力资源理讲座
力资源理理般分析
理什？教科书解释认实简单杂乱章分散素整合起间物间物物间处种谐序状态（物出现应该出现方场物符合求）件事做效率效果美感真实行整产出化实现目标理工作必须计划程组织程协调程监控程现代理中五核心素：文化知识信息艺术环境
（）力资源理涵
1涵简单说力资源理指力资源获取整合保持 激励控制调整程具体说运现代化科学方法挑选出适合组织岗位力定物力相结合力进行合理培训组织调配力物力常保持佳例时思想心理行进行恰诱导控制协调发挥观动性事事相宜实现组织目标程
2容现代力资源理形成套完整体系目前包含容种划分方法学者提出力资源理3P环节 PositionPerformancePayment认5P模型更科学PositionPeoplePerformance AppraisalPaymentPositive attitude：
Position指岗位设置包括岗位职责岗位技求岗位考核指标等
People指员测评包括岗位定员员测评等
Performance Appraisal绩效理包括部门员工绩效考核绩效考核反馈绩效考核结果运等
Payment薪酬理包括员工工资福利奖金股票期权等理
Positive attitude指企业文化培养员工企业认感保持员工积极工作态度
具体说力资源理活动容包括方面：
力资源规划建立组织目标基础种前瞻性动性规划步骤中包括短期目标长期目标规划
二招聘选拔
三培训开发
四绩效理包括绩效考核绩效考核反馈绩效考核结果运等
五薪酬福利制度基础激励机制
总认力资源理实际选留育机结合目标实现企业员工两者双赢程中两项技术重：评价技术包括候选评价选出合适包括现员业绩评价淘汰合适员二激励技术选企业效益坏取决员工工作力（客观）工作态度力资源理通工资福利培训员流动职业生涯规划等提高员工力改善员工态度激活活力
（二）力资源理演变
1般言企业历三层级：
做——规模做单位产品成断降低满足消费者价廉需求20世纪前半期美国企业代表
二做——品质做优产品精益求精扩市场满足物美需求20世纪半期日企业代表
三做——首先事情做正确方式做满足消费者性化求企业发展21世纪企业努力方
2力资源理历阶段：
（1）起源力资源起源福利事科学理 福利事解决工应该问题科学理解决理科学化问题二者融合企业理研究者实践者认识线理员直接负责招聘挑选培养薪酬绩效评估命奖励等工作做法已适应企业组织规模扩现实企业做理项工作必须专业士线理员提供建议事理作参谋部门非直线部门出现奠定基础
（2）演进：事理事理致力建立种员工进行规范监机制保证企业营活动低成效运行程中事理职丰富事理位提升事理开始跻身企业高级理员列事理然没形成完整严密理体系系列理活动集合
（3）蜕变：事理力资源理事理中监督控制员工相力资源理员工视创造价值重企业资源致力建立种问题企业营问题综合考虑机制实现二者双赢事理企业理种职力资源理元疑种新企业理模式
4趋：战略力资源理 企业够实现目标进行采取系列计划具战略性意义力资源部署理行定义突出战略力资源理3基涵特征：(1)力资源战略性(3)力资源理系统性——契合性 (4)力资源理目标导性
（三）战略力资源理特征：事行政相
1理理念战略力资源理视力资资源
种理念区会带力资源理实践巨差异：
（1）招募：作资源时强调占片面追求作资时强调适合 （2）： 仅视资源强调占招进算完成务视资根企业需断进行营开发升值成企业利润源
2位战略力资源理部门企业核心部门企业决策参者业务部门合作伙伴企业营战略重组成部分极影响企业营绩效传统事理属企业辅助部门企业营业绩没直接贡献工作负责员工考勤档案合理等事务性工作参企业高层决策
3理方式战略力资源理企业整体出发进行前瞻性动性工作传统事理站部门角度考虑事事务等相关工作规范性充量传达决策者制定战略目标等信息更工作等性动工作
4具体容
首先力资源规划：战略力资源理根企业发展战略营计划评估组织力资源现状掌握分析量力资源相关信息资料基础科学合理制定力资源规划传统事理老板指令进行相关事工作根谈考虑力资源规划方面工作
