ERP项目实施程中致命失
1990年Gartner Group提出ERP概念引起全球性理变革美国欧洲发达国家ERP已接饱现CRM系统2001年CRM系统投资已超ERP年CRM市场会更加活跃作发展中国家中国进入ERP发展阶段应该1997年年年年初表现出强劲势头仅国ERP软件厂商红红火火国际知名四企业理软件供应商OracleSAPSiebelPeoleSoft纷纷落脚中国分吃中国信息化块巨型蛋糕 ERP软件供应商豪言壮语频频出现例期： 金蝶徐少春：现ERP春秋战国时代相信迟早天会统天现产品线已延伸ERP财务软件电子商务中间件等OA(办公动化)产品中国遍开花金蝶全面进军线作战金蝶信心败竞争手目标做软件业联想者说理想做终结ERP市场春秋战国时代秦国 PeopleSoft康：中国PeopleSoft 8 年重投资市常PeopleSoft中国市场怀巨信心PeopleSoft希够占ERPCRM财务理力资供应链理领域贵公司放言争做中国第 中国ERP市场正呈现出派繁荣景象三四年前美国然正走面仅运技术验更重学失量少走弯路洋失误正够降低成节省时间良机会洋笔笔民币装兜里应该分钱花值仅仅技术系统国外搬进更重学理验项目实施成败原需分析什告诉 总结出国际实施ERP项目时犯致命错误 致命失1：没够正确理解采ERP项目意义 * 果正已决定采ERP项目明白短期次更新企业系统升级改善会改变基台设计 * 投资ERP项目重委托事项应考虑IT部门部分权力渡软件供应商方会部分受产品限制会受软件供应商束缚说组织选择恰处软件包显尤关键明显做选择时考虑成功外方方面面软件供应商远景应变力现软件性样重 * ERP项目部署通常庞复杂项目影响企业中业务够项目实施发挥出ERP系统潜必须公开项目详细说明 * ERP项目仅仅IT部门项目应企业级项目ERP项目实施需全体员工参发扬公精神许ERP项目失败原ERP作IT
创新样会整企业确保成功必支持 * 低估项目规模影响需整体关注项目许项目会遭受组织中许行创新突影响需进行项目优先级排序协调会避免造成良影响
致命失2：没项目配备恰力资源 * 许ERP项目错误员配备陷入困境项目团队中员仅必须通晓企业种业务必时业务进行完善改进 * 项目团队理需组织尊敬样全体员工信团队成员必须授权参企业决策 * ERP项目企业带优化业务流程极佳机会应项目分派企业中员工果说员工项目参企业组织没伤害选错* 选择项目开发员疑重视角色重性必须组织未清醒认识选择项目开发员必须项目委员会认确保组织中佳眩 * 高层配备力资源必须应全职做项目时完成前日常工作样确保技力资源参项目会断 * 参项目员够通项目拓展力数项目团队成员发展种企业业务流程种更广更深理解力通参项目获极提高 * 验表明需种正确战略激励保留团队成员会企业现力资源政策发生突采种灵活政策
致命失3：没效理变革 * 许企业整体低估ERP系统会影响角色需技组织结构 * 成功变革理决定ERP成功否关键素难效实施许组织心理起变革理感舒服必然会排斥变革理会提供积极配合支持 * 短期效变革理应确保组织员工乐意够接收新业务流程系统员工般情况会抵触变革非理……避免抵触发生需制定战略应员工 * 笼统交流方式效需根影响力采取响应政策效交流战略项目代表网络支撑进行双信息交流助分发项目交流材料提供项目团队盲点价值反溃 * 咨询支持价变革理领导者应该够受尊敬需层次组织员支持项目理应该变革理中发挥重作 * 户培训成变革理重组成部分组织仅提供简单系统操作培训应提供更广泛培训培训应解释项目企业目标项目新流程新角色系统方面培训会议应家提供交流机会加速员工新交付解决方案支持
