海氏胜素质子培训实录
培训日程表
11月16日星期四
早8：30－12：30
素质介绍
·历史目前实践
·般特素质核心功素质
·素质模型开发程序
·制定素质框架原
·现公司采纳素质框架进行评价
午14：00－18：00
行事件面试初行面试：细致观察工作
·潜假设
·杆钓鱼网捕鱼
·指导原规
·具体步骤
·初行面试――第部分
晚19：30－21：30
编码：素质评分技术
·指导原规
·编码练游戏
11月17日星期五
早8：30－12：30
行事件面试初行事件面试：仔细观察工作
·录观察――证实
·初行面试――第二部分
午14：00－18：00
素质基础力资源系统
·素质甄选
·素质培训发展
·素质员接晋升
·素质绩效理
·素质福利奖金
第单元
素质介绍：集成力资源理框架
计划目标
行性事件面试（BEI）培训目标参加高质量行性事件面试（BEI）需技术介绍计划参加者该计划实现行性事件面试（BEI）鉴定程第步旨参者提供关素质基原理支撑集成力资源理系统知识
黑麦克伯（HayMcBer）公司简介
1 黑理顾问公司(Hay Management Consultants) 1943年开始事力资源咨询
2 麦克伯公司(McBer and Company) 1963年开始事绩效改进领导潜力开发咨询
3 黑麦克伯公司(HayMcBer) 1990年两家公司开始联手奋进
黑麦克伯(HayMcBer)公司哈佛学心理学家卫麦克里兰德(David McClelland)动机素质理50年力资源咨询验融合起支持组织变革
麦克伯公司(McBer and Company) 黑麦克伯公司(HayMcBer) 研究全世界种组织三十年里出结力资源角度四种重变量影响着组织绩效变量称四环模型 行性事件面试（BEI）培训关注体素质工作需求两素间相互关系 两素受着领导理类型组织单位氛围影响
领导理类型组织氛围
1 影响组织绩效关键变量组织氛围仅组织绩效直接影响理乐观力资源强力手段
2 理者领导理方式创造单位组织氛围种氛围反会属效工作力造成直接影响领导理类型领导理行六种形式
3 选择适领导理类型重影响素特定环境身效领导理者分析前工作目标需属素质然关注身选择适领导理类型
4 决定领导理行重素什样特征素质带入工作果体素质法满足工作需求开展时必付出额外努力行性事件面试（BEI）鉴定素质种方法评估某否适合项特定工作
四环模型
影响组织绩效四素
体全 工作需求
（BEI鉴定）
领导理效率
领导理类型 组织环境
黑麦克伯（HayMcBer）公司研究素质历史
黑麦克伯（HayMcBer）公司成功建立三特征基础：质量高标准研究基础概念实践应组织特征根源先驱者卫·麦克里兰德引导力麦克里兰德终生致力通运容分析方法实现敏感题保持坚强意志（toughminded about tender subject）研究
作名心理学家麦克里兰德置身艰苦验义调查测量中做诸历史感情锚动机商业等题研究时始终准确分辨出测量复制变量作工作原始材料没持恒效测量理会缺乏数崩溃
商业领域种赌注甚更高种理失败会意味着公司破产巨金融损失测量影响公司绩效变量时种赌注求密切注意绩效标准
研究素质历史条容分析直接商业应演进路素质应效率赖验义资源——找出底什真正影响绩效——测量
素质足迹追溯麦克里兰德文——代智力素质测试中分智力测试智商测验作绩效预言家言啻场战斗中公然轰炸麦克里兰建议测量特征判断否适合执行某项工作种笼统测量方法判断综合认知力然特征力相关便称素质
素质定义
素质定工作务组织文化中区分绩效水特征素质决定否够胜某项工作完成某项务
素质够展示出关键行
1． 更常
2． 更情况
3． 结果
素质起什
素质驱某作出优秀表现特征素质鉴定基础特征行表现相连接例成动机素质会制定具挑战性目标种行素质表现
黑麦克伯公司(HayMcBer)素质词典中素质综合概念系列行表现素质难易程度复杂程度影响范围分集合领域里
该领域底端行数字低反应简单基础素质表现繁琐复杂行出现领域顶端行数量更高水素质意味着更相行相反意味着更复杂行
实例 成动机
成动机(ACH)种出色工作超越优秀标准倾种标准绩效(努力改进)实现目标手段(结果动机) 超越(竞争力) 制定具挑战性目标甚做什(创新)种独特成需成动机(ACH)
1 想做工作力做做工作够浪费效率行表示困惑(抓住浪费掉时间想做更)法导致某种特定改善
2 创造优秀方法：特定方法强加优秀标准测量成果关注够实现理层设定目标新更精确方法(更方便测量成果优秀绩效进行特编码工作)
3 提高绩效： 系统工作方法进行某种变革改进绩效(更高更快更节约更效做提高质量客户满意度士气收益)设定特定目标(提高定明显测量成果然知期样成功进行编码)
4 制定努力实现具挑战性目标：挑战性意味着事实约半机会实现目标——特定高求实现者指更绩效相现绩效明确提高幅度例 接时效率20——现效率达85( 然 挑战性成功性明确目标应该编码积分第二水作优秀标准相应迹象果划分第四水第三水记录相行活动)
5 做成—收益分析：精确计算投入产出基础作出决定确定优先序选择目标潜利润投资汇报成—收益分析做明确详细考虑分析企业产出(进行编录必须显示：1)成关注2)收益关注3)建立成－收益衡基础决定)
6 承担适企业风险：面确定环境时运重资源时间增加收入(改进绩效实现挑战性目标等)达第六水时应该低水迹象进行编码领会成功动机(ACH)丰富深刻涵
假设
1 项工作务中处理更效处理工作方法普通执行者存差异
2 方法差异特定特征直接关系普通执行者缺乏特征
3 组织中发现效绩效相关特征方法高执行者
进行研究
4 研究事某项工作验工作绩效需行进行研究
5 历史行预示着未行
素质价值
工作绩效正态分布
数
A B C D
低等绩效 普通绩效 高等绩效
高级执行者(展示素质)发布价值结
普通绩效高等绩效执行者差异
初级复杂工作 19
中等复杂工作 32
高级复杂工作 48
销售额 48120
资料源亨特JE(HunterJE) FL斯米特(FLSchmidt)MK朱第斯(MKJudiesch) <<作工作复杂性功产出变量中性差异>><<应心理学杂志>>第75期(1990)28—42
工作技术分析较
交椅理专家委员会
1 工作相关性缺乏支撑性验义资料
2 鉴假定工作绩效关陈旧命题
3 生产资料太笼统评估培训毫处
工作务 职 分析
1 更关注工作求谁项工作做更
2 产生量具体工作资料评估培训毫实
3 辨产生良整体工作绩效重意义务
素质评估
1 超越交椅理找出优秀执行者事实做什
2 关注工作中
3 产生行性专门资料评估培训
4 辨良绩效起关键作素质
素质包含显性隐性两种特征
冰山模型
更易鉴 做成功事情
(培训发展) 技术知识 特定实质领域解
更难鉴 社会角色价值 表达出印象反应价值观
(选择) 形象 方式
性格 行相持久特征
动机 特定领域 驱指导选择
外部行然常想法倾
博士A博士B案例
博士A 博士B
简历告 20年验 知识 20年验
诉： 委员会认定 技术 委员会认定
素质(视专家) 素质(视专家)
素质 社会角色价值 际关系敏感
评估 ·关注秩序质量
揭示： ·动性 形象 倾听反应
·适宜努力 性格 建立关系
成需量 动机 需社会化权力(资源力量)
愿意雇佣位博士负责理研究中心启动
愿意推荐作科医生
素质集成力资源理提供焦点（处图）
报酬 评估
补偿雇员 评估雇员
纳新 工作信息 选择分配
鉴定合格外部选 工作：素质需求 鉴定合格外部选
员 素质
接续计划 培训发展
组织接续求什 工作发展求什
第二单元
模型程序资料收集技术介绍
素质模型定义
素质特定工作务提供成功模型轮廓系列素质
n 包括建立知识技术力动机特征基础行行会工作中实现成功绩效
n 反映影响工作成功重行
素质模型程序
开发研究参者标准 收集 分析 发展 应
选择研究参者 资料 资料 素质模型 素质模型
1 发展研究参者标准
A 绩效资料
设计方案成功赖步贫乏残缺资料中提炼出效素质模型基原选择研究象时利绩效信息(例销售员应绩效分配定额绝绩效帐目利润理者言应领域绩效预算改善时间雇员环境技术专家言应引进改革改革收益)
B 利专家委员会聚焦组
专家委员会聚焦组开发研究标准程重组成部分许组织没绩效资料特特定工作没捕捉全部工作信息措施 专家委员会聚焦组需收集更资料甚绩效资料够获时需步骤提供机会确保抽样选择标准效性 专家委员会聚焦组鉴项工作中需够控制重环境 种环境前战略环境未五年会出现环境
C 发展研究参者提名程序
种鉴抽样方法提名程序准备份参加某项工作名单名单提供某特定观众求提供两条信息：1)名单中名字解少2)解名字中 认非常出色应付专家委员会聚焦组鉴环境通选择声誉良认够出色应付种复杂环境优秀抽样普通组名字声誉法出色应付种复杂环境
2 选择研究参者
旦真实资料抽样选定普通执行者优秀执行者正区分开事实应顾客集团中揭穿否会想知道属集团集团会影响研究然需清点参者力重点找出着手处理工作然专家
3 收集资料
需组成员特征进行调查典型工具行性事件面试(BEI) 黑麦克伯公司(
HayMcBer)常图画事训练(PSE) 法测量动机理类型储备法(MSI)组织环境调查法(OCS)理领导工作中SYMLOG团队基础环境中麦斯波离格斯(MyersBriggs)智商测验工具问题理实践中
4 分析资料（普通 优秀）
旦收集资料必须选定组中进行较测量方法揭示绩效非常重素测量素质具四层次特征
i 优秀执行者具素质普通执行者具（明显）
ii 普通优秀执行者具素质优秀执行者更高层次更频繁显示绩效（次级差异）
iii 普通优秀执行者具等程度素质（基础素质）
iv 两种执行者具备天赋素质
方法鉴普通执行者优秀执行者间差异程度赖获测量数量
5 发展素质模型包括惯化素质
拥充足资料定面试会产生项工作组织种文化独二行素质先天性素质外步需新素质发展先天素质修正挑战发展系列行工作特定工作更普通情景进行测量（针外部雇佣计划）
6 应素质模型
步包括模型转化成力资源应工具步骤例选举雇员发展
7 效素质
理想方法效性性基础进行测试模型发展中采套全新面试方式编入模型判定该模型否准确区新组外花时间训练新面谈者检验否前致结果应该原始方法雇佣培训体素质方法雇佣培训体间进行较
素质模型建立程序
步骤 1 战略规划
步骤 2 资源规划
准备阶段
选择 （培训面谈者）
步骤 3 专家委员会
步骤 4 选择评估抽样
步骤 5 面试
选择 （理调查问卷）
步骤6 编录面试 资料收集阶段
步骤 7 面试进行编码
步骤8 资料储存
步骤 9 资料分析
步骤 10 形成概念
资料清理
衍生性分析
独特性鉴
发展构建素质 数处理程
建构模型框架
步骤 11 效性
顾客评价
（聚焦组）
（筹划委员会评议）
（素质评级调查表）
生效程序
步骤 12 应
素质模型开发（处图表）
优秀执行者 普通执行者
行性事件面试
特征评级 特征评级
素质模型
直接观察 直接观察
高执行者品质 品质 普通执行者品质
第三单元 素质面试
般面试方法
常会面试方法存面试方法方法选择取决面试者想达目标具体情况行事件面试法正特定情境设计种面试方法
回顾面试风格面试面试者风格理解行事件面试法法方法种效途径想想次面试面试情况然简略回答问题
1 需什样信息
2求求回答什问题
面试类型较
面试者类型
目标
情境
典型问题
数性质
问题
理型
判断面试者般工作方
面试者
面试者
工作风
格知甚少
什
做事原概数
数反映面试者真实行操作种观概判断
现实型
判断面试者工作验取成细节
已雇合适岗位做次代面试
少……？
什类型……？
少……？
什时候？
长时间？
目前作工作务求细节
数反映面试者行
数受问题选择限制
未型
判断面试者面情形中会做
工作提升候选处理新工作中出现问题
会做果……？
面试者表达出关会做倾理
数反映实际工作行问题会面试者样想什期答案
治疗型
辨面试者潜感情动机态度等
面试者帮助理解面试者复杂感情感兴趣
感觉……
面试者关生活特殊事件反应作出感性评价
结必须基面试者话语行动解译直接资料获
行事件面试
确切找出面试者作具体工作
面试者想找出工作类型工作绩效否工作杰出相似
面试者想找出工作类型工作绩效否工作杰出相似
面试者职绩效详细事例
面试者需明确隐含杰出工作者典范较面试者
优点：旦模型确定面试者工作行明确较
BEI特点优势
特点
1 种完整探究战略(a structured proble strategy)探究问题标准结果方法反映出面试者工作验正面试者观察样
2 种调查法(investigative)反映法(reflective)询问建议(counseling)面试法该法目收集面试者相关真实准确数类似工作环境会成样结果
3行事件法(BEI)求面试者出该样做项工作面试者接受培训更效获取面试者关真实行描述()
优势
1行事件法(BEI)够获取面试者指导行价值真实法行事件法探究出面试者工作动机力真正拥知识
2 行事件法(BEI)想解面试者项成功工作中重环节中作通询问面试工作历中关键事件获取面试者决定行百分九十众中百分十
3行事件法(BEI)样够探究出面试者工作绩效说关重专业际交方面技
4 行事件法(BEI)出具体绩效数供组织断做出力资源决策
