力资源规划组织设计
力资源规划——规划什规划？
规划什
根力资源理职方法体系框架企业力资源理规划应包括项目：
2效率规划
3培训开发规划
4薪酬规划
5考核规划
6保险福利规划
……
规划
第步：信息收集整理
需收集信息：
1企业身整体状况发展规划：产品结构市场占率技术设备资金情况营战略等
2力资源理外部环境：
（1）政策环境：国家方劳动保障法规政策企业力资源规划国家政策相抵触效
（2）劳动力市场环境：职种工资市场价位供求情况等
3企业现力资源状况：
（1）部门数情况
（2）员空缺写超编
（3）岗位员间配置否合理
（4）部门员工教育程度验程度培训情况等
第二步：决定规划期限
根收集企业营理状况外部市场环境确定力资源理规划期限：
短期规划
确定稳定
长期规划
确定稳定
组织面诸竞争者
飞速变化社会济环境
稳定产品劳动需求
政治法律环境常变化
理信息系统完善
组织规模
理混乱
组织居强力市场竞争位
渐进社会济环境
稳定产品劳动需求
政治法律环境较稳定
完善理信息系统
组织规模
规范化科学化理
· 第三步：根企业整体发展规划运种科学方法制定出力资源理总体规划项目
计划
第四步：力资源规划成变动态开放系统程结果必须进行监控评估重视信息反馈断调整企业力资源理整体规划项计划更切合实际更促进企业目标实现
究竟企业力资源规划应包括项目什样程序进行规划工作企业具体情况定力资源规划应施行线课堂中陆续企业力资源理中项重点工作：员工招聘部培训绩效考核工资福利员工激励等进行细致分析
组织设计原类型方法
组织设计基概念
什组织设计
错误观念：
组织设计 企业应该部门
企业应该职务
画框图
正确观念：
组织设计组织结构设计+保证组织结构正常运行需制度方法设计
相关概念
●理幅度：名领导者直接领导级员数目
●理层次：组织高级理组织低级理组织组织等级者
高级领导职务低级领导职务职务等级
总厂分厂车间班组（4层）
●职权：定正式程序赋予某职位权力者职务范围理权限
●直线关系参谋关系：两类职权关系
直线关系指挥命令关系参谋关系服务协作关系
●专业化程度：部门分工清晰程度
组织设计原
务目标原
组织设计企业战略务营目标服务否促进企业目标实现作组织设计标准
精干高效原
组织设计机构精员少
理效率高准
专业分工协作原
分工合理太细分工太细会引起办事程序理复杂化
指挥统原
首脑负责部门间协调正职领导副职指挥点清晰
直线职制组织统指挥性强
效理幅度原
理幅度层次理幅度层次少保证效理幅度前提量减少理层次
责权利相结合原
设计企业组织结构时
必须考虑责权利机统
集权分权相结合原
集权分权实际级分工关系
现代企业更强调分权
稳定性适应性相结合原
直线结构稳定性强矩阵结构适应性强企业根身情况稳定性适应性相结合原指导选择设计合适组织结构
执行监督分设原
直线结构稳定性强矩阵结构适应性强企业根身情况稳定性适应性相结合原指导选择设计合适组织结构
组织结构类型
直线结构
优点：1决策迅速命令统
2责权限属明确
3容易维持组织秩序
4灵活
5理费低
缺点：1没横联系
2权力集中易失误
适：型组织简单环境
职结构
优点：1发挥职机构专业理作
2减轻直线负担
3理者分工易培养选拔
缺点：1头领导
2易划分权限争权推责
适合：医院高校图书馆会计师事务
直线职结构
优点：1命令统发挥参谋员作
2分工细职责清效率高
3稳定性高缺点：1部门交流少
2直线部门参谋部门矛盾
3系统刚性适应性差
事业部结构
事业部求：
1独立产品市场
2实行独立核算
3足够权利营
高理局责：
资金分配重事免战略决策
优点：1高理部门事业部
2事业部理锻炼
3展开竞争
4扩效控制辐度
缺点：1理员需量求高
2业权分权关系敏感
3易产生位义
4总体资源利效率较低
模拟分权结构
特点：分权单位模拟核算互相关联
优点：解决企业规模易理问题
缺点：1 分权彻底
2 沟通效率较低
3 干部素质求高
适：规模法分解成事业部企业
矩阵结构
优点：1部门间配合
2灵活适应力强
3加速工作进度
4员利率高
缺点：1双重领导
2项目负责求高
3时性心稳
适：型协作项目技术发展迅速产品品种创新性强理复杂企业
组织设计程序方法
设计程序
工作容
1设计原确定
根企业目标特点确定组织设计方针原参数
2职分析设计
确定理职结构层层分解项理业务工作中进行理业务总体设计
3结构框架设计
设计理层次部门岗位责权力具体表现确定企业组织系统图
4联系方式设计
进行控制信息交流综合协调等方式制度设计
