力资源规划操作手册
GHR31110710
目录：力资源现状分析
二员工队伍总体规划
三力资源职规划
四关键员工队伍规划
五力资源理提升规划
力资源现状分析
务：通前力资源状况进行分析标杆企业进行找出存问题明确力资源规划基础状况
1收集历史前公司标杆企业力资源相关数包括：
（1）静态数：（全日制）员工数量力资源工作员数量学历层次员工数量年龄阶段员工数量男（女）员工数量职位层级员工数量专业序列员工数量区籍贯员工数量工作点员工数量
静态数分类标准表
数
类数
类
学历层次员工数量
5
专科专科科硕士硕士
年龄阶段员工数量
5
2020—30岁30—40岁40—50岁50
男（女）员工数量
2
男女
职位层级员工数量
4
理：职员专员部长（部长暂做统计）
4
研发：助理设计师设计师设计师设计师
专业序列员工数量
5
研发理生产营销
区籍贯员工数量
5
京津区长三角珠三角山东
工作点员工数量
4
青岛黄岛度德
（2）动态数：晋升员数量转岗员数量辞职员工数量淘汰员工数量新进员工数量
动态数解释
数
解释
晋升员数量
年中晋升更高层级数
转岗员数量
年中岗位调降职岗位数
辞职员工数量
年中动辞职员工数量
淘汰员工数量
年中企业动淘汰（辞退岗）员工数量
新进员工数量
年中新招聘进入企业员数量
（3）财务数：营业收入营业成利润力资源成
力资源成构成
项目
容
工资
应发工资
奖金
税前：月度季度半年年度项目
津补贴
交通高温膳食烤火通讯加班住房安家独子
福利
节员工活动体检
保险公积金
企业承担部分：社保商保住房公积金
培训费
训外训食宿差旅教材
2数进行计算分析出指标指数透视出目前力资源存问题出策
指标定义
类
指标
定义
解释
员工数量结构
学历结构
某学历层级数总数
反映员工知识水
年龄结构
某年龄段数总数
企业活力稳健备队伍情况
性结构
男（女）员工数总数
反映企业工作风格组织氛围
职位结构
某职位层级数总数
反映企业理机制
职结构
某类职数总数
反映企业业务结构
部门结构
某部门数总数
反映企业组织结构
籍贯结构
某籍贯区域数总数
反映企业文化元性性
工作结构
某区域工作数总数
反映企业产业布局
力成
力成营业成
力成营业成
反映力成占总成例
均力成
力成总数
反映单力资源成量
员工效
力成效率
营业收入力成
反映力投入业务扩张促进
力资投资回报率
（利润+力成）力成
反映员工身财务投入回报率
均利润
利润总数
反映力资源盈利力
均营业收入
营业收入总数
反映力资源业务扩张力
员工流动
员工晋升率
晋升员工数总数
反映培养速度
员工转岗率
转岗员工数总数
反映员部流动速度
员工辞职率
动辞职员工数总数
反映企业留力
员工淘汰率
淘汰员工数总数
反映企业培养力
员工补充率
新招聘员数总数
反映员补充力
力资源理
力资源理幅度
（总数资数）资数
反映企业力资源理效率
员工满意度
通员工投票获
反映力资源理质量
填写力资源问题策表：
力资源问题策表
类
指标
总结问题
原分析
启示策
员工数量结构
学历结构
年龄结构
性结构
职位结构
职结构
籍贯结构
工作结构
力成
力成营业成
均力成
员工效
力成效率
力资投资回报率
均利润
均营业收入
员工流动
员工晋升率
员工转岗率
员工辞职率
员工淘汰率
员工补充率
力资源理
力资源理幅度
员工满意度
备注：（1）分析问题方法分两种：种基未企业战略实现力资源求确定目前问题差距提出改进方种基标杆企业找出问题差距提出改进意见
（2）标杆企业数获取方法：通企业年报中数进行推算二通行业友提供三通咨询公司行业协会获
（3）动态数总数般指（年初数+年末数）2
二员工队伍总体规划
务：历史前推法目标倒退法结合起员工队伍宏观状况进行规划容包括总量规划结构规划
1员工总数规划
总体思路：结合历史数运回分析法预测员工总数时运目标测算法预测员工总数取二者（加权）均值预定弹性系数作未员工总数规划值区间然回分析法进行倒推推出年数
（1）回预测
回预测般统计学教材中介绍规划员应掌握种方法种方法运起较复杂实际操作中采EXCLE中种较实方法——趋势线预测法进行操作方法：
例：公司03年07年数：
03年
04年
05年