第四单元 确定素质
编码法(coding)介绍
什编码法(coding)
编码法(coding)种获取信息技术麦克伯公司(hayMcBer)分析面试者力数获取面试者工作力证明编码法(coding)等级评估法(rating)编码法(coding)通力证明进行判断原增加更严格条件确保评估性
正法庭条法律规定样道听途说着充分细节法证实证充分证明告罪仅仅面试者工作历简单描述样证明什特力面试者否做该项工作合理疑问外(beyond a reasonable doubt)编码方面(in coding terms)够获取力证明显易见通编码法面试者显著减少选中称职应聘者危险——法庭获取告罪证冤枉辜危险样
面例子
假设想聘卡车送货司机想选中研究知非常明显司机停车牌前次点司机更倾停车停车牌前观察应聘者行派司机会引导停车牌附进行观察观察员记位司机倾停车概率许没停车司机会意停车司机做法倾停车司机通牌时慢统计概率中会出现太分歧突法确认底慢算司机方面果派观察分析停车牌处完全停车样情况出现观察者获取数中会突矛盾完全停车(
a full stop)清晰普遍接受定义编码者（coder）会清晰出应聘者显示高绩效想联系特特征
总编码法判断力证(evidence of competency)提供明确原(clear rules)果行达标准会容易鉴定出该应聘者没充分证证明具力
严格重性(The Importance of Rigor)
定严格遵循编码目录（行指示）样编码员间具赖性（例：特细行进行编码时会达成致）制定严格编码目录(The coding categories)判断效性样关重仅仅已长时间证明高绩效相关行罗列出作行指示（behavioral indicators）果编码员行证明行高绩效接受高绩效行关行做高绩效证明会减弱编码法性
例：关面试时段陈述报告公司争取获公司批准行指示（关影响力影响素质第层次）表达出说服必性（need）愿果样句话编码说话没明确出说服必性（need）者愿许已派出进行日常性征公司意工作者事实项目里根没投资通句话充分证明话影响力
编码法等级评估法根两概念掌握门技时难求面试者细心留意面试者话语中细节求面试者细微情感受面试者话语影响——避免讲话话进行解释特容易倾听者仅会注意说话讲什会说话话做出反应试图解释讲话话中意思
编码法细节化种新进行倾听方法编码员必须注意说话者话中细节注意否种编码形式进行陈述
定特定情境（行编码）讲话说出思想？
者讲话描述出概做（设想编码）？
果信息编码编码员进行记录（面试时摘录细节成段抄录）供事编码员模型力行标示进行较确定口述材料否编码证明力
严格编码进行操作确保组织力模型中获产出
素质面试
行事实面试法（BEI）直接目收集进行编码数作名面试者应时刻牢记编码员客户编码员够确定数进行编码进行编码果面试者正确做工作编码员履行职责面试者说然面试者没必解关力编码解什什进行编码数关重旦面试者掌握行事实面试法（BEI）种技会掌握关编码数技编码员会发掘面试者力
面练助面试者理解区分什编码数什编码数两者概念
第五单元
编码练1
什编码信息
练
编码总针具体力模型展开时候编码法时某清楚明确般原加采面练提供机会检查般原理解
说明
阅读面引言判断否包括编码信息（设定编码信息研究力模型相关）予解释
1．认会提防穿着三件套拎着公文包穿着衬衫着附纸夹笔记板走进工厂
想法进行编码？ □ 否□
理：
2．通常会首先告诉老板样肯定否接受该合条款
行进行编码？ □ 否□
理：
3．通常会首先告诉老板样肯定否接受该合条款次正样做
行进行编码？ □ 否□
理：
4．汤姆带着忐忑安情绪走进会议演讲进行非常说演讲体现清晰推理逻辑份优秀部门重组计划方案
行进行编码？ □ 否□
理：
5．肯定说服顾客尝试产品新产品销售理实验市场研究中数数相具说服力
行进行编码？ □ 否□
理：
6．谈话进行遍遍直明白事实争月完全相问题
行进行编码？ □ 否□
理：
7．真确知道感觉
问题：否方式激怒
想
行进行编码？ □ 否□
理：
8．问题：时什感觉
想时确态度生气仿佛没理提问
感受进行编码？ □ 否□
理：
9．认会议似应该方式进行事情发展进行情况证明想法想早应该听
想法进行编码？ □ 否□
理：
10．认会议似应该方式进行事情发展进行情况证明想法早应该听时样想现知道想法
想法进行编码？ □ 否□
理：
11．刚提起时便开始意预定安排
行进行编码？ □ 否□
理：
12．告诉果相互合作会节省时间样时候意预定计划
行进行编码？ □ 否□
理：
13．旦抄会仔细工作中具体想法行动感受进行编码
行进行编码？ □ 否□
理：
第六部分
行事件访谈构成素
行事件访谈
构成概
介绍建立解释关键素（行事件访谈草案）
获职业生涯综述前工作务职责
事件事转换
建立次强调关键素
1． 2—3句子介绍事件背景
2． 拟定标题名称动词做事情
3． 出结果
4． 出事件中3—5重里程碑 关键构成素出里程碑整事件时间表
深入探讨做说想感具体细节
项目中重复1—5步骤
行事件访谈构成
行事件访谈中伦理话题
访谈者应该时刻记住责正始终进行高质量访谈访谈者常调查研究组成部分果Haymcber想客户提供效研究必须始终符合高标准必须位访谈者提供等机会展示力标准甑选访谈中重保证雇佣建议真实访谈者应该访谈中信息加保密外访谈者应该记住编码员作客户保证全部努力收集编码数
行事件访谈构成素
1． 简单介绍（10分钟）
目
熟悉访谈工作
列出访谈容时间安排
期
断话题
参度（）
般化具体化
做思说想
期事件（18—24月）
什问题
保密性
允许记录
（开录音机）
允许录音带记录
录音带名称日期点
2． 职业生涯概述（推荐选项）（20分钟）
访谈者教育背景
毕业关键职位
重职业转变
说明工作务性质
2—3历
3． 现职位：工作务活动（10分钟）
工作名称
工作时间
职责范围行动
项工作务活动花费致时间
直接级（级？）
老板
4．首次事件转变(2—3分钟)
重申行事件访谈期
参
做思说想
期事例（18—24月）
具体细节（行动录机等）
首次成功事例
提供时间思考事例
5．事件1：成功（30分钟）
基参成功事例
简短事例引导背景（2—3句子）
详细步骤
标题
参关键里程碑（3—5分钟谈谈开始结束）
里程碑时间安排
结果
深入探讨做说说想感
6．事件2：失败——成功 事件3失败事件4（约30分钟）
7．执行者性（10分钟）
第七单元 获行事件访谈中数
告诉访谈想知道问题：想谈话集中整程中做想说容
获根细节深入探索话详细事件具体互动样够实际明白发生什事情
失事件线索访谈控制开始探讨具体细节前列出份清楚概通草稿做记录记进度关键语句
抑制动追问访谈目关题
继续问题探讨简短具体问题询问时想法什现想什？
练短语表达问题直接提问目标信息例告诉场谈话中讲什容告诉关谈话容
提问诱导性问题切种话（种力）强制加访谈身
果听问具体做什？
整访谈讨中果访谈者开始发表抽象议跑题立刻断提醒讨事件中做提问什避免引起现未条件时态避免做问题容易引导访谈者回答泛化
种提问句子：
什导致种情况发生？
谁涉中？
初发生什？然呢？
感受什？
讲什？
做什？
结果样
请具体
举例子
请帮明白问题
询问访谈者事件发生时感受反思(例回想起)
探寻行动面隐藏想法
时想？
件事发生时想？
访谈数类
数
数
明显访谈身表述
认感受做
关复数性语表述
队做
实际发生（时态）
处理件事方式进直问：艾特必须解释
假设：现时条件时未时态
哲理抽象概念坚持信念
做法
通常
做做
次取回报告
访谈动提出表述
访谈者：时感受什？
访谈：时真恼火失
访谈诱导问题回答
访谈者：生气？
访谈：生气
事情发生时候（时态）
时想交道
现事件想法感受
回想起想该做
资料足够（行背景话）具体够标明访谈者展示力
爱德老板——告诉意错误……
回答道……
说……
说……
讨结果模糊总结
告诉想法错误
说服
碰面做出解释
行事件访谈构成素目标程
1 简单介绍
目标
程
建立非正式友气氛
建立起访谈者访谈目标理解
建立起访谈者访谈形式访谈程中角色理解
建立访谈期
话题开始引入（关天气办公等等）
说真正专家必须谈谈关工作处种情形……
建立起访谈时间安排
简概括访谈组成素
访谈者解释需事例中参详细细节详细细节必须常进行断求访谈者第称进行谈话事例发生时角色——时做说想具体说明重般性概括事例必须18—24月
建立起访谈访谈者访谈保密性信
解释信息途解释信息保持机密
请求允许录音机进行记录
开始录音记录
2． 职业生涯概述
目标
程
解访谈者教育背景
概解访谈者现工作前事职业
理解重职业阶段转变
理解什素访谈者职业生涯决策起着重作
询问教育背景
求访谈者介绍毕业职业阶段询问工作点工作容工作时间
询问23关键职业阶段影响采访者历
清楚解什2—3次关键职业阶段中重素
3． 现职位：工作务活动
目标
程
获访谈者现工作综合解详细信息（留心面返回询问关键事件容提暗示）
清楚解访谈者具体活动安排时间
训练访谈者话题集中具体细节述
保证介绍简单概（10—15分钟）
询问现工作名称
谁汇报？
谁汇报？
工作岗位干长时间？
重工作活动责什？
称监督’领导’指什？
找出访谈者具体活动花费活动时间例
求访谈者具体解释令迷惑字眼般性概括
言监督’领导’什意思
设计销售计划’包括什？
举例说明举办会议时做什？
4． 切入事件
目标
程
重申简单介绍中概述关行事件访谈关键期
提醒访谈者该事例需谈：
明确工作概述转入第重事件行事件
明确什想知道信息
参
做说想感受什
期事件（18—24月）
具体细节（行动相机模拟videocamera analo）
说：现谈谈工作中遇具体情况？
提醒访谈者需信息：问许关发生参事件具体细节录类物体(video analogy)
者：回答提问时候会求出许关参细节——做说想结果样等等
5． 建立进行第次行事件访谈
目标
程
深入探讨细节前建立第次行事件概述
出访谈者参纲
出访谈者事例中参3—5里程碑关键素重事件
出时间安排表
出事件结果
说：想起项工作某具体时刻？
什时候参事情进展？
感觉什时候效？
什时候参工作感兴奋满意？
请2—3句话介绍事件发生背景
说：果句话概括做事情（包括名字）样概括？
询问访谈者事件中历3—5里程碑关键素重事件
询问事情发生时间表里程碑
访谈者努力结果什？满意什？
6． 第事件
目标
程
求访谈者详细讲述事件（已致解）
说：
帮助解整事情始终程？请极详细告诉识里程碑中发生情况
份清晰详细叙述
鼓励访谈者动叙述行事件：失败事件情形然成功事件失败事件情形等等
先发生什？
深入解总体情形
参件事？
法感受什？
做说什？
说：
正想知道详细情况描述（注意：访谈者提供需具体细节时说）
想起次事件？
7． 行事件
目标
程
获更结构清晰具体细节事件
安排素访谈终问题转换
成功失败事件交进行
已事例草稿安排事件事件1中做样两三句话写出标题里程碑时间安排结果然探讨具体细节：次想请前面样针参讲述事件帮助解情况全貌
说：现问题结束访谈？
果早列出访谈构成说：想现转访谈部分问问题问题涉访谈者识工作风格关特定研究具体问题
首先问成功事件然问失败事件接着成功事件等等
安排成功事件结束访谈便积极气氛中结束访谈
8． 执行者风格
目标
程
获访谈者认完成工作必须技特征种知识列表
说：
果雇佣某做工作认应该做什？
会求什样力知识风格？
忽视领域中出具体事件案例
说：举例说明某时刻拥知识力风格说特重？
9． 总结解释
目标
程
完整记录访谈包括草稿中信息
访谈完成快记录次访谈感受
录音机
1 访谈前练访谈中录音机种功键
2 高质量面长时间45分钟磁带建议索尼磁带Maxell XL IIS标听写磁带
3 前清楚标明磁带标签次访谈新磁带
4 次访谈时新电池
5 录音机放远离常性噪音源方字机空调排气道系统果必求更安静房间进行访谈
6 录音机放远离电话间断性高噪音源方
7 录音机放够减轻震动水面通常层厚厚纸垫
8 够外部扩音器分放访谈者身
9 果带外部扩音器录音机放离访谈者方（二三步）便清楚录访谈者记录
10 回开始录音时关掉声音激活功（果选择功键）避免2—3秒滞——会导致信息漏失
11 访谈开始前访谈者进行试录保证录音机正运作保证访谈者声音听清楚
12 果访谈者声音含糊说轻柔录音机扩音器移访谈者提高声音清楚表述请访谈者声音说
13 访谈中听听磁带确保切利进行
现场行事件访谈演示行事件访谈录
请观面现场录音录
A． 考察访谈者素处理方式
简单介绍
职业生涯概述（选）
现职位
切入第事件
构建第事件
深入探讨细节问题
表访谈者说话逐字逐句加笔录记录访谈者做事情根访谈者说做效效相应列中加记录准备解释什样想
访谈者语言行
效
效
B．（选）访谈者深入探讨事情节时观察访谈者表达题表现特征力加记录
第十单元 什编码信息
编码种种工作环境中绩效进行评价方法编码信息必须关访谈者汇报具体完整行识信息否编码提出五询问问题五相应编码原
编码五原
编码表述描写
1．访谈者表现行
2．行动（果存行动）作象
3．完整具体行
4．清楚具体事件
5．访谈者时表明想法感受
编码五问题
1．谁表现种行？
2．果存行动话种行动作象谁？
3．什时候发生种行？
4．种行描述否具体？