次招聘选拔：战略力资源理面试评估时关注应聘者职位匹配外更会特关注应聘价值观念否符合企业核心价值观应聘发展期公司否提供等素确保招聘选长期企业服务追求二者双赢传统事理强调事相宜关心应聘者条件否职位相匹配仅起部门负责应聘者间沟通桥梁作已
第三培训开发：战略力资源理会根企业战略发展需结合员工发展计划提供系统完善力资源培训开发体系确保企业源源断输送需种类型时实现企业迅猛发展员工职业生涯发展双赢传统事理负责新员工接受进入企业组织纪律劳动安全质量理等方面培训少会组织员工方面培训限部门局限性等原建立起全面力资源培训开发体系
第四绩效理：战略力资源理会根企业战略需结合员工力制定全面绩效理体系关注企业全面绩效理包括绩效计划绩效考核绩效评估绩效反馈绩效激励等全程更加关注绩效反馈激励确保员工绩效断提高时实现企业绩效螺旋式升传统事理关注绩效考核惩罚
第五薪酬理：战略力资源理会制定出部公具市场竞争力薪酬政策传统事理国家方政府相关规定进行工资社保理基没什制定调整权
5理程战略力资源理种全员参性力资源理方式传统事理基单兵作战似职部门关系
综述出：方面力资源理演变显示企业中重性越越企业理研究者实践者深刻认识种重性显现根结底取决企业营外部环境变化确定性成企业营环境特征时必然会目光投企业中唯身变革提供动力素——力资源理取代事理终走战略力资源理方面战略力资源理种科学力资源理方法清晰传导路径：企业整体战略―→力资源理部门―→确立相应力资源战略―→制定合适力资源政策―→员工需求满足―→员工满意度提高―→生产率服务提高―→客户满意忠诚―→企业持续发展
二工作分析（岗位描述）
（）工作分析涵：
1涵义工作分析称职务分析指组织中项工作职务特征规范求流程完成工作员工素质知识技求进行描述程结果产生工作描述工作规范目解决目前家正做什问题解决家需做什谁做合适问题活动倡导执行者工作分析应组织高层理者核心事部门负责程统筹理业务部门全力配合积极参系统工程
2工作分析发生条件种情况时需进行工作分析：新组织产生二新工作岗位设置三组织外部环境发生变化原工作说明书现实符合四组织遭遇某种危机通工作分析设法改善工作环境提高组织安全性抗危机力
3工作分析步骤包括环节：
（1）准备阶段：首先明确工作分析目次确立责属成立工作组第三确定工作分析范围选择样
（2）设计阶段：选择信息源选择工作分析员选择收集信息方法系统——工作分析方法问卷法面谈法辅方式进行
（3）调查阶段：设计发放回收问卷广泛收集种资源问卷范围应该包括：工作容(What)责者(Who)工作岗位(Where)工作时间(When)做(How)什做(Why)谁服务(ForWhom)skill(职者需具备条件)
（4）分析阶段：整合已收集种信息发现关工作工作员关键成分纳总结出工作分析必需材料素具体四方面进行：职务名称分析：职务名称标准化求通名称解职务性质容二工作容分析：工作务分析工作关系分析工作责分析劳动强度分析三工作环境分析：工作物理环境分析工作安全环境分析社会环境四工作执行员必备条件分析：必备知识分析必备验分析必备操作力分析必备心理素质分析
（5）运阶段：促进工作分析结果
（6）反馈调整阶段：组织营活动断变化会直接间接引起组织分工协作体制相应调整产生新务部分原职务消逝
（二）工作分析价值意义
1工作分析利部门职责强化员工职责意识
2工作分析整力资源项工作基础
（三）工作分析中问卷设计
填表
基信息
姓名
性
年龄
婚姻状况
学历
职位基信息
职位名称
部门
直接级
定员
部门编码
职位编码
工作目标职责
工作
工作容特征
工作环境条件
工作业绩
考核标准
职条件
教育背景
工作历
专业技证书力
专门培训
兴趣
性格
性
年龄限制
体求
生理限制
（四）工作说明书制定：工作描述工作规范
1点评面工作说明书：
（1） 格式简单清楚目然
（2）容完整
（3）容描述准确
2规范工作说明书格式：
工作说明书包括工作描述工作规范实际两方面：事交清楚二描述清楚
工作描述：
（1）职位基信息
（2）工作目标职责
（3）工作容特征
（4）工作环境条件
（5）工作考核标准
（6）工作权力权利
二工作规范（职资格条件）：
（1）显性素：教育背景工作历专业技证书力专门培训生理求
（2）隐性素：兴趣性格等
（五）点思考：
