领导力模型
HRM030502
学导航
通学课程够：
● 解什领导力模型
● 知道什胜力模型
● 掌握开发领导力模型方法
● 提高理员素质提升企业竞争力
领导力模型
什领导力模型
领导力模型代表企业理员性化素质求代表优秀理者性化标准领导力模型领导力开发基础具备领导力模型重标准企业部理员进行性化评价提升
1领导力模型定义
领导力模型指企业针特定理岗位群体开发够驱动优异绩效素质指标组合企业特定理岗位群体中绩效优异者具备系列素质指标
领导力模型针象具体岗位市场总监力资源总监等某特定群企业高层理团队中层理团队基层理团队等
领导力模型单某指标够驱动优异绩效系列指标组合企业中够产生高绩效岗位目标群具备系列素质
2领导力模型源——胜力理
领导力模型理念源胜力理
胜力
胜力指相岗位绩效优异者绩效般者间存深层次素质差异特定岗位优秀员工（绩优者）具备素质特点
胜力模型
胜力模型指某岗位优秀者般者相区分系列素质指标集合素质指标观察指导衡量行方式表现出
胜力模型分三种：基准性模型鉴性模型开发性模型基准达合格水基准性模型指胜力理区分相岗位绩效般者绩效优异者存着深层次素质差异鉴性模型指部分够相区模型开发性模型指企业单纯求位理员具备基准性模型鉴性模型求具备性化素质求
3胜素质辞典关键容
衡量企业力资源部门理水高低否具备性化胜素质辞典
图1 胜素质辞典
图1示胜素质辞典包括四关键容：
岗位素质模型
企业中表现优异表现般理员差距非常明显岗位胜素质模型体现正表现优异理员具素质指标
职素质模型
职素质模型指某职体系中整部门整团队中成员应该具备素质指标
核心（通）素质模型
企业核心素质模型指企业设计力素质模型时必须企业命愿景战略目标基础
领导力素质模型
领导力素质模型简称领导力模型区层级优秀领导者素质
二领导力模型价值
领导力模型价值体现方面：
1领导力模型理价值
选拔聘级理员素质标准
构建领导力模型模型选拔聘层级理员
培训开发级理员素质标准
领导力模型进行领导力开发时素质标准果没素质标准培训起作领导力模型理员素质求标准够确定某特定阶段理员培训目标
诊断理员培训需求素质标准
理员素质应该性化企业培训提高容应相
诊断层级理团队需求素质标准
企业理团队需求性化诊断层级理团队需求时基领导力模型进行性化评价
级理员绩效理素质标准
中国企业度强调量化理希指标量化种做法常常忽略产生业绩原程忽略工作程中行展现——恰恰岗位关键素质指标KCI企业岗位进行考核时应该KPIKCI重
领导力模型实质针特定理岗位特定理群特定象进行评价关键素质指标KCI果企业没直接进行定位岗位确定群绩效指标会薪酬理带难题
基力薪酬理评价标准
保证企业薪酬理制度公性方式通构建领导力模型判断员工否胜
2领导力模型组织价值
建立清晰标准
利领导力开发领导力模型胜力模型等理工具针层级理员建立非常清晰标准
传导企业期
领导力模型级理员传导企业期包括素质工作态度求
告知成优秀理者方法
理者工作程中仅提出问题解决问题仅告诉员工做什告诉做更企业领导力模型行方式表现出时告知层级理者成卓越理者培训程
发现身企业求差距
理者通三种方法发现身企业求差距：
客观方法评价中心技术情景模拟技术通种方法层级理员进行测试解组织求差距
二较观方法360度反馈通员工评价员工评价员工解应该方面提升
三查方法评价——通模型状况组织求解差距需改善方
发现努力方
领导力模型员工会知道想成理者需样努力方努力
点提示
找出企业求间差距方法：
① 评价中心技术情景模拟技术
② 360度反馈
③ 评价
三开发领导力模型五步骤
1划分理岗位层级者职系
企业组织结构图划分企业理岗位层级职系通种划分明确该领导力模型针部门职系
2定位标杆
定位标杆岗位员工划分出三层次：低层次合格员中层基合格员高层特优秀员定标杆目找高绩效理者样般绩效理者样
般说企业通四种方法定位标杆：
历史绩效数较
果员工业绩直较稳定团队中较优秀企业列优秀象者绩优象果绩效水直较普通列般象
领导提名
通常情况领导属较解绩效水然胸通领导提名办法判断出员工基合格员工较优秀
强制分布
谓强制分布没绩效数支持情况根企业理员员工直观判断观判断直接员工分成三类：胜基胜完全胜