5．该表述否代表访谈者时表明想法感受？
原1：编码表述必须描述访谈者表现行
带团队等字眼表述编码表述问题法知道谁表现行确定访谈者团队努力贡献
问题1：谁表现种行？
编码事件
编码事件
描述访谈者行想法
深入问题根源展开分析确定情况什时候发生扭曲
描述访谈者没指明文清楚知道行访谈者表述
报告时完成老板总编写季度报告
描述事件中法确定谁行
决定然符合部门利益没讨件事
描述联合行动
判定销售代表问题缺乏培训造成设计项方案两周进行培训
原2：编码表述必须描述种行动（果存种行动）作象谁
知道角色事件编码面表述理解取决针象谁：
告诉意见卑鄙算加入
种表述编码知道访谈者谁说话含义（编码）说话象老板属相应
问题2：果存项行动谁作象？
编码事件
编码事件
描写访谈者具体表述该表述中知道谁说话象
告诉老板意会意义值筹集基金险
描写访谈者说话象明表述
告诉意会意义值筹集基金区险
原3：编码表述必须描述完整具体行
做事情通常会典型说等开始表述编码表述问题访谈者情况行动般化概括具体情况访谈者完全典型希方式行动
通常天早计算昨天数年数进行较
种表述编码知道访谈者具体情况会做
相原适未事件未事件编码观察事实实际会发生
问题3：什时候发生种行？
编码事件
编码事件
描述特定时刻访谈者表现具体行
撰写出培训手册交老板老板证实点
描述访谈者完成行动
设计套复杂数分析系统想文件整洁成功做
描述访谈者典型行没描述具体情况
行动前更愿意电话营销总监获意见
描述访谈者未事件
年中计划设计系统销售代表够追踪订单通电话订单传送出
原4：编码表述必须描述清楚具体事件
模糊表述——中访谈者具体语言描述行动——编码问题模糊信息提供关访谈者动机想法感受信息
星期五碰见行动做出解释
编码知道访谈者会做什求解释行动种表述太模糊聪明访谈者应该询问更具体问题
样没具体话谈话容程描述编码类表述问题意图必然说致重新构建话相反具体描述该说访谈者谈话解释污染
问题4：种行动描述否具体？
编码事件
编码事件
描述访谈者执行具体行动
讨改进销售绩效销售中四项策略仅仅关注中三项
描述重新构建话具体事件
说想老方法说方法更效解释听’
描述访谈者模糊行动该行动法分解观察表述
详细讨销售问题
没具体话谈话容程
谈什解决该问题效方法
原5：编码表述必须描述访谈者时表明想法感受
肯定访谈者访谈者行动表明期表述编码表述问题访谈者出期回答奉承访谈者编码法确定表明访谈者真实感受聪明访谈者应该避免询问诱导性提问
前想法感受表述编码类表述问题事想法感受包括前事情变化解编码目捕获会执行素
问题5：种表述否代表访谈者时表明想法感受？
编码事件
编码事件
描写访谈者回答问题时动表达具体表述
访谈者：
时感受？
访谈者：
感失时完全指
描写访谈者种情景感受具体表述
时想交道说果够做现动手’
肯定访谈者访谈者行动表达期表述回答诱导性问题表述
访谈者：
感失？
访谈者：
确
关前想法感受
知道时想法回想起种情景确令沮丧
谁表现种行？
编码
编码
访谈者表现种行
暗示表明访谈者表现种行
清楚谁表现种行
种行联合采取（团队）
果存行动话种行动作象谁？
编码
编码
知道访谈者谁说话
知道访谈者谁说话
什时候发生种行？
编码
编码
访谈者描述件特定时间完成具体行
访谈者描述事件
访谈者描述通常发生事情
访谈者描述未事件
种行描述否具体？
编码
编码
访谈者描述具体行动
访谈者描述重新构建话具体事件
访谈者出没细节描述模糊表述
访谈者描述没具体话交谈程
该表述否代表访谈者时表明想法感受？
编码
编码
访谈者动描述关想法
访谈者描述事件想法感受
访谈者询问诱导性问题
访谈者描述关事件前想法感受
什编码？
编码
编码
行动者明确
具体环境
行动想法
详细行动
具体
团队
行动者明确
典型般性环境
未事件事认识
模糊表述
总结性话
第十单元 编码练2
编码编码练
阅读面例子判断例子中否包含编码信息画圈简写出理编码信息出理（完成练时参考面章什编码信息记住编码者必须牢记原）
例子
星期四碰面签署文件
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
规1：叙述中暗示集体活动知道面试者贡献
规2：知道面试者谁碰面客户老板律师？缺少信息编码
练
1．种情况般会先通知老板样确定否够意作出决定
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
2．讨回进行直实际争月样问题
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
3．汤姆会议达成互相理解仔细检查简报部里承认重新组建分部提供清楚理良计划
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
4．生产部门讨厌三件套西装公文包时候穿着便手里笔记
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
5．面试者：清楚真实感受
面试者：讨厌理方式？
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
6．感觉会议应该样进行果建议采纳话事情成功想老板时应该听
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
7．面试者：点第反应什？
面试者：想非常满意会议结果想果PR部门市场部起召集会发生流血事件
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
8．直开始意计划日程开始谈
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
9．准备制定系统通计算机核文件顾问发送文件踪报告
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
10．实际电话客户明白访目听懂语言解释否节省时间获新商机增加底线行种情况三达
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
11．客户总结包告底线前时作完介意否获荣誉
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
12．告诉姊妹公司里行果合作会节省时间会公司省费立场时候意计划日程
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
13．旦实施系统会类似样问题肯定系统会运转更利
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
14．公司想公司合作知道作出步两竞争品牌放市场中愚蠢样品牌想做
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
15．够说服客户尝试产品新产品销售理测试市场研究中获数成功
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
带回家编码练
说明
阅读面段落资料否进行编码果编码思考什（破条规）左边空白处记录记住实际编译工作中需决定资料编编需找出破条规作练清楚标记出编码
练花分钟想想什资料部分编码简单记点讨关面试者做错事情记录
练
INT：现稍微转移话题想回想样情况两年中付出努力事情发展总预期样试着想出真实具体情形次样定标题
KT：呃想想……想定名技术
INT：简介绍？
KT：年十月份开展项数查询整活动中遇连串利数发生职外活动成功关数什系列原部分应该软件硬件缺乏投入联络问题全部倾泻里想处理全部问题总样说问题交KT应付
INT：果非出困难开头中间结尾出？
KT：然开头数查询活动开始中间——实没明确中间结尾活动中说中间——中间猜测少里获资料机器开始减少损坏程度结尾终开始获需信息中间结尾花费时间找出
INT：回开头什时候第次卷入种情形中？
KT：总喜欢做手提电脑保出问题时候总修者少帮助修想说全修知道需送里修理特部门销售理跑告诉需新调制解调器计算机送IT业EDDIE公司
INT：？
KT：常作职责显然解数查询坐屋里手提电脑工作时候查询数刚开始进行数查询时数垃圾――
INT：知道？
KT：会查询里记录电话号码名告诉电话号码错名错等等三十时样说职责范围力解决问题系统开始崩溃造成死机作量修理工作止岗位合作方知道机器太老支撑部门销售资料非买新计算机现目买新机器前样机器先工作着
INT：什时候卷入？
KT：通常机子坏时候会电话问该办发生什事？获更信息？数恢复信息？焦头烂额里问题里问题处需帮助
INT：想？
KT：设想IT中困境倾泻量修理工作工作部分果量预期错误销售员没数库获销售量知道卖什数
INT：做？
KT：哦紧密联络获信息工作努力成单点联络信息然传递
INT：做事情？
KT：
INT：更确切告诉做事情？
KT：然研究部门电话然查出家伙理查德1998年日程表中卖出六套东西需知道全部例子方法获信息参加关信息技术电话会议信息根信息种类者发送声邮件时果属全体部门信息发送范围更广声邮件电子邮件两种邮件
INT：
KT：时团队会满足时间求时间期限――
INT：指IT领域？
KT：呃处理完全部务思议时会作细工作会回答ASRs然敢保证会发生果真问起话事情样――时间期限没遵守努力遵守时常团队保持联系关IT工作关――
INT：IT起工作例子具体例子？
KT：里获信息里获信息果出问题起关注发生什事80电话知道减少电话次数
INT：哦
KT：现开始更结果已建立记录中心（report center）获记录途径――
INT：想点？
KT：哦――作团队克姆欧文改变需进行改变末端真合作进行系列电话会议碰面会提供真正帮助――真正予需帮助样告诉问题症结说领域正做事情
INT：事件中具体参什呢？
KT：参者
INT：哦作什？
KT：提供反馈说举例子――想想会时候告诉西部区三十台手提电脑中十五台坏什没获――说果没客户里获需支持解订单出问题情况？解运送错误方情况？知道――等等告诉具体情行
INT：IT部门？
KT：哦……IT客户部部门取决问题者吉姆信息查询关里获信息里获哦什时寻求帮助
INT：处理信息？
KT：合适部门分享会整区部门者会区性领导团队者ASRs什信息
INT：关说举例子？
KT：某区销售理电话说想区三月全部订单答应会天前告诉发email哦email什？哦没时间开插插销哦六项步骤果话会错需事情果想天前联络找电话号码留Email
INT：接样呢？
KT：然开始记录中心运转起想法――
INT：做？
KT：吉姆提出想法做项工作然分配整区详细信息
INT：做？
KT：通Email文件电话果问题果担心果知道样运作电话处样情况会电话
INT：否举例子？
KT：常会问次进入记录中心？395封声电子邮件电子邮件重――电子邮件里信息？哦记录中心印哦谢谢知道时候事情简单时候复杂仅仅取决天
INT：现――项工作成果什？
KT：哦知道否成果成果应该电脑电脑正常运作样系统里切运转正常事第四部分想想前景什――现情形已建立报告中心获信息建立获信息短期程序通常做告诉ASRs需信息然常执行者直接处理请求项支持职现协助转变种局面项新具挑战性成果深信
INT：现否简告诉觉情形中什特没效率？缺少参觉事情进展利――
KT：确实没开始参程中知道果够时告诉计划做什者正计划作什想事情进展会更利
INT：换话题
规1：面试者没行动
规3：具体例子
规1：知道面试者作活动
规3：具体例子
编码：面试者追问部分信息合格原
两原编码――
规2：谁
规4：具体
练
INT：现稍微转移话题想回想样情况两年中付出努力事情发展总预期样试着想出真实具体情形次样定标题
KT：呃想想……想定名技术
INT：简介绍？
KT：年十月份开展项数查询整活动中遇连串利数发生职外活动成功关数什系列原部分应该软件硬件缺乏投入联络问题全部倾泻里想处理全部问题总样说问题交KT应付
INT：果非出困难开头中间结尾出？
KT：然开头数查询活动开始中间——实没明确中间结尾活动中说中间——中间猜测少里获资料机器开始减少损坏程度结尾终开始获需信息中间结尾花费时间找出
INT：回开头什时候第次卷入种情形中？
KT：总喜欢做手提电脑保出问题时候总修者少帮助修想说全修知道需送里修理特部门销售理跑告诉需新调制解调器计算机送IT业EDDIE公司
INT：？
KT：常作职责显然解数查询坐屋里手提电脑工作时候查询数刚开始进行数查询时数垃圾――
INT：知道？
KT：会查询里记录电话号码名会告诉电话号码错名错等等三十时样说
（改造）话
规1：行动合作项目
编码：思想说
（思考素质－分析概念――
必根前验）
规3：例子够具体
编码：思想说
编码
问题面资料编码
规3：具体例子
规1：角色清晰
职责范围力解决问题系统开始崩溃造成死机作量修理工作止岗位合作方知道机器太老支撑部门销售资料非买新计算机现目买新机器前样机器先工作着
INT：什时候卷入？
KT：通常机子坏时候会电话问该办发生什事？获更信息？数恢复信息？焦头烂额里问题里问题处需帮助