5理规范设计
设计理工作程序理工作标准理工作方法作理员行规范
6员配备训练
根结构设计定质定量配备级类理员
7运行制度设计
设计理部门员绩效考核制度设计精神鼓励工资奖励制度设计理员培训制度
8反馈修正
运行程中信息反馈回定期定期述项设计进行必修正
企业组织设计原
组织结构设计原
()理跨距(控制界限)：受单位直接效指挥监督部属力限制
1适理跨距设计定法般3～15
(1)高阶层理跨距约3～6
(2)中阶层理跨距约5～9
(3)低阶层理跨距约7～15
2设定理跨距素：
(1)员素质：部属力强学历高验丰富者加控制
(2)沟通渠道：公司目标决策制度命令迅速效传达者加控制
(3)职务容：工作性质单纯标准化者加控制层面
(4)幕僚运：利幕僚机构作沟通协调者扩控制层面
(5)追踪控制：设良彻底客观追踪执行工具机构员者扩控制层
(6)组织文化：具追根究底风气良制度文化背景公司加控制
(7)辖域：域域远少
(二)专业化：范围单位员担单专业分工业务活动加强企业面变竞争环境适应力
二组织设计重点
1组织目标性：组织部分公司整体营目标充分发挥力达成目标
2组织成长性：考虑公司业绩营持续成长
3组织稳定性：着公司成长逐步调整组织必常组织权责程序变更员工信心动摇
4组织简单性：组织简单助部协调力分配
5组织弹性：保持基形态配合种环境条件变化
6组织均衡性：部门业务量均衡助部衡分工
7指挥统性：时接受二位理产生适感觉
8权责明确化：权责职责清工作发生重复遗漏推诿现象易员工产生挫折感
9作业制度化：明确制度标准作业减少摸索时间增加作业效率
策略性力资源理
策略（strategy）应理学认企业策略产品市场相互关联企业策略引导企业改变组织结构具体方针策略企业目标达目标政策计划外策略理样竞争策略研究力资源做互补性资产角色企业首先基市场条件选择竞争策略然伴着策略性资产力资源配合事业策略采取权变途径力资源研究皆着眼配合事业策略调整事活动
「理性」面策略性力资源理（SHRM）基环境评估长期策略导投资组合概念规划力资源活动力资源具策略潜需HRM扮演更动态角色视员工策略性资源竞争优势源达成企业成功重关键「性」面业口结构改变员工需求价值观着社会济科技发展呈现相元际关系理员工参认承诺力资源理关注焦点般学者会密西根模式（Michigan model）成「硬」（hard）哈佛模式（Harward model）成「软」（TichyFombrun&Deranna1982Beer&Spector1984）力资源策略模式前者强调量化事业策略导理性力资源视济素者源际关系学派强调沟通激励领导
基企业组织力资源策略（human resource strategy）区分许类Carroll(1991)力资源策略区分利者（utilizer）累积者（accumulator）推动者（facilitator）康尔学研究中心力资源策略类吸引策略投资策略参策略（永福杨国安93年）吴惠玲（80年）台湾区高科技公司力资源理型态分家长型（paternalism orientation）功型（functional orientation）两种数学者探讨力资源策略时会针外部环境企业文化事业策略组织发展阶段等提出力资源理配合策略类型尤事业策略力资源策略整合配合具四项优点（LengnickHall1988）：
1组织面复杂问题提供范围广泛解答
2组织力资源财务科技力目标考量相互配合
3组织清楚评估实力考量需组织成员
4力资源理组织策略间整合会政策执行致受限力资源 会忽略力资源作
兢争优势源重性
基力资源必须落实公司策略Ulrich (1992) 指出策略必须力资源致策略力资源合作达三优点：
1 公司执行力增加
2 公司适应变化力增加
3 产生策略致性公司更符合顾客需求接受挑战策略致性通常存列三
种状况种致性存时公司更容易产生竞争优势
＊垂直致性：指公司高层生新进员全体员识
＊水致性：指部门间员工识
＊外部致性：指公司外部顾客供应商公司部员工识
Ulrich 1992提出策略力资源理制度关系图（图11）说明未力资源制度策略连结创造顾客员工致性进创造组织竞争优势透架构效顾客期策略力转换成组织力顾客员工较解公司运作程达策略致性
MilesSnow（1984）<设计策略性力资源系统>文中提事业策略力资源策略间配合<表>防御者（defenders）专精狭窄较稳定专产品市场强调建立力资源探勘者（prospectors）断找寻新商机强调取力资源分析者（analyzers）重视力资源配置措施介防御者探勘者间