06年
07年
98
113
231
350
468
请预测080910三年数
方法步骤：
1新建EXCEL文件
2竖行历史数序列出
3选中五数
4点击屏幕方插入菜单选择图表选柱形图点完成出柱形图
5选中柱形图点击屏幕方图表菜单选择添加趋势线五种类型中先选择线性然选项中前推中填写3（预测未年填里预测未3年填3）然显示R方值显示公式选中点击确定出条趋势线显示公式R方值
6断重复第5步唯类型选项中分选类型
7五种类型5R方值R方值范围0—1间越接1表示函数越准确5值中选择接1作预测公式
8未3年变量带入预测公式预测出未3年数值预测2010年数约1081
方法演示见附件趋势线分析法演示
（2）目标推算
根企业未战略标杆企业指标通目标进行推算例目前468名员工利润936万均利润2万元根企业战略2010年实现销售收入10亿利润率5利润应5000万根统计标杆企业均利润3万元2010年应达数量2010年员工数应：5000万3万元1667
（3）二者均
果回分析预测出总数1081目标推算预测出1667取二者均数（1081+1667）21374然预5弹性系数（置信区间）作终预测数：1374*09513051374*1051443预测2010年总数应达1305—1443间
里两预测数加权重求取加权均数稳发展公司回分析预测数权重应该更高速发展公司目标推算预测数权重应更外果历史数中数偏差较分析历史原采取掉数者移动均方法曲线进行滑处理
（4）目标倒推
1374作回已知数重新拟合趋势线0809年数空出找外预测公式然带入倒推出0809年预测数具体方法请参见演示文件
2结构规划
总体思路：根历史数采回分析预测出分项数分享数计算预测例时根企业战略力资源求标杆企业指标力资源结构调整进行预测出预测例取两例（加权）均值作预测终例
举例：职位结构
分收集部门长专员职员03年07年历史数运趋势线分析出预测数预测数间例作预测例里假设预测出例：部门长1030专员30职员30
目前职结构：部门长828专员25职员39根企业战略实现理集约化加强业务专业性应增加专员层级例减少部门长职员例时标杆企业职结构例：高层5中层40基层40操作层15标杆企业拢根企业实际情况制定调整目标：部门长543专员45职员7
终预测数：部门长（10+5）275（30+43）2365专员（30+45）2375职员（30+7）2185
然总数预测值（1374）例出职位层级预测数：部门长：103：502专员：515职员：254
年度员数样运目标倒推方法出
结构预测根种方法进行调整预测
二力资源职规划
务：员工队伍数量结构基础力资源成进行预算时结合公司员流动情况力资源配置进行预测时根培训需求制订培训开发规划
1力资源成预算规划
总体思路：结合行业薪酬数根激励项目确定薪酬分位结合职位（专业）层级员工数量职资格求力层级数核算未干年薪酬总额时根数薪酬总额确定津补贴福利数额结合培训计划等确定相应力资源成
（1）薪酬数调查
通咨询公司进行调查获取行业薪酬数
（2）确定薪酬分位
根企业行业位域盈利状况等综合素确定企业行业中薪酬分位
（3）预测薪酬总额
根确定薪酬分位具体数结合公司未职位（专业）层级员职资格求员力层级数核算出薪酬总额预算值例：薪酬分位50分位50分位中部门长薪酬6—15万年然根力层级例确定部门长薪酬数预测值然加总薪酬总额预测值
（4）津补贴预算
根未预测数确定津补贴预算值例交通补贴720元年2010年预测数1374交通补贴预测值1374*720989280元
（5）福利预算
根年薪酬数预算相应福利缴纳例（公积金企业缴纳例10）相应预测数例预测0809年薪酬总额（应发数）分1200万1800万2010年公积金缴纳数预测：（120012）*6*01+（180012）*6*01150万保险样预算方法
（6）培训费预算
方法种：根培训计划确定培训预算二根培训费占力资源成预测例进行预测三根历史培训费变化趋势进行回推算四根年培训费增长率计划进行推算
（7）数调整
果数更加准确根历史情况数进行调整例交通补贴考勤挂钩完全应发数预测太准确调查缺勤情况计算交通补贴应发数实发数例历年例进行回预测简单均预测出未例数进行调整奖金发放绩效考核挂钩结果挂钩仅应发数进行预测十分准确采类似方法进行调整