INT：想？
KT：设想IT中困境倾泻量修理工作工作部分果量预期错误销售员没数库获销售量知道卖什数
INT：做？
KT：哦紧密联络获信息工作努力成单点联络信息然传递
INT：做事情？
KT：
INT：更确切告诉做事情？
KT：然研究部门电话然查出家伙理查德1998年日程表中卖出六套东西需知道全部例子许方法获信息参加关信息技术电话会议会信息根信息种类者会发送声邮件时果属全体部门信息发送范围更广声邮件电子邮件两种邮件
INT：
KT：时团队常常会满足时间求时间期限――
INT：指IT领域？
KT：呃处理完全部务思议时会作细工作会回答ASRs然敢保证会发生果真问起话事情样――时间期限没遵守努力遵守时常团队保持联系关IT工作关――
INT：IT起工作例子具体例子？
规1：角色清晰
规3：具体例子发生事
编码
规1：没行动
KT：里获信息里获信息果出问题会起关注发生什事80电话知道够减少电话次数
INT：哦
KT：现开始更结果已建立记录中心（report center）获记录途径――
INT：想点？
KT：哦――作团队克姆欧文改变需进行改变末端真合作进行系列电话会议碰面会提供真正帮助――真正予需帮助样告诉问题症结说领域正做事情
INT：事件中具体参什呢？
KT：参者
INT：哦作什？
KT：提供反馈说举例子――想想会时候告诉西部区三十台手提电脑中十五台坏什没获――说果没客户里获需支持解订单出问题情况？解运送错误方情况？知道――等等告诉具体情行
INT：IT部门？
KT：哦……IT客户部部门取决问题者吉姆信息查询关里获信息里获哦什时寻求帮助
INT：处理信息？
KT：合适部门分享会整区部门者会区性领导团队者ASRs什信息
INT：关说举例子？
KT：某区销售理电话说想区三月全部订单答应会天前告诉发email哦email什？哦没时间开插插销哦六项步骤果话会错需事情果想天前联络找电话号码留Email
INT：接样呢？
KT：然开始记录中心运转起想法――
INT：做？
KT：吉姆提出想法做项工作然分配整区详细信息
INT：做？
KT：通Email文件电话果类问题果担心果知道样运作电话处样情况
规3：具体例子发生事
规3：完成行动未计划
规5：引导性问题（面试者真实想法）
会电话
INT：否举例子？
KT：常会问次进入记录中心？395封声电子邮件电子邮件重――电子邮件里信息？哦记录中心印哦谢谢知道时候事情简单时候复杂仅仅取决天
INT：现――项工作成果什？
KT：哦知道否成果成果应该电脑电脑正常运作样系统里切运转正常事第四部分想想前景什――现情形已建立报告中心获信息建立获信息短期程序通常做告诉ASRs需信息然常执行者直接处理请求项支持职现协助转变种局面项新具挑战性成果深信
INT：现否简告诉觉情形中什特没效率？缺少参觉事情进展利――
KT：确实没开始参程中知道果够时告诉计划做什者正计划作什想事情进展会更利
INT：换话题
力资源职业素质模型
公司 Eli Lilly and Company 制药业
素质模型 力资源财务理
功交叉型项目组力资源领域事创建力资源财务理素质模型组根结合程（the Linkage process）建立模型步骤：
1．工作会议中项目组会专家组起确定未力资源财务理期成果组决定面试
2 16建立面步骤1结果基础行性面试（公司外）成进行面试记录约320页组进行广泛资料研究
3 项目组成员面试资料加工处理道程序确定约3500行
4 旦行确定组类23技12种知识13类信题特点价值纳成六种素质种草拟出行定义
5 素质模型制定出模型台创建套评估工具审定财务理职位需素质职者前需技术水作意见评估产生差距会运财务理培训课程改进时会运绩效理程中
6 种评估外种素质模型会作力资源方面基础加运（尤建立力资源技术阶梯）
力资源财务理——素质模型
created by Eli Lilly and Company Human Resources IndianapolisIndiana 46285
素质（示范）
创造性问题解决
顾客
资源利
力资源技
影响力
效沟通
技
需求鉴 分析 计划 组织优先权 创造性思维 决策制定 履行解决
咨询
谈判
团队工作 项目理 互动沟通 知识求
力资源规划 力资源开发 薪酬认度 组织效性
关系
变革理
领导
倾听
规劝
反馈
信息享
知识
组织理
顾客 行业政府
商业头脑
力资源
力资源状况 员工培训开发 薪资福利
Lilly公司(Lilly Self)
行科学
信心 题 特点 价值
均衡 开明 信念 结果激励 信 现实 质量 判断 知识信度 充满活力 正直 联系敏感度
力资源财务理素质
素质代码
素质
行
C1
创造性问题解决
分析处环境找创造性解决问题方法满足需制定实施行动计划
C2
顾客
方面进行协商评估需求建立起方受益目标方计划优先权取舍合伙取顾客满意
C3
资源利
落实协调资源完成目标起进行互动沟通培育出知识环境
C4
力资源技
时刻关注力资源技领域里焦点问题实践程序保证实现合作业务分目标力资源服务传递
C5
影响力
促进变革激励行动通模范带头作树立起诚实榜样维持种远景衡关注结果报酬
C6
效沟通
公开清晰信提出信息听取意见恰回复时求提供反馈意见
技
素质代码
技(skills)
行
C1S1
需求鉴
识出前环境期结果间差
C1S2
分析
收集关周围者焦点问题数审查数理解知道趋势发现显著差距者找独特东西方面角度评估
C1S3
计划组织优先权
通分析必行动建立战略战术计划准备东西达目标根重性安排出项目活动时间表系统制定出完成目标方法
C1S4
创造性思维
帮助制定出新计划抛弃惯思维跳出盒子营造出种环境里方面选择性思考会受奖励
C1S5
决策制定
评估行性方案风险根效数出结结果承担责
C1S6
实施完成
解决问题增强效果方法运实际环境数者顾客意见显示变革必需时改变方案
C2S1
磋商
带观意志听取收集信息提供建议专业知识适时求资源专家商讨相关特点性相似性提供针性观点
C2S2
谈判
促进双赢协议达成签定合
C3S1
团队工作
重视间性差想法工作实现目标活跃参加会议毫隔阂分享观点团队目标放首位
C3S2
项目理
决定营领域项目目标确定项目应该做优化准备行动计划找资源帮助完成项目交付预料会出现障碍突发事件计划决定者工程者起审阅计划获知识根制定时间表计划费开展工程
C3S3
互动沟通
确定利必需资源工具完成目标组织外建立维持强专业联系资源享互动沟通
C3S4
知识获取
确定理解力尝试包含更信息方法间差距
C4S1
组织效性
顾客法中弄清处环境相关理实践中分析环境理解核心部分包括深入调查弄清问题间联系收集顾客细微信息包括协商项目参数期结果明确务项目领域交付物时间表方法学系统陈述计划恰解决顾客问题调停计划考虑运效工具资源潜约束力偶然性方法建立特殊干预机制取效外部素（影响制定决策关键性务）解决突识获取资源型组织进行沟通获取信息关注团队情感状况明确角色取承诺运恰标准衡量绩效结果御断学程中正式陈述书面材料文字交流进行效沟通选择佳媒介交流期获消息短期约束条件形成效高质量书面材料听众进行效愉悦沟通形成定价值书面材料紧急情况采取强制性措施
C4S2
报酬认
协调顾客目标报酬项目计划项目公司报酬哲学目标间进行沟通连接业务技巧运特定报酬福利实施中例分析计算统计数判断效数综合批量数运计算机技术收集分析数运济数济概念等资源分析处理数计算薪酬福利项目成影响
C4S3
力资源开发
运系统方法提高绩效（分析设计形成实施评估）综合运员工间相互教授学制度工作场设计业绩支撑激励制度组织设计发展甄选保留制度达组织目标选择效济方式取组织目标支持力资源业务技作方法取期业绩成果识员工业绩表现中暗含业务动力（战略技利害理求顾客期等）形成业务目标协调致相互支持力资源开发战略计划种计划业务计划目标相统助计划目标实现力资源开发计划纳入业务计划程中顾客合作识取期结果提高顾客力期结果达成致
C4S4
力资源规划
形成前未业务协调致员工计划
C5S1
领导
创建整合未远景战略计划远景方案公布众取认作出行动表率形成高度责感成功功失败咎创造种支持团队形成发展环境鼓励参作出贡献促进团队精神发挥工作错误产生确实法回答时候应坦白承认继续观察评价学
C5S2
变化理
建立种乐接受鼓励变化环境变革程变革员工产生影响表示理解进行坦诚沟通变革程中参进获取支持实施变革时候应找迫切耐心间衡点
C5S3
联系建立
取信理解关注尊重作义务进行频繁效沟通需时应寻求帮助承认错误知建立睦关系包括高层
C6S1
信息分享
评估信息接受者进行目标定位运适方式满足需求保证理解简单方式说明复杂情况解信息接受者反应作出调整公开诚实定期进行沟通建立公开信息沟通渠道提供简洁评价均衡状态求实态度积极参加种会议建设性提供支持相反意见
C6S2
反馈
收集相关数事实反馈信息作出针性行动计划准备作出反馈时应保持尊全神贯注倾听作出反应解决问题时寻求应帮助分享情感理智根工作表现行标兵里取意见反馈提高促进学应提出问题更理解关方面容采取适措施反馈相关容作出改进努力保持断学进步
C6S3
说服
通解释特性优势利益接受信服观点
C6S4
倾听
兴趣专注客观倾听想法关注事情提出问题帮助澄清理解信息通观察信息反应获悉
知识
C1K1
组织理
组织结构设计基组织战略变化作出结构性调整反映级关系理幅度
C2K1
顾客
顾客业务组织文化战略优缺点决定成功关键性素
C2K2
行业政府
行业规范重问题风险规章性合法性求趋势
C3K1
商业
理理济理般商业概念
C3K2
力资源
力资源组织战略哲学文化工具服务技术素质素关系
C4K1
薪酬福利
总薪酬哲学展览政策等素影响薪酬福利薪酬计划设计理工作分析评估公计划设计员工福利计划设计前薪酬福利举措趋势Lilly公司实施特殊薪酬福利措施
C4K2
培训开发
职业技系统性思维合作联盟
C4K3
员工
关公业机会法规招聘甄选保留工作命调配职业生涯设计
C4K4
力资源环境
力资源实践重问题风险趋势变化规律进程战略社会技系统性思维
C5K1
优缺点成功失败目标
C5K2
Lilly
公司组织文化战略种素间关系
C6K1
行科学
动机概念团队原动力变化反应行心理
信念动机性格价值观
信念动机性格价值观
行
均衡
工作生活顾客业务需求员工公司需求等方面取衡幽默风趣方式切谐
信
期取成功组织产生积极影响害怕错误失尊情况接受反馈找含风险素新挑战
信念
重问题产品程团队中表现出强烈信念根感受扩展活力智范围受感染信念种紧迫感
充满活力
通表现出兴奋创造性动力目展示高度热情献身精神影响参中
正直
事务出保持着高度道德感诚实直率公正真诚坚守价值观面足轻重问题轻易公司价值观妥协
判断
历知识转变前形势相关决定通正确直觉出问题结
学
组织外样化验中认识学必性史鉴预测未行通适吸取验创造出种学性组织环境
结果激励非报酬
通工作结果激励报酬政派参记功
开明
坚信种基哲学事情应该进行沟通非法律规定保密问题拥优先权情况进行沟通时保持诚实耐心真诚剖析相信沟通目利双方学享帮助理解概念前景
品质
竭全力做包括工作结果提高关系然仓促方法满足短期需应该保持耐性期取成功结果根户满意度身力水衡量成果
现实
认识存立刻解决问题魔法错误避免改中吸取教训切长计议认识知识成功失败两方面
关系敏感度
成功关重素联系起思考取进行反馈权利展示团队灵活性视仁乐包容观点认识组织价值乐意适信相互尊重
信
通信诚实赢尊重言行致必时涉敏感保密问题建议作资源运产生忠诚感
方面
适应力根环境改进方式方法者根环境中基变化适时作出改变力意愿
组织承诺指积极协调行组织目标优先权需求间关系包括展示处公司豪感根助促进组织目标方式进行项工作
风险承担指确定条件意愿采取行动作出承诺
信指挑战性断增加环境完成务时体现信念
领导力方面
促进发展根需求动机运工具培养学提高力
授权团队参决策制定培养创新性革新性敢承担风险行行承担责相贡献
战略领导通完成目标力
绩效方面
顾客指采取成效率方式认识满足甚超越顾客需求里顾客包括部顾客直接顾客顾客终顾客
革新指通创造新事物仅仅采取方式完成工作提高绩效通革新抓住机遇实现组织重塑
迅速制定决策立采取行动出结果包括前采取行动时考虑未重事件机遇
认知方面
分析性思考指环境情况分解成干部分采取逐步推进方式认识形势包括系统组织问题部分元素进行逻辑性较合理排列优先次序确定时间序
概念性思考指确认明显相关情况间关系模式力决定复杂环境中关键性素潜素力包括运创造性推理概念纳性推理
获取信息指超越工作必须例行般性问题包括寻求更信息提出关键性问题解决矛盾审视环境发现潜机遇者现信息
沟通方面
坦率指实施鼓励富建设性交换信息专家意见突政治性素阻碍行包括组织理层部门职部门享信息
开明指种会倾听接受意见力意愿包括理解重视关问题反意见
方面
理解力确切获悉理解没表达部分性表达思想感情
击影响指意识规劝说服动基引导劝说采取行动时产生特殊影响力期产生
组织意识指认识解组织（顾客供应商等）权利关系力包括识真正决策制定者预测种事件情况团队产生影响力
团队工作指相互合作支持环境中工作取目标组
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培训日程表
