· 力资源理理念规划
· 力资源流动率
· 力资源结构分析
· 力资源规划容
· 力资源规划目
· 力资源规划流程编制
· 供选择模式
· 力资源规划考评
· 剩力资源理
力资源理理念规划
指导思想基理念
1 ：
（1）仅造成体应培育团队发挥力资源团队规模效应
（2）仅发挥力资源体力劳动密集型功更应发挥智力密集型功
（3）仅发挥身功充分利连带社会关系网络功
（4）仅利脑利外脑
2 企业通吸纳成熟型成长型效拓宽利社会渠道
3 企业开辟三渠道：
（1） 立足区域充分发挥渠道作
（2） 面全国吸纳高层次
（3） 注重国际接轨寻找留学生外籍理者专家支持
4 三层面开发力资源：
（1） 企业高层形成职业精英团队
（2） 企业部实施全员培训
（3） 企业外部正面影响客户公众
5 原：
（1） 知： 解理解尊重知表更知潜力
（2） 容： 创造宽松环境心情舒畅求全责备允许改进律
（3） ： 员工提供施展舞台创造学发展升迁机会
（4） 做： 诚相善宽容体谅搞耗敬业乐业忠职守 公司家公司荣辱
6 持续开发力资源作取竭具倍增放效应资
7
8 公竞争
（1） 拘格机会均等唯贤
（2） 没性籍贯身体特征偏见
（3） 没校友派系出身门户见
（4） 没领导偏
9 体生涯成长规划企业力资源发展目标相互匹配员工企业成长
10 保持企业定员工流动性
（1） 稳定造成潭死水没竞争压力
（2） 流动频繁造成队伍稳技术没积累反流失
11 实施工作样性工作丰富性
破员工岗位固定化单专长化模式适时调换员工工作岗位点建立工作组制职工做专全发展保持员工工作热情新鲜感挑战性
12 建立员工正常晋升机制普通员工具努力敬业提拔权利机会
13 力开展制度化合理化建议活动中发现挖掘
14 突破常规机制够脱颖出尖子委重
二 力资源规划
1 首先企业部力资源状况进行系统性清查
（1） 明显合格员予调整
（2） 运评价中心测评技术重点员（全体员工）进行评估
（3） 企业部力资源状况进行总体分类统计
2 战略营财务规划协调
（1） 根企业年营财务计划指标结合企业现员工状况尤员工流动率测算年度力资源总量工种岗位职务等分类结构性指标
（2） 提出年度须新增招募压缩辞退岗分流转岗调配具体计划
（3） 力需求计划应包括需数量质量素质求
3 力计划次规划分期流动实行根实际状况常性调整进行动态评估必时建立高级稀缺专业备系统
4 企业实行员工总额控制
企业级定编原精简机构节约提高效率岗部门定员
力资源流动率
谓力资源流动周转指企业部员工种离职新进发生力资源变动力资源流动率定时期某种力资源变动（离职新进）员工总数率考察企业组织员工队伍否稳定重指标
计算力资源流动率常方法三种：
（1） 力资源离职率
力资源离职率某单位时间（月单位）离职数工资册月初月末均数然100公式表示：
离职率 离职数 *100
工资册均数
离职数包括辞职免职解职数工资册均数指月初数加月末数然二离职率测量力资源稳定程度离职率常月单位果年度单位考虑季节周期变动等素较少采
（2） 力资源新进率（Employment Rate）力资源新进率新进员工资册均数然100公式表示：
新进率 新进数 *100
工资册均数
（3） 净力资源流动率（Net labor Turnover Rate）净力资源流动率补充数工资册均数谓补充数指补充离职员雇佣数公式表示：
净流动率 补充数 *100
工资册均数
分析净力资源流动率时离职率新进率相较成长发展企业般净力资源流动率等离职率紧缩企业净流动率等新进率处常态企业净力资源流动率新进率离职率三者相
力资源流动率直接影响组织稳定员工工作情绪必须加严格控制流动率般表明事稳定劳资关系存较严重问题导致企业生产效率低增加企业挑选培训新进员成流动率利企业新陈代谢保持企业活力般蓝领员工流动率白领员工流动率
力资源结构分析
力资源规划首先进行力资源结构分析谓力资源结构分析企业现力资源调查审核企业现力资源充分解效运力资源项计划意义力资源结构分析包括方面：
（） 力资源数量分析