项预测数加总力资源成总预测值
2员配置规划（力资源供求衡规划）
总体思路：根员工流动情况编制员工转移矩阵（马尔科夫矩阵）结合年层级员工规划数出员缺口数量制定相应招聘策
（1）员工转移矩阵确定
根历史员流动情况岗位设置计划企业晋升通道结合行业特点编制员工转移矩阵：
员工转移矩阵
职位
部门长
专员
职员
部门长
08
005
085
005
专员
08
01
职员
07
流出
02
01
015
02
（2）确定部员供状况
根年预测数转移矩阵中相应例出部员供情况
（3）确定员缺口
根年预测数减部员供数量员缺口数量数量需通外部招聘获补充员数量具体数见附件力资源供求衡表
（4）确定招聘策
根员缺口数量针层级员制定相应员招聘策
常见策：
（1）建立激励机制减少员流失
（2）加强培养拓展晋升通道补充紧缺
（3）高层员采猎头招聘
（4）某基础业务采取力资源外包
（5）改进工艺流程提高效率增加劳动生产率缓解员需求
（6）时项目请咨询公司学专家参时脑
（7）提前学合作定培养学生
（8）奖励举贤荐充分吸引
3培训开发规划
（1）开展培训需求调查
分析途径：公司业务规划岗位职资格评价结果绩效评价结果工作分析结果员工需求等
分析方法：访谈问卷资料分析
（2）课程体系设计
培训需求进行汇总梳理中性广泛突出需求提炼出根需求进行课程体系设计进步通调查确定培训课程容培训形式
（3）分析培训象
针培训需求确定需参加培训
（4）确定师资源
根课程体系容层次确定师资源
（5）确定培训成
根师资源确定培训成
（6）确定培训时间
根公司营计划时间安排确定培训时间
（7）
根培训时间课程容师资源等综合素确定硬件物资需求案例需求教材需求等计划
四关键员工队伍规划
务：根二八原需企业关键员工队伍进行重点规划包括：专业规划备理规划关键员职业生涯发展规划三部分
1专业规划
（1）识关键
首先关键进行识众员中找出员关键员里采基KRAKPI（关键结果领域关键绩效素）分析法关键识方法步骤：
A确定关键结果领域
根企业远景命分析达目标必须关键方面做
B确定关键绩效指标
关键结果领域进行分解细化具体工作容
C确定关键岗位
根具体工作容确定关键岗位确定关键
举例：
愿景
关键结果领域
关键绩效素
关键岗位（员）
成
世
流技术实力
技术研发
技术研发员
界
级
家
电
企
业
产品开发
产品设计员
研发标准化模块化台化
研发理员
效财务控制
资金周转
财务理专家
成控制
财务分析专家
资运作
资运作专家
卓越市场营销
品牌
品牌理专家
渠道
市场推广专家
客户需求分析
市场分析专家
领先生产理
运营理
运营理专家
工艺质量
工艺质量专家
生产理
生产理专家
全面国际化
国际贸易
国际贸易专家
外投资
国际商务专家
员企业文化
力资源系统
力资源理专家
企业文化
文化宣传理专家
信息化支持
ERP开发
软件开发专家
网络硬件
硬件开发专家
（2）关键进行定义
关键员特征：1事工作结果坏企业目标效益影响2企业政策控制流程运作中起关键作3知识面宽验丰富4培养周期较长5重职位专业特殊较难找代者
分类定义：（例）
关键员
定义
市场推广专家
够断开拓客户市场重渠道商客户保持稳定长期合作关系通晓产品知识解国外家电市场状况够做出准确分析
财务分析专家
够制定分解总财务计划汇总分析项财务数建立利率费率等相关计量模型评估财务风险状况理层决策提供参考意见高级
（3）建立关键库
根关键岗位定义找出相应关键员建立库
（4）类关键力进行层级划分
层级：解者 层级二：熟悉者 层级三：掌握者 层级四：指导者 层级五：精通者
具体参激励项目力模型相关操作流程
（5）针员层级制订性化招聘培训激励流动计划（例）
层级
配置
培训
激励
流动
精通者
运猎头举贤荐等招聘方式需领导重点投入精力进行引进作未领导者候选进行培养
高层领导培养
制订培训计划
注重长期激励倾斜性薪酬福利政策
胜作挂职培训师避免流失
指导者
充分利种招聘渠道
进行储备
制订针性培训计划重点培养
适度长期激励配合绩效挂钩短期激励倾斜性薪酬福利政策授权
规定淘汰率避免流失
掌握者
