时代光华理课程——力资源系列
HRM010303
组织结构体系设计点
学导航
通学课程够：
● 解组织结构发展趋势
● 掌握组织结构五种常见表现方式
● 熟悉组织结构层面支撑台
● 学会搭建集团控体系
理学吧整理
httphrmstartaobaocom
组织结构体系设计点
组织结构发展趋势
组织结构变革趋势包括四方面：
1扁化
组织结构扁化发展趋势程中两专业术语：
理幅度
理幅度理员够直接理属数
许国企业执行竹竿式理种模式仅限规模公司规模稍公司相关结构需进行调整逐渐职化般说公司基职部门包括：力资源理财务研发生产销售等职系统中理者力相需设计理幅度受时间精力素影响高层理者理4～8范围较合理
知识结构
理者领域专业士拉理幅度时力相匹配容易产生外行行状况考虑理深度理者知识结构否覆盖新增领域进行组织结构审视时理岗位领导属数做相应规范理层次理者决策性工作历层次越具体执行时信息衰减度越
案例
信息传递中异化
台湾综艺节目猜猜猜猜猜中做游戏吴宗宪七八艺分隔格子间中告诉第位艺成语：坐井观天然第位艺运肢体语言成语传达第二位艺类推吴宗宪问位艺收讯息时位艺回答：鬼子投降
见信息传递会异化种程度
企业组织结构量压缩层次合理设计理幅度
2专业化
企业组织结构变革程存三关键性专业化：
岗位专业化
企业相关工作合岗位工作者常适清楚工作重点
部门专业化
部分企业中力资源部够专业化甚力行政置起实力资源行政工作核心焦点相距甚远组织结构果背离专业化原理者工作难开展
公司专业化
公司专业化公司作利润中心否具备专业化素质许机构非增值部分辅助化环节剥离交予社会化公司理相关部门外包专业机构运作实现企业理专业化
3分权化
企业分散权力相互制衡监督权责等会组织效率带负面影响
组织权限分类
组织权限包括四类：
资源权限企业相关物品包括成品半成品设备房产等属企业资源权限资源理权限分级二级三级
资金权限许企业资金方面执行笔理制度资金效率低企业总裁财务总监部门理款审批报销采购等权限规范化提高资金效率
信息权限信息权限指报告报表等公司部文件阅读审批发布
事权限力资源工作者具事权限包括招聘权定薪权考核权免权相关权限需进行规划便环节予控制
权力分配方式
企业运营首先做权责等相关权力交予承担相应责岗位专业执行岗位
企业权力分配方式包括三种：
权责规范表通相关权责规范表予描述某级理权力批准少金额项目某级采购权力签少金额合等
时授权某出差某权力通授权书时交予员出差回收回授权
设置副职通柔性化设置副职进行授权类参谋式职位直接领导时授权
4柔性化
公司组织结构实际两部分组成：行政性刚性架构柔性化结构例美集团组织结构中包含许柔性化结构采购采员会质量理委员会安全理委员会环境理委员会资产理委员会评议理委员会提名理委员会等干委员会需时柔性架构相关议事规开展工作
组织设计角度刚性结构柔性结构需设计权责进行组织结构设计仅仅规划行政刚性结构重视柔性化委员会时性组事先确定样企业面突发问题时会手忙脚乱影响正常工作刚性组织结构中渗透柔性化组织通增加理职位副职实现柔性化理通时授权刚性组织结构进行柔性化理
点提示
组织结构发展趋势：
① 扁化
② 专业化
③ 分权化
④ 柔性化
二组织结构表现方式
常见组织模式五类：
1职模式
直线职制简单组织结构通常说中型初创型企业采取简单直线职型组织结构职模式组织结构图1示
图1 职式组织结构
2矩阵模式
产品区域情况需企业资源分布项目区域中职型组织结构已满足公司发展需时出现矩阵式组织结构矩阵模式组织结构图2示
矩阵式组织结构三种类型：
强矩阵
通常说矩阵指双矩阵两级领导位项目理位职理理模式强弱分
弱矩阵
企业项目职部门相弱化相关理非常强
三矩阵
产业规模较集团中已显现出典型三矩阵运作模式集团部产品事业部集团职系统区域型中位领导三位领导构成三矩阵模型
图2 矩阵式组织结构
3事业部模式
事业部利润中心产业集团包含干事业群事业部事业部式组织结构图3示
图3 事业部式组织结构
4集团模式
集团式组织结构指某集团包含干集团集团模式组织结构图4示
图4 集团式组织结构
5复合模式
种组织结构融合称复合型组织结构组织结构选择没错分会优劣分企业该选择种运营架构取决种结构企业运营效率更利