排序法
谓排序法岗位职进行较然根较结果进行排序值注意种方法选择样象数必须21例譬果挑出四绩效优异员工必须选出两绩效般员工进入排序
3探求标杆间差距
探求标杆间差距采行事件访谈法测试较法
行事件访谈法
行事件访谈法找标杆进行深度访谈通象历中成功失败案例发现素质指标行差异
行事件访谈法注意事项：
双盲控制访谈者访谈象事先形成价值判断访谈象知道访谈者法进行双盲控制：旦访谈者访谈象形成某种定概念会影响判断客观性果访谈象知道访谈者已定义判断会访谈产生抵触情绪愿提供事实完全吻合信息
说明访谈目果访谈目说清楚访谈象会怀疑访谈动机产生防备心理
说明访谈容形式访谈时需访谈象讲述成功失败历果事先没说明非常容易产生质疑
追问声明追问目质疑标杆象帮助方原做事情助续资料分析
明确访谈时间访谈时间约两三时必须访谈象提前时间安排免访谈某突发事件中断
点提示
行访谈法注意事项：
① 双盲控制
② 说明访谈目
③ 说明访谈容形式
④ 追问声明
⑤ 明确访谈时间
⑥ 保密声明
保密声明保密声明目消访谈象顾虑促事情盘托出行事件访谈中关键访谈技巧问题保密声明中象承诺：会访谈容做形式分享部研究资料中具体涉物会编号表示全部容会严格保密等
测试较法
测试较法称评价中心测试法指利种观客观测试方法标杆群进行元化测试较标杆间素质特点发现素质指标差异方法
测试较法较简单特点程假设（假设指标）期验证具体做法：
首先假设优秀员工普通员工沟通力思维力建立伙伴关系力领导团队力四指标存差距
次象进行测评优秀象般象数进行较观察指标否存显著差异果差距明显证明指标行反证明指标没代表性需立指标进行轮假设
般说进行两类假设领导力模型基确定评价中心测试法
4访谈信息整理
行事件访谈法种回顾性访谈技术容标杆象谈三成功失败真实事件访谈中必须进行追问帮助象回顾时做记录
访谈信息整理目
访谈结束访谈信息进行整理目完善访谈记录保证行事件完整性
访谈信息整理方法
第象直接谈追问谈容进行合行事件具完整性
第二两组标杆谈行事件进行分组编号
第三行事件资料进行独立封装
第四访谈信息进行编码编码程分类程目访谈记录转化具体胜素质指标发现两组标杆存指标差异客观系统描述指标做准备
5领导力模型指标操作化
领导力模型开发程中关键步骤领导力模型操作化谓领导力模型操作化建立领导力模型领导力模型中指标进行操作化终编写领导力模型操作化手册程
进行指标操作化程中握关键操作点：
筛选优化指标确定指标数量
目前关指标具体数量没明确规定根现实案例调查致5—9旦超出范围会续操作埋系列隐患
素质指标定义
素质指标三种定义：
描述性定义描述性定义指解释指标涵沟通力例描述性定义中指象群体进行双交流力
行定义行定义指行语言描述指标应做法例行定义中沟通力指沟通程中动招呼交流程中注视方肢体语言表示观点肯定等
企业定义企业定义基企业情况进行性化阐述助象接受指标指标具体工作紧密联系起解决胜力指标落问题
素质指标行相关性分析
实现指标评价必须种散落行进行相关性分析
散落行间三种关系：
列关系干行实质相发生种情境中
组合关系组合关系中行必须结合外行完整体现素质剖面求般说组合关系中必须两行效
递进关系递进关系行间具前关系必须结合行够完整体现素质剖面求
行间关系直接决定指标评分列关系言出现中行素质剖面满分组合关系言时出现两种行满分递进关系言行出现满分
确定素质指标评价标准
确定素质指标评价标准样基行标准
寻找素质指标评价方法
理者沟通力考察例效考察方法角色扮演扮演实际工作中角色处理相关问题处理问题程中判断沟通力
确定素质指标发展建议
确定素质指标发展建议指标定义中非常关键环节需四角度进行考虑：
学通体努力提升指标
群体性培训群体性培训称集团培训指企业层面象进行培训提升力
指导作直接应该象工作程中提供必帮助帮助提升力
工作实践优秀员工理者实践中锻炼出
领导力模型需做六卡片
制定岗位领导力模型时需树立战略理力指标针指标需做六卡片：
指标定义卡针指标三种定义方法：描述性定义解释指标涵二行定义行语言描述指标做法三企业定义根企业实际情况胜素质理者导性作角度设计指标
点提示
针指标定义方法：
① 描述性定义