力资源规划力资源数量分析重点探求现力资源数量否企业机构业务量相匹配检查现力资源配量否符合机构定业务量标准力资源配置力资源配置标准方法运通常种：
1 动作时间研究动作时间研究指项操作动作需少时间时间包括正常作业疲劳延误工作环境配合努力等素定出标准时间根业务量少核算出力标准
2 业务审查业务审查测定工作量计算力标准方法该方法包括两种：
（1） 佳判断法该方法通运部门事策划部门员验分析出工作性质需工作时间判断出力标准量
（2） 验法该方法根完成某项生产计划务消耗事纪录研究分析部门工作负荷利统计学均数标准差等确定完成某项工作需力标准
3 工作抽样工作抽样称工作抽查种统计推方法根统计学原理机抽样方法测定部门定时间实际事某项工作占规定时间百分率百分率测定力通效率该方法运法动作时间衡量工作
4 相关回分析法相关回分析法利统计学相关回原理测量计算分析单位工作负荷力数量间关系
力标准资料分析计算现数否合理合理应该加调整消忙闲均现象
（二） 员类分析
通企业员类分析现实机构业务重心包括两种方面分析：
1 工作功分析机构员工作力功纳起四种：业务员技术员生产员理员四类员数量配置代表企业部劳力市场结构项力结构分析资料研究项功影响该结构素素包括方面：企业处种产品市场中企业运种技工作方法劳力市场供应状况等
2 工作性质分析工作性质分企业部工作员分两类：直接员间接员两类员配置企业性质研究发现组织中间接员合理膨胀该类数增加组织业务量增长联系种现象称帕金森定律
（三） 工作员素质
员素质分析分析现工作员受教育程度受培训状况般言受教育培训程度高低显示工作知识工作力高低企业希提高工作员素质期员组织做出更贡献事实员受教育程度培训程度高低应满足工作需前提达适适目员素质必须企业工作现状相匹配理层提高员素质时应该积极提高员工作效率员创造工作工作发展员通工作发展促进企业壮
员素质分析中受教育培训代表员力部分企业组织中难发现部分员力足外部分员力余未充分利力素质工作需求匹配解决方法种：
（1） 变更职务工作容减少某职务职位工作容责转职务员承接
（2） 改变强化现职员运培训协助方式强化现职员工作力
（3） 更动现职员职位果述两种方法法达期时表示现职员胜职位应予调动
三种解决方法究竟选种宜事先需考虑素：
（1） 加强培训否事进步果加强培训力足员工进步时没必采取更动员措施
（2） 担该职位时间长度果某员工该职位已届退休轮调期满组织结构更迭采时性调整
（3） 否情况紧急非立改善果该职务较重足影响组织目标实施必须采取组织措施否应量组织措施解决
（4） 否影响组织士气某员工调职否会影响员工情绪员工失安全感损组织稳定
（5） 适接选果短期法部外部找理想接员应采取缓进措施免损失更
（6） 职位职位相关性程度果职位行职位相关频度高应采取太突然措施避免影响职位效率工作进展
（四） 年龄结构分析
分析员工年龄结构总方面年龄段进行统计全公司员年龄分配情况进求出全公司均年龄解年龄结构旨解列情况
（1） 组织员否年轻化日趋老化
（2） 组织员吸收新知识新技术力
（3） 组织员工作体负荷
（4） 工作职位职务性质年龄匹配求
（5） 四项反应情况均影响组织员工作效率组织效
企业员工理想年龄分配应呈三角形金字塔宜顶端代表50岁高龄员工中间部位次代表35~50岁中龄员工底部位数代表20~35岁低龄员工
（五） 职位结构分析
根理幅度原理职位非职位应适例分析力结构中职位非职位显示组织中理幅度部门层次少果组织中职位太表示列结果：
（1） 组织结构合理理控制幅度太狭窄部门层次太
（2） 显示工作程序繁杂增加沟通协调次数浪费时间容易导致误会曲解
（3） 位义造成相互牵制势必降低工作效率
（4） 出现官僚作风星辰官样文章
力资源规划容
谓力分三层次：
高层：包括工商机构行政员工程师专业技术员
中层：包括般技术员监工员助理员等
基层：包括领班普通工等
三种员高层员需求相较少员培养困难中层基层力需求较力资源理责设法培养理发展等方式中层员培养高级员力资源规划常常发展相提
力资源规划包括列容：
（） 预测未组织结构