采网络招聘等模式签订中短期雇佣合
般进行职工作相关培训制订工作手册进行手册培训技培训
针性激励模式：奖金表彰等优化组织氛围授权承认奖励
保持定流动率保证组织活力加强绩效理
熟悉者
采外部合工返聘等方式获
操作性培训基技培训
短期激励
根业务员需进行招聘淘汰
初学者
实生兼职员
基技培训
短期激励
时雇佣
2备理开发规划
（1）制订遴选计划
遴选范围计划遴选数计划遴选周期计划等
（2）确定（修订）遴选标准（测评绩效考核英语水等）
（3）建立库
（4）库进行层级划分：营高级中级初级（库总数层级例进行规划）
（5）针层级备理状况制订相应培养方案
培训计划导师辅导计划轮岗计划边界组组建计划等
（6）备理进行考评（考察）
考评委员会组建计划考评标准制订（修订）计划考评方式制订（修订）计划考评结果反馈（谈话）计划基考评结果计划等
3关键职业生涯发展规划
（1）测评
通咨询公司提供测评软件针周围员发放调查问卷者行素质访谈等种方法帮助关键员解身状况测评包括：力素质测评性格测评职业风格测评等容终生成职业发展测评报告
测评象计划评价委员会组建计划测评方式计划测评实施计划等
（2）职业锚确定
通分析关键员工作历工作选择工作业绩等历史情况找关键员职业锚职业锚类型进行分析分析者未行选择进行预测
（3）制订职业发展目标实施方案
测试分析结果基础结合员工身意愿工作未发展预期关键员确定职业生涯发展目标达目标实施方案
制订实施计划
（4）职业辅导
关键员配备导师职业发展程中进行辅导
导师配备计划实施计划等
五力资源理提升规划
1确定力资源理念愿景（例）
理念：
企业发展核心素
拘格降
德先德兼备
员工提供公发展机会
付出必回报
愿景：
事理力资源理转变
加强直线理力资源理意识力
重点工作基础工作相分离
建立完善激励体系
完善高端引进机制
2前职结构分析未职结构目标确定
（1）职分类
行政职：事理福利理薪酬发放职位理力资源信息理团理等
服务职：培训理员配置职业生涯理职资格理员工关系理外事理
战略职：力资源规划组织结构设计理开发绩效理高端引进等
（2）职分析
通部门职责描述工作记录分析结合访谈等方式分析类职占工作量（时间精力）确定相应例例：战略功占10时间精力服务职占40理行政职占50时间精力
（3）确定未职结构例目标
根力资源理念愿景未职结构目标进行确定时重新梳理部门职责
例：变革战略功例20服务功例50行政功例30
3组织结构设计
根职变革需组织结构进行规划具体包括：岗位设置规划岗位职责变革规划基工作流程汇报关系规划进行职责匹配明晰岗位职责关系
例：采金子塔式矩阵式相结合组织结构基础工作重点工作分采取日常理项目理两种方式运作
4制订项职工作改进目标
（1）确定改进方
根项职相紧迫性相薄弱性职划分四类（例）：
相
紧
迫
性
职位理 薪酬理
福利理 培训理
招聘理
绩效理 高端引进
理开发 激励体系建立 海信学院建立 事信息理
团理 外事理老干部理 事理
职业生涯发展 组织变革
中长期激励 力资源规划
精细理
迅速提升
保持现状
着手准备
相薄弱性
高
低
弱
强
通分析确定工作改进方
（2）制订需快速提升职行动方案（例）
改进工作
具体行动计划
绩效理
部门考核工作总裁办承担力资源部重点承担员工考核工作配合激励项目鉴衡记分卡关键绩效指标法建立完善绩效理体系直线理进行绩效理程中加强指导监督
高端引进
制订倾斜性薪酬策略增强企业吸引力加强完善举贤荐制度充分吸引继续加强猎头公司合作
理开发
断探索开发新途径制订更加效培训计划导师辅导执行情况加强监督辅导效果列入导师绩效考核指标
激励体系建立
直属公司全面推广激励项目加强项目推进培养公司明确项目联络加强公司培训力度力提高项目质量根公司实际情况分批进行推进
建立海信学院
加强部培训师队伍建设培养专职培训师建立挂职培训师制度完善学院规章制度建设计划稳步推进硬件设施建设保证工程质量加强学院研发实力提升学院品牌影响力
事信息理
未进入SAP系统公司应逐步进入增加SAP系统种功利率加强日常工作SAP系统匹配度加强系统操作员培训建立Elearning系统
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目录：力资源现状分析
