成理项目理知识体系相互关系分析
第1章概 11成理提出涵发展状况分析 究竟进行项目成理呢？简单说通开源节流两条腿走路项目净现金流（现金流入减现金流出）化开源增项目现金流入节流控制项目现金流出 国项目成理直项目理弱项开源节流总说做少例项目前期没深入调研准确估算完成项目活动需资源成造成开源足局面者项目资金源政府股东花起心疼更谈节流甚部分项目根没预测分析项目现金流财务执行情况决策失误难免 项目成理指满足质量工期等合求前提项目实施程中发生费通计划组织控制协调等活动实现预定成目标降低成费种科学理活动现代项目成理业务范围已仅限计划进度报表生成理员质量成工期满足必须求前提时刻面着系列法预料难题项目理控制素质量进度成项目理目标保证质量情况寻找进度成优解决方案 12成理整项目中位作 项目理控制素质量进度成项目理目标保证质量前提寻找进度成优解决方案确保成进度进行效控制项目理重点项目成理 第2章成理项目理知识体系关系分析 21项目整体理重中重：成理 项目整体理项目生命周期中协调项目理知识领域涉程包括项目计划制定项目计划执行整体变更控制重程 项目成理确保批准预算范围完成项目需程项目理必须确定项目恰定义精确时间成估算参意切合实际预算项目成理程包括资源计划成估算成预算成控制 项目计划制定包括收集计划编制程结构整合协调致文件项目计划项目计划协调计划指导项目执行控制文件项目计划记录计划假设方案选择便项目相关员间沟通时确定关键理审查容范围时间进度评测项目控制提供基准线项目理项目组成员项目干系道制定项目计划样利项目理较理解项目整体指导计划实施工作项目计划制定阶段项目整体理项目成理机结合起制定出项目资源计划成估算成预算较全面合理准确样利项目实施程中成进行效控制理 项目计划执行通执行项目计划包含关活动实施项目计划通理运行项目计划中规定工作项目整体理成理紧密联系起项目资源情况项目质量否达求项目工程进度否符合时间计划素会影响项目成否原预算计划执行反通项目成理发现项目计划执行坏易找出发生问题环节促进项目整体理水提高 整体变更控制指项目生命周期整程中变更识评价理等工作整体变更控制包括调整整项目变更 整体变更控制三目标：第影响促变革形成素确保变革项目说利第二确定变更发生确定变更发生项目理必须知道项目关键方面阶段状态外项目理必须时高层项目干系取沟通第三实际变更发生正发生事变更加理理变更项目理项目员重工作整体变更控制重输入包括项目计划执行绩效报告变更请求重输出包括更新项目计划纠正行动教训记录文档出整体变更项目成影响时巨整体变更控制做时位节省项目投资减少项目投资损失程度保证项目原成控制方案进行理 项目整体理需高级理层支持获高层支持项目理获取足够资源时获取项目特殊求审批组织全体部门员合作领导事务帮助指导高层强力支持项目易财物方面优先保障项目实施程中会进展利工期项目质量等方面会较达项目计划求成控制预算目标易达项目成理工作较进行 外某项目说实施整体理需项目方面进行效整合样整合需建立理实施台台信息化系统构成台采效方式台建立理流程建需付出成项目成理中必须考虑 项目子项目进度质量保证物资供应资金保障等方面综合协调理实际项目种整体理子项目素间关系理会造成项目成增加反减少项目成 项目整体理贯穿整项目生命周期中通时间范围采购沟通力资源风险等素断整合断实际情况项目计划进行较修正程中实际时完成项目成理 总项目否进行整体理整体理水高低会项目成产生重影响项目成理成功否起着举足轻重作 22项目范围理成理 项目范围理指项目包括什包括什定义控制程建立项目双方形成范围定义项目实施纲性指导控制项目风险成关键素 范围理时间理成理构成成功项目实施三重约束条件：Cf（TS）C—成T—时间S—范围 理想模式果项目范围项目设计阶段已确定非常细致明确实施程中项目成（者说利润）完全取决时间说述公式成成（S）时间（T）间权衡约束 实际项目中项目理会样历着时间断推进越发觉出现确定状态需断增加力物力然法效控制时间项目实施中间出现项目范围变动般范围外扩没配套变更控制办法造成项目失败 Cf（TS）中出果两量相固定较容易第三量进行控制国现实情况利润化企业追求受邀目标时间求相非常严格通成理实现范围理程中间变更控制 项目中成理通常分：成计划成预测成控制成核算成分析成考核环节范围理通常分：启动范围计划范围核实范围变更 IT项目例项目计划阶段通WBS（工作分解结构）等成熟方法项目范围进行详细分解层次越细致成预测相越准确阶段更成范围理作成理加历史项目验系数应该说制定出较准确成控制目标 项目进入实施阶段范围计划制定出现范围变更没成熟套路直接范围变更理应该项目目标基准成考核线否关键业务构成影响判决条件实现范围变更控制 23时间理成理 231项目时间理 时间理项目理中关键职称进度理项目进展控制关重项目成造成非常直接影响 范围理基础通确定调整合理工作排序工作周期时间理满足项目时间求情况资源配置成达佳状态计划决定需做什谁做花长时间成少等问题进度计划时间表应该计划安排进度 项目时间理述5项务组成：活动定义活动序活动时间估计项目进度编制项目进度控制中三项非常直接影响项目成 里两时间价值项目理中时间理成收益两方面进行分析 232时间价值 时间价值着密切联系定程度说时间价值相互转化 2321货币时间价值 天10元钱价值明天期价值 Ø银行10元钱支付利息 Ø通货膨胀10元钱明天价值少天价值 Ø明天收10元钱确定性 价值现价值关系： i利率 n次清付生命周期 