致命失4：没理收益 * 数ERP实施详细业务实证基础业务实证需断研究评估 * 数项目理会项目成时间详细报告少针获收益少报告项目预算实施期执行获收益难准时实现 * 建议应该业务实证作种生动文件作种效项目理工具范畴理需考虑时间成时考虑收益业务实证文件需项目阶段进行评估重申理想成时勿忘收益期值 * 组织环境素变化会影响获收益业务实证文件需更详细分析信息否收益类需确定会影响收益实现素* 业务实证文件应成详细交付计划基础计划需项目阶段获次需项目末期理踪确保实现交付收益
致命失5：没处理集成 * 许组织竭力阻止系统集成想开发新ERP系统希够保留原组织结构职中心企业旧存高级理角色没变动 * 然集成挑战传统职性部门边界集成实现信息直接交现场操作员工样减少行政支持员赖性 * 集成现权力分配构成定威胁改变组织中高级领导角色 * 组织结构理角色进行较变革新系统中提取收益 * 工作角色需根流程线进行重新定义项目团队成员分配端端解决方案职责例项目团队成员需购买付款整流程负责重新定义采购理库存理应付帐款部门角色 致命失6：没项目实施前进行长期战略规划 * 许公司项目结束前没够考虑实施ERP项目长期效应降低项目应效果 * 果某方面提前考虑够助提高项目团队透明度化项目收益 * 组织需长期考虑支持新系统知道方面需定制化投资回报率需什力 * 部支持组织会成组织关键战略性助推器部培养种力减少未咨询费果种类型支持组织入企业远景项目理应职位选择合适眩 * 总组织应意识初项目实施跳板长期性组织需长期持续改进项目模块阶段转变种结构化改进阶段组织实施系统问题需量前期规划工作 总结出洋六条失国少摔点交必须明白企业根摔起交需慎重慎重慎重感点欣慰
ERP市场正逐步走成熟企业实施ERP逐步趋理性化实永远记住条原行：企业始终追求利润化（股东利益化）目ERP项目够适应新竞争环境新游戏规获新时代客户利润ERP终目ERP面供应链理理信息系统终目全球范围获取客户利润
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1990年Gartner Group提出ERP概念引起全球性理变革美国欧洲发达国家ERP已接饱现CRM系统2001年CRM系统投资已超ERP年CRM市场会更加活跃作发展中国家中国进入ERP发展阶段应该1997年年年年初表现出强劲势头仅国ERP软件厂商红红火火国际知名四企业理软件供应商OracleSAPSiebelPeoleSoft纷纷落脚中国分吃中国信息化块巨型蛋糕 ERP软件供应商豪言壮语频频出现例期： 金蝶徐少春：现ERP春秋战国时代相信迟早天会统天现产品线已延伸ERP财务软件电子商务中间件等OA(办公动化)产品中国遍开花金蝶全面进军线作战金蝶信心败竞争手目标做软件业联想者说理想做终结ERP市场春秋战国时代秦国 PeopleSoft康：中国PeopleSoft 8 年重投资市常PeopleSoft中国市场怀巨信心PeopleSoft希够占ERPCRM财务理力资供应链理领域贵公司放言争做中国第 中国ERP市场正呈现出派繁荣景象三四年前美国然正走面仅运技术验更重学失量少走弯路洋失误正够降低成节省时间良机会洋笔笔民币装兜里应该分钱花值仅仅技术系统国外搬进更重学理验项目实施成败原需分析什告诉 总结出国际实施ERP项目时犯致命错误 致命失1：没够正确理解采ERP项目意义 * 果正已决定采ERP项目明白短期次更新企业系统升级改善会改变基台设计 * 投资ERP项目重委托事项应考虑IT部门部分权力渡软件供应商方会部分受产品限制会受软件供应商束缚说组织选择恰处软件包显尤关键明显做选择时考虑成功外方方面面软件供应商远景应变力现软件性样重 * ERP项目部署通常庞复杂项目影响企业中业务够项目实施发挥出ERP系统潜必须公开项目详细说明 * ERP项目仅仅IT部门项目应企业级项目ERP项目实施需全体员工参发扬公精神许ERP项目失败原ERP作IT