事业策略力资源理策略配合
HRMS
防御者
探勘者
分析者
基策略
建立力资源
取力资源
配置力资源
招募甄选安置
＊强调「做」
＊基层较少招募
＊「排试」甄选员工基楚
＊强调「卖」
＊层级招慕均甚复杂
＊甄选项目包括前心理测验
＊强调「做卖」
＊混合式招慕甄选方式
员规划T&D
＊训练容正式广泛
＊技术建立
＊广泛训练计划
＊训练容非正式限
＊技术认定采
＊限训练计划
＊训练容正式广泛
＊技术建立采l 广泛训练计划
＊限外部
绩效评
＊程导
＊训练需求认知
＊／团体绩效评估
＊结果导
＊需求认知
＊部门／公司绩效评估
＊跨领域（公司）评估
＊程导
＊训练需求认知
＊／团体／部门绩效评估
＊部分长期评估跨领域较
薪资
＊公司位阶导
＊部致性
＊总薪资倾现金时注重司／属差异
＊绩效导
＊薪资具外部竞争性
＊总薪资重视奖金时配合需
＊位阶导少部分绩效考量
＊部致性外部竞争性
＊现金奖金
资料源：
Raymond EMiles & Charles C Snow designing Strategic Human Resources SystemOrganizational Dynamics1984p40
事决策力规
理决策现代理句名言事理然例外员选适句名言
决策判断定决心包括两供考虑选择方案决策者戒决策集团中作行动准决策角度决策连贯程孤立次性行理程中问题难劳永逸解决续决策受前决策时间出现发展影响决策讲求系统性连续性
完备决策程序图示决策第阶段称情报收集阶段搜寻环境探讨决策条件第二阶段方案设计阶段创拟发展分析行动方案第三阶段抉择阶段第二阶段方案设计阶段创拟发展分析行动方案第三阶段抉择阶段第二阶段设计众方案中挑选出特定方案便实施第四阶段评价阶段已选择方案进行检讨
事政策组织事理基观念集中体现作切事理活动指导思想事政策制定受种素影响制约例国政治国家关政策法企业技术构成特征层次员工结构整体素质特征领导理观念理基础文化传统企业历史延革等
采什样事政策较难固定模式限定里仅般情况作简说明
（）直接力政策直接力政策欧美普通种事政策基基条件：
1直接力事政策条件
（1）达外部劳动市场否发达外部劳动市场实行直接力政策首条件劳动力流动幅度作衡量外部劳动市场发达程度标志条件企业充分择权择业权
劳动市场田径基础竞争场择业组织均力作判断基准通激烈竞争优秀会脱颖出易鉴方面劳动者属整社会某具体组织劳动者留取决遇发展前途企业根劳动者组织价值取舍显然样种条件果保留实践证明优秀劳动力事政策定存问题稳定优秀劳动力事政策必须通力倾斜承认员工价值予相应遇发展机会
（2）劳动契约式工形式体现直接力事政策保证工作相互适应相适应情况时进行调整求契约双方中意方挡规定权田径提出中止合意时双方关系中止需合规定程序进行办理
（3）实行工作中心理方式员变换较必须工作身求作理工作中心理工作求职资格审定考核工作求标准进行评判工资工作身特征制定培训计划制定求工作系统认识
工作职务做系统研究应进行述方面研究：1工作性质2工作职责权限3工作涵外延4工作程序方法5工作执行标准6工作求职资格7工作报酬特征8工作调范围升迁路线等
容需通工作分析工作评价作业研究等手段确认
2 直接力政策实施控制理中体现直接力事政策必须握住控制基点棗工作适应性实施具体控制时应注意方面：
（1）录员时应根职资格进行严格审查注重员立效果
（2）考核检验手段时获工作适应关系信息便进行调整
（3）严格区分性质培训避免培训投资时收回损失
（4）力相应位遇稳定核心骨干
（5）规范化制度作理手段等
3 直接力政策利弊失直接力事政策优点创造令奋发心理环境方面利力发挥发展方面利组织发展中技术产品员调整种政策存少弊端具体表现：
（1）明确职权限定制度化程序理限制员工动性干职规定务外工作理然
（2）情冷漠群体意识差合作利
（3）员流动性理易
（4）份强调短期效益利组织发展
（5）监督员数量理成高
（6）组织凝聚力差等
4 直接力政策适范围
（1）适分工较细熟练劳动企业员工
（2）适推销员
（3）适研究开发员
（4）适社会容易获员
（5）适做客观评价求短期获取效益员
（二）间接力事政策间接力事政策日代表种事政策种政策完全赖发达外部劳动市场部劳动市场进行事间配合关系调节
1间接力事政策条件
（1）稳定劳动关系实行间接力事政策首前提条件员工企业必须稳定劳动关系样利员工力断开发直接力间接理政策基样种理观点：中草药着企业工作时间推移知识技验会断积累企业价值会越越工作时间长短叙薪提升等正种理特征决定事政策间接力间接力政策非讲力初选入企业接受直接力政策更严格考核否难保证稳定劳动关系
