类等级称PMP（Certificated Project Management Professional认证项目理专家）
D级(Level D)证书认证项目理专业员获级认证项目理员具项目理业基知识应某领域类等级称PMF（Certificated Project Management Practitioner认证项目理专业员）
国项目理发展情况特点IPMA允许成员国项目理专业组织结合国特点参ICB制定国认证国际项目理专业资质国家标准（National Competence Baseline简称NCB）工作授权代表国加入IPMA项目理专业组织完成
中国项目理研究委员会(PMRC)IPMA成员国组织国唯跨行业项目理专业组织PMRC代表中国加入IPMA成IPMA会员国组织IPMA已授权PMRC中国进行IPMP认证工作PMRC已根IPMA求建立中国项目理知识体系(CPMBOK)国际项目理专业资质认证中国标准(CNCB)均已IPMA支持认PMRC作IPMA中国授权机构2001年7月开始全面中国推行国际项目理专业资质认证工作
编辑段
图书信息1
图书
项目理书 名 项目理
作者：柴彭颐
出版社：中国民学出版社
出版时间： 2009101
ISBN 9787300112954
开： 16开
定价 2300元
容简介
书学生解项目理容基础理学生学掌握项目理基方法特通实际模拟学生掌握项目理组织沟通关知识技学会Project 2003软件进行项目理
书遵循理够技实原强调知识技掌握性考核性围绕项目理常技设计容确保学生够扎实掌握基理念实技采开放式教学理念容编排设置课堂讨版块引导学生运理知识解决实际问题
图书目录
第1章 项目项目理
第2章 项目理基方法
第3章 项目投资前理
第4章 项目计划理变更
第5章 项目进度安排控制
第6章 项目费理挣值分析
第7章 项目团队沟通
第8章 Project 2003基础
第9章 应Project 2003完成项目理计划文
参考文献
书 名 项目理佳实践方法－达成全球卓越表现
原名 Project Management Best Practices Achieving Global Excellence
作者：(美)哈罗德·科兹纳
译者 杨慧敏
图书分类 济理
出版社 电子工业出版社
书号 9787121046919
发行时间 2007年08月
知名软件
1Primavera Project Planner
2Microsoft Office Project
编辑段
图书信息2
书 名 项目 项目理理
作 者：（美）科兹纳 杨爱华 译
出版社： 电子工业出版社
出版时间： 201061
ISBN 9787121109102
开： 16开
定价 10800元
容简介
书项目理领域世界权威师哈罗德·科兹纳博士著直业界誉项目理圣书更新时融入项目理知识体系指南（PMBOK指南）（第4版）容承袭前版系统全面优点 作者简介 哈罗德·科兹纳（Harold Kerzner）International Institute of Leaining杰出教师俄亥俄州Baldwinwallace学院系统理教授美国流企业跨国公司资深咨询顾问培训师分获伊利诺伊州犹州立学卓越成奖卓越服务奖项目理协会（PMI）名字设立项目理科兹纳奖表彰项目理领域杰出贡献
图书目录
第1章 概述
第2章 项目理发展：概念定义
第3章 组织结构
第4章 项目理组织员配备
第5章 理职
第6章 时间压力理
第7章 突
第8章 专题
第9章 成功变量
第10章 高层理者事
第11章 计划
第12章 网络进度计划技术
第13章 项目图
第14章 定价估算
第15章 成控制
第16章 项目理中衡分析
第17章 风险理
第18章 学曲线
第19章 合理
第20章 质量理
第21章 项目理现代发展
第22章 营范围变更
第23章 项目办公室
第24章 理危机项目
第25章 铱星起伏重生——项目理视角
附录A 项目理突练答案
附录B 领导力练答案
附录C Dorale产品案例研究
附录D Dorale产品案例参考答案
编辑段
图书信息3
项目理
书号： 20089 ISBN： 7111200896
作者： 周跃进 印次： 14
责编： 张敬柱 开： 16(B5)
字数：
定价： 2900
属丛书： 普通高等教育十五国家级规划教材