创新样会整企业确保成功必支持 * 低估项目规模影响需整体关注项目许项目会遭受组织中许行创新突影响需进行项目优先级排序协调会避免造成良影响
致命失2：没项目配备恰力资源 * 许ERP项目错误员配备陷入困境项目团队中员仅必须通晓企业种业务必时业务进行完善改进 * 项目团队理需组织尊敬样全体员工信团队成员必须授权参企业决策 * ERP项目企业带优化业务流程极佳机会应项目分派企业中员工果说员工项目参企业组织没伤害选错* 选择项目开发员疑重视角色重性必须组织未清醒认识选择项目开发员必须项目委员会认确保组织中佳眩 * 高层配备力资源必须应全职做项目时完成前日常工作样确保技力资源参项目会断 * 参项目员够通项目拓展力数项目团队成员发展种企业业务流程种更广更深理解力通参项目获极提高 * 验表明需种正确战略激励保留团队成员会企业现力资源政策发生突采种灵活政策
致命失3：没效理变革 * 许企业整体低估ERP系统会影响角色需技组织结构 * 成功变革理决定ERP成功否关键素难效实施许组织心理起变革理感舒服必然会排斥变革理会提供积极配合支持 * 短期效变革理应确保组织员工乐意够接收新业务流程系统员工般情况会抵触变革非理……避免抵触发生需制定战略应员工 * 笼统交流方式效需根影响力采取响应政策效交流战略项目代表网络支撑进行双信息交流助分发项目交流材料提供项目团队盲点价值反溃 * 咨询支持价变革理领导者应该够受尊敬需层次组织员支持项目理应该变革理中发挥重作 * 户培训成变革理重组成部分组织仅提供简单系统操作培训应提供更广泛培训培训应解释项目企业目标项目新流程新角色系统方面培训会议应家提供交流机会加速员工新交付解决方案支持
致命失4：没理收益 * 数ERP实施详细业务实证基础业务实证需断研究评估 * 数项目理会项目成时间详细报告少针获收益少报告项目预算实施期执行获收益难准时实现 * 建议应该业务实证作种生动文件作种效项目理工具范畴理需考虑时间成时考虑收益业务实证文件需项目阶段进行评估重申理想成时勿忘收益期值 * 组织环境素变化会影响获收益业务实证文件需更详细分析信息否收益类需确定会影响收益实现素* 业务实证文件应成详细交付计划基础计划需项目阶段获次需项目末期理踪确保实现交付收益
致命失5：没处理集成 * 许组织竭力阻止系统集成想开发新ERP系统希够保留原组织结构职中心企业旧存高级理角色没变动 * 然集成挑战传统职性部门边界集成实现信息直接交现场操作员工样减少行政支持员赖性 * 集成现权力分配构成定威胁改变组织中高级领导角色 * 组织结构理角色进行较变革新系统中提取收益 * 工作角色需根流程线进行重新定义项目团队成员分配端端解决方案职责例项目团队成员需购买付款整流程负责重新定义采购理库存理应付帐款部门角色 致命失6：没项目实施前进行长期战略规划 * 许公司项目结束前没够考虑实施ERP项目长期效应降低项目应效果 * 果某方面提前考虑够助提高项目团队透明度化项目收益 * 组织需长期考虑支持新系统知道方面需定制化投资回报率需什力 * 部支持组织会成组织关键战略性助推器部培养种力减少未咨询费果种类型支持组织入企业远景项目理应职位选择合适眩 * 总组织应意识初项目实施跳板长期性组织需长期持续改进项目模块阶段转变种结构化改进阶段组织实施系统问题需量前期规划工作 总结出洋六条失国少摔点交必须明白企业根摔起交需慎重慎重慎重感点欣慰
ERP市场正逐步走成熟企业实施ERP逐步趋理性化实永远记住条原行：企业始终追求利润化（股东利益化）目ERP项目够适应新竞争环境新游戏规获新时代客户利润ERP终目ERP面供应链理理信息系统终目全球范围获取客户利润
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