采购培训－供应商理
(2003415)
第章 供应商理
前言
供应商理容包括供应商开发供应商评估供应商联盟供应商绩效理等中供应商评选供应商理重中重
供应商评选现供应商合作程中表现新开发供应商作全面资格认定评估供应商着重技术质量交货服务成结构理水等方面力进行综合评定供应商评选标准图表示五方面加制定：
供应链绩效评估
前商业竞争环境较单纯评断公司优胜劣败较竞争手间获利力市场占率绩效评估方半环绕着项目强调专业分工快速客制化产品全球化济年代公司间竞争重点已逐渐转变成供应链（Supply Chain）体系效争较谁快速度低廉成客制化产品送交顾客手
前公司般组织中部门视独立体设定专属目标绩效评估衡量标准理专注改善负责部门绩效确保目标达成较少关心部门目标达成部门供应链中成员影响现具前瞻性观念公司产品原料制造运输配销顾客手中连串程视整体市场变动迅速公司停修正改变供应链结构增加效率控制成改善顾客满意度公司供应链理(Supply Chain Management SCM)优劣直接影响公司获利力市场占率
数公司纷纷瞄准全球市场目前组织理评估更加容易进行诸素导致绩效评估目前公司进行特艰难现公司需效衡量全球运筹角度评估公司绩效外网际网络Internet世界公司dotcomB2B方发展供应链结构更加复杂变变时代绩效评估指标标杆象评估工具技术需断更新
效评估位全球济体供应链绩效遵循三基步骤：
解目前营运流程现况
确认影响公司生意重素
弄清楚谁种衡量指标什
解目前营运流程现况
稳定市场绩效评估衡量指标许陈变年年快速变动高度竞争市场中样画葫芦结果导致错误资讯引知供应链时变化时保持高度警戒解变化绩效评估影响变非常重
解目前营运现况第步找出中关键供应链流程图(Flow Chart)里工具宏观角度供应链程会包括采购(Procurement)购料(Ordering)制造程(Processing)配送(Distribution)供应链结构供应商(Supplier)工厂(Factory)仓库(Warehouse)顾客(Customer)四范围谓关键供应链特色制造程复杂冗长便属关键原料零部件交期长易控制透般公司部标准作业流程致找出关键供应链通汽车备品零件部门例便透策略计划部门设施工程部门第三者物流理(Thirdparty Logistics provider 3PL)协助完成
彻底解目前营运程现况关键供应链供应链中成员彼间互动关系发现绩效评估真正重时发觉改进机会供应链越越复杂时越必解运作流程细节
确认影响公司生意重素
组织价值公司远景(Vision)务(Mission)说明中知列出现行绩效评估衡量指标包括品质成回应效率等然找出关键供应链成员间关系公司高层必须明确业务决定部分必须衡量指标绝必常会犯错误方式搜集现行报告便假设重讯息然会报告公司高层角度出入通常会发现许指标没必存
弄清楚谁种衡量指标什
衡量指标仅帮助理者做出正确决策更帮助公司阶层员进行改善创新思维衡量指标必须根者异收衡量指标便根讯息采取适行动方说指标显示产品运交顾客速度呈现滑现象需采取改进措施加速运交速度否衡量指标便毫意义言衡量指标阶层意义
营运衡量指标(Operational measures)通常提供作业员衡量作业绩效坏方说生产力(Productivity)指标着重作业员时效产出日现场订单报告种衡量指标营运衡量指标选取时区较短时日象作业员办事员直接手产品顾客接触员
战术衡量指标(Tactical measures)衡量公司基战术否达成计划目标选取衡量时区较营运衡量指标长战术衡量指标衡量生产力代表部门作业员生产力总非衡量单作业员衡量时区班周
策略衡量指标(Strategic measures)提供决策阶层衡量公司优先策略工具时衡量生产力整工厂长期生产力变化通常策略衡量指标衡量月整年绩效
变动脚步
断变动供应链粗断更新绩效评估衡量指标尤全球化运筹公司营运指标战术指标策略指标必须时衡量真实显现整体供应链绩效全貌指标设计必须基基观念满足终者需求者需求断改变衡量供应链指标必须时做适调整供应链中成员表现坏端视效衡量绩效
建立客户中心供应链
客户中心供应链求企业开发运供应链理时重视终客户 越越供应链专家求企业开发运供应链理程时重视终客户谓客户中心供应链指链企业齐心协力市场提供产品服务产品服务终客户期愿意整生命周期付 款说跨职公司集团扩化企业充分利享资源达运作目
供应链重视企业应该独方法处理终客户问题哈雷（Harley）摩拖车公司采购物料占产品成百分五十必须认真供应链公司采种方法保持终户联系中出名半年次摩拖车拉力赛全美哈雷骑手该赛事聚集堂哈雷采供士重供应商赛事二三天通调查面面交谈户试骑中收集信息
年夏天公司全美城市举办销商产品发部会会介绍新型号外解答客户关心问题拉力赛发部会收集信息输入公司资料库便产品开发做评估测试供应商时进行资料反馈收集然哈雷公司会供应商技术部门进行系列讨结果部新哈雷型号