二员工队伍总体规划
三力资源职规划
四关键员工队伍规划
五力资源理提升规划
力资源现状分析
务：通前力资源状况进行分析标杆企业进行找出存问题明确力资源规划基础状况
1收集历史前公司标杆企业力资源相关数包括：
（1）静态数：（全日制）员工数量力资源工作员数量学历层次员工数量年龄阶段员工数量男（女）员工数量职位层级员工数量专业序列员工数量区籍贯员工数量工作点员工数量
静态数分类标准表
数
类数
类
学历层次员工数量
5
专科专科科硕士硕士
年龄阶段员工数量
5
2020—30岁30—40岁40—50岁50
男（女）员工数量
2
男女
职位层级员工数量
4
理：职员专员部长（部长暂做统计）
4
研发：助理设计师设计师设计师设计师
专业序列员工数量
5
研发理生产营销
区籍贯员工数量
5
京津区长三角珠三角山东
工作点员工数量
4
青岛黄岛度德
（2）动态数：晋升员数量转岗员数量辞职员工数量淘汰员工数量新进员工数量
动态数解释
数
解释
晋升员数量
年中晋升更高层级数
转岗员数量
年中岗位调降职岗位数
辞职员工数量
年中动辞职员工数量
淘汰员工数量
年中企业动淘汰（辞退岗）员工数量
新进员工数量
年中新招聘进入企业员数量
（3）财务数：营业收入营业成利润力资源成
力资源成构成
项目
容
工资
应发工资
奖金
税前：月度季度半年年度项目
津补贴
交通高温膳食烤火通讯加班住房安家独子
福利
节员工活动体检
保险公积金
企业承担部分：社保商保住房公积金
培训费
训外训食宿差旅教材
2数进行计算分析出指标指数透视出目前力资源存问题出策
指标定义
类
指标
定义
解释
员工数量结构
学历结构
某学历层级数总数
反映员工知识水
年龄结构
某年龄段数总数
企业活力稳健备队伍情况
性结构
男（女）员工数总数
反映企业工作风格组织氛围
职位结构
某职位层级数总数
反映企业理机制
职结构
某类职数总数
反映企业业务结构
部门结构
某部门数总数
反映企业组织结构
籍贯结构
某籍贯区域数总数
反映企业文化元性性
工作结构
某区域工作数总数
反映企业产业布局
力成
力成营业成
力成营业成
反映力成占总成例
均力成
力成总数
反映单力资源成量
员工效
力成效率
营业收入力成
反映力投入业务扩张促进
力资投资回报率
（利润+力成）力成
反映员工身财务投入回报率
均利润
利润总数
反映力资源盈利力
均营业收入
营业收入总数
反映力资源业务扩张力
员工流动
员工晋升率
晋升员工数总数
反映培养速度
员工转岗率
转岗员工数总数
反映员部流动速度
员工辞职率
动辞职员工数总数
反映企业留力
员工淘汰率
淘汰员工数总数
反映企业培养力
员工补充率
新招聘员数总数
反映员补充力
力资源理
力资源理幅度
（总数资数）资数
反映企业力资源理效率
员工满意度
通员工投票获
反映力资源理质量
填写力资源问题策表：
力资源问题策表
类
指标
总结问题
原分析
启示策
员工数量结构
学历结构
年龄结构
性结构
职位结构
职结构
籍贯结构
工作结构
力成
力成营业成
均力成
员工效
力成效率
力资投资回报率
均利润
均营业收入
员工流动
员工晋升率
员工转岗率
员工辞职率
员工淘汰率
员工补充率
力资源理
力资源理幅度
员工满意度
备注：（1）分析问题方法分两种：种基未企业战略实现力资源求确定目前问题差距提出改进方种基标杆企业找出问题差距提出改进意见
（2）标杆企业数获取方法：通企业年报中数进行推算二通行业友提供三通咨询公司行业协会获
（3）动态数总数般指（年初数+年末数）2
二员工队伍总体规划
务：历史前推法目标倒退法结合起员工队伍宏观状况进行规划容包括总量规划结构规划
1员工总数规划
总体思路：结合历史数运回分析法预测员工总数时运目标测算法预测员工总数取二者（加权）均值预定弹性系数作未员工总数规划值区间然回分析法进行倒推推出年数
（1）回预测
回预测般统计学教材中介绍规划员应掌握种方法种方法运起较复杂实际操作中采EXCLE中种较实方法——趋势线预测法进行操作方法：
例：公司03年07年数：
03年
04年
05年
06年
07年
98