装订： 出版日期： 20100120
容简介
书企业应角度介绍项目理容知识体系着重阐述系统理思想项目理中应新济环境项目理企业带新变革
全书分十章分介绍项目项目理概念项目理环境企业战略项目证评估项目计划理项目时间理项目成理项目质量理项目信息沟通理项目组织力资源理流行项目理软件章附复思考题练题帮助读者理解书中原理方法全书配媒体课件供教师教学时
书适合作项目理工程硕士工业工程专业科高年级学生专业教材适合作机械工程企业理等相关专业教材参考书事项目理工业工程企业理工作员说书解项目理基理知识体系实参考书
编辑段
项目理应
项目理基接受理原套技术方法技术方法计划评估控制工作活动时预算规范达理想终效果
项目理容：
1 项目范围理
实现项目目标项目工作容进行控制理程包括范围界定范围规划范围调整等
2 项目时间理
确保项目终时完成系列理程包括具体活动界定活动排序时间估计进度安排时间控制等项工作GTD时间理引入中幅提高工作效率
3 项目成理
保证完成项目实际成费超预算成费理程包括资源配置成费预算费控制等项工作
4 项目质量理
确保项目达客户规定质量求实施系列理程包括质量规划质量控制质量保证等
5 力资源理
保证项目关系力积极性效发挥利做系列理措施包括组织规划团队建设员选聘项目班子建设等系列工作
6 项目沟通理
确保项目信息合理收集传输需实施系列措施包括沟通规划信息传输进度报告等
7 项目风险理
涉项目遇种确定素包括风险识风险量化制订策风险控制等
8 项目采购理
项目实施组织外获需资源服务采取系列理措施包括采购计划采购征购资源选择合理等项目工作
9 项目集成理
指确保项目项工作够机协调配合展开综合性全局性项目理工作程包括项目集成计划制定项目集成计划实施项目变动总体控制等
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
项目：拼音：xiang mu 英文：project
项目词早世纪50年代汉语中出现(产义国家援外项目)
项目理简称（PM）项目理者限资源约束运系统观点方法理项目涉全部工作进行效理项目投资决策开始项目结束全程进行计划组织指挥协调控制评价实现项目目标
项目指系列独特复杂相互关联活动活动着明确目标目必须特定时间预算资源限定规范完成项目参数包括项目范围质量成时间资源
项目理指种系统方法员结合起规定时间预算质量目标范围完成项目项工作项目投资决策开始项目结束全程进行计划组织指挥协调控制评价实现项目目标项目理方法：阶段化理量化理优化理三方面
项目理历史
项目理第二次世界战期发展起重新理技术早起源美国代表性项目理技术关键性途径方法（CPM）项目评估反思（PERT）技术两种分独立发展起技术
中CPM美国杜邦公司兰德公司1957年联合研究提出假设项活动作业时间确定值重点费成控制
PERT出现1958年美国海军特种计划局洛克希德航空公司规划研究核潜艇发射北极星导弹计划中首先提出CPMPERT中作业时间确定概率方法进行估计估算值外十分关心项目费成重点时间控制应含量确定素规模开发研究项目
两者发展致趋势常常结合求时间费佳控制
20世纪60年代项目理应范围局限建筑国防航**少数领域项目理美国阿波罗登月项目中取巨成功风靡全球国际许开始项目理产生浓厚兴趣逐渐形成两项目理研究体系欧洲首体系——国际项目理协会（IPMA）外美国首体系——美国项目理协会（PMI）30年中工作卓成效推动国际项目理现代化发挥积极作
项目理发展史研究专家20世纪80年代界项目理划分两阶段
项目理(project managementpm)美国早曼哈顿计划开始名称华罗庚教授50年代引进中国(历史原统筹法优选法)现台湾省项目专案
项目理理科学工程学科分支介然科学社会科学间门边缘学科
项目特性
工作总两类方式进行类持续重复性类独特次性
工作均许性：
（1）组织机构完成
（2）受制限资源
（3）遵循某种工作程序
（4）计划执行控制等
（5）受限定时间
项目具属性
（1）次性
次性项目重复性运行操作工作区项目明确起点终点没完全搬先例会完全相复制项目属性特征衍生出
（2）独特性
项目独特者提供产品服务身特点者提供产品服务项目类似然时间点部外部环境然社会条件项目项目程总独二
（3）目标确定性
项目必需确定目标：
（a）时间性目标规定时段规定时点前完成
(b)成果性目标提供某种规定产品服务