② 行定义
③ 企业定义
素质剖面卡谓素质剖面指标具体行类包括五素：目标识规划素识利素转化成利素元化思考目标转化成执行工作计划
典型行卡谓典型行卡素质剖面包含数量等典型行例目标识规划剖面三典型行求：发现隐含目标求员工具备信息解读力二正确读解目标意味着员工指标充分信心目标具体工作相联系三目标规划意识求部门负责团队负责企业职目标中已规划容进行效梳理
行评分标准卡例评价否具备战略理力需具体基行评分标准样道理领导力模型确定程中必须建立基行评分标准
测评方法应卡考察战略理力时测评方法：领导组讨公文筐测验法测评软件三种方法中效果公文筐测验法效果差量表测评软件测试指标采两种方法三种方法进行权重规定测试环节测评数进行整体性分析
素质发展建议卡完整素质指标包括案例研究程中实现事项必须员工提供帮助工作实践中需注意问题等容
四领导力模型常见问题解决策略
实践程中企业出现问题问题质领导力胜力理反思
1胜力模型理解问题
胜力指相岗位绩效优异者绩效般者存深层次素质差异
值注意胜力仅企业部较行业标准进行较
2领导力模型常见问题
忽略现实绩效期绩效矛盾
例岗位表现错绩效水未必领导者认
忽略岗位素组织素矛盾
理者言领导力属性表现组织素求员工仅岗位角度考虑问题需结合企业战略文化理者期现实绩效改善等角度进行综合考虑
忽略未矛盾
领导力模型理念现实未服务现实操作程中更表现原技术方法强调发生事情
3领导力模型常见问题解决策略
企业战略文化发生变化组织发生变革时企业需采解决策略：
兼顾样素组织素
企业开发胜力模型领导力模型程中单纯样岗位素考虑问题重点关注组织素中四问题：
企业战略企业特定群素质求
二特定文化企业特殊企业文化
三领导者希领导者乐见员工素质变化
四现实绩效改善角度出发象素质变化
胜力模型应成实现理诉求工具
胜力模型必须更体现服务未理念必须更结合企业性化素胜力模型应实现企业理诉求
胜力模型进行设计
胜力模型更反映企业未设计领导力模型建立程中应该70例未设计尤企业进行变革程中
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通学课程够：
● 解什领导力模型
● 知道什胜力模型
● 掌握开发领导力模型方法
● 提高理员素质提升企业竞争力
领导力模型
什领导力模型
领导力模型代表企业理员性化素质求代表优秀理者性化标准领导力模型领导力开发基础具备领导力模型重标准企业部理员进行性化评价提升
1领导力模型定义
领导力模型指企业针特定理岗位群体开发够驱动优异绩效素质指标组合企业特定理岗位群体中绩效优异者具备系列素质指标
领导力模型针象具体岗位市场总监力资源总监等某特定群企业高层理团队中层理团队基层理团队等
领导力模型单某指标够驱动优异绩效系列指标组合企业中够产生高绩效岗位目标群具备系列素质
2领导力模型源——胜力理
领导力模型理念源胜力理
胜力
胜力指相岗位绩效优异者绩效般者间存深层次素质差异特定岗位优秀员工（绩优者）具备素质特点
胜力模型
胜力模型指某岗位优秀者般者相区分系列素质指标集合素质指标观察指导衡量行方式表现出
胜力模型分三种：基准性模型鉴性模型开发性模型基准达合格水基准性模型指胜力理区分相岗位绩效般者绩效优异者存着深层次素质差异鉴性模型指部分够相区模型开发性模型指企业单纯求位理员具备基准性模型鉴性模型求具备性化素质求
3胜素质辞典关键容
衡量企业力资源部门理水高低否具备性化胜素质辞典
图1 胜素质辞典
图1示胜素质辞典包括四关键容：
岗位素质模型
企业中表现优异表现般理员差距非常明显岗位胜素质模型体现正表现优异理员具素质指标
职素质模型
职素质模型指某职体系中整部门整团队中成员应该具备素质指标
核心（通）素质模型
企业核心素质模型指企业设计力素质模型时必须企业命愿景战略目标基础
领导力素质模型
领导力素质模型简称领导力模型区层级优秀领导者素质
二领导力模型价值
领导力模型价值体现方面：
1领导力模型理价值
选拔聘级理员素质标准
构建领导力模型模型选拔聘层级理员
培训开发级理员素质标准
领导力模型进行领导力开发时素质标准果没素质标准培训起作领导力模型理员素质求标准够确定某特定阶段理员培训目标
