毕博--企业如何利用信息化的手段提高管理效率

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1. 企业如何利用信息化的手段提高管理效率XXX博士 2004年7月23日
2. © 2004 BearingPoint, Inc.目录为什么企业需要信息化建设？企业信息化的内涵？ ERP是什么? ERP能够给我们带来什么? 企业信息化的目标？
3. © 2004 BearingPoint, Inc.竞争新市场和新合作关系的出现联盟行为的增加新兴和/或重建的市场新兴的竞争方式持续的价格压力新的竞争对手经济和政治因素替代服务不断变化的模式内部的竞争不断变化的模式竞争互联网的出现虚拟公司的出现技术电子商务的能力呈几何数扩张高科技追踪能力信息技术成为业务的必需品不断变化的设备标准客户对可靠性的持续压力更多的限时服务，减少模式偏好注重要求更快、更简单和更灵活的供应链不断利用数量调节手段重视价值的提供更多复杂的外包和合同签订过程持续增长的国际贸易不断变化的政府政策法规企业私有化的趋势对环境和安全的忧虑对能力更多的限制来自人员的压力世界经济全球化的发展给全球企业带来了巨大的挑战
4. © 2004 BearingPoint, Inc.新信息技术新的产品技术差异化战略产能过剩/价格压力提高客户满意度管理供应商缩短货到市场的时间变革的内部驱使力变革的外部驱使力国家政策放松消费者购买行为提高利润率产品的差异化为顾客提供有价值的服务作好售后服务提供优质的零部件 ...降低采购成本提高零部件的质量与供应商共同开发零部件 ...缩短产品开发的周期缩短产品进入市场的时间缩短产品的交付期 ...开发新的车型为特定顾客服务提供与众不同的服务 ...降低成本降低运营费用 ...对于中国的企业来说，则面临着来自外部和内部改革的双重压力
5. © 2004 BearingPoint, Inc.对于一个大型的国有企业集团来说，其主要的管理活动有以下三个方面绩效评估系统企业战略计划和执行监督和评估激励和反馈建立目标和评估体系关键绩效指标绩效评估数据筛选和转换数据库(客户中枢系统)决策支持系统数据采集管理信息查询系统在线分析流程 OLAP知识管理系统供应链管理系统客户服务系统企业资源规划系统交易中枢系统
6. © 2004 BearingPoint, Inc.目前,管理统计信息系统在很多方面已经无法满足集团公司对下属企业监管发展的要求数据上报不及时公司总部与董事会对下属公司内部信息了解不全，数据缺乏集中和共享，不便于进行业务监控，同时，不利与将业务数据转化为决策依据，降低了对市场的反应速度，削弱了集团公司对下属公司的业务监督和管理上报数据不详细分析模型不灵活与其他系统不易集成性安全管理数据管理数据格式不统一操作界面不友好不直观系统架构可扩展性不强当前的统计信息系统造成决策信息的不对称：一管就死，一放就乱
7. © 2004 BearingPoint, Inc.化工石油天然气销售销售销售运输运输化工产品加工运输炼油运输勘探和生产客户面内部运营面学习与成长面财务面绩效考核业务运作绩效管理数据产业研究建模数据分析比较决策反馈调整收集统计分析预测示例因此，企业内部必须迅速建立一套对子公司发展的预警系统，对其经营的业绩和业务运作进行监督指导
8. © 2004 BearingPoint, Inc.通过这套系统，企业的高级管理者可以直接对下属的企业的经营状况进行全面的了解管理驾驶舱指示：业务的盈利远远低于目标,并且还有下降的趋势分析表明：自从2000年5月份以后，盈利状况就呈直线性下降趋势2001年1月的管理评估-----计划 / 实际业绩的比较2001年1月的管理评估---实际情况的分析
9. © 2004 BearingPoint, Inc.同时，可以及时地了解整个企业的运营状况
10. © 2004 BearingPoint, Inc.对下属企业的监控实行绩效考核卡/KPI考核
11. © 2004 BearingPoint, Inc.技术架构 (TA)知识管理 (KM) 企业资源计划 (ERP)供应链管理/电子采购 (SCM)/eP产品数据管理 (PDM)决策支持 (DS)企业网站 (Enterprise Portal)客户关系管理 (CRM)而这些功能的实现有赖于企业整体信息化的实现企业的整体的信息化模块
12. © 2004 BearingPoint, Inc.销售组织分销/零售网络的建立销售组织的建立关系的营销客户的分类和分析市场营销和促销对市场忠诚度的数据分析分销/零售的销售过场本地的市场营销销售过程服务和零部件产品分销/零售的管理系统与客户互动中心 (呼叫中心) 支持系统询问和抱怨客户促销外部的电话营销电子商务英特网客户的互动虚拟的交易瘦型分销过程产品的运输零部件的管理客户数据仓库客户关系管理可以帮助企业提高销售效率和维护客户
13. © 2004 BearingPoint, Inc.对价格的不能接受Source: Bearingpoint analysis, NVCS 1998 Note: Analysis and data are for US Market25%对先前的产品的问题的意见想要其他的产品其他15%13%6%9%4%生活方式的改变对分销/零售服务的不满认为所购买产品不值不属于呼叫中心的范围属于呼叫中心的范围10%7%11%个人收入的变化44%20%40%60%重复购买56% 去购买另外的品牌忠诚度和离散度(%)忠诚度和离散度离散性:离散的原因他们为什么会离开?对需要的产品得不到客户关系管理的目的是通过对客户离散原因的分析来帮助企业从长远提高客户忠诚度.示意客户关系管理可以帮助企业提高客户的忠诚度