（2）力资源断开发员工力适应企业物质技术基础断变化必须员工进行计划分导次培训开发正稳定劳动关系企业患投资损失培训贯穿员工整职业生涯否间接力事政策会失基础演变讲力求资格政策
（3）员工聚力员工带种需求价值观念进入组织容易产生价值观念元化影响事政策实施消员工价值观念差异带利影剧响必须建立起种统价值观念文化企业文化种文化断灌输员工企业形成种舟济命运集团发挥出极群体效
（4）实行中心理实行中心理着眼点否符合工作求员工否发挥全部力种做法直接力政策相区员稳定中心理成
2间接力事政策实施控制
（1）断进行群体意识灌输规范员工
（2）员录时注重塑性开发价值基素质高年龄轻
（3）通断培训计划工作轮换培养员工全面协助员工选择适宜职业
（4）建立奖励集体制度化间竞争团队间竟争
（5）充分关心员工生活员工企业舟济
（6）考核时强调行贯性 仅短期绩效
（7）展组基础理参理活动
（8）员工利益企业服务年限联系起增强稳定性等
（9）采取双开政策力足利履行工作职责时开发力力高工作求时开发职务扩职务外延
3间接力事政策利弊失前述种政策优点够发挥群体效员工知识验较全面减少员变换快理造成难时理更具情味种事政策明显足：
（1）份强调群体行压抑创造性
（2）少具资历制度味道优秀难脱颖出
（3）工作满足感较明显
（4）提升机会限晋升缓慢
（5）工成逐年增趋势等
4间接力事政策适范围
（1）技验需长期积累职
（2）劳动力相供应足职位
（3）外部劳动力法适应职位
（4）中基层领导职位
（5）研究技术骨干中中坚员工
（6）需长期密切协调工作职位等
（三）权变事政策直接力间接力事政策利弊单独确实理想二十年东西方事理政策出现相互溶合趋势根企业生产营特征员构成状况采权变事政策种政策中增强员工稳定性群体效间接力政策中增强间竞争收良效果种模型中力输入仅赖单劳动市场二次输入型通外两价目劳动市场解决工作组织相互适应关系组织社会间达成种较稳态衡施事政策易员工感甚公
惠普力资源战略理
战略理程复杂包括组织功力资源策略战略规划程相联系战略理变更复杂正原相说少公司真正进行战略力资源理
许公司出色力资源理纪录例美国理想工作100家公司书中包括企业普遍具高超力资源理技巧已形成适应公司战略务需完整力资源项目中部分公司确实建立公司力资源理念种理念驱动
电器制造商惠普公司中成立1939年惠普公司现已营数十亿美元电器产品生产厂家产品包括计算机计算器精密计量仪器该公司明确规定7条公司目标：
* 利润：制造足够利润公司发展壮
* 客户：生产出满足客户需产品
* 兴趣范围：限制公司进入公司独特产品新领域性
* 增长：改进够满足顾客需求盈利产品前提性
* 员工：公司员工分享创造成功员工绩效提供工作保障承认成帮助员工工作中获满足感成感
* 理：促进动性创造性允许实现明确目标程中拥极行度
* 公民权：保证公司处社区公司设立前更
目标发展成力资源路系列法策略包括方面：
* 信员工充分
* 尊重尊严尊重
* 认成感参性
* 保障持久员工发展
* 保险解烦恼
* 利润分享责分担互助
* 目标理(非直接理)分权制度
* 非正式化称呼名字开放式交流
* 错误学机会
* 培训教育咨询
* 绩效热情
结果形成参式理风格种理求支持动性强调目标团队合作根力资源路公司商议确定目标形式员工指出方员工创造性采方式实现目标公司成功做出贡献着公司发展公司象惠普公司样作公司通特意努力保持员工目标感紧密度非正式化意识
惠普公司力资源理作理核心发展诸产品战略组织财务方面企业决策力资源路驱动力资源理理念相联系说保证公司中心保持非正式开放风格公司部部门实行型化某分支机构发展起致超理想规模惠普公司部门进行划分贯坚持力资源理核心原公司直保持领先位结果
公司力规划容
公司力规划般包括岗位职务规划员补充规划教育培训规划力分配规划等等
岗位职务规划解决公司定员定编问题公司公司远期目标劳动生产率技术设备工艺求等状况确立相应组织机构岗位职务标准进行定员定编
员补充规划中长期岗位职务空缺质量数量合理补充员补充规划具体指出级员需资历培训年龄等求
教育培训规划公司发展需通种教育培训途径公司培养前未需级类合格员
力分配规划公司级组织机构岗位职务专业分工配置需员包括工工种分配干部职务调配工作调动等容
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力资源规划——规划什规划？