11月16日星期四
早8：30－12：30
素质介绍
·历史目前实践
·般特素质核心功素质
·素质模型开发程序
·制定素质框架原
·现公司采纳素质框架进行评价
午14：00－18：00
行事件面试初行面试：细致观察工作
·潜假设
·杆钓鱼网捕鱼
·指导原规
·具体步骤
·初行面试――第部分
晚19：30－21：30
编码：素质评分技术
·指导原规
·编码练游戏
11月17日星期五
早8：30－12：30
行事件面试初行事件面试：仔细观察工作
·录观察――证实
·初行面试――第二部分
午14：00－18：00
素质基础力资源系统
·素质甄选
·素质培训发展
·素质员接晋升
·素质绩效理
·素质福利奖金
第单元
素质介绍：集成力资源理框架
计划目标
行性事件面试（BEI）培训目标参加高质量行性事件面试（BEI）需技术介绍计划参加者该计划实现行性事件面试（BEI）鉴定程第步旨参者提供关素质基原理支撑集成力资源理系统知识
黑麦克伯（HayMcBer）公司简介
1 黑理顾问公司(Hay Management Consultants) 1943年开始事力资源咨询
2 麦克伯公司(McBer and Company) 1963年开始事绩效改进领导潜力开发咨询
3 黑麦克伯公司(HayMcBer) 1990年两家公司开始联手奋进
黑麦克伯(HayMcBer)公司哈佛学心理学家卫麦克里兰德(David McClelland)动机素质理50年力资源咨询验融合起支持组织变革
麦克伯公司(McBer and Company) 黑麦克伯公司(HayMcBer) 研究全世界种组织三十年里出结力资源角度四种重变量影响着组织绩效变量称四环模型 行性事件面试（BEI）培训关注体素质工作需求两素间相互关系 两素受着领导理类型组织单位氛围影响
领导理类型组织氛围
1 影响组织绩效关键变量组织氛围仅组织绩效直接影响理乐观力资源强力手段
2 理者领导理方式创造单位组织氛围种氛围反会属效工作力造成直接影响领导理类型领导理行六种形式
3 选择适领导理类型重影响素特定环境身效领导理者分析前工作目标需属素质然关注身选择适领导理类型
4 决定领导理行重素什样特征素质带入工作果体素质法满足工作需求开展时必付出额外努力行性事件面试（BEI）鉴定素质种方法评估某否适合项特定工作
四环模型
影响组织绩效四素
体全 工作需求
（BEI鉴定）
领导理效率
领导理类型 组织环境
黑麦克伯（HayMcBer）公司研究素质历史
黑麦克伯（HayMcBer）公司成功建立三特征基础：质量高标准研究基础概念实践应组织特征根源先驱者卫·麦克里兰德引导力麦克里兰德终生致力通运容分析方法实现敏感题保持坚强意志（toughminded about tender subject）研究
作名心理学家麦克里兰德置身艰苦验义调查测量中做诸历史感情锚动机商业等题研究时始终准确分辨出测量复制变量作工作原始材料没持恒效测量理会缺乏数崩溃
商业领域种赌注甚更高种理失败会意味着公司破产巨金融损失测量影响公司绩效变量时种赌注求密切注意绩效标准
研究素质历史条容分析直接商业应演进路素质应效率赖验义资源——找出底什真正影响绩效——测量
素质足迹追溯麦克里兰德文——代智力素质测试中分智力测试智商测验作绩效预言家言啻场战斗中公然轰炸麦克里兰建议测量特征判断否适合执行某项工作种笼统测量方法判断综合认知力然特征力相关便称素质
素质定义
素质定工作务组织文化中区分绩效水特征素质决定否够胜某项工作完成某项务
素质够展示出关键行
1． 更常
2． 更情况
3． 结果
素质起什
素质驱某作出优秀表现特征素质鉴定基础特征行表现相连接例成动机素质会制定具挑战性目标种行素质表现
黑麦克伯公司(HayMcBer)素质词典中素质综合概念系列行表现素质难易程度复杂程度影响范围分集合领域里
该领域底端行数字低反应简单基础素质表现繁琐复杂行出现领域顶端行数量更高水素质意味着更相行相反意味着更复杂行
实例 成动机
成动机(ACH)种出色工作超越优秀标准倾种标准绩效(努力改进)实现目标手段(结果动机) 超越(竞争力) 制定具挑战性目标甚做什(创新)种独特成需成动机(ACH)
1 想做工作力做做工作够浪费效率行表示困惑(抓住浪费掉时间想做更)法导致某种特定改善
2 创造优秀方法：特定方法强加优秀标准测量成果关注够实现理层设定目标新更精确方法(更方便测量成果优秀绩效进行特编码工作)
3 提高绩效： 系统工作方法进行某种变革改进绩效(更高更快更节约更效做提高质量客户满意度士气收益)设定特定目标(提高定明显测量成果然知期样成功进行编码)
4 制定努力实现具挑战性目标：挑战性意味着事实约半机会实现目标——特定高求实现者指更绩效相现绩效明确提高幅度例 接时效率20——现效率达85( 然 挑战性成功性明确目标应该编码积分第二水作优秀标准相应迹象果划分第四水第三水记录相行活动)
5 做成—收益分析：精确计算投入产出基础作出决定确定优先序选择目标潜利润投资汇报成—收益分析做明确详细考虑分析企业产出(进行编录必须显示：1)成关注2)收益关注3)建立成－收益衡基础决定)
6 承担适企业风险：面确定环境时运重资源时间增加收入(改进绩效实现挑战性目标等)达第六水时应该低水迹象进行编码领会成功动机(ACH)丰富深刻涵
假设
1 项工作务中处理更效处理工作方法普通执行者存差异
2 方法差异特定特征直接关系普通执行者缺乏特征
3 组织中发现效绩效相关特征方法高执行者
进行研究
4 研究事某项工作验工作绩效需行进行研究
5 历史行预示着未行
素质价值
工作绩效正态分布
数
A B C D
低等绩效 普通绩效 高等绩效
高级执行者(展示素质)发布价值结
普通绩效高等绩效执行者差异
初级复杂工作 19
中等复杂工作 32
高级复杂工作 48
销售额 48120
资料源亨特JE(HunterJE) FL斯米特(FLSchmidt)MK朱第斯(MKJudiesch) <<作工作复杂性功产出变量中性差异>><<应心理学杂志>>第75期(1990)28—42
工作技术分析较
交椅理专家委员会
1 工作相关性缺乏支撑性验义资料
2 鉴假定工作绩效关陈旧命题
3 生产资料太笼统评估培训毫处
工作务 职 分析
1 更关注工作求谁项工作做更
2 产生量具体工作资料评估培训毫实
3 辨产生良整体工作绩效重意义务
素质评估
1 超越交椅理找出优秀执行者事实做什
2 关注工作中
3 产生行性专门资料评估培训
4 辨良绩效起关键作素质
素质包含显性隐性两种特征
冰山模型
更易鉴 做成功事情
(培训发展) 技术知识 特定实质领域解
更难鉴 社会角色价值 表达出印象反应价值观
(选择) 形象 方式
性格 行相持久特征
动机 特定领域 驱指导选择
外部行然常想法倾
博士A博士B案例
博士A 博士B
简历告 20年验 知识 20年验
诉： 委员会认定 技术 委员会认定
素质(视专家) 素质(视专家)
素质 社会角色价值 际关系敏感
评估 ·关注秩序质量
揭示： ·动性 形象 倾听反应
·适宜努力 性格 建立关系
成需量 动机 需社会化权力(资源力量)
愿意雇佣位博士负责理研究中心启动
愿意推荐作科医生
素质集成力资源理提供焦点（处图）
报酬 评估
补偿雇员 评估雇员
纳新 工作信息 选择分配
鉴定合格外部选 工作：素质需求 鉴定合格外部选
员 素质
接续计划 培训发展
组织接续求什 工作发展求什
第二单元
模型程序资料收集技术介绍
素质模型定义
素质特定工作务提供成功模型轮廓系列素质
n 包括建立知识技术力动机特征基础行行会工作中实现成功绩效
n 反映影响工作成功重行
素质模型程序
开发研究参者标准 收集 分析 发展 应
选择研究参者 资料 资料 素质模型 素质模型
1 发展研究参者标准
A 绩效资料
设计方案成功赖步贫乏残缺资料中提炼出效素质模型基原选择研究象时利绩效信息(例销售员应绩效分配定额绝绩效帐目利润理者言应领域绩效预算改善时间雇员环境技术专家言应引进改革改革收益)
B 利专家委员会聚焦组
专家委员会聚焦组开发研究标准程重组成部分许组织没绩效资料特特定工作没捕捉全部工作信息措施 专家委员会聚焦组需收集更资料甚绩效资料够获时需步骤提供机会确保抽样选择标准效性 专家委员会聚焦组鉴项工作中需够控制重环境 种环境前战略环境未五年会出现环境
C 发展研究参者提名程序
种鉴抽样方法提名程序准备份参加某项工作名单名单提供某特定观众求提供两条信息：1)名单中名字解少2)解名字中 认非常出色应付专家委员会聚焦组鉴环境通选择声誉良认够出色应付种复杂环境优秀抽样普通组名字声誉法出色应付种复杂环境
2 选择研究参者
旦真实资料抽样选定普通执行者优秀执行者正区分开事实应顾客集团中揭穿否会想知道属集团集团会影响研究然需清点参者力重点找出着手处理工作然专家
3 收集资料
需组成员特征进行调查典型工具行性事件面试(BEI) 黑麦克伯公司(
HayMcBer)常图画事训练(PSE) 法测量动机理类型储备法(MSI)组织环境调查法(OCS)理领导工作中SYMLOG团队基础环境中麦斯波离格斯(MyersBriggs)智商测验工具问题理实践中
4 分析资料（普通 优秀）
旦收集资料必须选定组中进行较测量方法揭示绩效非常重素测量素质具四层次特征
i 优秀执行者具素质普通执行者具（明显）
ii 普通优秀执行者具素质优秀执行者更高层次更频繁显示绩效（次级差异）
iii 普通优秀执行者具等程度素质（基础素质）
iv 两种执行者具备天赋素质
方法鉴普通执行者优秀执行者间差异程度赖获测量数量
5 发展素质模型包括惯化素质
拥充足资料定面试会产生项工作组织种文化独二行素质先天性素质外步需新素质发展先天素质修正挑战发展系列行工作特定工作更普通情景进行测量（针外部雇佣计划）
6 应素质模型
步包括模型转化成力资源应工具步骤例选举雇员发展
7 效素质
理想方法效性性基础进行测试模型发展中采套全新面试方式编入模型判定该模型否准确区新组外花时间训练新面谈者检验否前致结果应该原始方法雇佣培训体素质方法雇佣培训体间进行较
素质模型建立程序
步骤 1 战略规划
步骤 2 资源规划
准备阶段
选择 （培训面谈者）
步骤 3 专家委员会
步骤 4 选择评估抽样
步骤 5 面试
选择 （理调查问卷）
步骤6 编录面试 资料收集阶段
步骤 7 面试进行编码
步骤8 资料储存
步骤 9 资料分析
步骤 10 形成概念
资料清理
衍生性分析
独特性鉴
发展构建素质 数处理程
建构模型框架
步骤 11 效性
顾客评价
（聚焦组）
（筹划委员会评议）
（素质评级调查表）
生效程序
步骤 12 应
素质模型开发（处图表）
优秀执行者 普通执行者
行性事件面试
特征评级 特征评级
素质模型
直接观察 直接观察
高执行者品质 品质 普通执行者品质
第三单元 素质面试
般面试方法
常会面试方法存面试方法方法选择取决面试者想达目标具体情况行事件面试法正特定情境设计种面试方法
回顾面试风格面试面试者风格理解行事件面试法法方法种效途径想想次面试面试情况然简略回答问题
1 需什样信息
2求求回答什问题
面试类型较
面试者类型
目标
情境
典型问题
数性质
问题
理型
判断面试者般工作方
面试者
面试者
工作风
格知甚少
什
做事原概数
数反映面试者真实行操作种观概判断
现实型
判断面试者工作验取成细节
已雇合适岗位做次代面试
少……？
什类型……？
少……？
什时候？
长时间？
目前作工作务求细节
数反映面试者行
数受问题选择限制
未型
判断面试者面情形中会做
工作提升候选处理新工作中出现问题
会做果……？
面试者表达出关会做倾理
数反映实际工作行问题会面试者样想什期答案
治疗型
辨面试者潜感情动机态度等
面试者帮助理解面试者复杂感情感兴趣
感觉……
面试者关生活特殊事件反应作出感性评价
结必须基面试者话语行动解译直接资料获
行事件面试
确切找出面试者作具体工作
面试者想找出工作类型工作绩效否工作杰出相似
面试者想找出工作类型工作绩效否工作杰出相似
面试者职绩效详细事例
面试者需明确隐含杰出工作者典范较面试者
优点：旦模型确定面试者工作行明确较
BEI特点优势
特点
1 种完整探究战略(a structured proble strategy)探究问题标准结果方法反映出面试者工作验正面试者观察样
2 种调查法(investigative)反映法(reflective)询问建议(counseling)面试法该法目收集面试者相关真实准确数类似工作环境会成样结果
3行事件法(BEI)求面试者出该样做项工作面试者接受培训更效获取面试者关真实行描述()
优势
1行事件法(BEI)够获取面试者指导行价值真实法行事件法探究出面试者工作动机力真正拥知识
2 行事件法(BEI)想解面试者项成功工作中重环节中作通询问面试工作历中关键事件获取面试者决定行百分九十众中百分十
3行事件法(BEI)样够探究出面试者工作绩效说关重专业际交方面技
4 行事件法(BEI)出具体绩效数供组织断做出力资源决策