1工作分析分前工作设计更重职位设立意义价值接工作分析价值
2工作分析应该事
3实际工作分析应力资源部直线部门配合进行
4工作说明书词准确描述具体清晰提炼位：职位说明书中工作职责应该成绩效指标基础职资格描述更应该成招聘容应交叉重叠
5注意工作说明书动态性
6工作分析步位工作目关系
三招聘技术分析
（）获取招聘成功条件
1案例三分析：
首先 缺乏力资源规划招聘规划力资源招聘力资源部验衡量准见职缺进行递补力需求规划
次招聘渠道选择科学缺乏招聘成效率意识
第三缺少工作分析招聘广告容设计科学
第四招聘程序规范科学性筛选录手段
第五招聘中心理偏影响影响招聘结果
2结：
见做成功招聘必须做环节工作：
应该做力资源规划招聘活动应该动预防性活动程应该消极动时找
二招聘渠道必须根企业时处环境选择科学渠道标准成效率
三做工作分析明确招聘具体标准设计出科学招聘广告科学细致工作分析仅招聘工作提供科学应聘者放矢提高招聘效率
四选择科学测评技术应聘者做出客观准确评价现代筛选技术中般四类结合：笔试心理素质测试面试行模拟测试
五较职位求应聘者实际情况挑选出合适非优秀选
（二）招聘中面试技术
1案例四分析
候选样回答三问题：第问题理力非常强实际王总知道第二问题团队精神非常：答YES王总已提供太明显暗示希团队精神非常第三问题适应非常喜欢出差实际果工作条件进行排行话痛恨出差占班时间老总问话方式直截暗示必须说
重新王总设计问题：
理力方面：
A）原公司工作时少汇报？谁汇报？
B）处理属成员间矛盾纠纷？举例子？（行式问题）
团队协作力方面：
A）营销理部门特力资源部门常矛盾否遇样纠纷时处理？（情景式问题）
B）作高级营销理方面做努力改善公司部沟通状况？
该工作特征适应性：
A）前公司工作频率？常加班？长时间出次差？种出差频率影响生活没？
B）原公司工作务职责什？承担项目计划完成情况？
C)原公司员流动竞争状况？满意？
结：效面试技术
首先面试中问题设计开放性应该封闭带暗示性问题
次应该更行描述式面试方法
第三鉴面试容真假——注意行事例完整性
然应聘者讲述事例行性事例应聘者讲述行事例完整谓完整行事例包含4素情境(Situation)务(Task)行动 (Action)结果(Result)STAR情境事例发生背景环境务定情境达目标行动达该目标采取具体行动结果包括积极消极结果具备4素完整行事例全面解该应聘者知识验技工作风格性格特点等工作关方面
案例分析：
事例行事例该行事例完整完整行事例包含4素情境(Situation)务(Task)行动 (Action)结果(Result)STAR该事例完整S(刚开始气氛紧张双方愿意步)T (客户签约)该事例中没A做什获成功特应聘者做什部分容事例中R部分具体方答应部分条件方否相应步描述清晰
二采判断方法：正弦曲线原
面试程中果应聘者说谎讲述行事例虚假做设计方案阅读说成做特行事例说成等等会影响整面试结果辨应聘者行事例真伪重正弦曲线原种鉴行事例真伪较效办法
谓正弦曲线原指事例中Action关部分进行提问提问程呈现正弦曲线性状 面试官提问方式：
(1)起点1针行情境务部分提问：领导什代表公司客户进行谈判该谈判目标什时该谈判什准备等
(2)起点4针行结果提问：方答应方具体条件公司谈判结果评价样知道等
(3)起点2针成功处提问：觉次谈判中成功方里等
(4)起点3失败处提问常提问包括：次谈判中遇困难什克服等
第四测试标准统测试者应该予名应试者相正面负面发问范围数量
第五没工作验应征者准备问题 应该 列出该项工作重点工作表现维度中相关关键事件然加步骤关键事件背精神概括出采取移形换影方法时行预测未行
总程科学面试应该包括步骤：
准备拟定问题第首先目标岗位进行深入分析找出该岗位核心胜特质第二提问紧紧围绕核心胜特质第三种提问关键应聘者讲述行性事例
二问题分类组成模式
发组织问题理者列四方式问题分类：期直接工作验工作关工作验教育验工作关际关系验
三聆听记录应聘者回答记录应该客观全面 真实
四参评量标准分
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力资源理理般分析