(c)约束性目标超规定资源限制
(d) 需满足求包括必须满足求量满足求
目标确定性允许变动幅度修改旦项目目标发生实质性变化原项目产生新项目
（4）活动整体性
项目中切活动相关联构成整体余活动必缺少某活动必损害项目目标实现
（5）组织时性开放性(组织类型请参考评中项目理组织)
项目班子项目全程中数成员职责断变化某项目班子成员调项目终结时班子解散员转移参项目组织数矩阵组织甚十更通协议合社会关系组织起项目时段程度介入项目活动说项目组织没严格边界时性开放性点般企事业单位政府机构组织样
（6）成果挽回性
项目次性属性决定项目事情试做作坏重生产批量产品合格率达9999 项目定条件启动旦失败永远失重新进行原项目机会项目相运作较确定性风险
(<项目理引>教材 清华学出版社教材世界银行国家财政部委托编写)
项目理项目活动中运知识技工具技术满足超项目干系项目需求期 项目理满足甚超越项目涉员项目需求期理知识技工具技巧应项目活动中效项目理规定实现具体目标指标时间组织机构资源进行计划引导控制工作
传统做法企业设定项目参项目少会部门包括财务部门市场部门行政部门等等部门运作项目程中避免会产生摩擦须进行协调疑会增加项目成影响项目实施效率
项目理做法职部门成员某项目组成团队项目理项目团队领导者肩负责领导团队准时优质完成全部工作超出预算情况实现项目目标项目理者仅仅项目执行者参项目需求确定项目选择计划直收尾全程时间成质量风险合采购力资源等方面项目进行全方位理项目理帮助企业处理需跨领域解决复杂问题实现更高运营效率
项目理者限资源约束运系统观点方法理项目涉全部工作进行效理项目投资决策开始项目结束全程进行计划组织指挥协调控制评价实现项目目标企业中项目说白企业中项始终工作事务
项目理范围：实现项目目标项目工作容进行控制理程包括范围界定范围规划范围调整等 项目理时间 ：确保项目终时完成系列理程包括具体活动界定活动排序时间估计进度安排时间控制等项工作 项目理成：保证完成项目实际成费超预算成费理程包括资源配置成费预算费控制等项工作 项目理质量：确保项目达客户规定质量求实施系列理程包括质量规划质量控制质量保证等 项目理时描述连续性操作进行理组织方法种方法更准确应该称项目实施理连续性操作许方面作项目便采项目理方法
项目理应80年代仅限建筑国防航**行业迅速发展天计算机电子通讯金融业甚政府机关等众领域目前国项目理认识较深求项目理员拥相应资格认证跨国公司IT公司等国际接轨企业
项目理十原
1 工欲善事必先利器
2 名正言言事成
3 身正令行
4 事预立预废
5 磨刀误砍柴功
6 统筹兼顾
7 规矩成方圆
8 欲速达
9 众拾柴火焰高
10 知言知
项目理注意事项
1项目组成立
成立项目组项目否成功第素没项目组项目理谈起成立项目组般包括方面：项目背景目标领导组执行组时间表等项目组背景目标较容易确定领导组执行组成立考验项目组智慧
第项目领导组组长谁般情况项目会找职位高权力重担组长样般事情较外出差时间长难真正参项目运作中方面需控方控制节奏进行全面授权找职位稍微低够全身参项目中担协助
第二项目执行组员安排涉部门安排部门负责里知道然部门负责负责项目组执行实际中部门负责安排部门中参中安排工作情况需时通报部门负责果行需时换
2注意企业风
项目组存工作目标仅仅项目否完工公司重点工作否发生变更公司风变
原企业高层项目关注慢慢变问时候注意项目组否停止项目组工作重点成变某阶段需做工作工作重点工作已时项目负责必须高度敏感
企业风企业月度工作例会解二月重点工作什般高层工作通报文件中作项目负责呢明白项目组需加力度做已完成继续等高层直接电话项目做什知道风已变
3项目规划激励
般说项目组成立时候会项目进行规划激励项目组规划包括时间容规划项目分工项目制度等旦项目启动项目进入运作中通知什时间发文物料什时候位工作例会什时间开始市场部该做什渠道部该做什明确
项目激励少许企业理者认项目组公司安排需什激励
作者认观点项目毕竟员工额外工作必须激励刺激作者认：项目组正激励项目激励项目激励谨慎负激励
时候部分部门负责参安排属员工参项目组时候需需激励？作者认需毕竟项目参者司态度决定属参程度必须进行激励
4严格督促
天生惰性拖拖时候必须严格督促作者认：没督促没成果督促仅仅直接面面求做事情种方式：项目例会邮件群发进度通报等