诊断理员培训需求素质标准
理员素质应该性化企业培训提高容应相
诊断层级理团队需求素质标准
企业理团队需求性化诊断层级理团队需求时基领导力模型进行性化评价
级理员绩效理素质标准
中国企业度强调量化理希指标量化种做法常常忽略产生业绩原程忽略工作程中行展现——恰恰岗位关键素质指标KCI企业岗位进行考核时应该KPIKCI重
领导力模型实质针特定理岗位特定理群特定象进行评价关键素质指标KCI果企业没直接进行定位岗位确定群绩效指标会薪酬理带难题
基力薪酬理评价标准
保证企业薪酬理制度公性方式通构建领导力模型判断员工否胜
2领导力模型组织价值
建立清晰标准
利领导力开发领导力模型胜力模型等理工具针层级理员建立非常清晰标准
传导企业期
领导力模型级理员传导企业期包括素质工作态度求
告知成优秀理者方法
理者工作程中仅提出问题解决问题仅告诉员工做什告诉做更企业领导力模型行方式表现出时告知层级理者成卓越理者培训程
发现身企业求差距
理者通三种方法发现身企业求差距：
客观方法评价中心技术情景模拟技术通种方法层级理员进行测试解组织求差距
二较观方法360度反馈通员工评价员工评价员工解应该方面提升
三查方法评价——通模型状况组织求解差距需改善方
发现努力方
领导力模型员工会知道想成理者需样努力方努力
点提示
找出企业求间差距方法：
① 评价中心技术情景模拟技术
② 360度反馈
③ 评价
三开发领导力模型五步骤
1划分理岗位层级者职系
企业组织结构图划分企业理岗位层级职系通种划分明确该领导力模型针部门职系
2定位标杆
定位标杆岗位员工划分出三层次：低层次合格员中层基合格员高层特优秀员定标杆目找高绩效理者样般绩效理者样
般说企业通四种方法定位标杆：
历史绩效数较
果员工业绩直较稳定团队中较优秀企业列优秀象者绩优象果绩效水直较普通列般象
领导提名
通常情况领导属较解绩效水然胸通领导提名办法判断出员工基合格员工较优秀
强制分布
谓强制分布没绩效数支持情况根企业理员员工直观判断观判断直接员工分成三类：胜基胜完全胜
排序法
谓排序法岗位职进行较然根较结果进行排序值注意种方法选择样象数必须21例譬果挑出四绩效优异员工必须选出两绩效般员工进入排序
3探求标杆间差距
探求标杆间差距采行事件访谈法测试较法
行事件访谈法
行事件访谈法找标杆进行深度访谈通象历中成功失败案例发现素质指标行差异
行事件访谈法注意事项：
双盲控制访谈者访谈象事先形成价值判断访谈象知道访谈者法进行双盲控制：旦访谈者访谈象形成某种定概念会影响判断客观性果访谈象知道访谈者已定义判断会访谈产生抵触情绪愿提供事实完全吻合信息
说明访谈目果访谈目说清楚访谈象会怀疑访谈动机产生防备心理
说明访谈容形式访谈时需访谈象讲述成功失败历果事先没说明非常容易产生质疑
追问声明追问目质疑标杆象帮助方原做事情助续资料分析
明确访谈时间访谈时间约两三时必须访谈象提前时间安排免访谈某突发事件中断
点提示
行访谈法注意事项：
① 双盲控制
② 说明访谈目
③ 说明访谈容形式
④ 追问声明
⑤ 明确访谈时间
⑥ 保密声明
保密声明保密声明目消访谈象顾虑促事情盘托出行事件访谈中关键访谈技巧问题保密声明中象承诺：会访谈容做形式分享部研究资料中具体涉物会编号表示全部容会严格保密等
测试较法
测试较法称评价中心测试法指利种观客观测试方法标杆群进行元化测试较标杆间素质特点发现素质指标差异方法
测试较法较简单特点程假设（假设指标）期验证具体做法：
首先假设优秀员工普通员工沟通力思维力建立伙伴关系力领导团队力四指标存差距
次象进行测评优秀象般象数进行较观察指标否存显著差异果差距明显证明指标行反证明指标没代表性需立指标进行轮假设
般说进行两类假设领导力模型基确定评价中心测试法
4访谈信息整理
行事件访谈法种回顾性访谈技术容标杆象谈三成功失败真实事件访谈中必须进行追问帮助象回顾时做记录
访谈信息整理目
访谈结束访谈信息进行整理目完善访谈记录保证行事件完整性
访谈信息整理方法
第象直接谈追问谈容进行合行事件具完整性
第二两组标杆谈行事件进行分组编号