第四单元 确定素质
编码法(coding)介绍
什编码法(coding)
编码法(coding)种获取信息技术麦克伯公司(hayMcBer)分析面试者力数获取面试者工作力证明编码法(coding)等级评估法(rating)编码法(coding)通力证明进行判断原增加更严格条件确保评估性
正法庭条法律规定样道听途说着充分细节法证实证充分证明告罪仅仅面试者工作历简单描述样证明什特力面试者否做该项工作合理疑问外(beyond a reasonable doubt)编码方面(in coding terms)够获取力证明显易见通编码法面试者显著减少选中称职应聘者危险——法庭获取告罪证冤枉辜危险样
面例子
假设想聘卡车送货司机想选中研究知非常明显司机停车牌前次点司机更倾停车停车牌前观察应聘者行派司机会引导停车牌附进行观察观察员记位司机倾停车概率许没停车司机会意停车司机做法倾停车司机通牌时慢统计概率中会出现太分歧突法确认底慢算司机方面果派观察分析停车牌处完全停车样情况出现观察者获取数中会突矛盾完全停车(
a full stop)清晰普遍接受定义编码者（coder）会清晰出应聘者显示高绩效想联系特特征
总编码法判断力证(evidence of competency)提供明确原(clear rules)果行达标准会容易鉴定出该应聘者没充分证证明具力
严格重性(The Importance of Rigor)
定严格遵循编码目录（行指示）样编码员间具赖性（例：特细行进行编码时会达成致）制定严格编码目录(The coding categories)判断效性样关重仅仅已长时间证明高绩效相关行罗列出作行指示（behavioral indicators）果编码员行证明行高绩效接受高绩效行关行做高绩效证明会减弱编码法性
例：关面试时段陈述报告公司争取获公司批准行指示（关影响力影响素质第层次）表达出说服必性（need）愿果样句话编码说话没明确出说服必性（need）者愿许已派出进行日常性征公司意工作者事实项目里根没投资通句话充分证明话影响力
编码法等级评估法根两概念掌握门技时难求面试者细心留意面试者话语中细节求面试者细微情感受面试者话语影响——避免讲话话进行解释特容易倾听者仅会注意说话讲什会说话话做出反应试图解释讲话话中意思
编码法细节化种新进行倾听方法编码员必须注意说话者话中细节注意否种编码形式进行陈述
定特定情境（行编码）讲话说出思想？
者讲话描述出概做（设想编码）？
果信息编码编码员进行记录（面试时摘录细节成段抄录）供事编码员模型力行标示进行较确定口述材料否编码证明力
严格编码进行操作确保组织力模型中获产出
素质面试
行事实面试法（BEI）直接目收集进行编码数作名面试者应时刻牢记编码员客户编码员够确定数进行编码进行编码果面试者正确做工作编码员履行职责面试者说然面试者没必解关力编码解什什进行编码数关重旦面试者掌握行事实面试法（BEI）种技会掌握关编码数技编码员会发掘面试者力
面练助面试者理解区分什编码数什编码数两者概念
第五单元
编码练1
什编码信息
练
编码总针具体力模型展开时候编码法时某清楚明确般原加采面练提供机会检查般原理解
说明
阅读面引言判断否包括编码信息（设定编码信息研究力模型相关）予解释
1．认会提防穿着三件套拎着公文包穿着衬衫着附纸夹笔记板走进工厂
想法进行编码？ □ 否□
理：
2．通常会首先告诉老板样肯定否接受该合条款
行进行编码？ □ 否□
理：
3．通常会首先告诉老板样肯定否接受该合条款次正样做
行进行编码？ □ 否□
理：
4．汤姆带着忐忑安情绪走进会议演讲进行非常说演讲体现清晰推理逻辑份优秀部门重组计划方案
行进行编码？ □ 否□
理：
5．肯定说服顾客尝试产品新产品销售理实验市场研究中数数相具说服力
行进行编码？ □ 否□
理：
6．谈话进行遍遍直明白事实争月完全相问题
行进行编码？ □ 否□
理：
7．真确知道感觉
问题：否方式激怒
想
行进行编码？ □ 否□
理：
8．问题：时什感觉
想时确态度生气仿佛没理提问
感受进行编码？ □ 否□
理：
9．认会议似应该方式进行事情发展进行情况证明想法想早应该听
想法进行编码？ □ 否□
理：
10．认会议似应该方式进行事情发展进行情况证明想法早应该听时样想现知道想法
想法进行编码？ □ 否□
理：
11．刚提起时便开始意预定安排
行进行编码？ □ 否□
理：
12．告诉果相互合作会节省时间样时候意预定计划
行进行编码？ □ 否□
理：
13．旦抄会仔细工作中具体想法行动感受进行编码
行进行编码？ □ 否□
理：
第六部分
行事件访谈构成素
行事件访谈
构成概
介绍建立解释关键素（行事件访谈草案）
获职业生涯综述前工作务职责
事件事转换
建立次强调关键素
1． 2—3句子介绍事件背景
2． 拟定标题名称动词做事情
3． 出结果
4． 出事件中3—5重里程碑 关键构成素出里程碑整事件时间表
深入探讨做说想感具体细节
项目中重复1—5步骤
行事件访谈构成
行事件访谈中伦理话题
访谈者应该时刻记住责正始终进行高质量访谈访谈者常调查研究组成部分果Haymcber想客户提供效研究必须始终符合高标准必须位访谈者提供等机会展示力标准甑选访谈中重保证雇佣建议真实访谈者应该访谈中信息加保密外访谈者应该记住编码员作客户保证全部努力收集编码数
行事件访谈构成素
1． 简单介绍（10分钟）
目
熟悉访谈工作
列出访谈容时间安排
期
断话题
参度（）
般化具体化
做思说想
期事件（18—24月）
什问题
保密性
允许记录
（开录音机）
允许录音带记录
录音带名称日期点
2． 职业生涯概述（推荐选项）（20分钟）
访谈者教育背景
毕业关键职位
重职业转变
说明工作务性质
2—3历
3． 现职位：工作务活动（10分钟）
工作名称
工作时间
职责范围行动
项工作务活动花费致时间
直接级（级？）
老板
4．首次事件转变(2—3分钟)
重申行事件访谈期
参
做思说想
期事例（18—24月）
具体细节（行动录机等）
首次成功事例
提供时间思考事例
5．事件1：成功（30分钟）
基参成功事例
简短事例引导背景（2—3句子）
详细步骤
标题
参关键里程碑（3—5分钟谈谈开始结束）
里程碑时间安排
结果
深入探讨做说说想感
6．事件2：失败——成功 事件3失败事件4（约30分钟）
7．执行者性（10分钟）
第七单元 获行事件访谈中数
告诉访谈想知道问题：想谈话集中整程中做想说容
获根细节深入探索话详细事件具体互动样够实际明白发生什事情
失事件线索访谈控制开始探讨具体细节前列出份清楚概通草稿做记录记进度关键语句
抑制动追问访谈目关题
继续问题探讨简短具体问题询问时想法什现想什？
练短语表达问题直接提问目标信息例告诉场谈话中讲什容告诉关谈话容
提问诱导性问题切种话（种力）强制加访谈身
果听问具体做什？
整访谈讨中果访谈者开始发表抽象议跑题立刻断提醒讨事件中做提问什避免引起现未条件时态避免做问题容易引导访谈者回答泛化
种提问句子：
什导致种情况发生？
谁涉中？
初发生什？然呢？
感受什？
讲什？
做什？
结果样
请具体
举例子
请帮明白问题
询问访谈者事件发生时感受反思(例回想起)
探寻行动面隐藏想法
时想？
件事发生时想？
访谈数类
数
数
明显访谈身表述
认感受做
关复数性语表述
队做
实际发生（时态）
处理件事方式进直问：艾特必须解释
假设：现时条件时未时态
哲理抽象概念坚持信念
做法
通常
做做
次取回报告
访谈动提出表述
访谈者：时感受什？
访谈：时真恼火失
访谈诱导问题回答
访谈者：生气？
访谈：生气
事情发生时候（时态）
时想交道
现事件想法感受
回想起想该做
资料足够（行背景话）具体够标明访谈者展示力
爱德老板——告诉意错误……
回答道……
说……
说……
讨结果模糊总结
告诉想法错误
说服
碰面做出解释
行事件访谈构成素目标程
1 简单介绍
目标
程
建立非正式友气氛
建立起访谈者访谈目标理解
建立起访谈者访谈形式访谈程中角色理解
建立访谈期
话题开始引入（关天气办公等等）
说真正专家必须谈谈关工作处种情形……
建立起访谈时间安排
简概括访谈组成素
访谈者解释需事例中参详细细节详细细节必须常进行断求访谈者第称进行谈话事例发生时角色——时做说想具体说明重般性概括事例必须18—24月
建立起访谈访谈者访谈保密性信
解释信息途解释信息保持机密
请求允许录音机进行记录
开始录音记录
2． 职业生涯概述
目标
程
解访谈者教育背景
概解访谈者现工作前事职业
理解重职业阶段转变
理解什素访谈者职业生涯决策起着重作
询问教育背景
求访谈者介绍毕业职业阶段询问工作点工作容工作时间
询问23关键职业阶段影响采访者历
清楚解什2—3次关键职业阶段中重素
3． 现职位：工作务活动
目标
程
获访谈者现工作综合解详细信息（留心面返回询问关键事件容提暗示）
清楚解访谈者具体活动安排时间
训练访谈者话题集中具体细节述
保证介绍简单概（10—15分钟）
询问现工作名称
谁汇报？
谁汇报？
工作岗位干长时间？
重工作活动责什？
称监督’领导’指什？
找出访谈者具体活动花费活动时间例
求访谈者具体解释令迷惑字眼般性概括
言监督’领导’什意思
设计销售计划’包括什？
举例说明举办会议时做什？
4． 切入事件
目标
程
重申简单介绍中概述关行事件访谈关键期
提醒访谈者该事例需谈：
明确工作概述转入第重事件行事件
明确什想知道信息
参
做说想感受什
期事件（18—24月）
具体细节（行动相机模拟videocamera analo）
说：现谈谈工作中遇具体情况？
提醒访谈者需信息：问许关发生参事件具体细节录类物体(video analogy)
者：回答提问时候会求出许关参细节——做说想结果样等等
5． 建立进行第次行事件访谈
目标
程
深入探讨细节前建立第次行事件概述
出访谈者参纲
出访谈者事例中参3—5里程碑关键素重事件
出时间安排表
出事件结果
说：想起项工作某具体时刻？
什时候参事情进展？
感觉什时候效？
什时候参工作感兴奋满意？
请2—3句话介绍事件发生背景
说：果句话概括做事情（包括名字）样概括？
询问访谈者事件中历3—5里程碑关键素重事件
询问事情发生时间表里程碑
访谈者努力结果什？满意什？
6． 第事件
目标
程
求访谈者详细讲述事件（已致解）
说：
帮助解整事情始终程？请极详细告诉识里程碑中发生情况
份清晰详细叙述
鼓励访谈者动叙述行事件：失败事件情形然成功事件失败事件情形等等
先发生什？
深入解总体情形
参件事？
法感受什？
做说什？
说：
正想知道详细情况描述（注意：访谈者提供需具体细节时说）
想起次事件？
7． 行事件
目标
程
获更结构清晰具体细节事件
安排素访谈终问题转换
成功失败事件交进行
已事例草稿安排事件事件1中做样两三句话写出标题里程碑时间安排结果然探讨具体细节：次想请前面样针参讲述事件帮助解情况全貌
说：现问题结束访谈？
果早列出访谈构成说：想现转访谈部分问问题问题涉访谈者识工作风格关特定研究具体问题
首先问成功事件然问失败事件接着成功事件等等
安排成功事件结束访谈便积极气氛中结束访谈
8． 执行者风格
目标
程
获访谈者认完成工作必须技特征种知识列表
说：
果雇佣某做工作认应该做什？
会求什样力知识风格？
忽视领域中出具体事件案例
说：举例说明某时刻拥知识力风格说特重？
9． 总结解释
目标
程
完整记录访谈包括草稿中信息
访谈完成快记录次访谈感受
录音机
1 访谈前练访谈中录音机种功键
2 高质量面长时间45分钟磁带建议索尼磁带Maxell XL IIS标听写磁带
3 前清楚标明磁带标签次访谈新磁带
4 次访谈时新电池
5 录音机放远离常性噪音源方字机空调排气道系统果必求更安静房间进行访谈
6 录音机放远离电话间断性高噪音源方
7 录音机放够减轻震动水面通常层厚厚纸垫
8 够外部扩音器分放访谈者身
9 果带外部扩音器录音机放离访谈者方（二三步）便清楚录访谈者记录
10 回开始录音时关掉声音激活功（果选择功键）避免2—3秒滞——会导致信息漏失
11 访谈开始前访谈者进行试录保证录音机正运作保证访谈者声音听清楚
12 果访谈者声音含糊说轻柔录音机扩音器移访谈者提高声音清楚表述请访谈者声音说
13 访谈中听听磁带确保切利进行
现场行事件访谈演示行事件访谈录
请观面现场录音录
A． 考察访谈者素处理方式
简单介绍
职业生涯概述（选）
现职位
切入第事件
构建第事件
深入探讨细节问题
表访谈者说话逐字逐句加笔录记录访谈者做事情根访谈者说做效效相应列中加记录准备解释什样想
访谈者语言行
效
效
B．（选）访谈者深入探讨事情节时观察访谈者表达题表现特征力加记录
第十单元 什编码信息
编码种种工作环境中绩效进行评价方法编码信息必须关访谈者汇报具体完整行识信息否编码提出五询问问题五相应编码原
编码五原
编码表述描写
1．访谈者表现行
2．行动（果存行动）作象
3．完整具体行
4．清楚具体事件
5．访谈者时表明想法感受
编码五问题
1．谁表现种行？
2．果存行动话种行动作象谁？
3．什时候发生种行？