项目组负责学会理工具邮件工作联络函等工作提醒等项目负责搞定事情高层工作提醒电话安排落实工具务必学会
项目组中总会勤快点懒惰时候奖励积极者督促进者阶段例会进行奖励通报做应该时获奖励
5勤沟通
勤沟通敢沟通仅仅需
首先定项目领导组组长做沟通胆沟通勤汇报工作特项目初期高层领导解知道否够胜会顾忌怕承担时候勇表达表明立场：
项目进入正常轨道沟通少必须领导时知道项目进度心中底
沟通胆骚扰督促求做事情找时机拉拉家常谈谈心类果项目基金允许话项目组起吃饭开展体育活动等加强沟通
6工作魅力
点作者认重点什相级事做事作者认仅仅项目组赋予奖罚权利更工作魅力够感染项目组负责定做身先士卒速度作风专业样少必须做做正更专业更投入感动方激励方
编辑段
项目理详细容
项目理工作容
1项目进行前期调查收集整理相关资料制定初步项目行性研究报告决策层提供建议协配合制定申报立项报告材料
2项目进行分析需求策划
3项目组成部分模块进行完整系统设计
4制定项目目标项目计划项目进度表
5制定项目执行控制基计划
6建立项目理信息系统
7项目进程控制配合级理层项目进行良控制
8踪分析成
9记录级理层传达项目信息
10理项目中问题风险变化
11项目团队建设
12部门项目组间协调组织项目培训工作
13项目项目理考核
14理解贯彻公司长期短期方针政策指导公司项目开展
项目理应
项目理基接受理原套技术方法技术方法计划评估控制工作活动时预算规范达理想终效果
项目理容：
1 项目范围理
实现项目目标项目工作容进行控制理程包括范围界定范围规划范围调整等
2 项目时间理
确保项目终时完成系列理程包括具体活动界定活动排序时间估计进度安排时间控制等项工作GTD时间理引入中幅提高工作效率
3 项目成理
保证完成项目实际成费超预算成费理程包括资源配置成费预算费控制等项工作
4 项目质量理
确保项目达客户规定质量求实施系列理程包括质量规划质量控制质量保证等
5 力资源理
保证项目关系力积极性效发挥利做系列理措施包括组织规划团队建设员选聘项目班子建设等系列工作
6 项目沟通理
确保项目信息合理收集传输需实施系列措施包括沟通规划信息传输进度报告等
7 项目风险理
涉项目遇种确定素包括风险识风险量化制订策风险控制等
8 项目采购理
项目实施组织外获需资源服务采取系列理措施包括采购计划采购征购资源选择合理等项目工作
9 项目集成理
指确保项目项工作够机协调配合展开综合性全局性项目理工作程包括项目集成计划制定项目集成计划实施项目变动总体控制等
项目理运作流程
流程界定清晰项目理保证项目发展方终目标相契合广义言掌控种类型项目发展首先关注十关键流程
生命周期方法
项目生命周期方法项目纪律项目开展划出清晰界限保证项目进程生命周期协调相关项目方法项目进程提供持续稳定方式方法
生命周期通常项目阶段组成（包括：开始规划执行控制完成）工作重复周期构成项目生命周期细节般会具体业务项目客户求改变项目中周期会种变化工作细致度文件理项目交付项目沟通求体现生命周期标准考核方方面面项目阶段般更更长项目阶段少考核点少
生命周期类似项目方法项目易细节关注程度高产品开发项目方法常涉种工具系统信息技术项目方法包括版控制标准技术文档理系统开发方面
项目方法项目团队行确定公司项目设定采否实项目团队没太选择公司理层设定方法身代表权威作项目领导获项目控制权途径考虑项目方法某方面作时始终握项目员理效率出现问题方争取正面效应
二项目定义
清晰项目描述决定项目控制力接工作描述范畴进行描述项目进行书面定义项目方项目组时参考
项目定义形式名称式样包括：项目章程提案项目数表工作报告书项目细名称点项目方相关方面传达项目期清晰项目定义包括方面：
·项目目标陈述 （段文字项目交付成果工期预期成力进行高层次描述）
·项目回报（包括商业案例投资分析回报）
·中信息客户需求
·项目范围进行定义列出预期项目成果
·成时间预算目标
·重困难假设
·描述该项目项目赖
·高风险需新技术项目中重问题
努力具体信息囊括项目描述章程中项目方相关方面获认进生效
三合采购理
组织影响力权力受雇公司项目成员影响会较然定普遍适量项目工作外包提高项目控制力技巧
考虑启合商外部顾问前整体采购流程进行重检寻找服务合起草验帮助
建立成功外包关系需时间精力工作早着手误项目工期时做细节位合时签订算外包部分项目交付成果部分工作细化实施项目控制着手点记录细化容评估接收标准相关求必时间规划项目定义信息定包括合相关责早确定考虑供应商讨求样项目期会方间明晰