113
231
350
468
请预测080910三年数
方法步骤：
1新建EXCEL文件
2竖行历史数序列出
3选中五数
4点击屏幕方插入菜单选择图表选柱形图点完成出柱形图
5选中柱形图点击屏幕方图表菜单选择添加趋势线五种类型中先选择线性然选项中前推中填写3（预测未年填里预测未3年填3）然显示R方值显示公式选中点击确定出条趋势线显示公式R方值
6断重复第5步唯类型选项中分选类型
7五种类型5R方值R方值范围0—1间越接1表示函数越准确5值中选择接1作预测公式
8未3年变量带入预测公式预测出未3年数值预测2010年数约1081
方法演示见附件趋势线分析法演示
（2）目标推算
根企业未战略标杆企业指标通目标进行推算例目前468名员工利润936万均利润2万元根企业战略2010年实现销售收入10亿利润率5利润应5000万根统计标杆企业均利润3万元2010年应达数量2010年员工数应：5000万3万元1667
（3）二者均
果回分析预测出总数1081目标推算预测出1667取二者均数（1081+1667）21374然预5弹性系数（置信区间）作终预测数：1374*09513051374*1051443预测2010年总数应达1305—1443间
里两预测数加权重求取加权均数稳发展公司回分析预测数权重应该更高速发展公司目标推算预测数权重应更外果历史数中数偏差较分析历史原采取掉数者移动均方法曲线进行滑处理
（4）目标倒推
1374作回已知数重新拟合趋势线0809年数空出找外预测公式然带入倒推出0809年预测数具体方法请参见演示文件
2结构规划
总体思路：根历史数采回分析预测出分项数分享数计算预测例时根企业战略力资源求标杆企业指标力资源结构调整进行预测出预测例取两例（加权）均值作预测终例
举例：职位结构
分收集部门长专员职员03年07年历史数运趋势线分析出预测数预测数间例作预测例里假设预测出例：部门长1030专员30职员30
目前职结构：部门长828专员25职员39根企业战略实现理集约化加强业务专业性应增加专员层级例减少部门长职员例时标杆企业职结构例：高层5中层40基层40操作层15标杆企业拢根企业实际情况制定调整目标：部门长543专员45职员7
终预测数：部门长（10+5）275（30+43）2365专员（30+45）2375职员（30+7）2185
然总数预测值（1374）例出职位层级预测数：部门长：103：502专员：515职员：254
年度员数样运目标倒推方法出
结构预测根种方法进行调整预测
二力资源职规划
务：员工队伍数量结构基础力资源成进行预算时结合公司员流动情况力资源配置进行预测时根培训需求制订培训开发规划
1力资源成预算规划
总体思路：结合行业薪酬数根激励项目确定薪酬分位结合职位（专业）层级员工数量职资格求力层级数核算未干年薪酬总额时根数薪酬总额确定津补贴福利数额结合培训计划等确定相应力资源成
（1）薪酬数调查
通咨询公司进行调查获取行业薪酬数
（2）确定薪酬分位
根企业行业位域盈利状况等综合素确定企业行业中薪酬分位
（3）预测薪酬总额
根确定薪酬分位具体数结合公司未职位（专业）层级员职资格求员力层级数核算出薪酬总额预算值例：薪酬分位50分位50分位中部门长薪酬6—15万年然根力层级例确定部门长薪酬数预测值然加总薪酬总额预测值
（4）津补贴预算
根未预测数确定津补贴预算值例交通补贴720元年2010年预测数1374交通补贴预测值1374*720989280元
（5）福利预算
根年薪酬数预算相应福利缴纳例（公积金企业缴纳例10）相应预测数例预测0809年薪酬总额（应发数）分1200万1800万2010年公积金缴纳数预测：（120012）*6*01+（180012）*6*01150万保险样预算方法
（6）培训费预算
方法种：根培训计划确定培训预算二根培训费占力资源成预测例进行预测三根历史培训费变化趋势进行回推算四根年培训费增长率计划进行推算
（7）数调整
果数更加准确根历史情况数进行调整例交通补贴考勤挂钩完全应发数预测太准确调查缺勤情况计算交通补贴应发数实发数例历年例进行回预测简单均预测出未例数进行调整奖金发放绩效考核挂钩结果挂钩仅应发数进行预测十分准确采类似方法进行调整