组织企业常着外部环境变化变化全球市场变化跨国境应需生产技术突破生产设备更新生产程序变更新产品问世等变化影响整组织结构组织结构必须适应企业营策略变化营策略变化环境变化产生组织结构变化必然牵涉力资源配置未组织结构预测评估应列第步
（二） 制定力供求衡计划
该计划应考虑三点：
（1） 业务发展转变技术装备更新需增加员数量层次
（2） 员工变动需补充员数量层次种变化包括退休辞职伤残调职解雇等
（3） 部成员升迁发生力结构变化
（三） 制定力资源征聘补充计划
征聘原包括：
（1） 部提升外征聘者先？
（2） 外聘选种方式？
（3） 外聘选力源？困难？解决？
（4） 果部提升调动方层次？
（四） 制定员培训计划
员培训计划目培养包括两方面：遴选现员工加强员工进行产品专业知识工作技培训外应积极猎取社会少量未极需避免企业中种缺乏员培训容包括：
（1） 第二专长培训：利企业弹性运力
（2） 提高素质培训：帮助员工树立正确观念提高办事力担更重工作务
（3） 职培训：适应社会进步求增进现工作效率
（4） 高层培训：进行理力理技术分析方法逻辑观念决策判断力方面培训
（五） 力计划
力规划仅满足未力需更应该现力做充分运力运涵盖范围广关键事圆满配合事力包括面项：
（1） 职位功职位重组
（2） 工作指派调整
（3） 升职选调
（4） 职务丰富化
（5） 力检查调节
力资源规划目
（） 规划力发展
力发展包括力预测力增补员培训三者紧密联系分割力资源规划方面目前力现状予分析解事动态方面未力需求做预测便企业力增减进行通盘考虑制定员增补培训计划力资源规划力发展基础
（二） 促力资源合理运
少数企业力配置完全符合理想状况相企业中中工作负荷重工作轻松许力限感力余未充分利力资源规划改善力分配衡状况进谋求合理化力资源配合组织发展需
（三） 配合组织发展需
组织特性断追求生存发展生存发展素力资源获运适时适量适质组织获需类力资源现代科学技术日新月异社会环境变化端针变素配合组织发展目标力资源恰规划甚重
（四） 降低成
影响企业结构数目素业务技术革新机器设备组织工作制度工作员力等力资源规划现力结构作分析找出影响力资源效运瓶颈试力资源效充分发挥降低力资源成中占率
力资源规划流程编制
企业必须根企业整体发展战略目标务制定身力资源计划般说企业组织力资源计划编制五步骤图力资源计划编制步骤示意图示
预测规划组织未力资源供状况
通组织部现种力资源认真测算组织某定时期员流动情况预测出组织未某时期里提供种力资源状况
１． 组织现种力资源进行测算包括种员年龄性工作简历教育技等方面资料目前组织工作岗位需知识技时期中员变动情况雇员潜力发展目标工作兴趣爱等方面情况关职工技――包括技术知识受教育验发明创造发表学术文获专利等方面信息资料
２． 分析组织力资源流动情况企业组织中现职工流动样种情况：第滞留原工作岗位第二行岗位流动第三组织提升降职更动第四辞职开出组织（流出）第五退休工伤病
目前国外企业组织组织力资源供方面进行预测方法两种
（１） 根组织部门理员关工作岗位输入调出信息单位工作更动情况进行预测性测算样力资源计划员预测出组织现未某时期提供种员数量种方法适相稳定环境短期性预测
（２） 采机网络模式方法见相关词条
二 力资源需求进行预测
第步组织员工未某时期力资源供方面预测规划基础接着根组织战略目标预测组织未某时期种力资源需求力资源需求预测规划根时间跨度相应采预测方法
三 进行力资源供需方面分析较
力资源计划编制第三步组织力资源需求预测数期组织身供力资源数进行分析较分析中测算出类员需数进行企业组织未某时期提供员相应需员分析时测算出某时期员短缺剩情况具体解某具体岗位员工余缺情况测出需具方面知识技术档次方面样针性物色培训组织制定关力资源相应政策措施提供
四 制定关力资源供需方面政策措施
力资源供测算需求预测较基础组织应制定相应政策措施关政策措施呈交高理层审批
１． 制定解决力资源需求政策措施解决员短缺政策措施：
（１） 培训组织职工受培训员工情况择优提升补缺相应提高工资等遇
（２） 进行行性岗位调动适进行岗位培训
（３） 延长员工工作时间增加工作负荷量予超时超工作负荷奖励