PV现价值 FV价值 出货币价值时间直接相关 2322进度控制价值 项目总成种子成组成中相部分时间相关会着时间增加增节约时间会变少类费： Ø工费 Ø设备费 Ø材料理费 Ø房租 Ø理费 外着项目时间延长面费会增加： Ø水电汽等 Ø非生产工具消耗劳保品发放 Ø设备折旧等 Ø购买软件服务软件许 2323机会价值 缩短项目时间仅仅节约时间相关成项目提前延期交付导致系列问题： 项目延期交付导致价值损失： Ø赔付延期交付违约金 Ø晚市损失正常利润 Ø错市场时机市场领先位造成巨损失 Ø延期交付企业形象带负面影响修复费 Ø延期交付导致项目法开展损失 项目提前交付带价值： Ø提前交付户奖金（合会规定） Ø提前市取段提前时间利润 Ø良企业形象 里举例子进行说明 1990年北京金属容器厂中项目：制作北京亚运会纪念币系列市场调研分析判断该项目利润极观组织资金设计生产种种原终生产出种类型纪念币然时已10月份9月22日开幕北京亚运会已闭幕纪念币市场已关闭该企业造成巨损失果企业开始设计生产时候加成进行赶工会挽回损失 233时间理成收益 2331挣值法EVMS 挣值法项目时间进度资金进度种控制方法独特处预算费衡量工程进度费进度结合 挣值法实际种分析目标实施目标期间差异方法常称偏差分析法挣值法通测量已完成工作预算费已完成工作实际费计划工作预算费关计划实施进度费偏差达判断项目预算进度计划执行情况目 挣值法特点： Ø尝试衡量已完工作业情况 Ø踪费进度目标（三项制约素中两项素） Ø关键差异分析 Ø优势：时作费进度 简言EVMS思想概括方面： Ø工作开始前预先计划 Ø基技术目标性衡量 Ø时间表状况分析Ø完成工作资金支出分析(非预定工作) Ø隔离问题： 费时间表参数技术质量问题 算换更换技术问题程中探测 Ø预测完成日期终费 Ø纠正行 Ø维持性测定基线正常控制 2332学曲线成 项目然次性具特殊性程项目中种事情避免某重复通信网络建设项目中布线项量重复性相似性高工作楼布二楼差101房间插头做102房间插头样 引入问题做第次时候定会熟练花时间面会完成越越快学曲线 通常情况单位效会次百分提高百分学率忽略会导致工作时间估算偏低进导致成估算偏低 实际中学率通常数值70~95较机械务较高脑力活动务较低 例子没考虑工熟练程度提高导致废品率减少消耗成减少等等 2333网络优化赶工 谈进度规划通常网络图进行制作网络图步缺少步网络图优化 网络图进行优化原目综合考虑工期费间关系寻求低工程总费获佳工期方法 般讲网络优化程： Ø确定项活动赶工费变化率 Ø计算正常条件网络时间参数关键线路总工期正常直接费间接费Ø压缩活动时间计算相应费 利网络图优化达赶工节约成目例子皆华罗庚先生统筹法实践中网络图优化非常核心容中国数工厂企业带巨效益 234结 时间理作项目理中关键职项目理核心知识体系：成理着巨影响时受限制种相互关系定程度互相立节约时间必须增加成缩减成通常放弃某进度然时间成某关系互相促进补充缩减项目时间某时间相关成必然节约项目拖期势必会造成成谓消耗种理办法挣值法网络优化学曲线等方法理念进行项目理时兼顾时间成双重约束项目取更利润 24质量理成理 通俗讲项目定进度成约束实现定目标达定质量进行次性工作务项目理预定成计划工期实现预定目标质量成质量工期项目理三基目标三素直接存互相制约关系提高质量增加成缩短工期提高成项目理处理三者关系处佳状态者说项目理目谋求快省机统 质量定义质量产品适性产品时够满足户需程度里边实两方面质量做出规定质量产品适性表明产品适产品达质量求产品二产品时够满足户需程度表明产品质量高低取决产品够程度满足户该产品具体需满足需程度高产品高质量产品满足需程度低产品低质量产品 高质量项目成影响方面表现更详细更活动务需更务预算成方面项目高质量意味着需更高质量成里质量成包括预防质量问题发生采取相应措施支付费质量问题发生采取相应措施费前者质量保障成者质量障成通图1示质量成构成图出质量总成质量障成质量保障成组成质量越低引起质量合格损失越障成越反质量越高障越少引起损失越少障成越低质量保障成指保障提高质量采取相关保障措施耗开支购置设备改善检测手段等类开支越质量保障程度越反质量越低然质量障成产品服务质量提高逐渐降质量保障成质量提升提高质量总成先产品服务质量提高降降中间某点时开始抬升总成加产品质量越低越高越应该综合考虑中间合适质量点时总成降低点 25力资源理沟通理成理 项目成理力资源理沟通理间存紧密关系整体项目进行成理时候必须考虑降低综合成 项目成理中遇问题非常种问题会导致项目成增加果力资源理沟通理角度出发发现目前问题集中方面稍慎会导致综合成升 企业中通信项目造成影响素项目力资源理方面部分企业言组织架构功型组织架构企业项目进行力资源方面理时形成组织架构种弱矩阵型说项目推进程度受相关部门行政领导支配 种非常弱矩阵型导致结果项目成员行政领导负责项目组成员行政领导项目支持足时必然导致项目成员项目重视项目组难形成具战斗力团队次项目理选存着行政级确定项目理现象许企业信息项目理中项目理时某部门负责没足够时间项目进行理导致项目处种政府状态力资源理中弱矩阵型导致效进行时间理质量理沟通理 企业通信项目成功运作取决户IT部门集成商良沟通沟通理非常重协调方相关信息够方享非常需关注课题沟通容易犯错误项目组中员政前面提企业项目团队般弱矩阵型日常部门工作集成商日常工作公司导致问题解决常拖延外较容易犯错误定期例会中许项目成员准时参加导致信息例会中享决策会议中决定前历通信项目中沟通直存着障碍障碍产生根原项目力资源理采弱矩阵形式真正项目决定权行政领导行政领导没时间项目理结果导致工程进行程中出现反复情况导致总成升 