项预测数加总力资源成总预测值
2员配置规划（力资源供求衡规划）
总体思路：根员工流动情况编制员工转移矩阵（马尔科夫矩阵）结合年层级员工规划数出员缺口数量制定相应招聘策
（1）员工转移矩阵确定
根历史员流动情况岗位设置计划企业晋升通道结合行业特点编制员工转移矩阵：
员工转移矩阵
职位
部门长
专员
职员
部门长
08
005
085
005
专员
08
01
职员
07
流出
02
01
015
02
（2）确定部员供状况
根年预测数转移矩阵中相应例出部员供情况
（3）确定员缺口
根年预测数减部员供数量员缺口数量数量需通外部招聘获补充员数量具体数见附件力资源供求衡表
（4）确定招聘策
根员缺口数量针层级员制定相应员招聘策
常见策：
（1）建立激励机制减少员流失
（2）加强培养拓展晋升通道补充紧缺
（3）高层员采猎头招聘
（4）某基础业务采取力资源外包
（5）改进工艺流程提高效率增加劳动生产率缓解员需求
（6）时项目请咨询公司学专家参时脑
（7）提前学合作定培养学生
（8）奖励举贤荐充分吸引
3培训开发规划
（1）开展培训需求调查
分析途径：公司业务规划岗位职资格评价结果绩效评价结果工作分析结果员工需求等
分析方法：访谈问卷资料分析
（2）课程体系设计
培训需求进行汇总梳理中性广泛突出需求提炼出根需求进行课程体系设计进步通调查确定培训课程容培训形式
（3）分析培训象
针培训需求确定需参加培训
（4）确定师资源
根课程体系容层次确定师资源
（5）确定培训成
根师资源确定培训成
（6）确定培训时间
根公司营计划时间安排确定培训时间
（7）
根培训时间课程容师资源等综合素确定硬件物资需求案例需求教材需求等计划
四关键员工队伍规划
务：根二八原需企业关键员工队伍进行重点规划包括：专业规划备理规划关键员职业生涯发展规划三部分
1专业规划
（1）识关键
首先关键进行识众员中找出员关键员里采基KRAKPI（关键结果领域关键绩效素）分析法关键识方法步骤：
A确定关键结果领域
根企业远景命分析达目标必须关键方面做
B确定关键绩效指标
关键结果领域进行分解细化具体工作容
C确定关键岗位
根具体工作容确定关键岗位确定关键
举例：
愿景
关键结果领域
关键绩效素
关键岗位（员）
成
世
流技术实力
技术研发
技术研发员
界
级
家
电
企
业
产品开发
产品设计员
研发标准化模块化台化
研发理员
效财务控制
资金周转
财务理专家
成控制
财务分析专家
资运作
资运作专家
卓越市场营销
品牌
品牌理专家
渠道
市场推广专家
客户需求分析
市场分析专家
领先生产理
运营理
运营理专家
工艺质量
工艺质量专家
生产理
生产理专家
全面国际化
国际贸易
国际贸易专家
外投资
国际商务专家
员企业文化
力资源系统
力资源理专家
企业文化
文化宣传理专家
信息化支持
ERP开发
软件开发专家
网络硬件
硬件开发专家
（2）关键进行定义
关键员特征：1事工作结果坏企业目标效益影响2企业政策控制流程运作中起关键作3知识面宽验丰富4培养周期较长5重职位专业特殊较难找代者
分类定义：（例）
关键员
定义
市场推广专家
够断开拓客户市场重渠道商客户保持稳定长期合作关系通晓产品知识解国外家电市场状况够做出准确分析
财务分析专家
够制定分解总财务计划汇总分析项财务数建立利率费率等相关计量模型评估财务风险状况理层决策提供参考意见高级
（3）建立关键库
根关键岗位定义找出相应关键员建立库
（4）类关键力进行层级划分
层级：解者 层级二：熟悉者 层级三：掌握者 层级四：指导者 层级五：精通者
具体参激励项目力模型相关操作流程
（5）针员层级制订性化招聘培训激励流动计划（例）
层级
配置
培训
激励
流动
精通者
运猎头举贤荐等招聘方式需领导重点投入精力进行引进作未领导者候选进行培养
高层领导培养
制订培训计划
注重长期激励倾斜性薪酬福利政策
胜作挂职培训师避免流失
指导者
充分利种招聘渠道
进行储备
制订针性培训计划重点培养
适度长期激励配合绩效挂钩短期激励倾斜性薪酬福利政策授权
规定淘汰率避免流失
掌握者
采网络招聘等模式签订中短期雇佣合