三组织结构层面支撑台
企业组织结构包括三层面三层面三台支撑
1法治理结构
组织结构第层面法治理结构掌握资思考问题方式掌握资资产获程度回报需专业专业需勤奋组织结构中层面
法结构中通常讲三会股东会董事会监事会掌控资实现资产回报化设计干委员会包括战略理委员会审计委员会董事会薪酬委员会绩效考核委员会提名委员会等保障资产安全性获利性
2母公司组织结构
组织结构第二层面母公司组织结构集团型层面受资产拥者委托进行控母公司资产投资运作控属公司财务控型战略控型操作控型方式
母子公司控目前中国非常热门理话题连锁产业区域发展公司言面务急
图5 集团化带理损耗
3子公司二级结构
组织结构第三层面独立运营中心利润中心企业省市设立公司执行总理负责制属职部门岗位生产产品提供服务
图6 组织结构三支撑台关系
时设计组织结构时忽视法治理目前中国法意志体现强般说拥资产选择营方式
四集团控组织架构
集团家企业核心通控股参股等资纽带连结组成层次法企业联合体
1集团处
集团法决策体体间利益导需权衡方利益外法体会发生重复纳税现象信息高度称等问题
总体说集团具六种优势：
规模效应
规模效应中重点推荐学曲线公司做集团公司复制模式分享中间环节够降低学曲线果集团公司中许文化价值观基致培养孵化功较强边际效应会非常强放成倍数抢占领先优势
范围效应
范围效应指产业组合金融危机影响许企业产业组合渡难关优秀企业够利环境创造利资源
案例
幼园真实作
深圳家幼园硬件设施非常完善师资力量雄厚收费非常低廉官员企业家千方百计想孩子送进
实际家幼园赢利目正相反果园长实现赢利面着裁掉家幼园家型企业产业组合战略组成帮助家型企业企业家结识批优秀士编织成张关系网企业家产业提供极支持
企业然号称集团母公司属公司完全没关系更没战略合作低级集团形式集团产业产业间形成密切互动关系属利润中心必须服务集团总体战略时某利润中心牺牲承担协者角色例企业营着高中低端类型产品中低端产品注册品牌避免影响高端产品实行风险剥离
速度效应
集团型公司发挥速度效应资金循环模式断复制节约战略成
网络效应
集团公司间形成良关系网享资源
协效应
集团公司仅够实现资源享享某品牌资质证书等资源协运作
结构效应
集团公司间形成结构效应形成层次利润组合
2集团重新定位
集团真正核心功体现：投融资中心产业监控中心服务支持中心宏观调控中心价值创造中心制度输出中心图7示
集团价值够运品牌创造穷互动关系果集团够产生价值法获属公司重视
图7 集团重新定位
3集团组织结构设计五板块
集团重新定位时需干功规划予体现结构设计角度言程性结构包含五板块：资运营板块营协调板块战略理板块资源理板块监控理板块图8示
根板块功需进行相关部门资源配制板块规划相应职制度输出输出价值创造表1示
图8 集团组织结构设计五板块
表1 集团总部五板块部门基职特殊职表
战略理板块
资运营板块
资源理板块
营协调板块
监控板块
基职
战略规划业务组合
投资组合购理
行政信息力资源等
横协调
审计风险效理
核心职
战略控核心力理
价值理
资源配置效果化
协母合效应
监督督导体系化
制度输出
制度化输出
制度化输出
制度化输出
制度化输出
制度输出
输出
复合发展输出
复合发展输出
复合发展输出
复合发展输出
复合发展输出
价值创造
商务政治金融台
商务政治金融台
商务政治金融台
商务政治金融台
商务政治金融台
4集团控体系组成
集团控体系搭建等控框架组织整合控子体系三者相加图9示
控框架
集团什样控框架理面公司集团首先明确问题
组织整合
明确控思想需集团相关组织结构形成效整合
控子体系
图9 集团控体系搭建
图9示集团控体现方面：
战略控集团战略导功集团工作重点
财务控相关投融资
力资源控包括理干部输出
文化控集团公司间价值观体系统
业务线条业务线条通常包含产品制造研发供应链营销品牌信息等业务线条供应链线条集团效控
风险控资产审计理政策法律风险方面理
集团应根身需选择控方式简单资产控高度放权属企业集团选择高度集权部实现许功属企业承担着生产车间角色企业根需发展阶段做集团控体系设计
般说集团型力资源通常需搭建宏观力资源框架规范权责协整集团统集团公司步调提升核心竞争力