理什？教科书解释认实简单杂乱章分散素整合起间物间物物间处种谐序状态（物出现应该出现方场物符合求）件事做效率效果美感真实行整产出化实现目标理工作必须计划程组织程协调程监控程现代理中五核心素：文化知识信息艺术环境
（）力资源理涵
1涵简单说力资源理指力资源获取整合保持 激励控制调整程具体说运现代化科学方法挑选出适合组织岗位力定物力相结合力进行合理培训组织调配力物力常保持佳例时思想心理行进行恰诱导控制协调发挥观动性事事相宜实现组织目标程
2容现代力资源理形成套完整体系目前包含容种划分方法学者提出力资源理3P环节 PositionPerformancePayment认5P模型更科学PositionPeoplePerformance AppraisalPaymentPositive attitude：
Position指岗位设置包括岗位职责岗位技求岗位考核指标等
People指员测评包括岗位定员员测评等
Performance Appraisal绩效理包括部门员工绩效考核绩效考核反馈绩效考核结果运等
Payment薪酬理包括员工工资福利奖金股票期权等理
Positive attitude指企业文化培养员工企业认感保持员工积极工作态度
具体说力资源理活动容包括方面：
力资源规划建立组织目标基础种前瞻性动性规划步骤中包括短期目标长期目标规划
二招聘选拔
三培训开发
四绩效理包括绩效考核绩效考核反馈绩效考核结果运等
五薪酬福利制度基础激励机制
总认力资源理实际选留育机结合目标实现企业员工两者双赢程中两项技术重：评价技术包括候选评价选出合适包括现员业绩评价淘汰合适员二激励技术选企业效益坏取决员工工作力（客观）工作态度力资源理通工资福利培训员流动职业生涯规划等提高员工力改善员工态度激活活力
（二）力资源理演变
1般言企业历三层级：
做——规模做单位产品成断降低满足消费者价廉需求20世纪前半期美国企业代表
二做——品质做优产品精益求精扩市场满足物美需求20世纪半期日企业代表
三做——首先事情做正确方式做满足消费者性化求企业发展21世纪企业努力方
2力资源理历阶段：
（1）起源力资源起源福利事科学理 福利事解决工应该问题科学理解决理科学化问题二者融合企业理研究者实践者认识线理员直接负责招聘挑选培养薪酬绩效评估命奖励等工作做法已适应企业组织规模扩现实企业做理项工作必须专业士线理员提供建议事理作参谋部门非直线部门出现奠定基础
（2）演进：事理事理致力建立种员工进行规范监机制保证企业营活动低成效运行程中事理职丰富事理位提升事理开始跻身企业高级理员列事理然没形成完整严密理体系系列理活动集合
（3）蜕变：事理力资源理事理中监督控制员工相力资源理员工视创造价值重企业资源致力建立种问题企业营问题综合考虑机制实现二者双赢事理企业理种职力资源理元疑种新企业理模式
4趋：战略力资源理 企业够实现目标进行采取系列计划具战略性意义力资源部署理行定义突出战略力资源理3基涵特征：(1)力资源战略性(3)力资源理系统性——契合性 (4)力资源理目标导性
（三）战略力资源理特征：事行政相
1理理念战略力资源理视力资资源
种理念区会带力资源理实践巨差异：
（1）招募：作资源时强调占片面追求作资时强调适合 （2）： 仅视资源强调占招进算完成务视资根企业需断进行营开发升值成企业利润源
2位战略力资源理部门企业核心部门企业决策参者业务部门合作伙伴企业营战略重组成部分极影响企业营绩效传统事理属企业辅助部门企业营业绩没直接贡献工作负责员工考勤档案合理等事务性工作参企业高层决策
3理方式战略力资源理企业整体出发进行前瞻性动性工作传统事理站部门角度考虑事事务等相关工作规范性充量传达决策者制定战略目标等信息更工作等性动工作
4具体容
首先力资源规划：战略力资源理根企业发展战略营计划评估组织力资源现状掌握分析量力资源相关信息资料基础科学合理制定力资源规划传统事理老板指令进行相关事工作根谈考虑力资源规划方面工作