针问题认必须建立规范统标准责权利相结合成理体制责权利相结合成理模式体制应遵循民集中制原标准化规范化原进行建立通信项目理部成理体项目全体理员施工作业队全体施工员项目理项目成理体核心领导样形成项目理核心成理体系成理体系中部门工作职责范围进行明确界定赋予相应权利充分效履行职责责支配完成工作务需定物质奖励刺激彻底破种干干坏样干干少样格局样层层落实逐级负责项目成理工作做责权利空白重叠事事责担杜绝推倭扯皮切章循查项目成理工作形成完整成理体系便形成责权利相结合成理体制便调动职工积极性动性便家项目成理献计献策 许企业通讯系统项目集成商配合协调企业集成商关系保证项目成功非常重素重新定位企业集成商关系利益相互斗争关系钩心斗角关系改变成种winwin关系种合作关系关方面系统项目历刚开始进行项目运作时企业集成商相互信采取winwin态度进行谈判时耗费成非常惊信息系统项目理中必须开发商形成种精益生产模式 综述项目运作程中充分考虑项目成理力资源理沟通理间存紧密关系采取相应策真正工程项目做 26风险理成理 项目成理工作需方通力协作具体指导贯穿项目投标开始项目竣工止全程环节相互配合密切联系缺果处理会直接引起项目费升降影响项目营效益 般说项目完成定目标满足项目三素：时间进度成控制质量求认项目成功项目成理决定项目成败关键素成理核心容成预算控制相应风险理造成成预算偏差者成失控素潜风险果风险效理控制会造成项目费失控利润减少甚负值致项目失败风险项目生命周期中普遍存风险理成理重容项目实施中效理风险控制风险已成项目实施成功必条件 项目立项分析实施全程存预先确定部外部干扰素种干扰素称项目风险风险机：项目风险产生机性风险活动开展持续时间机性风险活动持续时间风险损失机性加控制风险影响会扩甚引起整项目中断失败 261风险理阶段分析 项目风险理实际贯穿项目程中系列理步骤中包括风险识风险估计风险理策略风险解决风险监控 项目理中建立风险理策略项目生命周期中断控制风险非常重成理控制重手段风险理包括四相关阶段： 2611风险识 识风险方法常风险识问询法（座谈法专家法）财务报表法流程图法现场观察法相关部门配合法环境分析法等 2612风险评估 已识风险进行估计评价风险估计务确定风险发生概率果风险评价确定该风险济意义处理费效分析常方法：概率分布外推法目标分析法等 2613风险处理般言风险处理三种方法①风险控制法动采取措施避免风险消灭风险中风险采紧急方案降低风险②风险留风险量时余留风险③风险转移 2614风险监控 包括风险发生监督风险理监督前者已识风险源进行监视控制者项目实施程中监督认真执行风险理组织技术措施 262风险识成控制 风险识采系统化方法识某特定项目已知预测风险预先采取防范控制措施项目成控制接受范围 2621项目规模风险 项目风险直接项目规模成正项目规模越成控制理难度越涉相关素越项目确定性越高项目失控风险越 2622需求风险 项目确定需求时面着确定性混乱项目早期容忍确定性项目进展程中解决问题会项目成功造成威胁果控制需求相关风险素产生错误产品者户期符结果种情况出现会户认必然会造成项目资源浪费会造成项目成增加项目失败风险增加必须确定项目需求时加强风险理控制项目成 2623相关性风险 许风险项目外部环境素相关性产生常控制外部相关性外部环境素改变时必然造成项目成预算偏差造成项目成风险增加缓解策略应该包括性计划便第二资源协工作资源中取必组成部分预先觉察潜问题规避风险风险成控制接受范围 263风险评估成控制 风险评估常采两种方法评价风险种估计风险发生性概率种估计果风险发生时产生果般讲风险理者项目计划员技术员理员起执行四种风险活动： Ø建立标准（尺度）反映风险发生性 Ø描述风险果 Ø估计风险项目产品影响 Ø确定风险精确度免产生误解 外风险表现范围时间做出量准确判断类型风险采取分析办法 （1）建立风险清单 风险清单关键风险预测理工具清单列出时候碰风险名称类概率该风险产生影响中整体影响值四风险素（性支持成进度）影响类求均值（时采加权均值） 旦完成风险表容根概率影响进行综合考虑风险影响出现概率风险理角度起着作具高影响低概率风险素应占太风险理时间具中高概率高影响风险具高概率低影响风险应该进行风险分析 根风险分析结果分进行评估计算出避免降低风险需耗费项目资源成列入项目成综合考虑中项目风险量化分析评估项目成费控制理 （2）风险评估 风险分析程中风险进行评估时建立四元数组：[rilixiyi]中ri风险li风险出现概率xi表示风险损失yi表示期风险 种风险评估常技术定义风险参水准绝数项目讲风险素——成性支持进度典型风险参系说成超支性降支持困难进度延迟导致项目终止水值果风险组合产生问题超出参水值时终止该项目工作项目分析中风险水参考值系列点构成单独点常称参点界点果某风险落界点利性分析成分析质量分析等判断该项目否继续工作图2表示种情况 实际工作中参点少构成条光滑曲线数情况区域易变区域作风险评估时量步骤执行： Ø定义项目水参值 Ø找出组[rilixiyi]水参值间关系 Ø估计组界点定义项目终止区域 Ø估计风险组合影响风险水参值 风险评估涉种相关素成控制作决定项目进程重素需风险评估结合作风险评估分析衡量指标分析结果果表明风险发生导致项目成超支时进行调整终止项目 