14. © 2004 BearingPoint, Inc.Sample想要其他的产品 474 296 261 201 142 1,374 6735% 10% 10% 10% 10% 8% 8% 24 30 26 20 14可得到的机会单位(000’s)长远的销售目标1生活方式的改变对先前的产品的问题的意见对分销/零售服务的不满对需要的产品得不到US离散的原因增加的单位 (000’s)重复购买的忠诚的提高从 56% to 59%114Source: KPMG　Consulting analysis; 1 Five year objective 2 At fully accounted profit per unit 3 Pro-rata directional estimateEurope356每增加１％ = $115M许多跨国公司的实践表明通过对顾客离散性的分析可以增加客户的重复购买的机会. 他们的经验认为通过呼叫中心的实施可以对顾客忠诚度提高 5-10%.客户关系管理可以帮助企业增加销售
15. © 2004 BearingPoint, Inc.* 典型的范围，根据不同企业的业务特点而变化整个网络的库存 -降低 10% to 30% *运输成本 - 降低 5% to 15% *网络营运成本 -降低 10% to 25% *采购制造运输服务供应商消费者客户采购原材料 - 降低 6% to 12% *通过成功实施我们的建议可以实现最基本的效果 - 我们的解决方案已使得其它客户在整条供应链上节约了大量成本。供应链的管理可以使企业降低整个供应链成本,在激烈的市场竞争获得优势
16. © 2004 BearingPoint, Inc.计划和模拟线性及非线性业务模型模拟场景模拟结果评估资源调配预测业务绩效管理可视化目标表示流程监控场景模型数据仓储集成和存储来自内部和外部的数据报表和分析查询和报表供应链分析计划、采购、库存和生产分析通过互联网进行的销售和交货流程客户关系分析电子商务分析基于市场的分析客户保持力分析企业分析财务绩效评估活动支持，如人力的优化和业务绩效管理电子商务/电子交易市场分析在线客户经历分析在线活动分析给企业带来的利益决策支持系统为管理层提供迅速的决策依据帮助企业领导迅速得到信息销售信息库存信息人事信息绩效考核等决策支持信息系统可以通过对收集的数据进行科学分析后，为管理层进行决策提供有力的依据
17. © 2004 BearingPoint, Inc.研究中心是负责研究、组合并对现场问题作出反映的群体及资源合作环境是一个企业员工、客户及外部合作伙伴共享的工作环境。它包括了实现协同工作的合作工具和流程社区是来分享经验和观点的正式和非正式的人员网络猎头专家是寻找具有经验或答案人员的能力业务智能及映射是对竞争对手、市场、客户等进行追踪、模型、分析、预测和离散智能的能力。学习、技能、员工的发展是企业组织去组织和发展经验技能或工作力量，并将这个流程与业务活动联系起来的能力。知识库管理企业组织的开放知识（文档资料、模型、方法等）联盟集成是迅速集成联盟和合作伙伴知识的能力。创新/创造力是将过去的经验、未来趋势和观察结合起来创造新产品和服务的能力。给企业带来的利益知识管理系统管理知识的分享政策的传授知识管理提供了知识共享和文档管理的平台，为企业保存知识成果、进行协同运作提供了有效的工具
18. © 2004 BearingPoint, Inc.技术架构包括基础设施和基础服务两部分。基础设施主要包括系统硬件设施、底层软件和网络等，如服务器、工作站、数据库、操作系统等基础服务指这些基础设施所能提供的基本的服务。例如安全服务、应用服务等安全服务数据加密防止保证数据未经授权被窃取。可在数据链层、应用层和网络层进行数据加密用户授权保证只有授权用户才能访问系统资源。用户授权可在网络操作系统、防火墙、服务器、应用系统和数据库等方面实施身份认证通过认定用户是它所声称的身份来确认网络访问请求，防止莫名身份的用户访问系统。身份认证的方式有基本认证、数字证书和签名、硬件记号等应用服务期段管理保证用户信息在整个期段中能够被应用程序访问到需求处理包括在不同服务器间的负载均衡服务事物处理保证在应用程序运行中数据的一致性信息服务数据库服务提供对数据库的访问和数据存贮，维护数据的一致性文件服务对文件提供相似的结构和控制通信服务虚拟资源是特殊的连在网络上资源的代理。如文件共享、打印、传真等服务目录服务对网络资源进行组织、分类和命名以提供一个客户、服务器、应用系统和其他资源的全面的图画消息传递使信息或命令能在收发者之间传递。它又分核心消息传递，如文件传输、消息流传输、RPC等，和特殊消息传输，如电子邮件、EDI、CTI、ORB等个人信息管理（PIM）日历事件计划公文包即刻消息个人财务视频网络传播电子化学习电子化学习环境公司大学数字图书馆讨论和论坛电子人力资源员工反馈员工简历追踪内部工作张贴招聘材料社区交谈室新闻娱乐购物旅游企业信息技术架构的内容企业网站的内容企业网站和技术架构是信息化的基础
19. © 2004 BearingPoint, Inc.ERP 是Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的Gartner Group公司在90年代初提出的。根据GartnerGroup 的定义，ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”。这里面最核心的部分就是企业的ERP