4．种行描述否具体？
5．该表述否代表访谈者时表明想法感受？
原1：编码表述必须描述访谈者表现行
带团队等字眼表述编码表述问题法知道谁表现行确定访谈者团队努力贡献
问题1：谁表现种行？
编码事件
编码事件
描述访谈者行想法
深入问题根源展开分析确定情况什时候发生扭曲
描述访谈者没指明文清楚知道行访谈者表述
报告时完成老板总编写季度报告
描述事件中法确定谁行
决定然符合部门利益没讨件事
描述联合行动
判定销售代表问题缺乏培训造成设计项方案两周进行培训
原2：编码表述必须描述种行动（果存种行动）作象谁
知道角色事件编码面表述理解取决针象谁：
告诉意见卑鄙算加入
种表述编码知道访谈者谁说话含义（编码）说话象老板属相应
问题2：果存项行动谁作象？
编码事件
编码事件
描写访谈者具体表述该表述中知道谁说话象
告诉老板意会意义值筹集基金险
描写访谈者说话象明表述
告诉意会意义值筹集基金区险
原3：编码表述必须描述完整具体行
做事情通常会典型说等开始表述编码表述问题访谈者情况行动般化概括具体情况访谈者完全典型希方式行动
通常天早计算昨天数年数进行较
种表述编码知道访谈者具体情况会做
相原适未事件未事件编码观察事实实际会发生
问题3：什时候发生种行？
编码事件
编码事件
描述特定时刻访谈者表现具体行
撰写出培训手册交老板老板证实点
描述访谈者完成行动
设计套复杂数分析系统想文件整洁成功做
描述访谈者典型行没描述具体情况
行动前更愿意电话营销总监获意见
描述访谈者未事件
年中计划设计系统销售代表够追踪订单通电话订单传送出
原4：编码表述必须描述清楚具体事件
模糊表述——中访谈者具体语言描述行动——编码问题模糊信息提供关访谈者动机想法感受信息
星期五碰见行动做出解释
编码知道访谈者会做什求解释行动种表述太模糊聪明访谈者应该询问更具体问题
样没具体话谈话容程描述编码类表述问题意图必然说致重新构建话相反具体描述该说访谈者谈话解释污染
问题4：种行动描述否具体？
编码事件
编码事件
描述访谈者执行具体行动
讨改进销售绩效销售中四项策略仅仅关注中三项
描述重新构建话具体事件
说想老方法说方法更效解释听’
描述访谈者模糊行动该行动法分解观察表述
详细讨销售问题
没具体话谈话容程
谈什解决该问题效方法
原5：编码表述必须描述访谈者时表明想法感受
肯定访谈者访谈者行动表明期表述编码表述问题访谈者出期回答奉承访谈者编码法确定表明访谈者真实感受聪明访谈者应该避免询问诱导性提问
前想法感受表述编码类表述问题事想法感受包括前事情变化解编码目捕获会执行素
问题5：种表述否代表访谈者时表明想法感受？
编码事件
编码事件
描写访谈者回答问题时动表达具体表述
访谈者：
时感受？
访谈者：
感失时完全指
描写访谈者种情景感受具体表述
时想交道说果够做现动手’
肯定访谈者访谈者行动表达期表述回答诱导性问题表述
访谈者：
感失？
访谈者：
确
关前想法感受
知道时想法回想起种情景确令沮丧
谁表现种行？
编码
编码
访谈者表现种行
暗示表明访谈者表现种行
清楚谁表现种行
种行联合采取（团队）
果存行动话种行动作象谁？
编码
编码
知道访谈者谁说话
知道访谈者谁说话
什时候发生种行？
编码
编码
访谈者描述件特定时间完成具体行
访谈者描述事件
访谈者描述通常发生事情
访谈者描述未事件
种行描述否具体？
编码
编码
访谈者描述具体行动
访谈者描述重新构建话具体事件
访谈者出没细节描述模糊表述
访谈者描述没具体话交谈程
该表述否代表访谈者时表明想法感受？
编码
编码
访谈者动描述关想法
访谈者描述事件想法感受
访谈者询问诱导性问题
访谈者描述关事件前想法感受
什编码？
编码
编码
行动者明确
具体环境
行动想法
详细行动
具体
团队
行动者明确
典型般性环境
未事件事认识
模糊表述
总结性话
第十单元 编码练2
编码编码练
阅读面例子判断例子中否包含编码信息画圈简写出理编码信息出理（完成练时参考面章什编码信息记住编码者必须牢记原）
例子
星期四碰面签署文件
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
规1：叙述中暗示集体活动知道面试者贡献
规2：知道面试者谁碰面客户老板律师？缺少信息编码
练
1．种情况般会先通知老板样确定否够意作出决定
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
2．讨回进行直实际争月样问题
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
3．汤姆会议达成互相理解仔细检查简报部里承认重新组建分部提供清楚理良计划
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
4．生产部门讨厌三件套西装公文包时候穿着便手里笔记
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
5．面试者：清楚真实感受
面试者：讨厌理方式？
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
6．感觉会议应该样进行果建议采纳话事情成功想老板时应该听
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
7．面试者：点第反应什？
面试者：想非常满意会议结果想果PR部门市场部起召集会发生流血事件
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
8．直开始意计划日程开始谈
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
9．准备制定系统通计算机核文件顾问发送文件踪报告
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
10．实际电话客户明白访目听懂语言解释否节省时间获新商机增加底线行种情况三达
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
11．客户总结包告底线前时作完介意否获荣誉
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
12．告诉姊妹公司里行果合作会节省时间会公司省费立场时候意计划日程
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
13．旦实施系统会类似样问题肯定系统会运转更利
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
14．公司想公司合作知道作出步两竞争品牌放市场中愚蠢样品牌想做
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
15．够说服客户尝试产品新产品销售理测试市场研究中获数成功
否包括编码信息？ （ ） 否（ ） 规 ：1 2 3 4 5
解释：
带回家编码练
说明
阅读面段落资料否进行编码果编码思考什（破条规）左边空白处记录记住实际编译工作中需决定资料编编需找出破条规作练清楚标记出编码
练花分钟想想什资料部分编码简单记点讨关面试者做错事情记录
练
INT：现稍微转移话题想回想样情况两年中付出努力事情发展总预期样试着想出真实具体情形次样定标题
KT：呃想想……想定名技术
INT：简介绍？
KT：年十月份开展项数查询整活动中遇连串利数发生职外活动成功关数什系列原部分应该软件硬件缺乏投入联络问题全部倾泻里想处理全部问题总样说问题交KT应付
INT：果非出困难开头中间结尾出？
KT：然开头数查询活动开始中间——实没明确中间结尾活动中说中间——中间猜测少里获资料机器开始减少损坏程度结尾终开始获需信息中间结尾花费时间找出
INT：回开头什时候第次卷入种情形中？
KT：总喜欢做手提电脑保出问题时候总修者少帮助修想说全修知道需送里修理特部门销售理跑告诉需新调制解调器计算机送IT业EDDIE公司
INT：？
KT：常作职责显然解数查询坐屋里手提电脑工作时候查询数刚开始进行数查询时数垃圾――
INT：知道？
KT：会查询里记录电话号码名告诉电话号码错名错等等三十时样说职责范围力解决问题系统开始崩溃造成死机作量修理工作止岗位合作方知道机器太老支撑部门销售资料非买新计算机现目买新机器前样机器先工作着
INT：什时候卷入？
KT：通常机子坏时候会电话问该办发生什事？获更信息？数恢复信息？焦头烂额里问题里问题处需帮助
INT：想？
KT：设想IT中困境倾泻量修理工作工作部分果量预期错误销售员没数库获销售量知道卖什数
INT：做？
KT：哦紧密联络获信息工作努力成单点联络信息然传递
INT：做事情？
KT：
INT：更确切告诉做事情？
KT：然研究部门电话然查出家伙理查德1998年日程表中卖出六套东西需知道全部例子方法获信息参加关信息技术电话会议信息根信息种类者发送声邮件时果属全体部门信息发送范围更广声邮件电子邮件两种邮件
INT：
KT：时团队会满足时间求时间期限――
INT：指IT领域？
KT：呃处理完全部务思议时会作细工作会回答ASRs然敢保证会发生果真问起话事情样――时间期限没遵守努力遵守时常团队保持联系关IT工作关――
INT：IT起工作例子具体例子？
KT：里获信息里获信息果出问题起关注发生什事80电话知道减少电话次数
INT：哦
KT：现开始更结果已建立记录中心（report center）获记录途径――
INT：想点？
KT：哦――作团队克姆欧文改变需进行改变末端真合作进行系列电话会议碰面会提供真正帮助――真正予需帮助样告诉问题症结说领域正做事情
INT：事件中具体参什呢？
KT：参者
INT：哦作什？
KT：提供反馈说举例子――想想会时候告诉西部区三十台手提电脑中十五台坏什没获――说果没客户里获需支持解订单出问题情况？解运送错误方情况？知道――等等告诉具体情行
INT：IT部门？
KT：哦……IT客户部部门取决问题者吉姆信息查询关里获信息里获哦什时寻求帮助
INT：处理信息？
KT：合适部门分享会整区部门者会区性领导团队者ASRs什信息
INT：关说举例子？
KT：某区销售理电话说想区三月全部订单答应会天前告诉发email哦email什？哦没时间开插插销哦六项步骤果话会错需事情果想天前联络找电话号码留Email
INT：接样呢？
KT：然开始记录中心运转起想法――
INT：做？
KT：吉姆提出想法做项工作然分配整区详细信息
INT：做？
KT：通Email文件电话果问题果担心果知道样运作电话处样情况会电话
INT：否举例子？
KT：常会问次进入记录中心？395封声电子邮件电子邮件重――电子邮件里信息？哦记录中心印哦谢谢知道时候事情简单时候复杂仅仅取决天
INT：现――项工作成果什？
KT：哦知道否成果成果应该电脑电脑正常运作样系统里切运转正常事第四部分想想前景什――现情形已建立报告中心获信息建立获信息短期程序通常做告诉ASRs需信息然常执行者直接处理请求项支持职现协助转变种局面项新具挑战性成果深信
INT：现否简告诉觉情形中什特没效率？缺少参觉事情进展利――
KT：确实没开始参程中知道果够时告诉计划做什者正计划作什想事情进展会更利
INT：换话题
规1：面试者没行动
规3：具体例子
规1：知道面试者作活动
规3：具体例子
编码：面试者追问部分信息合格原
两原编码――
规2：谁
规4：具体
练
INT：现稍微转移话题想回想样情况两年中付出努力事情发展总预期样试着想出真实具体情形次样定标题
KT：呃想想……想定名技术
INT：简介绍？
KT：年十月份开展项数查询整活动中遇连串利数发生职外活动成功关数什系列原部分应该软件硬件缺乏投入联络问题全部倾泻里想处理全部问题总样说问题交KT应付
INT：果非出困难开头中间结尾出？
KT：然开头数查询活动开始中间——实没明确中间结尾活动中说中间——中间猜测少里获资料机器开始减少损坏程度结尾终开始获需信息中间结尾花费时间找出
INT：回开头什时候第次卷入种情形中？
KT：总喜欢做手提电脑保出问题时候总修者少帮助修想说全修知道需送里修理特部门销售理跑告诉需新调制解调器计算机送IT业EDDIE公司
INT：？
KT：常作职责显然解数查询坐屋里手提电脑工作时候查询数刚开始进行数查询时数垃圾――
INT：知道？
KT：会查询里记录电话号码名会告诉电话号码错名错等等三十时样说
（改造）话
规1：行动合作项目
编码：思想说
（思考素质－分析概念――
必根前验）
规3：例子够具体
编码：思想说
编码
问题面资料编码
规3：具体例子
规1：角色清晰
职责范围力解决问题系统开始崩溃造成死机作量修理工作止岗位合作方知道机器太老支撑部门销售资料非买新计算机现目买新机器前样机器先工作着
INT：什时候卷入？
KT：通常机子坏时候会电话问该办发生什事？获更信息？数恢复信息？焦头烂额里问题里问题处需帮助