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组织结构体系设计点
组织结构发展趋势
组织结构变革趋势包括四方面：
1扁化
组织结构扁化发展趋势程中两专业术语：
理幅度
理幅度理员够直接理属数
许国企业执行竹竿式理种模式仅限规模公司规模稍公司相关结构需进行调整逐渐职化般说公司基职部门包括：力资源理财务研发生产销售等职系统中理者力相需设计理幅度受时间精力素影响高层理者理4～8范围较合理
知识结构
理者领域专业士拉理幅度时力相匹配容易产生外行行状况考虑理深度理者知识结构否覆盖新增领域进行组织结构审视时理岗位领导属数做相应规范理层次理者决策性工作历层次越具体执行时信息衰减度越
案例
信息传递中异化
台湾综艺节目猜猜猜猜猜中做游戏吴宗宪七八艺分隔格子间中告诉第位艺成语：坐井观天然第位艺运肢体语言成语传达第二位艺类推吴宗宪问位艺收讯息时位艺回答：鬼子投降
见信息传递会异化种程度
企业组织结构量压缩层次合理设计理幅度
2专业化
企业组织结构变革程存三关键性专业化：
岗位专业化
企业相关工作合岗位工作者常适清楚工作重点
部门专业化
部分企业中力资源部够专业化甚力行政置起实力资源行政工作核心焦点相距甚远组织结构果背离专业化原理者工作难开展
公司专业化
公司专业化公司作利润中心否具备专业化素质许机构非增值部分辅助化环节剥离交予社会化公司理相关部门外包专业机构运作实现企业理专业化
3分权化
企业分散权力相互制衡监督权责等会组织效率带负面影响
组织权限分类
组织权限包括四类：
资源权限企业相关物品包括成品半成品设备房产等属企业资源权限资源理权限分级二级三级
资金权限许企业资金方面执行笔理制度资金效率低企业总裁财务总监部门理款审批报销采购等权限规范化提高资金效率
信息权限信息权限指报告报表等公司部文件阅读审批发布
事权限力资源工作者具事权限包括招聘权定薪权考核权免权相关权限需进行规划便环节予控制
权力分配方式
企业运营首先做权责等相关权力交予承担相应责岗位专业执行岗位
企业权力分配方式包括三种：
权责规范表通相关权责规范表予描述某级理权力批准少金额项目某级采购权力签少金额合等
时授权某出差某权力通授权书时交予员出差回收回授权
设置副职通柔性化设置副职进行授权类参谋式职位直接领导时授权
4柔性化
公司组织结构实际两部分组成：行政性刚性架构柔性化结构例美集团组织结构中包含许柔性化结构采购采员会质量理委员会安全理委员会环境理委员会资产理委员会评议理委员会提名理委员会等干委员会需时柔性架构相关议事规开展工作
组织设计角度刚性结构柔性结构需设计权责进行组织结构设计仅仅规划行政刚性结构重视柔性化委员会时性组事先确定样企业面突发问题时会手忙脚乱影响正常工作刚性组织结构中渗透柔性化组织通增加理职位副职实现柔性化理通时授权刚性组织结构进行柔性化理
点提示
组织结构发展趋势：
① 扁化
② 专业化
③ 分权化
④ 柔性化
二组织结构表现方式
常见组织模式五类：
1职模式
直线职制简单组织结构通常说中型初创型企业采取简单直线职型组织结构职模式组织结构图1示
图1 职式组织结构
2矩阵模式
产品区域情况需企业资源分布项目区域中职型组织结构已满足公司发展需时出现矩阵式组织结构矩阵模式组织结构图2示
矩阵式组织结构三种类型：
强矩阵
通常说矩阵指双矩阵两级领导位项目理位职理理模式强弱分
弱矩阵
企业项目职部门相弱化相关理非常强
三矩阵
产业规模较集团中已显现出典型三矩阵运作模式集团部产品事业部集团职系统区域型中位领导三位领导构成三矩阵模型
图2 矩阵式组织结构
3事业部模式
事业部利润中心产业集团包含干事业群事业部事业部式组织结构图3示
图3 事业部式组织结构
4集团模式
集团式组织结构指某集团包含干集团集团模式组织结构图4示
图4 集团式组织结构
5复合模式
种组织结构融合称复合型组织结构组织结构选择没错分会优劣分企业该选择种运营架构取决种结构企业运营效率更利
三组织结构层面支撑台
企业组织结构包括三层面三层面三台支撑
1法治理结构