（４） 重新设计工作提高员工工作效率
（５） 雇全日制时工非全日制时工
（６） 改进技术进行超前生产
（７） 制定招聘政策组织外进行招聘
（８） 采正确政策措施调动现员工积极性
２． 制定解决部资源剩办法措施解决力资源剩般策略：
（１） 永久性裁减辞退职工
（２） 关闭盈利分厂车间时性关闭
（３） 进行提前退休
（４） 通力消耗缩减员（劳动力转移）
（５） 重新培训调新岗位适储备员
（６） 减少工作时间（减少相应工资）
（７） 两两员分担工作岗位相应减少工资
供选择模式
组织中存四种基力资源流动模式模式中种雇员福利组织效性公司社会中位影响四种流动模式类型：
１． 终生雇佣制通常情况组织底层进入职业生涯中组织呆起雇员群体底层定义蓝领雇员进入公司中层职位分类ＭＢＡ毕业生雇佣直接进入空缺职位
２． 出制雇员底层进入预定轨道组织中升直达层时会予组织完全合伙位果升道路级提升者达高级通常意味着必须离开该体系底层较高离职率层相稳定八家会计师公司法律公司理咨询公司学企业该类型例子
３． 稳定进出制雇员会组织中层次进入赖组织需职业生涯中济周期表现佳新理层配合等原层次时间求离开雇拥合定期限效保证定稳定性种类型体系见业绩认函数（非群体）环境高度变（通常控制外部原引起）产业中娱乐业（体育队伍网络电视）许零售组织例子
４． 混合式少公司完全述模式数公司会种模式辅助模式流动模式会着组织生命周期改变
许情况组织力资源流动模式选择受素影响：
１． 系列相关联理层态度价值观
２． 组织处运营济环境
３． 立法强制
４． 流动模式塑造公司创立者哲学决定
力资源规划考评
力资源规划力资源理工作关键性部分果规划制定糟糕企业缺少足够员工者反员量裁员总企业会遭受种员配置问题困扰果力资源理规划制定会获方面受益：
（1） 高层理者更解营决策中力资源关问题加深力资源理重性认识
（2） 理层力资源费变难控制渡花费前采取措施防止种失调劳动力成降低
（3） 实际雇员工前已预计确定种员需企业充裕时间发现
（4） 未发展计划中够更机会雇妇女少数群体成员
（5） 理培养工作更规划
种结果衡量做考评力资源规划绩效评价方法某时点计划需求水届时该时点实际需求进行显然成功力资源规划说服力证较长时期企业力资源状况始终营需求基保持致
剩力资源理
（）员压缩
80年代开始企业减员趋势90年代趋势继续减员企业劳动力规模逐渐减造成企业减员原国外企业竞争产生降低成需迅速减员方法种然减员提前退休暂时解雇常方法
1 然减员雇冻结
辞职死亡退休员未新员工接时产生然减员种减员方法解雇剩员工须员减少情况承担样工作负荷非员流动通常较否然减员较少员工数量作通常较限企业采取许方法更受员工欢迎成企业建员首选方法
2 提前退休赎买
提前退休赎买企业促进年高员工早离开企业种手段提供刺激企业予类员工额外报酬养老金社会保险生效前致济损失太种愿性终止业措施者说赎买金钱刺激引导员工企业员工普遍认企业欲难采取暂时解雇正式裁员情况赎买方法失企业员压缩效措施
3暂时解雇
暂时解雇指企业部分员工处没报酬离职岗状态果企业营改善员工重新回企业工作企业暂时处景气状态时暂时解雇失适减员策略减员解雇必须进行细致规划方面理员必须考虑列问题：
（1） 确定谁应暂时解雇（资历工作表现）？
（2） 果需时岗员工全部召回时企业应样确定召回方案？
（3） 否暂时解雇员工提供某福利？
（4） 果暂时解雇员工接受供组哦否意味着动放弃重返企业权利？
法律角度公司没义务暂时解雇员工提供财力顾许公司样做企业提供离职金情况通常方案工作年补偿周工资表现更慷慨遭时解雇员工说果失医疗保健福利问题较严重
（二）新职介绍服务
新职介绍服务企业解雇员工提供支持帮助系列服务服务提供工厂关闭部门撤销失工作员工新职介绍服务通常包括针性职业咨询简历准备印服务面试安排介绍推荐等
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· 力资源流动率
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· 力资源规划目