四项目规划执行踪
作项目领导通制定力规划踪执行流程建立项目控制基础争取方面支持进项目全面推广
项目组成员参规划踪活动争取家支持提高积极性睿智项目领导范围鼓励参通流程汇聚家力量家努力项目贡献肯定时候项目快项目变成项目项目成员视项目工作时候项目控制会简单较漠关心团队时项目理成功率更运项目理流程会鼓励项目成员合作项目控制工作更加轻松
五变化理
技术性项目中问题集中方面缺少具体变化理控制解决问题需项目方面启效变化理流程
解决方法简单例项目团队项目办方相关方认流程图提醒项目员变化接受前会进行细致考察提高变化提案门槛
审查变化提案时候注意该提案否变化清晰位描述果变化提案动描述清楚该提案回求变化带益处进行定量评估仅局限技术解决方案变化提案问号提案许全面判断问题果变化提案关注问题解决注重实际问题回求关注具体业务形势
果接受某变化提案定做理项目时间成精力等相关素受影响进行合理估计
六风险理
风险理流程制定出全面规划找出潜麻烦风险问题解决方法达成致根严重问题
风险理做事半功倍项目规划时进行进行项目工作分解安排时注意项目活动恰理解分配项目务开展评估时寻找风险烽火猎聘资深顾问认资源匮乏项目资源足项目工作赖某时知道风险存分析项目工作遇困难鼓励参规划规划程中设想坏情况潜困难
七质量理
质量理提供套搭建项目结构流程保证项目领导提出工作求落执行位项目质量标准分两类：行业实行全球质量标准公司项目独质量标准
果公司实行接受质量标准注意该标准团队求具体言标准会包括ISO 9000标准六西格玛进确定质检清单质控流程相关求项目规划进行整合项目必须遵守书面步骤报告评估团队成员强力推动家步调致标准时求更效
质量理流程项目求客户心声联系起说什传递客户户求加强调市场调查标杆分析客户访谈评估记录户需求确定项目求价值工具
八问题理
项目开展程中问题出现避免项目初期资源工期优先事项等方面项目问题理确定流程争取团队支持时发现踪解决问题流程规定建立踪流程记录前问题问题记录信息包括：问题描述问题特征表现（沟通）开始时间责目前状态预计结束时间
处理解决问题流程简单包括列出新问题流程定期复查解决问题处理老问题方法没太组织理权项目领导言问题踪流程力量握问题状态进度实时信息旦问题责承诺问题解决时限意公布问题解决程中变数问题责项目成员项目部门成员谁乐意时名置质疑目光中问题清单公开掌握该清单获定影响力控制力
九决策
项目理时时决策快速决策项目控制关重项目领导掌握控制权完善集体决策流程然裨益颇决策获更部支持效果然会更
项目工作中决策绝非易事项目组纷繁复杂观点决策更加困难项目方认问题解决流程简化决策程顾方求
早项目组起设立决策流程采现流程现流程做适修改决策流程项目控制提供强力支持该流程应该包括步骤：
·清楚陈述必须解决问题
·吸纳需参决策会受该决策影响成员参决策程样争取团队支持
·项目组道重审项目陈述必时进行修正位成员获致认识
·针决策标准（：成时间效性完整性行性）开展头脑风暴讨选择计划目标关联执行供项目方参考供决策标准
·项目组道确定标准权重（标准权重总100百分点）
·设定决策时限规定调查分析讨终决策时间
·开展头脑风暴规定时间产生决策想法方发展整项目组接受想法
·通集体投票方法进行筛选确定六考虑项进行具体分析分析决策标准契合度
·理性讨中出现异议必话增加决策标准
·根评估权重标准选项进行排序
·考虑采首位选项结果果没异议结束讨开始实施决策
·决策写入文件团队成员项目相关方面沟通决策结果
十信息理
项目信息非常关键资源理值仔细思考项目网站网络服务器信息理系统进行项目重信息存储项目群件维护项目文件提供电子邮件等服务
种方式存储项目数保证项目成员时获需信息新项目文件存储方便查找位置进行清楚标记时删时信息
原文许摘Tom Kendrick著Results without Authority Controlling A Project When the Team Doesn’t Report to You书该书美国国际理协会分支机构AMACOM出版Calvert T Kendrick 2006年登记版权艾芮译Tom Kendrick名项目理著Identifying and Managing Project RiskThe Project Management Toolkit等书