组织结构第层面法治理结构掌握资思考问题方式掌握资资产获程度回报需专业专业需勤奋组织结构中层面
法结构中通常讲三会股东会董事会监事会掌控资实现资产回报化设计干委员会包括战略理委员会审计委员会董事会薪酬委员会绩效考核委员会提名委员会等保障资产安全性获利性
2母公司组织结构
组织结构第二层面母公司组织结构集团型层面受资产拥者委托进行控母公司资产投资运作控属公司财务控型战略控型操作控型方式
母子公司控目前中国非常热门理话题连锁产业区域发展公司言面务急
图5 集团化带理损耗
3子公司二级结构
组织结构第三层面独立运营中心利润中心企业省市设立公司执行总理负责制属职部门岗位生产产品提供服务
图6 组织结构三支撑台关系
时设计组织结构时忽视法治理目前中国法意志体现强般说拥资产选择营方式
四集团控组织架构
集团家企业核心通控股参股等资纽带连结组成层次法企业联合体
1集团处
集团法决策体体间利益导需权衡方利益外法体会发生重复纳税现象信息高度称等问题
总体说集团具六种优势：
规模效应
规模效应中重点推荐学曲线公司做集团公司复制模式分享中间环节够降低学曲线果集团公司中许文化价值观基致培养孵化功较强边际效应会非常强放成倍数抢占领先优势
范围效应
范围效应指产业组合金融危机影响许企业产业组合渡难关优秀企业够利环境创造利资源
案例
幼园真实作
深圳家幼园硬件设施非常完善师资力量雄厚收费非常低廉官员企业家千方百计想孩子送进
实际家幼园赢利目正相反果园长实现赢利面着裁掉家幼园家型企业产业组合战略组成帮助家型企业企业家结识批优秀士编织成张关系网企业家产业提供极支持
企业然号称集团母公司属公司完全没关系更没战略合作低级集团形式集团产业产业间形成密切互动关系属利润中心必须服务集团总体战略时某利润中心牺牲承担协者角色例企业营着高中低端类型产品中低端产品注册品牌避免影响高端产品实行风险剥离
速度效应
集团型公司发挥速度效应资金循环模式断复制节约战略成
网络效应
集团公司间形成良关系网享资源
协效应
集团公司仅够实现资源享享某品牌资质证书等资源协运作
结构效应
集团公司间形成结构效应形成层次利润组合
2集团重新定位
集团真正核心功体现：投融资中心产业监控中心服务支持中心宏观调控中心价值创造中心制度输出中心图7示
集团价值够运品牌创造穷互动关系果集团够产生价值法获属公司重视
图7 集团重新定位
3集团组织结构设计五板块
集团重新定位时需干功规划予体现结构设计角度言程性结构包含五板块：资运营板块营协调板块战略理板块资源理板块监控理板块图8示
根板块功需进行相关部门资源配制板块规划相应职制度输出输出价值创造表1示
图8 集团组织结构设计五板块
表1 集团总部五板块部门基职特殊职表
战略理板块
资运营板块
资源理板块
营协调板块
监控板块
基职
战略规划业务组合
投资组合购理
行政信息力资源等
横协调
审计风险效理
核心职
战略控核心力理
价值理
资源配置效果化
协母合效应
监督督导体系化
制度输出
制度化输出
制度化输出
制度化输出
制度化输出
制度输出
输出
复合发展输出
复合发展输出
复合发展输出
复合发展输出
复合发展输出
价值创造
商务政治金融台
商务政治金融台
商务政治金融台
商务政治金融台
商务政治金融台
4集团控体系组成
集团控体系搭建等控框架组织整合控子体系三者相加图9示
控框架
集团什样控框架理面公司集团首先明确问题
组织整合
明确控思想需集团相关组织结构形成效整合
控子体系
图9 集团控体系搭建
图9示集团控体现方面：
战略控集团战略导功集团工作重点
财务控相关投融资
力资源控包括理干部输出
文化控集团公司间价值观体系统
业务线条业务线条通常包含产品制造研发供应链营销品牌信息等业务线条供应链线条集团效控
风险控资产审计理政策法律风险方面理
集团应根身需选择控方式简单资产控高度放权属企业集团选择高度集权部实现许功属企业承担着生产车间角色企业根需发展阶段做集团控体系设计
般说集团型力资源通常需搭建宏观力资源框架规范权责协整集团统集团公司步调提升核心竞争力
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