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· 供选择模式
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· 剩力资源理
力资源理理念规划
指导思想基理念
1 ：
（1）仅造成体应培育团队发挥力资源团队规模效应
（2）仅发挥力资源体力劳动密集型功更应发挥智力密集型功
（3）仅发挥身功充分利连带社会关系网络功
（4）仅利脑利外脑
2 企业通吸纳成熟型成长型效拓宽利社会渠道
3 企业开辟三渠道：
（1） 立足区域充分发挥渠道作
（2） 面全国吸纳高层次
（3） 注重国际接轨寻找留学生外籍理者专家支持
4 三层面开发力资源：
（1） 企业高层形成职业精英团队
（2） 企业部实施全员培训
（3） 企业外部正面影响客户公众
5 原：
（1） 知： 解理解尊重知表更知潜力
（2） 容： 创造宽松环境心情舒畅求全责备允许改进律
（3） ： 员工提供施展舞台创造学发展升迁机会
（4） 做： 诚相善宽容体谅搞耗敬业乐业忠职守 公司家公司荣辱
6 持续开发力资源作取竭具倍增放效应资
7
8 公竞争
（1） 拘格机会均等唯贤
（2） 没性籍贯身体特征偏见
（3） 没校友派系出身门户见
（4） 没领导偏
9 体生涯成长规划企业力资源发展目标相互匹配员工企业成长
10 保持企业定员工流动性
（1） 稳定造成潭死水没竞争压力
（2） 流动频繁造成队伍稳技术没积累反流失
11 实施工作样性工作丰富性
破员工岗位固定化单专长化模式适时调换员工工作岗位点建立工作组制职工做专全发展保持员工工作热情新鲜感挑战性
12 建立员工正常晋升机制普通员工具努力敬业提拔权利机会
13 力开展制度化合理化建议活动中发现挖掘
14 突破常规机制够脱颖出尖子委重
二 力资源规划
1 首先企业部力资源状况进行系统性清查
（1） 明显合格员予调整
（2） 运评价中心测评技术重点员（全体员工）进行评估
（3） 企业部力资源状况进行总体分类统计
2 战略营财务规划协调
（1） 根企业年营财务计划指标结合企业现员工状况尤员工流动率测算年度力资源总量工种岗位职务等分类结构性指标
（2） 提出年度须新增招募压缩辞退岗分流转岗调配具体计划
（3） 力需求计划应包括需数量质量素质求
3 力计划次规划分期流动实行根实际状况常性调整进行动态评估必时建立高级稀缺专业备系统
4 企业实行员工总额控制
企业级定编原精简机构节约提高效率岗部门定员
力资源流动率
谓力资源流动周转指企业部员工种离职新进发生力资源变动力资源流动率定时期某种力资源变动（离职新进）员工总数率考察企业组织员工队伍否稳定重指标
计算力资源流动率常方法三种：
（1） 力资源离职率
力资源离职率某单位时间（月单位）离职数工资册月初月末均数然100公式表示：
离职率 离职数 *100
工资册均数
离职数包括辞职免职解职数工资册均数指月初数加月末数然二离职率测量力资源稳定程度离职率常月单位果年度单位考虑季节周期变动等素较少采
（2） 力资源新进率（Employment Rate）力资源新进率新进员工资册均数然100公式表示：
新进率 新进数 *100
工资册均数
（3） 净力资源流动率（Net labor Turnover Rate）净力资源流动率补充数工资册均数谓补充数指补充离职员雇佣数公式表示：
净流动率 补充数 *100
工资册均数
分析净力资源流动率时离职率新进率相较成长发展企业般净力资源流动率等离职率紧缩企业净流动率等新进率处常态企业净力资源流动率新进率离职率三者相
力资源流动率直接影响组织稳定员工工作情绪必须加严格控制流动率般表明事稳定劳资关系存较严重问题导致企业生产效率低增加企业挑选培训新进员成流动率利企业新陈代谢保持企业活力般蓝领员工流动率白领员工流动率
力资源结构分析
力资源规划首先进行力资源结构分析谓力资源结构分析企业现力资源调查审核企业现力资源充分解效运力资源项计划意义力资源结构分析包括方面：