规划什
根力资源理职方法体系框架企业力资源理规划应包括项目：
2效率规划
3培训开发规划
4薪酬规划
5考核规划
6保险福利规划
……
规划
第步：信息收集整理
需收集信息：
1企业身整体状况发展规划：产品结构市场占率技术设备资金情况营战略等
2力资源理外部环境：
（1）政策环境：国家方劳动保障法规政策企业力资源规划国家政策相抵触效
（2）劳动力市场环境：职种工资市场价位供求情况等
3企业现力资源状况：
（1）部门数情况
（2）员空缺写超编
（3）岗位员间配置否合理
（4）部门员工教育程度验程度培训情况等
第二步：决定规划期限
根收集企业营理状况外部市场环境确定力资源理规划期限：
短期规划
确定稳定
长期规划
确定稳定
组织面诸竞争者
飞速变化社会济环境
稳定产品劳动需求
政治法律环境常变化
理信息系统完善
组织规模
理混乱
组织居强力市场竞争位
渐进社会济环境
稳定产品劳动需求
政治法律环境较稳定
完善理信息系统
组织规模
规范化科学化理
· 第三步：根企业整体发展规划运种科学方法制定出力资源理总体规划项目
计划
第四步：力资源规划成变动态开放系统程结果必须进行监控评估重视信息反馈断调整企业力资源理整体规划项计划更切合实际更促进企业目标实现
究竟企业力资源规划应包括项目什样程序进行规划工作企业具体情况定力资源规划应施行线课堂中陆续企业力资源理中项重点工作：员工招聘部培训绩效考核工资福利员工激励等进行细致分析
组织设计原类型方法
组织设计基概念
什组织设计
错误观念：
组织设计 企业应该部门
企业应该职务
画框图
正确观念：
组织设计组织结构设计+保证组织结构正常运行需制度方法设计
相关概念
●理幅度：名领导者直接领导级员数目
●理层次：组织高级理组织低级理组织组织等级者
高级领导职务低级领导职务职务等级
总厂分厂车间班组（4层）
●职权：定正式程序赋予某职位权力者职务范围理权限
●直线关系参谋关系：两类职权关系
直线关系指挥命令关系参谋关系服务协作关系
●专业化程度：部门分工清晰程度
组织设计原
务目标原
组织设计企业战略务营目标服务否促进企业目标实现作组织设计标准
精干高效原
组织设计机构精员少
理效率高准
专业分工协作原
分工合理太细分工太细会引起办事程序理复杂化
指挥统原
首脑负责部门间协调正职领导副职指挥点清晰
直线职制组织统指挥性强
效理幅度原
理幅度层次理幅度层次少保证效理幅度前提量减少理层次
责权利相结合原
设计企业组织结构时
必须考虑责权利机统
集权分权相结合原
集权分权实际级分工关系
现代企业更强调分权
稳定性适应性相结合原
直线结构稳定性强矩阵结构适应性强企业根身情况稳定性适应性相结合原指导选择设计合适组织结构
执行监督分设原
直线结构稳定性强矩阵结构适应性强企业根身情况稳定性适应性相结合原指导选择设计合适组织结构
组织结构类型
直线结构
优点：1决策迅速命令统
2责权限属明确
3容易维持组织秩序
4灵活
5理费低
缺点：1没横联系
2权力集中易失误
适：型组织简单环境
职结构
优点：1发挥职机构专业理作
2减轻直线负担
3理者分工易培养选拔
缺点：1头领导
2易划分权限争权推责
适合：医院高校图书馆会计师事务
直线职结构
优点：1命令统发挥参谋员作
2分工细职责清效率高
3稳定性高缺点：1部门交流少
2直线部门参谋部门矛盾
3系统刚性适应性差
事业部结构
事业部求：
1独立产品市场
2实行独立核算
3足够权利营
高理局责：
资金分配重事免战略决策
优点：1高理部门事业部
2事业部理锻炼
3展开竞争
4扩效控制辐度
缺点：1理员需量求高
2业权分权关系敏感
3易产生位义
4总体资源利效率较低
模拟分权结构
特点：分权单位模拟核算互相关联
优点：解决企业规模易理问题
缺点：1 分权彻底
2 沟通效率较低
3 干部素质求高
适：规模法分解成事业部企业
矩阵结构
优点：1部门间配合
2灵活适应力强
3加速工作进度
4员利率高
缺点：1双重领导
2项目负责求高
3时性心稳
适：型协作项目技术发展迅速产品品种创新性强理复杂企业
组织设计程序方法
设计程序
工作容
1设计原确定
根企业目标特点确定组织设计方针原参数
2职分析设计
确定理职结构层层分解项理业务工作中进行理业务总体设计
3结构框架设计
设计理层次部门岗位责权力具体表现确定企业组织系统图
4联系方式设计
进行控制信息交流综合协调等方式制度设计
5理规范设计