项目理步骤方法
通常说现项目理两种方法：传统方法需识系列需完成步骤相敏捷软件开发方法项目作相务完整程敏捷软件开发目量理费制定标准审核文档报告会议许
传统项目理方法中项目开发分成5阶段
1项目启动：启动项目包括发起项目授权启动项目命项目理组建项目团队确定项目利益相关者
2项目策划：包括制定项目计划确定项目范围配置项目力资源制定项目风险理计划编制项目预算表确定项目预算表制定项目质量保证计划确定项目沟通计划制定采购计划
3项目执行：项目启动策划中求前期条件具备时项目开始执行
4项目监测：实施踪控制项目包括实施项目踪项目控制项目
5项目完成：收尾项目包括项目移交评审项目合收尾项目行政收尾
项目必须阶段项目会达完成阶段前停止项目需策划者监测项目需重复次阶段234
许工业阶段变种例砖混结构设计中项目通常包含步骤：预计划概念设计初步设计深化设计工程图(合文)施工理工业中阶段名称实际阶段通常问题解决基步骤定义问题权衡选项选择路径实现评估
项目理试图获5变量控制：
时间 成 质量 范围 风险
三变量部者外部客户提供余变量项目理理想基估计技术设定变量终值需项目理员客户协商程确定通常时间成质量范围合方式固定
项目开始然结束整程中保持控制项目理需种技术：项目策划净值理风险理进度计划程改进等等
项目控制概念进步发展融合基程理领域成熟度模型发展CMM（力成熟度模型）ISOIEC15504(SPICE软件程改进力决断)两种模式已世界范围组织成功应更理项目提高估计紧缺度降低成预防缺陷CMMI广泛美国澳利亚国防工业分包商SPICE欧洲私部门正增长
现代项目理工具方法
项目理模式容包括功结构沟通控制模式项目程运行模式资源理模式外部动态联盟模式评价指标模式应项目理工具方法体系体现学科知识技融合素分层法方案较法资金时间价值评价指标体系项目财务评价国民济评价法确定性分析环境影响评价项目融资模拟技术里程碑计划工作分解结构责矩阵网络计划技术甘特图资源费曲线质量技术文件行工程数理统计偏差分析法决策树鱼骨刺图直方图生命周期成等工具方法着计算机技术断发展项目理软件技术进步快项目理工具方法体系更直接体现具体项目理软件中
项目理工具优势
1享方便易
2项目进程文档资料够系统化理
3费较低
4适分散办公远程办公 免费试
5中企业非常适合版免费供项目限数量户
6提供突破空间时间限制协工作理台
线项目理工具资源
目前国外供行业线项目理软件：MyToDoList PHP 百会PMZoho PMGoogle Spreadsheets等线免费（试）项目理软件：BasecampComindwoorkGoPlan趣客易度（SaaS型）TeamOffice（SaaS型）等
中MyToDoList PHP百会PMZoho PMTeamOffice（SaaS型）中企业项目团队非常适合
编辑段
项目理认证体系
目前国际较认项目理认证体系IPMPPMP两类
IPMP国际项目理专业资质认证(International Project Management Professional )简称国际项目理协会（International Project Management Association简称IPMA）全球推行四级项目理专业资质认证体系总称
PMP美国项目理协会Project Management Institute(PMI)发起严格评估项目理员知识技否具高品质资格认证考试目项目理员提供统行业标准1999年PMP考试认证考试中第获ISO9001国际质量认证成全球权威认证考试目前美国项目理协会建立认证考试：PMP（项目理师）CAPM（项目理助理师）已全世界130国家区设立认证考试机构
编辑段
专业资格
开办学校
1北京学 2海财学 3海交通学 4辽宁学 5山东济学院 6山东农业学
7山西财学 8广东工业学华立学院 9**科技学院天学院 10中央财学
11**财学院 12**理工学城市学院
专业认证
PMP认证介绍
PMP认证美国项目理学会(PMI)全球范围推出针项目理资格认证体系通该认证项目理PMPProject Management Professional（项目理专业员）
1984年美国项目理协会（PMI）直致力全面发展保持种严格考试专家资质认证项目便推进项目理行业确认项目理方面取成国1999年开始推行PMP认证PMI授权国家外国专家局培训中心负责国进行PMP认证报名考试组织该认证通两种方式报名申请者进行考核决定否颁发PMP申请者PMP证书