（） 力资源数量分析
力资源规划力资源数量分析重点探求现力资源数量否企业机构业务量相匹配检查现力资源配量否符合机构定业务量标准力资源配置力资源配置标准方法运通常种：
1 动作时间研究动作时间研究指项操作动作需少时间时间包括正常作业疲劳延误工作环境配合努力等素定出标准时间根业务量少核算出力标准
2 业务审查业务审查测定工作量计算力标准方法该方法包括两种：
（1） 佳判断法该方法通运部门事策划部门员验分析出工作性质需工作时间判断出力标准量
（2） 验法该方法根完成某项生产计划务消耗事纪录研究分析部门工作负荷利统计学均数标准差等确定完成某项工作需力标准
3 工作抽样工作抽样称工作抽查种统计推方法根统计学原理机抽样方法测定部门定时间实际事某项工作占规定时间百分率百分率测定力通效率该方法运法动作时间衡量工作
4 相关回分析法相关回分析法利统计学相关回原理测量计算分析单位工作负荷力数量间关系
力标准资料分析计算现数否合理合理应该加调整消忙闲均现象
（二） 员类分析
通企业员类分析现实机构业务重心包括两种方面分析：
1 工作功分析机构员工作力功纳起四种：业务员技术员生产员理员四类员数量配置代表企业部劳力市场结构项力结构分析资料研究项功影响该结构素素包括方面：企业处种产品市场中企业运种技工作方法劳力市场供应状况等
2 工作性质分析工作性质分企业部工作员分两类：直接员间接员两类员配置企业性质研究发现组织中间接员合理膨胀该类数增加组织业务量增长联系种现象称帕金森定律
（三） 工作员素质
员素质分析分析现工作员受教育程度受培训状况般言受教育培训程度高低显示工作知识工作力高低企业希提高工作员素质期员组织做出更贡献事实员受教育程度培训程度高低应满足工作需前提达适适目员素质必须企业工作现状相匹配理层提高员素质时应该积极提高员工作效率员创造工作工作发展员通工作发展促进企业壮
员素质分析中受教育培训代表员力部分企业组织中难发现部分员力足外部分员力余未充分利力素质工作需求匹配解决方法种：
（1） 变更职务工作容减少某职务职位工作容责转职务员承接
（2） 改变强化现职员运培训协助方式强化现职员工作力
（3） 更动现职员职位果述两种方法法达期时表示现职员胜职位应予调动
三种解决方法究竟选种宜事先需考虑素：
（1） 加强培训否事进步果加强培训力足员工进步时没必采取更动员措施
（2） 担该职位时间长度果某员工该职位已届退休轮调期满组织结构更迭采时性调整
（3） 否情况紧急非立改善果该职务较重足影响组织目标实施必须采取组织措施否应量组织措施解决
（4） 否影响组织士气某员工调职否会影响员工情绪员工失安全感损组织稳定
（5） 适接选果短期法部外部找理想接员应采取缓进措施免损失更
（6） 职位职位相关性程度果职位行职位相关频度高应采取太突然措施避免影响职位效率工作进展
（四） 年龄结构分析
分析员工年龄结构总方面年龄段进行统计全公司员年龄分配情况进求出全公司均年龄解年龄结构旨解列情况
（1） 组织员否年轻化日趋老化
（2） 组织员吸收新知识新技术力
（3） 组织员工作体负荷
（4） 工作职位职务性质年龄匹配求
（5） 四项反应情况均影响组织员工作效率组织效
企业员工理想年龄分配应呈三角形金字塔宜顶端代表50岁高龄员工中间部位次代表35~50岁中龄员工底部位数代表20~35岁低龄员工
（五） 职位结构分析
根理幅度原理职位非职位应适例分析力结构中职位非职位显示组织中理幅度部门层次少果组织中职位太表示列结果：
（1） 组织结构合理理控制幅度太狭窄部门层次太
（2） 显示工作程序繁杂增加沟通协调次数浪费时间容易导致误会曲解
（3） 位义造成相互牵制势必降低工作效率
（4） 出现官僚作风星辰官样文章
力资源规划容
谓力分三层次：
高层：包括工商机构行政员工程师专业技术员
中层：包括般技术员监工员助理员等
基层：包括领班普通工等
三种员高层员需求相较少员培养困难中层基层力需求较力资源理责设法培养理发展等方式中层员培养高级员力资源规划常常发展相提