设计理工作程序理工作标准理工作方法作理员行规范
6员配备训练
根结构设计定质定量配备级类理员
7运行制度设计
设计理部门员绩效考核制度设计精神鼓励工资奖励制度设计理员培训制度
8反馈修正
运行程中信息反馈回定期定期述项设计进行必修正
企业组织设计原
组织结构设计原
()理跨距(控制界限)：受单位直接效指挥监督部属力限制
1适理跨距设计定法般3～15
(1)高阶层理跨距约3～6
(2)中阶层理跨距约5～9
(3)低阶层理跨距约7～15
2设定理跨距素：
(1)员素质：部属力强学历高验丰富者加控制
(2)沟通渠道：公司目标决策制度命令迅速效传达者加控制
(3)职务容：工作性质单纯标准化者加控制层面
(4)幕僚运：利幕僚机构作沟通协调者扩控制层面
(5)追踪控制：设良彻底客观追踪执行工具机构员者扩控制层
(6)组织文化：具追根究底风气良制度文化背景公司加控制
(7)辖域：域域远少
(二)专业化：范围单位员担单专业分工业务活动加强企业面变竞争环境适应力
二组织设计重点
1组织目标性：组织部分公司整体营目标充分发挥力达成目标
2组织成长性：考虑公司业绩营持续成长
3组织稳定性：着公司成长逐步调整组织必常组织权责程序变更员工信心动摇
4组织简单性：组织简单助部协调力分配
5组织弹性：保持基形态配合种环境条件变化
6组织均衡性：部门业务量均衡助部衡分工
7指挥统性：时接受二位理产生适感觉
8权责明确化：权责职责清工作发生重复遗漏推诿现象易员工产生挫折感
9作业制度化：明确制度标准作业减少摸索时间增加作业效率
策略性力资源理
策略（strategy）应理学认企业策略产品市场相互关联企业策略引导企业改变组织结构具体方针策略企业目标达目标政策计划外策略理样竞争策略研究力资源做互补性资产角色企业首先基市场条件选择竞争策略然伴着策略性资产力资源配合事业策略采取权变途径力资源研究皆着眼配合事业策略调整事活动
「理性」面策略性力资源理（SHRM）基环境评估长期策略导投资组合概念规划力资源活动力资源具策略潜需HRM扮演更动态角色视员工策略性资源竞争优势源达成企业成功重关键「性」面业口结构改变员工需求价值观着社会济科技发展呈现相元际关系理员工参认承诺力资源理关注焦点般学者会密西根模式（Michigan model）成「硬」（hard）哈佛模式（Harward model）成「软」（TichyFombrun&Deranna1982Beer&Spector1984）力资源策略模式前者强调量化事业策略导理性力资源视济素者源际关系学派强调沟通激励领导
基企业组织力资源策略（human resource strategy）区分许类Carroll(1991)力资源策略区分利者（utilizer）累积者（accumulator）推动者（facilitator）康尔学研究中心力资源策略类吸引策略投资策略参策略（永福杨国安93年）吴惠玲（80年）台湾区高科技公司力资源理型态分家长型（paternalism orientation）功型（functional orientation）两种数学者探讨力资源策略时会针外部环境企业文化事业策略组织发展阶段等提出力资源理配合策略类型尤事业策略力资源策略整合配合具四项优点（LengnickHall1988）：
1组织面复杂问题提供范围广泛解答
2组织力资源财务科技力目标考量相互配合
3组织清楚评估实力考量需组织成员
4力资源理组织策略间整合会政策执行致受限力资源 会忽略力资源作
兢争优势源重性
基力资源必须落实公司策略Ulrich (1992) 指出策略必须力资源致策略力资源合作达三优点：
1 公司执行力增加
2 公司适应变化力增加
3 产生策略致性公司更符合顾客需求接受挑战策略致性通常存列三
种状况种致性存时公司更容易产生竞争优势
＊垂直致性：指公司高层生新进员全体员识
＊水致性：指部门间员工识
＊外部致性：指公司外部顾客供应商公司部员工识
Ulrich 1992提出策略力资源理制度关系图（图11）说明未力资源制度策略连结创造顾客员工致性进创造组织竞争优势透架构效顾客期策略力转换成组织力顾客员工较解公司运作程达策略致性
MilesSnow（1984）<设计策略性力资源系统>文中提事业策略力资源策略间配合<表>防御者（defenders）专精狭窄较稳定专产品市场强调建立力资源探勘者（prospectors）断找寻新商机强调取力资源分析者（analyzers）重视力资源配置措施介防御者探勘者间