264风险理策略 风险理策略辅助项目理建立处理项目风险策略项目程风险时相伴活动果项目理采取积极风险理策略避免降低许风险反项目处瘫痪状态般讲较风险理策略应满足求：Ø项目程中规划风险理量避免风险 Ø指定风险理者监控风险素 Ø建立风险清单风险理计划 Ø建立风险反馈渠道 265结 项目包含风险没风险项目没实施价值相险投入资源言接受某风险反会产出更加令满意合适收益水仅仅单纯直觉认识普遍认观点风险涉威胁涉机会够更理解风险性质进行效理组织仅避免预见灾难获更加利润率减少应急费释放资源务抓住认风险太高放弃利投资机会 风险理措施消耗宝贵项目资源身影响项目成理控制必须进行效理项目风险理投资水应整体项目预期收益水总言项目风险理终目：制定决策实现优结果积极评价风险行应措施合理利信息说明项目计划变更需采取必行动监控效果保持风险预期衡 27采购理成理 项目理程中采购理成理相互存项目理重组成部分项目环境中两者项目中处位相密分构成项目理体 271采购理成理目标相 成理采购理基目标相济角度考虑问题保证项目成功少投入获效益 272环境采购理成理处位 项目生命周期阶段两者处位： 项目初始阶段确定项目需资源进行成估算阶段成理前期工作处位采购理会涉 项目实施程中需断项目需资源进行采购时采购理工作处位成控制采购理工作组成部分 类型项目两者项目中重性： 建设集成类项目需连续断进行实物服务采购种情况采购理工作占位采购程中实施成理软件设计开发类项目采购项目中部分前期调研力投入期维护需实施效成理机制保证项目成功 273采购理成理侧重点方法 采购理侧重点通理程序材料设备服务等事物采购工作进行效控制保证济投入质量进度等满足项目整体需求采计划询价合理等方法进行理 成理侧重点项目前期项目进行全面细致分析作出具体成预算项目实施程中进行效控制采类专家评估模型计算机变更控制等方法实施 274采购理务项目成理服务 项目实施程中需资源投入产生项目成项目成理项目理体采购数项目资源源构成成控制部分采购理务满足成理求成理服务 275成理采购理提出需求范围 成理程中产生详细资源需求资金投入预算采购具体容标准成理程中确定范围实施采购程中具体完善成控制工作 276采购理成理必须紧密结合 成估算阶段考虑采购工作操作性量完善资源采购具体求采购工作目标范围更明确采购工作工程中实施合理成控制成允许情况更满足项目需求 项目中采购理成理必须整体考虑实施容需单独进星实施混谈根项目具体阶段项目身需求合理安排采科学方法进行计划实施项目理素紧密结合保证项目成功 第3章结 31成理案例 2004年12月26日印度尼西亚苏门答腊岛发特海啸造成东南亚区惨重员伤亡巨财产损失 温家宝总理东盟震海啸灾问题领导特会议代表中国政府表示：中国愿场救灾重建工作做出积极贡献提出建立灾害预警机制建议表示中国政府愿意帮助周边国家特受灾国建立海啸监测预警台网时交换评估相关信息预报预防型然灾害 2005年5月中国援建东南亚某国海啸监测预警网络项目正式启动国际援外项目商务部求项目预算必须科学准确绝允许超支现象出现国家承担超支部分费追加全部项目承建部门行承担时国际援助项目代表国家整体形象确保项目质量 完成项目务前提效控制成成该项目核心目标换句话说成理线贯穿整项目实施 项目启动中方项目理组采MicrosoftProject2003作整项目理工具软件 项目组首先确定项目总体目标2006年7月前完成全部建设工作8月份底正式移交外方整项目划分初步设计工作容界定勘选设计集成安装调试验收移交九阶段阶段费制定较详细概算 项目总体范围制定中方项目理组工作周单位确定阶段关系甘特图方式表示时初步制定出阶段详细工作时段数（工作日单位）项目理组周检查进度执行情况核准费预算执行情况 确保项目质量成立质量控制组负责检查阶段工程质量直接项目理组汇报 效配置力资源避免工作务重叠指定阶段分项目理负责力资源规划（包括工数工作时间）项目理组汇总工作日制定力资源费成计划阶段分项目开始前分项目理次核定力资源费额度分项目执行期间分项目理成理参考效调动参员观动性 援外项目准备条件需外方提供外方准备工作时间进度直接影响项目安装调试等工作阶段时准备工作导致延期必带整成增加中方项目理组项目起始初期外方双方合作边界责界定进行详细讨签订执行备忘录双方分制定协调联系（FocalPoint）保持时沟通部建立项目理联席会议制度项目理组分项目理参加通报关项目绩效状况状态报告激战报告进度预测等保持项目进度情况变化时沟通 设备采购影响整项目成部分效控制成初步设计设计阶段采购项目明确规格指标设计组提交参考价格类设备20万元采购采招标方式供应商选择商务谈判中供应商售服务特海外售服务力作重点参考样仅够降低采购成售发生风险成降低 项目风险控制成功否样直接影响项目成项目理组存风险进行详估测评价根综合评价项目理组认风险存方面： 项目延期风险阶段工作够制定计划效衔接通路径法计算出环节晚开始时间早完成时间充分考虑突发事件时间延期应措施 采购超支风险采购控制国产设备样效降低外汇供货周期带成升 力资源成避免力资源短缺造成成失控项目初期充分考虑绩效激励制度制定绩效考核激励相结合具体措施 32结 案例中然援外项目特殊性实施中存项目理员完全控制环节项目理组正成理作线通成效控制结合项目理体系促进项目利实施