第三行事件资料进行独立封装
第四访谈信息进行编码编码程分类程目访谈记录转化具体胜素质指标发现两组标杆存指标差异客观系统描述指标做准备
5领导力模型指标操作化
领导力模型开发程中关键步骤领导力模型操作化谓领导力模型操作化建立领导力模型领导力模型中指标进行操作化终编写领导力模型操作化手册程
进行指标操作化程中握关键操作点：
筛选优化指标确定指标数量
目前关指标具体数量没明确规定根现实案例调查致5—9旦超出范围会续操作埋系列隐患
素质指标定义
素质指标三种定义：
描述性定义描述性定义指解释指标涵沟通力例描述性定义中指象群体进行双交流力
行定义行定义指行语言描述指标应做法例行定义中沟通力指沟通程中动招呼交流程中注视方肢体语言表示观点肯定等
企业定义企业定义基企业情况进行性化阐述助象接受指标指标具体工作紧密联系起解决胜力指标落问题
素质指标行相关性分析
实现指标评价必须种散落行进行相关性分析
散落行间三种关系：
列关系干行实质相发生种情境中
组合关系组合关系中行必须结合外行完整体现素质剖面求般说组合关系中必须两行效
递进关系递进关系行间具前关系必须结合行够完整体现素质剖面求
行间关系直接决定指标评分列关系言出现中行素质剖面满分组合关系言时出现两种行满分递进关系言行出现满分
确定素质指标评价标准
确定素质指标评价标准样基行标准
寻找素质指标评价方法
理者沟通力考察例效考察方法角色扮演扮演实际工作中角色处理相关问题处理问题程中判断沟通力
确定素质指标发展建议
确定素质指标发展建议指标定义中非常关键环节需四角度进行考虑：
学通体努力提升指标
群体性培训群体性培训称集团培训指企业层面象进行培训提升力
指导作直接应该象工作程中提供必帮助帮助提升力
工作实践优秀员工理者实践中锻炼出
领导力模型需做六卡片
制定岗位领导力模型时需树立战略理力指标针指标需做六卡片：
指标定义卡针指标三种定义方法：描述性定义解释指标涵二行定义行语言描述指标做法三企业定义根企业实际情况胜素质理者导性作角度设计指标
点提示
针指标定义方法：
① 描述性定义
② 行定义
③ 企业定义
素质剖面卡谓素质剖面指标具体行类包括五素：目标识规划素识利素转化成利素元化思考目标转化成执行工作计划
典型行卡谓典型行卡素质剖面包含数量等典型行例目标识规划剖面三典型行求：发现隐含目标求员工具备信息解读力二正确读解目标意味着员工指标充分信心目标具体工作相联系三目标规划意识求部门负责团队负责企业职目标中已规划容进行效梳理
行评分标准卡例评价否具备战略理力需具体基行评分标准样道理领导力模型确定程中必须建立基行评分标准
测评方法应卡考察战略理力时测评方法：领导组讨公文筐测验法测评软件三种方法中效果公文筐测验法效果差量表测评软件测试指标采两种方法三种方法进行权重规定测试环节测评数进行整体性分析
素质发展建议卡完整素质指标包括案例研究程中实现事项必须员工提供帮助工作实践中需注意问题等容
四领导力模型常见问题解决策略
实践程中企业出现问题问题质领导力胜力理反思
1胜力模型理解问题
胜力指相岗位绩效优异者绩效般者存深层次素质差异
值注意胜力仅企业部较行业标准进行较
2领导力模型常见问题
忽略现实绩效期绩效矛盾
例岗位表现错绩效水未必领导者认
忽略岗位素组织素矛盾
理者言领导力属性表现组织素求员工仅岗位角度考虑问题需结合企业战略文化理者期现实绩效改善等角度进行综合考虑
忽略未矛盾
领导力模型理念现实未服务现实操作程中更表现原技术方法强调发生事情
3领导力模型常见问题解决策略
企业战略文化发生变化组织发生变革时企业需采解决策略：
兼顾样素组织素
企业开发胜力模型领导力模型程中单纯样岗位素考虑问题重点关注组织素中四问题：
企业战略企业特定群素质求
二特定文化企业特殊企业文化
三领导者希领导者乐见员工素质变化
四现实绩效改善角度出发象素质变化
胜力模型应成实现理诉求工具
胜力模型必须更体现服务未理念必须更结合企业性化素胜力模型应实现企业理诉求
胜力模型进行设计
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