力资源规划包括列容：
（） 预测未组织结构
组织企业常着外部环境变化变化全球市场变化跨国境应需生产技术突破生产设备更新生产程序变更新产品问世等变化影响整组织结构组织结构必须适应企业营策略变化营策略变化环境变化产生组织结构变化必然牵涉力资源配置未组织结构预测评估应列第步
（二） 制定力供求衡计划
该计划应考虑三点：
（1） 业务发展转变技术装备更新需增加员数量层次
（2） 员工变动需补充员数量层次种变化包括退休辞职伤残调职解雇等
（3） 部成员升迁发生力结构变化
（三） 制定力资源征聘补充计划
征聘原包括：
（1） 部提升外征聘者先？
（2） 外聘选种方式？
（3） 外聘选力源？困难？解决？
（4） 果部提升调动方层次？
（四） 制定员培训计划
员培训计划目培养包括两方面：遴选现员工加强员工进行产品专业知识工作技培训外应积极猎取社会少量未极需避免企业中种缺乏员培训容包括：
（1） 第二专长培训：利企业弹性运力
（2） 提高素质培训：帮助员工树立正确观念提高办事力担更重工作务
（3） 职培训：适应社会进步求增进现工作效率
（4） 高层培训：进行理力理技术分析方法逻辑观念决策判断力方面培训
（五） 力计划
力规划仅满足未力需更应该现力做充分运力运涵盖范围广关键事圆满配合事力包括面项：
（1） 职位功职位重组
（2） 工作指派调整
（3） 升职选调
（4） 职务丰富化
（5） 力检查调节
力资源规划目
（） 规划力发展
力发展包括力预测力增补员培训三者紧密联系分割力资源规划方面目前力现状予分析解事动态方面未力需求做预测便企业力增减进行通盘考虑制定员增补培训计划力资源规划力发展基础
（二） 促力资源合理运
少数企业力配置完全符合理想状况相企业中中工作负荷重工作轻松许力限感力余未充分利力资源规划改善力分配衡状况进谋求合理化力资源配合组织发展需
（三） 配合组织发展需
组织特性断追求生存发展生存发展素力资源获运适时适量适质组织获需类力资源现代科学技术日新月异社会环境变化端针变素配合组织发展目标力资源恰规划甚重
（四） 降低成
影响企业结构数目素业务技术革新机器设备组织工作制度工作员力等力资源规划现力结构作分析找出影响力资源效运瓶颈试力资源效充分发挥降低力资源成中占率
力资源规划流程编制
企业必须根企业整体发展战略目标务制定身力资源计划般说企业组织力资源计划编制五步骤图力资源计划编制步骤示意图示
预测规划组织未力资源供状况
通组织部现种力资源认真测算组织某定时期员流动情况预测出组织未某时期里提供种力资源状况
１． 组织现种力资源进行测算包括种员年龄性工作简历教育技等方面资料目前组织工作岗位需知识技时期中员变动情况雇员潜力发展目标工作兴趣爱等方面情况关职工技――包括技术知识受教育验发明创造发表学术文获专利等方面信息资料
２． 分析组织力资源流动情况企业组织中现职工流动样种情况：第滞留原工作岗位第二行岗位流动第三组织提升降职更动第四辞职开出组织（流出）第五退休工伤病
目前国外企业组织组织力资源供方面进行预测方法两种
（１） 根组织部门理员关工作岗位输入调出信息单位工作更动情况进行预测性测算样力资源计划员预测出组织现未某时期提供种员数量种方法适相稳定环境短期性预测
（２） 采机网络模式方法见相关词条
二 力资源需求进行预测
第步组织员工未某时期力资源供方面预测规划基础接着根组织战略目标预测组织未某时期种力资源需求力资源需求预测规划根时间跨度相应采预测方法
三 进行力资源供需方面分析较
力资源计划编制第三步组织力资源需求预测数期组织身供力资源数进行分析较分析中测算出类员需数进行企业组织未某时期提供员相应需员分析时测算出某时期员短缺剩情况具体解某具体岗位员工余缺情况测出需具方面知识技术档次方面样针性物色培训组织制定关力资源相应政策措施提供
四 制定关力资源供需方面政策措施
力资源供测算需求预测较基础组织应制定相应政策措施关政策措施呈交高理层审批
１． 制定解决力资源需求政策措施解决员短缺政策措施：
（１） 培训组织职工受培训员工情况择优提升补缺相应提高工资等遇