次招聘选拔：战略力资源理面试评估时关注应聘者职位匹配外更会特关注应聘价值观念否符合企业核心价值观应聘发展期公司否提供等素确保招聘选长期企业服务追求二者双赢传统事理强调事相宜关心应聘者条件否职位相匹配仅起部门负责应聘者间沟通桥梁作已
第三培训开发：战略力资源理会根企业战略发展需结合员工发展计划提供系统完善力资源培训开发体系确保企业源源断输送需种类型时实现企业迅猛发展员工职业生涯发展双赢传统事理负责新员工接受进入企业组织纪律劳动安全质量理等方面培训少会组织员工方面培训限部门局限性等原建立起全面力资源培训开发体系
第四绩效理：战略力资源理会根企业战略需结合员工力制定全面绩效理体系关注企业全面绩效理包括绩效计划绩效考核绩效评估绩效反馈绩效激励等全程更加关注绩效反馈激励确保员工绩效断提高时实现企业绩效螺旋式升传统事理关注绩效考核惩罚
第五薪酬理：战略力资源理会制定出部公具市场竞争力薪酬政策传统事理国家方政府相关规定进行工资社保理基没什制定调整权
5理程战略力资源理种全员参性力资源理方式传统事理基单兵作战似职部门关系
综述出：方面力资源理演变显示企业中重性越越企业理研究者实践者深刻认识种重性显现根结底取决企业营外部环境变化确定性成企业营环境特征时必然会目光投企业中唯身变革提供动力素——力资源理取代事理终走战略力资源理方面战略力资源理种科学力资源理方法清晰传导路径：企业整体战略―→力资源理部门―→确立相应力资源战略―→制定合适力资源政策―→员工需求满足―→员工满意度提高―→生产率服务提高―→客户满意忠诚―→企业持续发展
二工作分析（岗位描述）
（）工作分析涵：
1涵义工作分析称职务分析指组织中项工作职务特征规范求流程完成工作员工素质知识技求进行描述程结果产生工作描述工作规范目解决目前家正做什问题解决家需做什谁做合适问题活动倡导执行者工作分析应组织高层理者核心事部门负责程统筹理业务部门全力配合积极参系统工程
2工作分析发生条件种情况时需进行工作分析：新组织产生二新工作岗位设置三组织外部环境发生变化原工作说明书现实符合四组织遭遇某种危机通工作分析设法改善工作环境提高组织安全性抗危机力
3工作分析步骤包括环节：
（1）准备阶段：首先明确工作分析目次确立责属成立工作组第三确定工作分析范围选择样
（2）设计阶段：选择信息源选择工作分析员选择收集信息方法系统——工作分析方法问卷法面谈法辅方式进行
（3）调查阶段：设计发放回收问卷广泛收集种资源问卷范围应该包括：工作容(What)责者(Who)工作岗位(Where)工作时间(When)做(How)什做(Why)谁服务(ForWhom)skill(职者需具备条件)
（4）分析阶段：整合已收集种信息发现关工作工作员关键成分纳总结出工作分析必需材料素具体四方面进行：职务名称分析：职务名称标准化求通名称解职务性质容二工作容分析：工作务分析工作关系分析工作责分析劳动强度分析三工作环境分析：工作物理环境分析工作安全环境分析社会环境四工作执行员必备条件分析：必备知识分析必备验分析必备操作力分析必备心理素质分析
（5）运阶段：促进工作分析结果
（6）反馈调整阶段：组织营活动断变化会直接间接引起组织分工协作体制相应调整产生新务部分原职务消逝
（二）工作分析价值意义
1工作分析利部门职责强化员工职责意识
2工作分析整力资源项工作基础
（三）工作分析中问卷设计
填表
基信息
姓名
性
年龄
婚姻状况
学历
职位基信息
职位名称
部门
直接级
定员
部门编码
职位编码
工作目标职责
工作
工作容特征
工作环境条件
工作业绩
考核标准
职条件
教育背景
工作历
专业技证书力
专门培训
兴趣
性格
性
年龄限制
体求
生理限制
（四）工作说明书制定：工作描述工作规范
1点评面工作说明书：
（1） 格式简单清楚目然
（2）容完整
（3）容描述准确
2规范工作说明书格式：
工作说明书包括工作描述工作规范实际两方面：事交清楚二描述清楚
工作描述：
（1）职位基信息
（2）工作目标职责
（3）工作容特征
（4）工作环境条件
（5）工作考核标准
（6）工作权力权利
二工作规范（职资格条件）：
（1）显性素：教育背景工作历专业技证书力专门培训生理求
（2）隐性素：兴趣性格等
（五）点思考：