20. © 2004 BearingPoint, Inc.质量管理人事管理销售/分销项目管理财务控制设备管理ERP生产制造物料管理采购管理行业方案ERP系统涵盖了企业运营的各个层面，并且还在不断发展和完善
21. © 2004 BearingPoint, Inc.作为信息化的核心，ERP系统是企业开展战略性业务分析，实现企业价值的基石财务控制信息标准化企业价值数据仓库战略分析战略计划和评估整体性能管理股东关系管理组织设计和变更管理系统设施采购管理项目管理库存管理人事管理销售 / 分销企业应用整合（EAI）/企业信息网站质量管理设备管理
22. © 2004 BearingPoint, Inc.ERP的发展已经成为现代企业管理的重要组成部分20年代40年代70年代信息技术时代以岗位分工和职责明确的车间管理；以流水线组织进行大规模的生产；以新体制为代表的企业内部管理。以流程为基础的企业内部的组织管理；大的跨国公司开始形成。随着信息技术的形成，特别是行为科学的发展，理论界开始挑战传统的以流程为代表的管理思想。以SAP,Oracle为代表的ERP管理软件的出现，使人们从BPR解救出来。如何解决流程管理中的问题，同时又能有一套简洁的流程系统
23. © 2004 BearingPoint, Inc.功能驱动业务财务与会计生产市场阶段 1流程驱动业务财务与会计生产市场开发产品流程产生需求满足需求管理企业阶段 3认识流程但是功能支配程序A 程序B 程序C 程序D阶段 2市场财务与会计生产ERP能够帮助固化企业流程，从而实现管理的流程化及高效运营
24. © 2004 BearingPoint, Inc.第三方物流收货大区物流收货大区仓库发货大区物流发货大区仓库到货检验并签收与调货凭单核对总部物流开始审批的调货凭单接到调货凭单接到调货凭单接到接货清单制作接货清单接到接货清单填写收货确认单接到收货确认单接到收货确认单在系统中生成无金额入库单系统中生成负入库单复核货运签收回单在总部系统中增加在途库存在总部系统中削减在途库存更新库存台帐更新库存台帐与调货凭单核对发货接到调货凭单结束123456789111012存货管理业务流程示例ERP系统的实施还能够推动企业严格按照管理/业务流程运作，实现从人治到法治的过渡
25. © 2004 BearingPoint, Inc.生产기획R&D人事销售财务市场设备管理成本企业级业务集成计划实际信息孤岛没有足够的信息供决策制定评估绩效信息集成./分析运作信息市场信息财务信息生产控制销售成本控制市场人事计划库存财务设备管理实施 ERP 以前实施 ERP 以后ERP系统的特点之一是改变了原有的企业内部信息孤岛的状况，实现了企业运作和信息的集成与优化
26. © 2004 BearingPoint, Inc.预测和实际货物的状态定价管理结算库存管理贸易/ 合同交易管理货物移动/ 后勤库存信息的共享以存货信息为例ERP系统的应用使来自不同部门的信息在企业内部实现透明化和充分共享
27. © 2004 BearingPoint, Inc.战略性收益集成与流程信息客户响应速度/灵活性成本 / 生产率新的应用架构资料来源 : Benchmarking Partners调查分析，包括对62家财富500强企业164人的采访实施ERP系统的能够为企业带来两类主要的收益：战略性收益…% 回答人数
28. © 2004 BearingPoint, Inc.财务管理人事 IT 成本存货供应商管理/采购订单管理其他经济性收益 …以及经济性收益资料来源 : Benchmarking Partners调查分析，包括对62家财富500强企业164人的采访% 回答人数
29. © 2004 BearingPoint, Inc.…以及经济性收益－示例
30. © 2004 BearingPoint, Inc.此外，对管理层而言，有效的ERP系统可以提供大量的数据和信息，从而避免决策的主观性和盲目性示例
31. © 2004 BearingPoint, Inc.此外，对管理层而言，有效的ERP系统可以提供大量的数据和信息，从而避免决策的主观性和盲目性（续）示例
32. © 2004 BearingPoint, Inc.在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区把企业资源管理系统项目看作一个纯粹的IT项目信息系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对信息(ERP)系统要有深入的了解，对本企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期潜在误区应对措施
33. © 2004 BearingPoint, Inc. 公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式信息化项目需要企业高层管理的承诺，给予项目足够的重视实施ERP系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会，对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策潜在误区应对措施在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续）