（２） 进行行性岗位调动适进行岗位培训
（３） 延长员工工作时间增加工作负荷量予超时超工作负荷奖励
（４） 重新设计工作提高员工工作效率
（５） 雇全日制时工非全日制时工
（６） 改进技术进行超前生产
（７） 制定招聘政策组织外进行招聘
（８） 采正确政策措施调动现员工积极性
２． 制定解决部资源剩办法措施解决力资源剩般策略：
（１） 永久性裁减辞退职工
（２） 关闭盈利分厂车间时性关闭
（３） 进行提前退休
（４） 通力消耗缩减员（劳动力转移）
（５） 重新培训调新岗位适储备员
（６） 减少工作时间（减少相应工资）
（７） 两两员分担工作岗位相应减少工资
供选择模式
组织中存四种基力资源流动模式模式中种雇员福利组织效性公司社会中位影响四种流动模式类型：
１． 终生雇佣制通常情况组织底层进入职业生涯中组织呆起雇员群体底层定义蓝领雇员进入公司中层职位分类ＭＢＡ毕业生雇佣直接进入空缺职位
２． 出制雇员底层进入预定轨道组织中升直达层时会予组织完全合伙位果升道路级提升者达高级通常意味着必须离开该体系底层较高离职率层相稳定八家会计师公司法律公司理咨询公司学企业该类型例子
３． 稳定进出制雇员会组织中层次进入赖组织需职业生涯中济周期表现佳新理层配合等原层次时间求离开雇拥合定期限效保证定稳定性种类型体系见业绩认函数（非群体）环境高度变（通常控制外部原引起）产业中娱乐业（体育队伍网络电视）许零售组织例子
４． 混合式少公司完全述模式数公司会种模式辅助模式流动模式会着组织生命周期改变
许情况组织力资源流动模式选择受素影响：
１． 系列相关联理层态度价值观
２． 组织处运营济环境
３． 立法强制
４． 流动模式塑造公司创立者哲学决定
力资源规划考评
力资源规划力资源理工作关键性部分果规划制定糟糕企业缺少足够员工者反员量裁员总企业会遭受种员配置问题困扰果力资源理规划制定会获方面受益：
（1） 高层理者更解营决策中力资源关问题加深力资源理重性认识
（2） 理层力资源费变难控制渡花费前采取措施防止种失调劳动力成降低
（3） 实际雇员工前已预计确定种员需企业充裕时间发现
（4） 未发展计划中够更机会雇妇女少数群体成员
（5） 理培养工作更规划
种结果衡量做考评力资源规划绩效评价方法某时点计划需求水届时该时点实际需求进行显然成功力资源规划说服力证较长时期企业力资源状况始终营需求基保持致
剩力资源理
（）员压缩
80年代开始企业减员趋势90年代趋势继续减员企业劳动力规模逐渐减造成企业减员原国外企业竞争产生降低成需迅速减员方法种然减员提前退休暂时解雇常方法
1 然减员雇冻结
辞职死亡退休员未新员工接时产生然减员种减员方法解雇剩员工须员减少情况承担样工作负荷非员流动通常较否然减员较少员工数量作通常较限企业采取许方法更受员工欢迎成企业建员首选方法
2 提前退休赎买
提前退休赎买企业促进年高员工早离开企业种手段提供刺激企业予类员工额外报酬养老金社会保险生效前致济损失太种愿性终止业措施者说赎买金钱刺激引导员工企业员工普遍认企业欲难采取暂时解雇正式裁员情况赎买方法失企业员压缩效措施
3暂时解雇
暂时解雇指企业部分员工处没报酬离职岗状态果企业营改善员工重新回企业工作企业暂时处景气状态时暂时解雇失适减员策略减员解雇必须进行细致规划方面理员必须考虑列问题：
（1） 确定谁应暂时解雇（资历工作表现）？
（2） 果需时岗员工全部召回时企业应样确定召回方案？
（3） 否暂时解雇员工提供某福利？
（4） 果暂时解雇员工接受供组哦否意味着动放弃重返企业权利？
法律角度公司没义务暂时解雇员工提供财力顾许公司样做企业提供离职金情况通常方案工作年补偿周工资表现更慷慨遭时解雇员工说果失医疗保健福利问题较严重
（二）新职介绍服务
新职介绍服务企业解雇员工提供支持帮助系列服务服务提供工厂关闭部门撤销失工作员工新职介绍服务通常包括针性职业咨询简历准备印服务面试安排介绍推荐等
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