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第1章概 11成理提出涵发展状况分析 究竟进行项目成理呢？简单说通开源节流两条腿走路项目净现金流（现金流入减现金流出）化开源增项目现金流入节流控制项目现金流出 国项目成理直项目理弱项开源节流总说做少例项目前期没深入调研准确估算完成项目活动需资源成造成开源足局面者项目资金源政府股东花起心疼更谈节流甚部分项目根没预测分析项目现金流财务执行情况决策失误难免 项目成理指满足质量工期等合求前提项目实施程中发生费通计划组织控制协调等活动实现预定成目标降低成费种科学理活动现代项目成理业务范围已仅限计划进度报表生成理员质量成工期满足必须求前提时刻面着系列法预料难题项目理控制素质量进度成项目理目标保证质量情况寻找进度成优解决方案 12成理整项目中位作 项目理控制素质量进度成项目理目标保证质量前提寻找进度成优解决方案确保成进度进行效控制项目理重点项目成理 第2章成理项目理知识体系关系分析 21项目整体理重中重：成理 项目整体理项目生命周期中协调项目理知识领域涉程包括项目计划制定项目计划执行整体变更控制重程 项目成理确保批准预算范围完成项目需程项目理必须确定项目恰定义精确时间成估算参意切合实际预算项目成理程包括资源计划成估算成预算成控制 项目计划制定包括收集计划编制程结构整合协调致文件项目计划项目计划协调计划指导项目执行控制文件项目计划记录计划假设方案选择便项目相关员间沟通时确定关键理审查容范围时间进度评测项目控制提供基准线项目理项目组成员项目干系道制定项目计划样利项目理较理解项目整体指导计划实施工作项目计划制定阶段项目整体理项目成理机结合起制定出项目资源计划成估算成预算较全面合理准确样利项目实施程中成进行效控制理 项目计划执行通执行项目计划包含关活动实施项目计划通理运行项目计划中规定工作项目整体理成理紧密联系起项目资源情况项目质量否达求项目工程进度否符合时间计划素会影响项目成否原预算计划执行反通项目成理发现项目计划执行坏易找出发生问题环节促进项目整体理水提高 整体变更控制指项目生命周期整程中变更识评价理等工作整体变更控制包括调整整项目变更 整体变更控制三目标：第影响促变革形成素确保变革项目说利第二确定变更发生确定变更发生项目理必须知道项目关键方面阶段状态外项目理必须时高层项目干系取沟通第三实际变更发生正发生事变更加理理变更项目理项目员重工作整体变更控制重输入包括项目计划执行绩效报告变更请求重输出包括更新项目计划纠正行动教训记录文档出整体变更项目成影响时巨整体变更控制做时位节省项目投资减少项目投资损失程度保证项目原成控制方案进行理 项目整体理需高级理层支持获高层支持项目理获取足够资源时获取项目特殊求审批组织全体部门员合作领导事务帮助指导高层强力支持项目易财物方面优先保障项目实施程中会进展利工期项目质量等方面会较达项目计划求成控制预算目标易达项目成理工作较进行 外某项目说实施整体理需项目方面进行效整合样整合需建立理实施台台信息化系统构成台采效方式台建立理流程建需付出成项目成理中必须考虑 项目子项目进度质量保证物资供应资金保障等方面综合协调理实际项目种整体理子项目素间关系理会造成项目成增加反减少项目成 项目整体理贯穿整项目生命周期中通时间范围采购沟通力资源风险等素断整合断实际情况项目计划进行较修正程中实际时完成项目成理 总项目否进行整体理整体理水高低会项目成产生重影响项目成理成功否起着举足轻重作 22项目范围理成理 项目范围理指项目包括什包括什定义控制程建立项目双方形成范围定义项目实施纲性指导控制项目风险成关键素 范围理时间理成理构成成功项目实施三重约束条件：Cf（TS）C—成T—时间S—范围 理想模式果项目范围项目设计阶段已确定非常细致明确实施程中项目成（者说利润）完全取决时间说述公式成成（S）时间（T）间权衡约束 实际项目中项目理会样历着时间断推进越发觉出现确定状态需断增加力物力然法效控制时间项目实施中间出现项目范围变动般范围外扩没配套变更控制办法造成项目失败 Cf（TS）中出果两量相固定较容易第三量进行控制国现实情况利润化企业追求受邀目标时间求相非常严格通成理实现范围理程中间变更控制 项目中成理通常分：成计划成预测成控制成核算成分析成考核环节范围理通常分：启动范围计划范围核实范围变更 IT项目例项目计划阶段通WBS（工作分解结构）等成熟方法项目范围进行详细分解层次越细致成预测相越准确阶段更成范围理作成理加历史项目验系数应该说制定出较准确成控制目标 项目进入实施阶段范围计划制定出现范围变更没成熟套路直接范围变更理应该项目目标基准成考核线否关键业务构成影响判决条件实现范围变更控制 23时间理成理 231项目时间理 时间理项目理中关键职称进度理项目进展控制关重项目成造成非常直接影响 范围理基础通确定调整合理工作排序工作周期时间理满足项目时间求情况资源配置成达佳状态计划决定需做什谁做花长时间成少等问题进度计划时间表应该计划安排进度 项目时间理述5项务组成：活动定义活动序活动时间估计项目进度编制项目进度控制中三项非常直接影响项目成 里两时间价值项目理中时间理成收益两方面进行分析 232时间价值 时间价值着密切联系定程度说时间价值相互转化 2321货币时间价值 天10元钱价值明天期价值 Ø银行10元钱支付利息 Ø通货膨胀10元钱明天价值少天价值 Ø明天收10元钱确定性 价值现价值关系： i利率 n次清付生命周期 PV现价值 