目前PMP认证全球185国家获认全球50余万会员全球权威项目理认证截止2009年中国70余万参PMP培训中7万余参加PMP认证考试4万余获PMP认证资格
1资历审查
申请者基资历求：
·申请者需具学士学位等学学历须少具4500时项目理历PMI求申请者需少3年具4500时项目理历仅申请日前6年历效需提交文件份详细描述工作历教育背景新简历（请提供雇学校名称详细址）份学士学位等学学历证书副拷贝件说明少3年4500时历审查表
·申请者具备学士学位等学学历持中学文等中学学历证书少具7500时项目理历PMI求申请者需少5年具7500时项目理历仅申请日前8年历效
2PMP考试
PMP申请需参加PMI组织出题PMP考试合格合格标准必须答全部200道单选题中140左右道题PMP考试目前国年开展四次国家外国专家局培训中心负责组织实施相言PMP考试审查更严格硬性没变通余 美国项目理协会项目理专家（PMP）认证目前世界项目理业员流行认证
二IPMP认证介绍
国际项目理专业资质认证(International Project Management Professional简称IPMP)国际项目理协会（International Project Management Association简称IPMA）全球推行四级项目理专业资质认证体系总称IPMP项目理员知识验力水综合评估证明根IPMP认证等级划分获IPMP级项目理认证员分具负责型国际项目型复杂项目般复杂项目具事项目理专业工作力
IPMA国际项目理专业资质标准（IPMA Competence Baseline简称ICB）针项目理员专业水项目理专业员资质认证划分四等级A级B级C级D级等级分授予级证书
A级(Level A)证书认证高级项目理获级认证项目理专业员力指导公司（分支机构）包括诸项目复杂规划力理该组织项目者理项国际合作复杂项目类等级称CPD（Certificated Projects Director认证高级项目理）
B级(Level B)证书认证项目理获级认证项目理专业员理型复杂项目类等级称CPM（Certificated Project Manager认证项目理）
C级(Level C)证书认证项目理专家获级认证项目理专业员够理般复杂项目项目中辅助项目理进行理类等级称PMP（Certificated Project Management Professional认证项目理专家）
D级(Level D)证书认证项目理专业员获级认证项目理员具项目理业基知识应某领域类等级称PMF（Certificated Project Management Practitioner认证项目理专业员）
国项目理发展情况特点IPMA允许成员国项目理专业组织结合国特点参ICB制定国认证国际项目理专业资质国家标准（National Competence Baseline简称NCB）工作授权代表国加入IPMA项目理专业组织完成
中国项目理研究委员会(PMRC)IPMA成员国组织国唯跨行业项目理专业组织PMRC代表中国加入IPMA成IPMA会员国组织IPMA已授权PMRC中国进行IPMP认证工作PMRC已根IPMA求建立中国项目理知识体系(CPMBOK)国际项目理专业资质认证中国标准(CNCB)均已IPMA支持认PMRC作IPMA中国授权机构2001年7月开始全面中国推行国际项目理专业资质认证工作
编辑段
图书信息1
图书
项目理书 名 项目理
作者：柴彭颐
出版社：中国民学出版社
出版时间： 2009101
ISBN 9787300112954
开： 16开
定价 2300元
容简介
书学生解项目理容基础理学生学掌握项目理基方法特通实际模拟学生掌握项目理组织沟通关知识技学会Project 2003软件进行项目理
书遵循理够技实原强调知识技掌握性考核性围绕项目理常技设计容确保学生够扎实掌握基理念实技采开放式教学理念容编排设置课堂讨版块引导学生运理知识解决实际问题
图书目录
第1章 项目项目理
第2章 项目理基方法
第3章 项目投资前理
第4章 项目计划理变更
第5章 项目进度安排控制
第6章 项目费理挣值分析
第7章 项目团队沟通
第8章 Project 2003基础