般进行职工作相关培训制订工作手册进行手册培训技培训
针性激励模式：奖金表彰等优化组织氛围授权承认奖励
保持定流动率保证组织活力加强绩效理
熟悉者
采外部合工返聘等方式获
操作性培训基技培训
短期激励
根业务员需进行招聘淘汰
初学者
实生兼职员
基技培训
短期激励
时雇佣
2备理开发规划
（1）制订遴选计划
遴选范围计划遴选数计划遴选周期计划等
（2）确定（修订）遴选标准（测评绩效考核英语水等）
（3）建立库
（4）库进行层级划分：营高级中级初级（库总数层级例进行规划）
（5）针层级备理状况制订相应培养方案
培训计划导师辅导计划轮岗计划边界组组建计划等
（6）备理进行考评（考察）
考评委员会组建计划考评标准制订（修订）计划考评方式制订（修订）计划考评结果反馈（谈话）计划基考评结果计划等
3关键职业生涯发展规划
（1）测评
通咨询公司提供测评软件针周围员发放调查问卷者行素质访谈等种方法帮助关键员解身状况测评包括：力素质测评性格测评职业风格测评等容终生成职业发展测评报告
测评象计划评价委员会组建计划测评方式计划测评实施计划等
（2）职业锚确定
通分析关键员工作历工作选择工作业绩等历史情况找关键员职业锚职业锚类型进行分析分析者未行选择进行预测
（3）制订职业发展目标实施方案
测试分析结果基础结合员工身意愿工作未发展预期关键员确定职业生涯发展目标达目标实施方案
制订实施计划
（4）职业辅导
关键员配备导师职业发展程中进行辅导
导师配备计划实施计划等
五力资源理提升规划
1确定力资源理念愿景（例）
理念：
企业发展核心素
拘格降
德先德兼备
员工提供公发展机会
付出必回报
愿景：
事理力资源理转变
加强直线理力资源理意识力
重点工作基础工作相分离
建立完善激励体系
完善高端引进机制
2前职结构分析未职结构目标确定
（1）职分类
行政职：事理福利理薪酬发放职位理力资源信息理团理等
服务职：培训理员配置职业生涯理职资格理员工关系理外事理
战略职：力资源规划组织结构设计理开发绩效理高端引进等
（2）职分析
通部门职责描述工作记录分析结合访谈等方式分析类职占工作量（时间精力）确定相应例例：战略功占10时间精力服务职占40理行政职占50时间精力
（3）确定未职结构例目标
根力资源理念愿景未职结构目标进行确定时重新梳理部门职责
例：变革战略功例20服务功例50行政功例30
3组织结构设计
根职变革需组织结构进行规划具体包括：岗位设置规划岗位职责变革规划基工作流程汇报关系规划进行职责匹配明晰岗位职责关系
例：采金子塔式矩阵式相结合组织结构基础工作重点工作分采取日常理项目理两种方式运作
4制订项职工作改进目标
（1）确定改进方
根项职相紧迫性相薄弱性职划分四类（例）：
相
紧
迫
性
职位理 薪酬理
福利理 培训理
招聘理
绩效理 高端引进
理开发 激励体系建立 海信学院建立 事信息理
团理 外事理老干部理 事理
职业生涯发展 组织变革
中长期激励 力资源规划
精细理
迅速提升
保持现状
着手准备
相薄弱性
高
低
弱
强
通分析确定工作改进方
（2）制订需快速提升职行动方案（例）
改进工作
具体行动计划
绩效理
部门考核工作总裁办承担力资源部重点承担员工考核工作配合激励项目鉴衡记分卡关键绩效指标法建立完善绩效理体系直线理进行绩效理程中加强指导监督
高端引进
制订倾斜性薪酬策略增强企业吸引力加强完善举贤荐制度充分吸引继续加强猎头公司合作
理开发
断探索开发新途径制订更加效培训计划导师辅导执行情况加强监督辅导效果列入导师绩效考核指标
激励体系建立
直属公司全面推广激励项目加强项目推进培养公司明确项目联络加强公司培训力度力提高项目质量根公司实际情况分批进行推进
建立海信学院
加强部培训师队伍建设培养专职培训师建立挂职培训师制度完善学院规章制度建设计划稳步推进硬件设施建设保证工程质量加强学院研发实力提升学院品牌影响力
事信息理
未进入SAP系统公司应逐步进入增加SAP系统种功利率加强日常工作SAP系统匹配度加强系统操作员培训建立Elearning系统
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