FV价值 出货币价值时间直接相关 2322进度控制价值 项目总成种子成组成中相部分时间相关会着时间增加增节约时间会变少类费： Ø工费 Ø设备费 Ø材料理费 Ø房租 Ø理费 外着项目时间延长面费会增加： Ø水电汽等 Ø非生产工具消耗劳保品发放 Ø设备折旧等 Ø购买软件服务软件许 2323机会价值 缩短项目时间仅仅节约时间相关成项目提前延期交付导致系列问题： 项目延期交付导致价值损失： Ø赔付延期交付违约金 Ø晚市损失正常利润 Ø错市场时机市场领先位造成巨损失 Ø延期交付企业形象带负面影响修复费 Ø延期交付导致项目法开展损失 项目提前交付带价值： Ø提前交付户奖金（合会规定） Ø提前市取段提前时间利润 Ø良企业形象 里举例子进行说明 1990年北京金属容器厂中项目：制作北京亚运会纪念币系列市场调研分析判断该项目利润极观组织资金设计生产种种原终生产出种类型纪念币然时已10月份9月22日开幕北京亚运会已闭幕纪念币市场已关闭该企业造成巨损失果企业开始设计生产时候加成进行赶工会挽回损失 233时间理成收益 2331挣值法EVMS 挣值法项目时间进度资金进度种控制方法独特处预算费衡量工程进度费进度结合 挣值法实际种分析目标实施目标期间差异方法常称偏差分析法挣值法通测量已完成工作预算费已完成工作实际费计划工作预算费关计划实施进度费偏差达判断项目预算进度计划执行情况目 挣值法特点： Ø尝试衡量已完工作业情况 Ø踪费进度目标（三项制约素中两项素） Ø关键差异分析 Ø优势：时作费进度 简言EVMS思想概括方面： Ø工作开始前预先计划 Ø基技术目标性衡量 Ø时间表状况分析Ø完成工作资金支出分析(非预定工作) Ø隔离问题： 费时间表参数技术质量问题 算换更换技术问题程中探测 Ø预测完成日期终费 Ø纠正行 Ø维持性测定基线正常控制 2332学曲线成 项目然次性具特殊性程项目中种事情避免某重复通信网络建设项目中布线项量重复性相似性高工作楼布二楼差101房间插头做102房间插头样 引入问题做第次时候定会熟练花时间面会完成越越快学曲线 通常情况单位效会次百分提高百分学率忽略会导致工作时间估算偏低进导致成估算偏低 实际中学率通常数值70~95较机械务较高脑力活动务较低 例子没考虑工熟练程度提高导致废品率减少消耗成减少等等 2333网络优化赶工 谈进度规划通常网络图进行制作网络图步缺少步网络图优化 网络图进行优化原目综合考虑工期费间关系寻求低工程总费获佳工期方法 般讲网络优化程： Ø确定项活动赶工费变化率 Ø计算正常条件网络时间参数关键线路总工期正常直接费间接费Ø压缩活动时间计算相应费 利网络图优化达赶工节约成目例子皆华罗庚先生统筹法实践中网络图优化非常核心容中国数工厂企业带巨效益 234结 时间理作项目理中关键职项目理核心知识体系：成理着巨影响时受限制种相互关系定程度互相立节约时间必须增加成缩减成通常放弃某进度然时间成某关系互相促进补充缩减项目时间某时间相关成必然节约项目拖期势必会造成成谓消耗种理办法挣值法网络优化学曲线等方法理念进行项目理时兼顾时间成双重约束项目取更利润 24质量理成理 通俗讲项目定进度成约束实现定目标达定质量进行次性工作务项目理预定成计划工期实现预定目标质量成质量工期项目理三基目标三素直接存互相制约关系提高质量增加成缩短工期提高成项目理处理三者关系处佳状态者说项目理目谋求快省机统 质量定义质量产品适性产品时够满足户需程度里边实两方面质量做出规定质量产品适性表明产品适产品达质量求产品二产品时够满足户需程度表明产品质量高低取决产品够程度满足户该产品具体需满足需程度高产品高质量产品满足需程度低产品低质量产品 高质量项目成影响方面表现更详细更活动务需更务预算成方面项目高质量意味着需更高质量成里质量成包括预防质量问题发生采取相应措施支付费质量问题发生采取相应措施费前者质量保障成者质量障成通图1示质量成构成图出质量总成质量障成质量保障成组成质量越低引起质量合格损失越障成越反质量越高障越少引起损失越少障成越低质量保障成指保障提高质量采取相关保障措施耗开支购置设备改善检测手段等类开支越质量保障程度越反质量越低然质量障成产品服务质量提高逐渐降质量保障成质量提升提高质量总成先产品服务质量提高降降中间某点时开始抬升总成加产品质量越低越高越应该综合考虑中间合适质量点时总成降低点 25力资源理沟通理成理 项目成理力资源理沟通理间存紧密关系整体项目进行成理时候必须考虑降低综合成 项目成理中遇问题非常种问题会导致项目成增加果力资源理沟通理角度出发发现目前问题集中方面稍慎会导致综合成升 企业中通信项目造成影响素项目力资源理方面部分企业言组织架构功型组织架构企业项目进行力资源方面理时形成组织架构种弱矩阵型说项目推进程度受相关部门行政领导支配 种非常弱矩阵型导致结果项目成员行政领导负责项目组成员行政领导项目支持足时必然导致项目成员项目重视项目组难形成具战斗力团队次项目理选存着行政级确定项目理现象许企业信息项目理中项目理时某部门负责没足够时间项目进行理导致项目处种政府状态力资源理中弱矩阵型导致效进行时间理质量理沟通理 企业通信项目成功运作取决户IT部门集成商良沟通沟通理非常重协调方相关信息够方享非常需关注课题沟通容易犯错误项目组中员政前面提企业项目团队般弱矩阵型日常部门工作集成商日常工作公司导致问题解决常拖延外较容易犯错误定期例会中许项目成员准时参加导致信息例会中享决策会议中决定前历通信项目中沟通直存着障碍障碍产生根原项目力资源理采弱矩阵形式真正项目决定权行政领导行政领导没时间项目理结果导致工程进行程中出现反复情况导致总成升 