- 1. 第五篇 控制
第一章 控制工作概述
控制:是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正,以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。
- 2. 第一节 控制程序与控制类型一、控制的基本程序
1.确定标准
2.对照标准衡量实际工作
3.采取纠正措施
二、选择关键控制点和标准
关键控制点:最反映组织目标的标准、对组织明显有利/有害的因素、组织活动中的限制因素等。
标准的种类
- 3. 三、控制工作的类型(一)按作用环节不同来分
1.现场控制
2.前馈控制:
基于预测的前馈控制和顺馈控制
3.反馈控制:
端部反馈和局部反馈
- 4. (二)按改进工作的方式不同来分
1.直接控制:着眼于工作中出现的偏差,追究责任,要求改进
2.间接控制:着眼于培养、提高管理人员素质,防止由于管理不当所造成的不良后果。
优点
方法之一:评价个别主管人员
方法之二:按主管人员的职务来评价
方法之三:管理审计
结论:培养卓越的主管人员
- 5. (三)全面控制与局部控制:
· 全面控制:根据组织总目标来衡量其整个业绩的控制方法。
全面控制的财务控制方法:
1.预算汇总表
2.损益控制
3.投资报酬率
- 6. 第二节 有效控制的原理与要求一、原理:
1.反映计划要求
2.组织适宜性
3.控制关键点
4.控制趋势
5.例外原理
6.直接控制
- 7. 二、要求1.控制系统应切合管理人员的个别情况
2.控制工作应确立客观标准
3.控制工作应具有灵活性
4.控制工作应讲究经济效益
5.控制工作要具有全局观点
6.控制工作应有纠正措施
7.控制工作应面向未来
- 8. 第二章 控制方法、技术 第一节 预算控制一、预算的性质
是一种计划、一种预测、一种控制手段
二、预算的种类:
1.经营预算
2.投资预算
3.财务预算
·传统预算的危险
- 9. 三、几种非传统预算方法1.零基预算法:
步骤
(1)明确目标及其种类与主次
(2)所有活动清零并提交计划报告和可行性分析等
(3)重新编排活动次序
(4)编制预算(按次序分配)
优点及缺点
- 10. 2.可变预算:成本随销售量的变化而变化,主要控制固定成本费用
- 11. (本页无文本内容)
- 12. 3.项目预算(项目的计划和预算系统PPBS)
计划、规划与预算安排在同一系统中,以保持管理的一致性,寻求最有效地调配资源,以实现目标的系统方法。
即:计划→规划→预算→检查 → 反馈
优缺点
- 13. (本页无文本内容)
- 14. 一、传统的非预算方法
(一)亲自视察
(二)专题报告与分析
(三)统计数据资料
(四)比率分析
1.财务比率(财务状况)
获利水平:资本金利润率、销售利润率、
营业收入利税率、成本费用利润率第二节 非预算控制
- 15. 偿债能力:资产负债率、流动比率、速动比率
营运能力:应收帐款周转率、赊销收入净额、
存货周转率
2.经营比率:
市场占有率、相对市场占有率、投入--产出比率
- 16. (五)盈亏分析(量本利分析)
- 17. [1] Q=(CF+P)/(M-CV');
[2] Q0=CF/( M-CV')
Q:销售量, CF:固定总成本,
P:利润, M:产品单价, CV’:单位变动成本
作用:1.预测实现目标利润的销售量
2.分析各因素变动对利润的影响
3.进行成本控制
4.判断企业经营的安全率
{=(Q-Q0)/Q}
- 18. 例:世界橄联办运动会,门票7美元/张,其中60分为可变成本,其余6.4元含管理费和利润,经营费460万/年,求盈亏平衡点Q0。
- 19. 二、现代预算控制方法(一)时间事件分析法
* 进度表:甘特图
- 20. 例:周一到周五的工作任务,到周三晚的完成情况
- 21. 2.分项预算编制
3.计划评审技术(统筹法):
关键线路法:
由活动“→”、事件“O”和线路组成。
- 22. (本页无文本内容)
- 23. (二)程序控制
(三)目标管理
(四)信息技术控制
- 24. 三、会计中心、利润中心、成本中心论: 管理中实行以会计、利润或成本为主导,建立核算体系、财务体系、考核体系,盘活资金存量,提高资金利用率,不断降低成本,增加企业盈利。
- 25. 四、企业生产中对生产和运营管理的控制1.提高生产率(在一定时期内,符合相当质量的投入-产出的比率)。
2.营运管理系统