INT：想？
KT：设想IT中困境倾泻量修理工作工作部分果量预期错误销售员没数库获销售量知道卖什数
INT：做？
KT：哦紧密联络获信息工作努力成单点联络信息然传递
INT：做事情？
KT：
INT：更确切告诉做事情？
KT：然研究部门电话然查出家伙理查德1998年日程表中卖出六套东西需知道全部例子许方法获信息参加关信息技术电话会议会信息根信息种类者会发送声邮件时果属全体部门信息发送范围更广声邮件电子邮件两种邮件
INT：
KT：时团队常常会满足时间求时间期限――
INT：指IT领域？
KT：呃处理完全部务思议时会作细工作会回答ASRs然敢保证会发生果真问起话事情样――时间期限没遵守努力遵守时常团队保持联系关IT工作关――
INT：IT起工作例子具体例子？
规1：角色清晰
规3：具体例子发生事
编码
规1：没行动
KT：里获信息里获信息果出问题会起关注发生什事80电话知道够减少电话次数
INT：哦
KT：现开始更结果已建立记录中心（report center）获记录途径――
INT：想点？
KT：哦――作团队克姆欧文改变需进行改变末端真合作进行系列电话会议碰面会提供真正帮助――真正予需帮助样告诉问题症结说领域正做事情
INT：事件中具体参什呢？
KT：参者
INT：哦作什？
KT：提供反馈说举例子――想想会时候告诉西部区三十台手提电脑中十五台坏什没获――说果没客户里获需支持解订单出问题情况？解运送错误方情况？知道――等等告诉具体情行
INT：IT部门？
KT：哦……IT客户部部门取决问题者吉姆信息查询关里获信息里获哦什时寻求帮助
INT：处理信息？
KT：合适部门分享会整区部门者会区性领导团队者ASRs什信息
INT：关说举例子？
KT：某区销售理电话说想区三月全部订单答应会天前告诉发email哦email什？哦没时间开插插销哦六项步骤果话会错需事情果想天前联络找电话号码留Email
INT：接样呢？
KT：然开始记录中心运转起想法――
INT：做？
KT：吉姆提出想法做项工作然分配整区详细信息
INT：做？
KT：通Email文件电话果类问题果担心果知道样运作电话处样情况
规3：具体例子发生事
规3：完成行动未计划
规5：引导性问题（面试者真实想法）
会电话
INT：否举例子？
KT：常会问次进入记录中心？395封声电子邮件电子邮件重――电子邮件里信息？哦记录中心印哦谢谢知道时候事情简单时候复杂仅仅取决天
INT：现――项工作成果什？
KT：哦知道否成果成果应该电脑电脑正常运作样系统里切运转正常事第四部分想想前景什――现情形已建立报告中心获信息建立获信息短期程序通常做告诉ASRs需信息然常执行者直接处理请求项支持职现协助转变种局面项新具挑战性成果深信
INT：现否简告诉觉情形中什特没效率？缺少参觉事情进展利――
KT：确实没开始参程中知道果够时告诉计划做什者正计划作什想事情进展会更利
INT：换话题
力资源职业素质模型
公司 Eli Lilly and Company 制药业
素质模型 力资源财务理
功交叉型项目组力资源领域事创建力资源财务理素质模型组根结合程（the Linkage process）建立模型步骤：
1．工作会议中项目组会专家组起确定未力资源财务理期成果组决定面试
2 16建立面步骤1结果基础行性面试（公司外）成进行面试记录约320页组进行广泛资料研究
3 项目组成员面试资料加工处理道程序确定约3500行
4 旦行确定组类23技12种知识13类信题特点价值纳成六种素质种草拟出行定义
5 素质模型制定出模型台创建套评估工具审定财务理职位需素质职者前需技术水作意见评估产生差距会运财务理培训课程改进时会运绩效理程中
6 种评估外种素质模型会作力资源方面基础加运（尤建立力资源技术阶梯）
力资源财务理——素质模型
created by Eli Lilly and Company Human Resources IndianapolisIndiana 46285
素质（示范）
创造性问题解决
顾客
资源利
力资源技
影响力
效沟通
技
需求鉴 分析 计划 组织优先权 创造性思维 决策制定 履行解决
咨询
谈判
团队工作 项目理 互动沟通 知识求
力资源规划 力资源开发 薪酬认度 组织效性
关系
变革理
领导
倾听
规劝
反馈
信息享
知识
组织理
顾客 行业政府
商业头脑
力资源
力资源状况 员工培训开发 薪资福利
Lilly公司(Lilly Self)
行科学
信心 题 特点 价值
均衡 开明 信念 结果激励 信 现实 质量 判断 知识信度 充满活力 正直 联系敏感度
力资源财务理素质
素质代码
素质
行
C1
创造性问题解决
分析处环境找创造性解决问题方法满足需制定实施行动计划
C2
顾客
方面进行协商评估需求建立起方受益目标方计划优先权取舍合伙取顾客满意
C3
资源利
落实协调资源完成目标起进行互动沟通培育出知识环境
C4
力资源技
时刻关注力资源技领域里焦点问题实践程序保证实现合作业务分目标力资源服务传递
C5
影响力
促进变革激励行动通模范带头作树立起诚实榜样维持种远景衡关注结果报酬
C6
效沟通
公开清晰信提出信息听取意见恰回复时求提供反馈意见
技
素质代码
技(skills)
行
C1S1
需求鉴
识出前环境期结果间差
C1S2
分析
收集关周围者焦点问题数审查数理解知道趋势发现显著差距者找独特东西方面角度评估
C1S3
计划组织优先权
通分析必行动建立战略战术计划准备东西达目标根重性安排出项目活动时间表系统制定出完成目标方法
C1S4
创造性思维
帮助制定出新计划抛弃惯思维跳出盒子营造出种环境里方面选择性思考会受奖励
C1S5
决策制定
评估行性方案风险根效数出结结果承担责
C1S6
实施完成
解决问题增强效果方法运实际环境数者顾客意见显示变革必需时改变方案
C2S1
磋商
带观意志听取收集信息提供建议专业知识适时求资源专家商讨相关特点性相似性提供针性观点
C2S2
谈判
促进双赢协议达成签定合
C3S1
团队工作
重视间性差想法工作实现目标活跃参加会议毫隔阂分享观点团队目标放首位
C3S2
项目理
决定营领域项目目标确定项目应该做优化准备行动计划找资源帮助完成项目交付预料会出现障碍突发事件计划决定者工程者起审阅计划获知识根制定时间表计划费开展工程
C3S3
互动沟通
确定利必需资源工具完成目标组织外建立维持强专业联系资源享互动沟通
C3S4
知识获取
确定理解力尝试包含更信息方法间差距
C4S1
组织效性
顾客法中弄清处环境相关理实践中分析环境理解核心部分包括深入调查弄清问题间联系收集顾客细微信息包括协商项目参数期结果明确务项目领域交付物时间表方法学系统陈述计划恰解决顾客问题调停计划考虑运效工具资源潜约束力偶然性方法建立特殊干预机制取效外部素（影响制定决策关键性务）解决突识获取资源型组织进行沟通获取信息关注团队情感状况明确角色取承诺运恰标准衡量绩效结果御断学程中正式陈述书面材料文字交流进行效沟通选择佳媒介交流期获消息短期约束条件形成效高质量书面材料听众进行效愉悦沟通形成定价值书面材料紧急情况采取强制性措施
C4S2
报酬认
协调顾客目标报酬项目计划项目公司报酬哲学目标间进行沟通连接业务技巧运特定报酬福利实施中例分析计算统计数判断效数综合批量数运计算机技术收集分析数运济数济概念等资源分析处理数计算薪酬福利项目成影响
C4S3
力资源开发
运系统方法提高绩效（分析设计形成实施评估）综合运员工间相互教授学制度工作场设计业绩支撑激励制度组织设计发展甄选保留制度达组织目标选择效济方式取组织目标支持力资源业务技作方法取期业绩成果识员工业绩表现中暗含业务动力（战略技利害理求顾客期等）形成业务目标协调致相互支持力资源开发战略计划种计划业务计划目标相统助计划目标实现力资源开发计划纳入业务计划程中顾客合作识取期结果提高顾客力期结果达成致
C4S4
力资源规划
形成前未业务协调致员工计划
C5S1
领导
创建整合未远景战略计划远景方案公布众取认作出行动表率形成高度责感成功功失败咎创造种支持团队形成发展环境鼓励参作出贡献促进团队精神发挥工作错误产生确实法回答时候应坦白承认继续观察评价学
C5S2
变化理
建立种乐接受鼓励变化环境变革程变革员工产生影响表示理解进行坦诚沟通变革程中参进获取支持实施变革时候应找迫切耐心间衡点
C5S3
联系建立
取信理解关注尊重作义务进行频繁效沟通需时应寻求帮助承认错误知建立睦关系包括高层
C6S1
信息分享
评估信息接受者进行目标定位运适方式满足需求保证理解简单方式说明复杂情况解信息接受者反应作出调整公开诚实定期进行沟通建立公开信息沟通渠道提供简洁评价均衡状态求实态度积极参加种会议建设性提供支持相反意见
C6S2
反馈
收集相关数事实反馈信息作出针性行动计划准备作出反馈时应保持尊全神贯注倾听作出反应解决问题时寻求应帮助分享情感理智根工作表现行标兵里取意见反馈提高促进学应提出问题更理解关方面容采取适措施反馈相关容作出改进努力保持断学进步
C6S3
说服
通解释特性优势利益接受信服观点
C6S4
倾听
兴趣专注客观倾听想法关注事情提出问题帮助澄清理解信息通观察信息反应获悉
知识
C1K1
组织理
组织结构设计基组织战略变化作出结构性调整反映级关系理幅度
C2K1
顾客
顾客业务组织文化战略优缺点决定成功关键性素
C2K2
行业政府
行业规范重问题风险规章性合法性求趋势
C3K1
商业
理理济理般商业概念
C3K2
力资源
力资源组织战略哲学文化工具服务技术素质素关系
C4K1
薪酬福利
总薪酬哲学展览政策等素影响薪酬福利薪酬计划设计理工作分析评估公计划设计员工福利计划设计前薪酬福利举措趋势Lilly公司实施特殊薪酬福利措施
C4K2
培训开发
职业技系统性思维合作联盟
C4K3
员工
关公业机会法规招聘甄选保留工作命调配职业生涯设计
C4K4
力资源环境
力资源实践重问题风险趋势变化规律进程战略社会技系统性思维
C5K1
优缺点成功失败目标
C5K2
Lilly
公司组织文化战略种素间关系
C6K1
行科学
动机概念团队原动力变化反应行心理
信念动机性格价值观
信念动机性格价值观
行
均衡
工作生活顾客业务需求员工公司需求等方面取衡幽默风趣方式切谐
信
期取成功组织产生积极影响害怕错误失尊情况接受反馈找含风险素新挑战
信念
重问题产品程团队中表现出强烈信念根感受扩展活力智范围受感染信念种紧迫感
充满活力
通表现出兴奋创造性动力目展示高度热情献身精神影响参中
正直
事务出保持着高度道德感诚实直率公正真诚坚守价值观面足轻重问题轻易公司价值观妥协
判断
历知识转变前形势相关决定通正确直觉出问题结
学
组织外样化验中认识学必性史鉴预测未行通适吸取验创造出种学性组织环境
结果激励非报酬
通工作结果激励报酬政派参记功
开明
坚信种基哲学事情应该进行沟通非法律规定保密问题拥优先权情况进行沟通时保持诚实耐心真诚剖析相信沟通目利双方学享帮助理解概念前景
品质
竭全力做包括工作结果提高关系然仓促方法满足短期需应该保持耐性期取成功结果根户满意度身力水衡量成果
现实
认识存立刻解决问题魔法错误避免改中吸取教训切长计议认识知识成功失败两方面
关系敏感度
成功关重素联系起思考取进行反馈权利展示团队灵活性视仁乐包容观点认识组织价值乐意适信相互尊重
信
通信诚实赢尊重言行致必时涉敏感保密问题建议作资源运产生忠诚感
方面
适应力根环境改进方式方法者根环境中基变化适时作出改变力意愿
组织承诺指积极协调行组织目标优先权需求间关系包括展示处公司豪感根助促进组织目标方式进行项工作
风险承担指确定条件意愿采取行动作出承诺
信指挑战性断增加环境完成务时体现信念
领导力方面
促进发展根需求动机运工具培养学提高力
授权团队参决策制定培养创新性革新性敢承担风险行行承担责相贡献
战略领导通完成目标力
绩效方面
顾客指采取成效率方式认识满足甚超越顾客需求里顾客包括部顾客直接顾客顾客终顾客
革新指通创造新事物仅仅采取方式完成工作提高绩效通革新抓住机遇实现组织重塑
迅速制定决策立采取行动出结果包括前采取行动时考虑未重事件机遇
认知方面
分析性思考指环境情况分解成干部分采取逐步推进方式认识形势包括系统组织问题部分元素进行逻辑性较合理排列优先次序确定时间序
概念性思考指确认明显相关情况间关系模式力决定复杂环境中关键性素潜素力包括运创造性推理概念纳性推理
获取信息指超越工作必须例行般性问题包括寻求更信息提出关键性问题解决矛盾审视环境发现潜机遇者现信息
沟通方面
坦率指实施鼓励富建设性交换信息专家意见突政治性素阻碍行包括组织理层部门职部门享信息
开明指种会倾听接受意见力意愿包括理解重视关问题反意见
方面
理解力确切获悉理解没表达部分性表达思想感情
击影响指意识规劝说服动基引导劝说采取行动时产生特殊影响力期产生
组织意识指认识解组织（顾客供应商等）权利关系力包括识真正决策制定者预测种事件情况团队产生影响力
团队工作指相互合作支持环境中工作取目标组
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