第9章 应Project 2003完成项目理计划文
参考文献
书 名 项目理佳实践方法－达成全球卓越表现
原名 Project Management Best Practices Achieving Global Excellence
作者：(美)哈罗德·科兹纳
译者 杨慧敏
图书分类 济理
出版社 电子工业出版社
书号 9787121046919
发行时间 2007年08月
知名软件
1Primavera Project Planner
2Microsoft Office Project
编辑段
图书信息2
书 名 项目 项目理理
作 者：（美）科兹纳 杨爱华 译
出版社： 电子工业出版社
出版时间： 201061
ISBN 9787121109102
开： 16开
定价 10800元
容简介
书项目理领域世界权威师哈罗德·科兹纳博士著直业界誉项目理圣书更新时融入项目理知识体系指南（PMBOK指南）（第4版）容承袭前版系统全面优点 作者简介 哈罗德·科兹纳（Harold Kerzner）International Institute of Leaining杰出教师俄亥俄州Baldwinwallace学院系统理教授美国流企业跨国公司资深咨询顾问培训师分获伊利诺伊州犹州立学卓越成奖卓越服务奖项目理协会（PMI）名字设立项目理科兹纳奖表彰项目理领域杰出贡献
图书目录
第1章 概述
第2章 项目理发展：概念定义
第3章 组织结构
第4章 项目理组织员配备
第5章 理职
第6章 时间压力理
第7章 突
第8章 专题
第9章 成功变量
第10章 高层理者事
第11章 计划
第12章 网络进度计划技术
第13章 项目图
第14章 定价估算
第15章 成控制
第16章 项目理中衡分析
第17章 风险理
第18章 学曲线
第19章 合理
第20章 质量理
第21章 项目理现代发展
第22章 营范围变更
第23章 项目办公室
第24章 理危机项目
第25章 铱星起伏重生——项目理视角
附录A 项目理突练答案
附录B 领导力练答案
附录C Dorale产品案例研究
附录D Dorale产品案例参考答案
编辑段
图书信息3
项目理
书号： 20089 ISBN： 7111200896
作者： 周跃进 印次： 14
责编： 张敬柱 开： 16(B5)
字数：
定价： 2900
属丛书： 普通高等教育十五国家级规划教材
装订： 出版日期： 20100120
容简介
书企业应角度介绍项目理容知识体系着重阐述系统理思想项目理中应新济环境项目理企业带新变革
全书分十章分介绍项目项目理概念项目理环境企业战略项目证评估项目计划理项目时间理项目成理项目质量理项目信息沟通理项目组织力资源理流行项目理软件章附复思考题练题帮助读者理解书中原理方法全书配媒体课件供教师教学时
书适合作项目理工程硕士工业工程专业科高年级学生专业教材适合作机械工程企业理等相关专业教材参考书事项目理工业工程企业理工作员说书解项目理基理知识体系实参考书
编辑段
项目理应
项目理基接受理原套技术方法技术方法计划评估控制工作活动时预算规范达理想终效果
项目理容：
1 项目范围理
实现项目目标项目工作容进行控制理程包括范围界定范围规划范围调整等
2 项目时间理
确保项目终时完成系列理程包括具体活动界定活动排序时间估计进度安排时间控制等项工作GTD时间理引入中幅提高工作效率
3 项目成理
保证完成项目实际成费超预算成费理程包括资源配置成费预算费控制等项工作
4 项目质量理
确保项目达客户规定质量求实施系列理程包括质量规划质量控制质量保证等
5 力资源理
保证项目关系力积极性效发挥利做系列理措施包括组织规划团队建设员选聘项目班子建设等系列工作
6 项目沟通理
确保项目信息合理收集传输需实施系列措施包括沟通规划信息传输进度报告等
7 项目风险理
涉项目遇种确定素包括风险识风险量化制订策风险控制等
8 项目采购理
项目实施组织外获需资源服务采取系列理措施包括采购计划采购征购资源选择合理等项目工作
9 项目集成理
指确保项目项工作够机协调配合展开综合性全局性项目理工作程包括项目集成计划制定项目集成计划实施项目变动总体控制等
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档