针问题认必须建立规范统标准责权利相结合成理体制责权利相结合成理模式体制应遵循民集中制原标准化规范化原进行建立通信项目理部成理体项目全体理员施工作业队全体施工员项目理项目成理体核心领导样形成项目理核心成理体系成理体系中部门工作职责范围进行明确界定赋予相应权利充分效履行职责责支配完成工作务需定物质奖励刺激彻底破种干干坏样干干少样格局样层层落实逐级负责项目成理工作做责权利空白重叠事事责担杜绝推倭扯皮切章循查项目成理工作形成完整成理体系便形成责权利相结合成理体制便调动职工积极性动性便家项目成理献计献策 许企业通讯系统项目集成商配合协调企业集成商关系保证项目成功非常重素重新定位企业集成商关系利益相互斗争关系钩心斗角关系改变成种winwin关系种合作关系关方面系统项目历刚开始进行项目运作时企业集成商相互信采取winwin态度进行谈判时耗费成非常惊信息系统项目理中必须开发商形成种精益生产模式 综述项目运作程中充分考虑项目成理力资源理沟通理间存紧密关系采取相应策真正工程项目做 26风险理成理 项目成理工作需方通力协作具体指导贯穿项目投标开始项目竣工止全程环节相互配合密切联系缺果处理会直接引起项目费升降影响项目营效益 般说项目完成定目标满足项目三素：时间进度成控制质量求认项目成功项目成理决定项目成败关键素成理核心容成预算控制相应风险理造成成预算偏差者成失控素潜风险果风险效理控制会造成项目费失控利润减少甚负值致项目失败风险项目生命周期中普遍存风险理成理重容项目实施中效理风险控制风险已成项目实施成功必条件 项目立项分析实施全程存预先确定部外部干扰素种干扰素称项目风险风险机：项目风险产生机性风险活动开展持续时间机性风险活动持续时间风险损失机性加控制风险影响会扩甚引起整项目中断失败 261风险理阶段分析 项目风险理实际贯穿项目程中系列理步骤中包括风险识风险估计风险理策略风险解决风险监控 项目理中建立风险理策略项目生命周期中断控制风险非常重成理控制重手段风险理包括四相关阶段： 2611风险识 识风险方法常风险识问询法（座谈法专家法）财务报表法流程图法现场观察法相关部门配合法环境分析法等 2612风险评估 已识风险进行估计评价风险估计务确定风险发生概率果风险评价确定该风险济意义处理费效分析常方法：概率分布外推法目标分析法等 2613风险处理般言风险处理三种方法①风险控制法动采取措施避免风险消灭风险中风险采紧急方案降低风险②风险留风险量时余留风险③风险转移 2614风险监控 包括风险发生监督风险理监督前者已识风险源进行监视控制者项目实施程中监督认真执行风险理组织技术措施 262风险识成控制 风险识采系统化方法识某特定项目已知预测风险预先采取防范控制措施项目成控制接受范围 2621项目规模风险 项目风险直接项目规模成正项目规模越成控制理难度越涉相关素越项目确定性越高项目失控风险越 2622需求风险 项目确定需求时面着确定性混乱项目早期容忍确定性项目进展程中解决问题会项目成功造成威胁果控制需求相关风险素产生错误产品者户期符结果种情况出现会户认必然会造成项目资源浪费会造成项目成增加项目失败风险增加必须确定项目需求时加强风险理控制项目成 2623相关性风险 许风险项目外部环境素相关性产生常控制外部相关性外部环境素改变时必然造成项目成预算偏差造成项目成风险增加缓解策略应该包括性计划便第二资源协工作资源中取必组成部分预先觉察潜问题规避风险风险成控制接受范围 263风险评估成控制 风险评估常采两种方法评价风险种估计风险发生性概率种估计果风险发生时产生果般讲风险理者项目计划员技术员理员起执行四种风险活动： Ø建立标准（尺度）反映风险发生性 Ø描述风险果 Ø估计风险项目产品影响 Ø确定风险精确度免产生误解 外风险表现范围时间做出量准确判断类型风险采取分析办法 （1）建立风险清单 风险清单关键风险预测理工具清单列出时候碰风险名称类概率该风险产生影响中整体影响值四风险素（性支持成进度）影响类求均值（时采加权均值） 旦完成风险表容根概率影响进行综合考虑风险影响出现概率风险理角度起着作具高影响低概率风险素应占太风险理时间具中高概率高影响风险具高概率低影响风险应该进行风险分析 根风险分析结果分进行评估计算出避免降低风险需耗费项目资源成列入项目成综合考虑中项目风险量化分析评估项目成费控制理 （2）风险评估 风险分析程中风险进行评估时建立四元数组：[rilixiyi]中ri风险li风险出现概率xi表示风险损失yi表示期风险 种风险评估常技术定义风险参水准绝数项目讲风险素——成性支持进度典型风险参系说成超支性降支持困难进度延迟导致项目终止水值果风险组合产生问题超出参水值时终止该项目工作项目分析中风险水参考值系列点构成单独点常称参点界点果某风险落界点利性分析成分析质量分析等判断该项目否继续工作图2表示种情况 实际工作中参点少构成条光滑曲线数情况区域易变区域作风险评估时量步骤执行： Ø定义项目水参值 Ø找出组[rilixiyi]水参值间关系 Ø估计组界点定义项目终止区域 Ø估计风险组合影响风险水参值 风险评估涉种相关素成控制作决定项目进程重素需风险评估结合作风险评估分析衡量指标分析结果果表明风险发生导致项目成超支时进行调整终止项目 