事业策略力资源理策略配合
HRMS
防御者
探勘者
分析者
基策略
建立力资源
取力资源
配置力资源
招募甄选安置
＊强调「做」
＊基层较少招募
＊「排试」甄选员工基楚
＊强调「卖」
＊层级招慕均甚复杂
＊甄选项目包括前心理测验
＊强调「做卖」
＊混合式招慕甄选方式
员规划T&D
＊训练容正式广泛
＊技术建立
＊广泛训练计划
＊训练容非正式限
＊技术认定采
＊限训练计划
＊训练容正式广泛
＊技术建立采l 广泛训练计划
＊限外部
绩效评
＊程导
＊训练需求认知
＊／团体绩效评估
＊结果导
＊需求认知
＊部门／公司绩效评估
＊跨领域（公司）评估
＊程导
＊训练需求认知
＊／团体／部门绩效评估
＊部分长期评估跨领域较
薪资
＊公司位阶导
＊部致性
＊总薪资倾现金时注重司／属差异
＊绩效导
＊薪资具外部竞争性
＊总薪资重视奖金时配合需
＊位阶导少部分绩效考量
＊部致性外部竞争性
＊现金奖金
资料源：
Raymond EMiles & Charles C Snow designing Strategic Human Resources SystemOrganizational Dynamics1984p40
事决策力规
理决策现代理句名言事理然例外员选适句名言
决策判断定决心包括两供考虑选择方案决策者戒决策集团中作行动准决策角度决策连贯程孤立次性行理程中问题难劳永逸解决续决策受前决策时间出现发展影响决策讲求系统性连续性
完备决策程序图示决策第阶段称情报收集阶段搜寻环境探讨决策条件第二阶段方案设计阶段创拟发展分析行动方案第三阶段抉择阶段第二阶段方案设计阶段创拟发展分析行动方案第三阶段抉择阶段第二阶段设计众方案中挑选出特定方案便实施第四阶段评价阶段已选择方案进行检讨
事政策组织事理基观念集中体现作切事理活动指导思想事政策制定受种素影响制约例国政治国家关政策法企业技术构成特征层次员工结构整体素质特征领导理观念理基础文化传统企业历史延革等
采什样事政策较难固定模式限定里仅般情况作简说明
（）直接力政策直接力政策欧美普通种事政策基基条件：
1直接力事政策条件
（1）达外部劳动市场否发达外部劳动市场实行直接力政策首条件劳动力流动幅度作衡量外部劳动市场发达程度标志条件企业充分择权择业权
劳动市场田径基础竞争场择业组织均力作判断基准通激烈竞争优秀会脱颖出易鉴方面劳动者属整社会某具体组织劳动者留取决遇发展前途企业根劳动者组织价值取舍显然样种条件果保留实践证明优秀劳动力事政策定存问题稳定优秀劳动力事政策必须通力倾斜承认员工价值予相应遇发展机会
（2）劳动契约式工形式体现直接力事政策保证工作相互适应相适应情况时进行调整求契约双方中意方挡规定权田径提出中止合意时双方关系中止需合规定程序进行办理
（3）实行工作中心理方式员变换较必须工作身求作理工作中心理工作求职资格审定考核工作求标准进行评判工资工作身特征制定培训计划制定求工作系统认识
工作职务做系统研究应进行述方面研究：1工作性质2工作职责权限3工作涵外延4工作程序方法5工作执行标准6工作求职资格7工作报酬特征8工作调范围升迁路线等
容需通工作分析工作评价作业研究等手段确认
2 直接力政策实施控制理中体现直接力事政策必须握住控制基点棗工作适应性实施具体控制时应注意方面：
（1）录员时应根职资格进行严格审查注重员立效果
（2）考核检验手段时获工作适应关系信息便进行调整
（3）严格区分性质培训避免培训投资时收回损失
（4）力相应位遇稳定核心骨干
（5）规范化制度作理手段等
3 直接力政策利弊失直接力事政策优点创造令奋发心理环境方面利力发挥发展方面利组织发展中技术产品员调整种政策存少弊端具体表现：
（1）明确职权限定制度化程序理限制员工动性干职规定务外工作理然
（2）情冷漠群体意识差合作利
（3）员流动性理易
（4）份强调短期效益利组织发展
（5）监督员数量理成高
（6）组织凝聚力差等
4 直接力政策适范围
（1）适分工较细熟练劳动企业员工
（2）适推销员
（3）适研究开发员
（4）适社会容易获员
（5）适做客观评价求短期获取效益员
（二）间接力事政策间接力事政策日代表种事政策种政策完全赖发达外部劳动市场部劳动市场进行事间配合关系调节
1间接力事政策条件
（1）稳定劳动关系实行间接力事政策首前提条件员工企业必须稳定劳动关系样利员工力断开发直接力间接理政策基样种理观点：中草药着企业工作时间推移知识技验会断积累企业价值会越越工作时间长短叙薪提升等正种理特征决定事政策间接力间接力政策非讲力初选入企业接受直接力政策更严格考核否难保证稳定劳动关系