1工作分析分前工作设计更重职位设立意义价值接工作分析价值
2工作分析应该事
3实际工作分析应力资源部直线部门配合进行
4工作说明书词准确描述具体清晰提炼位：职位说明书中工作职责应该成绩效指标基础职资格描述更应该成招聘容应交叉重叠
5注意工作说明书动态性
6工作分析步位工作目关系
三招聘技术分析
（）获取招聘成功条件
1案例三分析：
首先 缺乏力资源规划招聘规划力资源招聘力资源部验衡量准见职缺进行递补力需求规划
次招聘渠道选择科学缺乏招聘成效率意识
第三缺少工作分析招聘广告容设计科学
第四招聘程序规范科学性筛选录手段
第五招聘中心理偏影响影响招聘结果
2结：
见做成功招聘必须做环节工作：
应该做力资源规划招聘活动应该动预防性活动程应该消极动时找
二招聘渠道必须根企业时处环境选择科学渠道标准成效率
三做工作分析明确招聘具体标准设计出科学招聘广告科学细致工作分析仅招聘工作提供科学应聘者放矢提高招聘效率
四选择科学测评技术应聘者做出客观准确评价现代筛选技术中般四类结合：笔试心理素质测试面试行模拟测试
五较职位求应聘者实际情况挑选出合适非优秀选
（二）招聘中面试技术
1案例四分析
候选样回答三问题：第问题理力非常强实际王总知道第二问题团队精神非常：答YES王总已提供太明显暗示希团队精神非常第三问题适应非常喜欢出差实际果工作条件进行排行话痛恨出差占班时间老总问话方式直截暗示必须说
重新王总设计问题：
理力方面：
A）原公司工作时少汇报？谁汇报？
B）处理属成员间矛盾纠纷？举例子？（行式问题）
团队协作力方面：
A）营销理部门特力资源部门常矛盾否遇样纠纷时处理？（情景式问题）
B）作高级营销理方面做努力改善公司部沟通状况？
该工作特征适应性：
A）前公司工作频率？常加班？长时间出次差？种出差频率影响生活没？
B）原公司工作务职责什？承担项目计划完成情况？
C)原公司员流动竞争状况？满意？
结：效面试技术
首先面试中问题设计开放性应该封闭带暗示性问题
次应该更行描述式面试方法
第三鉴面试容真假——注意行事例完整性
然应聘者讲述事例行性事例应聘者讲述行事例完整谓完整行事例包含4素情境(Situation)务(Task)行动 (Action)结果(Result)STAR情境事例发生背景环境务定情境达目标行动达该目标采取具体行动结果包括积极消极结果具备4素完整行事例全面解该应聘者知识验技工作风格性格特点等工作关方面
案例分析：
事例行事例该行事例完整完整行事例包含4素情境(Situation)务(Task)行动 (Action)结果(Result)STAR该事例完整S(刚开始气氛紧张双方愿意步)T (客户签约)该事例中没A做什获成功特应聘者做什部分容事例中R部分具体方答应部分条件方否相应步描述清晰
二采判断方法：正弦曲线原
面试程中果应聘者说谎讲述行事例虚假做设计方案阅读说成做特行事例说成等等会影响整面试结果辨应聘者行事例真伪重正弦曲线原种鉴行事例真伪较效办法
谓正弦曲线原指事例中Action关部分进行提问提问程呈现正弦曲线性状 面试官提问方式：
(1)起点1针行情境务部分提问：领导什代表公司客户进行谈判该谈判目标什时该谈判什准备等
(2)起点4针行结果提问：方答应方具体条件公司谈判结果评价样知道等
(3)起点2针成功处提问：觉次谈判中成功方里等
(4)起点3失败处提问常提问包括：次谈判中遇困难什克服等
第四测试标准统测试者应该予名应试者相正面负面发问范围数量
第五没工作验应征者准备问题 应该 列出该项工作重点工作表现维度中相关关键事件然加步骤关键事件背精神概括出采取移形换影方法时行预测未行
总程科学面试应该包括步骤：
准备拟定问题第首先目标岗位进行深入分析找出该岗位核心胜特质第二提问紧紧围绕核心胜特质第三种提问关键应聘者讲述行性事例
二问题分类组成模式
发组织问题理者列四方式问题分类：期直接工作验工作关工作验教育验工作关际关系验
三聆听记录应聘者回答记录应该客观全面 真实
四参评量标准分
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