客户中心供应链应仅仅微笑服务引入客户法解客互动机起相处1999年Fortune 500强中占第八十三位AutoNation全美汽车零售商该公司史命服务快服务求快速供应链公司必须供应商起致力创造公司范围交易规模时提高供应链灵活性响应性
总组织供应链必须解终客户供应链产生米诺效应
恰退出舞台
合作伙伴关系失败决定终止时常常会方怀讽刺敌意采适专家应态度世界已越越说定天会需中供应商者供应商中CEO跳公司家公司正目前转换供应商程量做天衣缝时损害客户满意度公司利润名誉里首先解什情况会导制供应商拆伙
拆伙种类
采购方讲分愿非愿拆伙两种愿拆伙原中见供应商表现满连续方派出质量组帮方解决重复性问题方没做出相应改变退货持续发生终放弃转寻找家做出积极响应更力供应商非愿拆伙供应商破产法预测风险种拆伙供应商企业收购导致工厂行关闭做出反应
述原外导致供应商伙伴关系破裂普遍原相互失信供应商失败沟通双方意直接损害双方信公司利益破坏化需减供应商敌意样转换供应商程中协作
策略
企业会事先没会知方前题突然供应商提出结束合作含糊指责做欠甚光彩手法结束供应商合作会供应商充满敌意时会新供应商觉否会样企业声誉会遭受损害什友离婚佳途径呢？简单说供应商表现理者成接危险区时坦率直接发出警告信号隐瞒满样供应商会感合理里三P帮供应商拆伙时减方敌情绪
· Positive attitude（积极态度）：面延续挫折现先结束合作等双方情况改变寻求合作机会
· Pleasant tone（语调）：专业角度侮辱方离婚双方会种失落感相互指责
· Professional justification（专业理）：问题告诉供应商职责公司创造价值吸引留住客户
转换程
应先供应商解释次拆伙双方处然寻求迅速公转换方法痛苦降接着应清楚列出供应商该做列方需指示停止相关工作意终止合马结束分包合约送回属方资产方应知会方关法律事项双方低成处理现库存
样认供应商求：围绕拆伙事实合理解释已发生费结算协助处理现库存请记住供应商确立转换程合理时间表拟定份出清存货合清单正规细节加回顾写明双方职责结束日期
结果
专业公程期结果应：
· 秩序退出
· 客户没损害
· 少浪费开支
· 清楚双方签字结算记录
· 次拆伙原清醒认识
· 情况坏相关员次教训
· 事合作双方会说：会犯种错误
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(2003415)
第章 供应商理
前言
供应商理容包括供应商开发供应商评估供应商联盟供应商绩效理等中供应商评选供应商理重中重
供应商评选现供应商合作程中表现新开发供应商作全面资格认定评估供应商着重技术质量交货服务成结构理水等方面力进行综合评定供应商评选标准图表示五方面加制定：
供应链绩效评估
前商业竞争环境较单纯评断公司优胜劣败较竞争手间获利力市场占率绩效评估方半环绕着项目强调专业分工快速客制化产品全球化济年代公司间竞争重点已逐渐转变成供应链（Supply Chain）体系效争较谁快速度低廉成客制化产品送交顾客手
前公司般组织中部门视独立体设定专属目标绩效评估衡量标准理专注改善负责部门绩效确保目标达成较少关心部门目标达成部门供应链中成员影响现具前瞻性观念公司产品原料制造运输配销顾客手中连串程视整体市场变动迅速公司停修正改变供应链结构增加效率控制成改善顾客满意度公司供应链理(Supply Chain Management SCM)优劣直接影响公司获利力市场占率
数公司纷纷瞄准全球市场目前组织理评估更加容易进行诸素导致绩效评估目前公司进行特艰难现公司需效衡量全球运筹角度评估公司绩效外网际网络Internet世界公司dotcomB2B方发展供应链结构更加复杂变变时代绩效评估指标标杆象评估工具技术需断更新
效评估位全球济体供应链绩效遵循三基步骤：
解目前营运流程现况
确认影响公司生意重素
弄清楚谁种衡量指标什
解目前营运流程现况
稳定市场绩效评估衡量指标许陈变年年快速变动高度竞争市场中样画葫芦结果导致错误资讯引知供应链时变化时保持高度警戒解变化绩效评估影响变非常重
解目前营运现况第步找出中关键供应链流程图(Flow Chart)里工具宏观角度供应链程会包括采购(Procurement)购料(Ordering)制造程(Processing)配送(Distribution)供应链结构供应商(Supplier)工厂(Factory)仓库(Warehouse)顾客(Customer)四范围谓关键供应链特色制造程复杂冗长便属关键原料零部件交期长易控制透般公司部标准作业流程致找出关键供应链通汽车备品零件部门例便透策略计划部门设施工程部门第三者物流理(Thirdparty Logistics provider 3PL)协助完成
彻底解目前营运程现况关键供应链供应链中成员彼间互动关系发现绩效评估真正重时发觉改进机会供应链越越复杂时越必解运作流程细节