（2）力资源断开发员工力适应企业物质技术基础断变化必须员工进行计划分导次培训开发正稳定劳动关系企业患投资损失培训贯穿员工整职业生涯否间接力事政策会失基础演变讲力求资格政策
（3）员工聚力员工带种需求价值观念进入组织容易产生价值观念元化影响事政策实施消员工价值观念差异带利影剧响必须建立起种统价值观念文化企业文化种文化断灌输员工企业形成种舟济命运集团发挥出极群体效
（4）实行中心理实行中心理着眼点否符合工作求员工否发挥全部力种做法直接力政策相区员稳定中心理成
2间接力事政策实施控制
（1）断进行群体意识灌输规范员工
（2）员录时注重塑性开发价值基素质高年龄轻
（3）通断培训计划工作轮换培养员工全面协助员工选择适宜职业
（4）建立奖励集体制度化间竞争团队间竟争
（5）充分关心员工生活员工企业舟济
（6）考核时强调行贯性 仅短期绩效
（7）展组基础理参理活动
（8）员工利益企业服务年限联系起增强稳定性等
（9）采取双开政策力足利履行工作职责时开发力力高工作求时开发职务扩职务外延
3间接力事政策利弊失前述种政策优点够发挥群体效员工知识验较全面减少员变换快理造成难时理更具情味种事政策明显足：
（1）份强调群体行压抑创造性
（2）少具资历制度味道优秀难脱颖出
（3）工作满足感较明显
（4）提升机会限晋升缓慢
（5）工成逐年增趋势等
4间接力事政策适范围
（1）技验需长期积累职
（2）劳动力相供应足职位
（3）外部劳动力法适应职位
（4）中基层领导职位
（5）研究技术骨干中中坚员工
（6）需长期密切协调工作职位等
（三）权变事政策直接力间接力事政策利弊单独确实理想二十年东西方事理政策出现相互溶合趋势根企业生产营特征员构成状况采权变事政策种政策中增强员工稳定性群体效间接力政策中增强间竞争收良效果种模型中力输入仅赖单劳动市场二次输入型通外两价目劳动市场解决工作组织相互适应关系组织社会间达成种较稳态衡施事政策易员工感甚公
惠普力资源战略理
战略理程复杂包括组织功力资源策略战略规划程相联系战略理变更复杂正原相说少公司真正进行战略力资源理
许公司出色力资源理纪录例美国理想工作100家公司书中包括企业普遍具高超力资源理技巧已形成适应公司战略务需完整力资源项目中部分公司确实建立公司力资源理念种理念驱动
电器制造商惠普公司中成立1939年惠普公司现已营数十亿美元电器产品生产厂家产品包括计算机计算器精密计量仪器该公司明确规定7条公司目标：
* 利润：制造足够利润公司发展壮
* 客户：生产出满足客户需产品
* 兴趣范围：限制公司进入公司独特产品新领域性
* 增长：改进够满足顾客需求盈利产品前提性
* 员工：公司员工分享创造成功员工绩效提供工作保障承认成帮助员工工作中获满足感成感
* 理：促进动性创造性允许实现明确目标程中拥极行度
* 公民权：保证公司处社区公司设立前更
目标发展成力资源路系列法策略包括方面：
* 信员工充分
* 尊重尊严尊重
* 认成感参性
* 保障持久员工发展
* 保险解烦恼
* 利润分享责分担互助
* 目标理(非直接理)分权制度
* 非正式化称呼名字开放式交流
* 错误学机会
* 培训教育咨询
* 绩效热情
结果形成参式理风格种理求支持动性强调目标团队合作根力资源路公司商议确定目标形式员工指出方员工创造性采方式实现目标公司成功做出贡献着公司发展公司象惠普公司样作公司通特意努力保持员工目标感紧密度非正式化意识
惠普公司力资源理作理核心发展诸产品战略组织财务方面企业决策力资源路驱动力资源理理念相联系说保证公司中心保持非正式开放风格公司部部门实行型化某分支机构发展起致超理想规模惠普公司部门进行划分贯坚持力资源理核心原公司直保持领先位结果
公司力规划容
公司力规划般包括岗位职务规划员补充规划教育培训规划力分配规划等等
岗位职务规划解决公司定员定编问题公司公司远期目标劳动生产率技术设备工艺求等状况确立相应组织机构岗位职务标准进行定员定编
员补充规划中长期岗位职务空缺质量数量合理补充员补充规划具体指出级员需资历培训年龄等求
教育培训规划公司发展需通种教育培训途径公司培养前未需级类合格员
力分配规划公司级组织机构岗位职务专业分工配置需员包括工工种分配干部职务调配工作调动等容
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