264风险理策略 风险理策略辅助项目理建立处理项目风险策略项目程风险时相伴活动果项目理采取积极风险理策略避免降低许风险反项目处瘫痪状态般讲较风险理策略应满足求：Ø项目程中规划风险理量避免风险 Ø指定风险理者监控风险素 Ø建立风险清单风险理计划 Ø建立风险反馈渠道 265结 项目包含风险没风险项目没实施价值相险投入资源言接受某风险反会产出更加令满意合适收益水仅仅单纯直觉认识普遍认观点风险涉威胁涉机会够更理解风险性质进行效理组织仅避免预见灾难获更加利润率减少应急费释放资源务抓住认风险太高放弃利投资机会 风险理措施消耗宝贵项目资源身影响项目成理控制必须进行效理项目风险理投资水应整体项目预期收益水总言项目风险理终目：制定决策实现优结果积极评价风险行应措施合理利信息说明项目计划变更需采取必行动监控效果保持风险预期衡 27采购理成理 项目理程中采购理成理相互存项目理重组成部分项目环境中两者项目中处位相密分构成项目理体 271采购理成理目标相 成理采购理基目标相济角度考虑问题保证项目成功少投入获效益 272环境采购理成理处位 项目生命周期阶段两者处位： 项目初始阶段确定项目需资源进行成估算阶段成理前期工作处位采购理会涉 项目实施程中需断项目需资源进行采购时采购理工作处位成控制采购理工作组成部分 类型项目两者项目中重性： 建设集成类项目需连续断进行实物服务采购种情况采购理工作占位采购程中实施成理软件设计开发类项目采购项目中部分前期调研力投入期维护需实施效成理机制保证项目成功 273采购理成理侧重点方法 采购理侧重点通理程序材料设备服务等事物采购工作进行效控制保证济投入质量进度等满足项目整体需求采计划询价合理等方法进行理 成理侧重点项目前期项目进行全面细致分析作出具体成预算项目实施程中进行效控制采类专家评估模型计算机变更控制等方法实施 274采购理务项目成理服务 项目实施程中需资源投入产生项目成项目成理项目理体采购数项目资源源构成成控制部分采购理务满足成理求成理服务 275成理采购理提出需求范围 成理程中产生详细资源需求资金投入预算采购具体容标准成理程中确定范围实施采购程中具体完善成控制工作 276采购理成理必须紧密结合 成估算阶段考虑采购工作操作性量完善资源采购具体求采购工作目标范围更明确采购工作工程中实施合理成控制成允许情况更满足项目需求 项目中采购理成理必须整体考虑实施容需单独进星实施混谈根项目具体阶段项目身需求合理安排采科学方法进行计划实施项目理素紧密结合保证项目成功 第3章结 31成理案例 2004年12月26日印度尼西亚苏门答腊岛发特海啸造成东南亚区惨重员伤亡巨财产损失 温家宝总理东盟震海啸灾问题领导特会议代表中国政府表示：中国愿场救灾重建工作做出积极贡献提出建立灾害预警机制建议表示中国政府愿意帮助周边国家特受灾国建立海啸监测预警台网时交换评估相关信息预报预防型然灾害 2005年5月中国援建东南亚某国海啸监测预警网络项目正式启动国际援外项目商务部求项目预算必须科学准确绝允许超支现象出现国家承担超支部分费追加全部项目承建部门行承担时国际援助项目代表国家整体形象确保项目质量 完成项目务前提效控制成成该项目核心目标换句话说成理线贯穿整项目实施 项目启动中方项目理组采MicrosoftProject2003作整项目理工具软件 项目组首先确定项目总体目标2006年7月前完成全部建设工作8月份底正式移交外方整项目划分初步设计工作容界定勘选设计集成安装调试验收移交九阶段阶段费制定较详细概算 项目总体范围制定中方项目理组工作周单位确定阶段关系甘特图方式表示时初步制定出阶段详细工作时段数（工作日单位）项目理组周检查进度执行情况核准费预算执行情况 确保项目质量成立质量控制组负责检查阶段工程质量直接项目理组汇报 效配置力资源避免工作务重叠指定阶段分项目理负责力资源规划（包括工数工作时间）项目理组汇总工作日制定力资源费成计划阶段分项目开始前分项目理次核定力资源费额度分项目执行期间分项目理成理参考效调动参员观动性 援外项目准备条件需外方提供外方准备工作时间进度直接影响项目安装调试等工作阶段时准备工作导致延期必带整成增加中方项目理组项目起始初期外方双方合作边界责界定进行详细讨签订执行备忘录双方分制定协调联系（FocalPoint）保持时沟通部建立项目理联席会议制度项目理组分项目理参加通报关项目绩效状况状态报告激战报告进度预测等保持项目进度情况变化时沟通 设备采购影响整项目成部分效控制成初步设计设计阶段采购项目明确规格指标设计组提交参考价格类设备20万元采购采招标方式供应商选择商务谈判中供应商售服务特海外售服务力作重点参考样仅够降低采购成售发生风险成降低 项目风险控制成功否样直接影响项目成项目理组存风险进行详估测评价根综合评价项目理组认风险存方面： 项目延期风险阶段工作够制定计划效衔接通路径法计算出环节晚开始时间早完成时间充分考虑突发事件时间延期应措施 采购超支风险采购控制国产设备样效降低外汇供货周期带成升 力资源成避免力资源短缺造成成失控项目初期充分考虑绩效激励制度制定绩效考核激励相结合具体措施 32结 案例中然援外项目特殊性实施中存项目理员完全控制环节项目理组正成理作线通成效控制结合项目理体系促进项目利实施
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