确认影响公司生意重素
组织价值公司远景(Vision)务(Mission)说明中知列出现行绩效评估衡量指标包括品质成回应效率等然找出关键供应链成员间关系公司高层必须明确业务决定部分必须衡量指标绝必常会犯错误方式搜集现行报告便假设重讯息然会报告公司高层角度出入通常会发现许指标没必存
弄清楚谁种衡量指标什
衡量指标仅帮助理者做出正确决策更帮助公司阶层员进行改善创新思维衡量指标必须根者异收衡量指标便根讯息采取适行动方说指标显示产品运交顾客速度呈现滑现象需采取改进措施加速运交速度否衡量指标便毫意义言衡量指标阶层意义
营运衡量指标(Operational measures)通常提供作业员衡量作业绩效坏方说生产力(Productivity)指标着重作业员时效产出日现场订单报告种衡量指标营运衡量指标选取时区较短时日象作业员办事员直接手产品顾客接触员
战术衡量指标(Tactical measures)衡量公司基战术否达成计划目标选取衡量时区较营运衡量指标长战术衡量指标衡量生产力代表部门作业员生产力总非衡量单作业员衡量时区班周
策略衡量指标(Strategic measures)提供决策阶层衡量公司优先策略工具时衡量生产力整工厂长期生产力变化通常策略衡量指标衡量月整年绩效
变动脚步
断变动供应链粗断更新绩效评估衡量指标尤全球化运筹公司营运指标战术指标策略指标必须时衡量真实显现整体供应链绩效全貌指标设计必须基基观念满足终者需求者需求断改变衡量供应链指标必须时做适调整供应链中成员表现坏端视效衡量绩效
建立客户中心供应链
客户中心供应链求企业开发运供应链理时重视终客户 越越供应链专家求企业开发运供应链理程时重视终客户谓客户中心供应链指链企业齐心协力市场提供产品服务产品服务终客户期愿意整生命周期付 款说跨职公司集团扩化企业充分利享资源达运作目
供应链重视企业应该独方法处理终客户问题哈雷（Harley）摩拖车公司采购物料占产品成百分五十必须认真供应链公司采种方法保持终户联系中出名半年次摩拖车拉力赛全美哈雷骑手该赛事聚集堂哈雷采供士重供应商赛事二三天通调查面面交谈户试骑中收集信息
年夏天公司全美城市举办销商产品发部会会介绍新型号外解答客户关心问题拉力赛发部会收集信息输入公司资料库便产品开发做评估测试供应商时进行资料反馈收集然哈雷公司会供应商技术部门进行系列讨结果部新哈雷型号
客户中心供应链应仅仅微笑服务引入客户法解客互动机起相处1999年Fortune 500强中占第八十三位AutoNation全美汽车零售商该公司史命服务快服务求快速供应链公司必须供应商起致力创造公司范围交易规模时提高供应链灵活性响应性
总组织供应链必须解终客户供应链产生米诺效应
恰退出舞台
合作伙伴关系失败决定终止时常常会方怀讽刺敌意采适专家应态度世界已越越说定天会需中供应商者供应商中CEO跳公司家公司正目前转换供应商程量做天衣缝时损害客户满意度公司利润名誉里首先解什情况会导制供应商拆伙
拆伙种类
采购方讲分愿非愿拆伙两种愿拆伙原中见供应商表现满连续方派出质量组帮方解决重复性问题方没做出相应改变退货持续发生终放弃转寻找家做出积极响应更力供应商非愿拆伙供应商破产法预测风险种拆伙供应商企业收购导致工厂行关闭做出反应
述原外导致供应商伙伴关系破裂普遍原相互失信供应商失败沟通双方意直接损害双方信公司利益破坏化需减供应商敌意样转换供应商程中协作
策略
企业会事先没会知方前题突然供应商提出结束合作含糊指责做欠甚光彩手法结束供应商合作会供应商充满敌意时会新供应商觉否会样企业声誉会遭受损害什友离婚佳途径呢？简单说供应商表现理者成接危险区时坦率直接发出警告信号隐瞒满样供应商会感合理里三P帮供应商拆伙时减方敌情绪
· Positive attitude（积极态度）：面延续挫折现先结束合作等双方情况改变寻求合作机会
· Pleasant tone（语调）：专业角度侮辱方离婚双方会种失落感相互指责
· Professional justification（专业理）：问题告诉供应商职责公司创造价值吸引留住客户
转换程
应先供应商解释次拆伙双方处然寻求迅速公转换方法痛苦降接着应清楚列出供应商该做列方需指示停止相关工作意终止合马结束分包合约送回属方资产方应知会方关法律事项双方低成处理现库存
样认供应商求：围绕拆伙事实合理解释已发生费结算协助处理现库存请记住供应商确立转换程合理时间表拟定份出清存货合清单正规细节加回顾写明双方职责结束日期
结果
专业公程期结果应：
· 秩序退出
· 客户没损害
· 少浪费开支
· 清楚双方签字结算记录
· 次拆伙原清醒认识
· 情况坏相关员次教训
· 事合作双方会说：会犯种错误
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