34. © 2004 BearingPoint, Inc. 没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离好的ERP软件不等于成功的ERP系统。管理层必需意识到在实施过程中，必需首先明确企业真正的管理和业务需求，并从这些需求出发，利用ERP系统将这些管理理念固定到信息系统中潜在误区应对措施在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续）
35. © 2004 BearingPoint, Inc. 软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理需要避免国内企业常见的“重硬件，轻软件；重系统，轻实施”的错误观念和做法，合理平衡硬件，软件和实施这三者的关系，达到最佳的综合效益潜在误区应对措施在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续）
36. © 2004 BearingPoint, Inc. 缺乏明确的项目目标和相应衡量标准提出明确的项目总体目标和各阶段的目标和提交成果针对质量管理的项目标准和步骤进行项目回顾在项目的各阶段采用多种手段进行满意程度的验证潜在误区应对措施在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续）
37. © 2004 BearingPoint, Inc. 缺乏适当项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去将公司的骨干，特别是业务骨干投入到项目中，而不仅仅是信息部门的人员在出现冲突时，尽可能保证项目的实际需要潜在误区应对措施在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续）
38. © 2004 BearingPoint, Inc. 缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划缺乏规划或规划不合理项目预准备不充分将项目分割成可管理的“子”项目实施过程控制不严格，阶段成果没有达到标准设计流程缺乏有效的控制环节缺乏对实施效果的评估或者评估不合理潜在误区应对措施在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续）
39. © 2004 BearingPoint, Inc. 对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变ERP系统为企业提供了提升管理地手段和工具，但具体的转变变革工作还需要公司各层面人员的积极参与企业最高领导对ERP系统要有科学的预期，ERP系统是体现现代管理思想的管理工具，ERP系统对企业的发挥作用受ERP软件，企业内外部因素的影响，不是万能的潜在误区应对措施在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续）
40. © 2004 BearingPoint, Inc.还必须重视下列前期准备工作通过充分沟通，使从企业管理层到普通操作员的全体员工都认识到ERP系统的实施对其提出新要求成立层次分明的项目组织对项目组的人员提出要求必要的资源保证
41. © 2004 BearingPoint, Inc.ERP系统的实施是一场重大的变革活动－管理层的决心和承诺在这一变革中起着无可替代的作用不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展员工心理状态转变示意图业绩时间开始推行ERP企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的过程AB 通过有效的交流沟通使A最小化设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化CD动员和期望
42. © 2004 BearingPoint, Inc.因此，为了保证ERP项目的成功向公司的领导层提出了新的要求ERP项目必需获得企业领导的承诺，给予项目足够的重视和支持实施ERP系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会，对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角色和定位进行沟通评估企业ERP系统应用状况，进展情况，整体信息技术应用是否领先建立并充分支持稳定的ERP项目小组，对其进行必要授权以身作则，身体力行。从积极使用现有办公自动化系统和其他信息系统开始，推进企业信息化的实施
43. © 2004 BearingPoint, Inc.对管理人员的要求管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己任三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最后变为信息技术的带头人并培训他人现状未来目标管理知识信息技术知识管理知识认知阶段（AWARENESS）认同阶段 (BUY-IN)视为己任阶段 (OWNERSHIP) 行为技能积极学习参加培训基础知识参与意见投入设计推广宣传培训他人持续完善应用修正系统知识操作知识
44. © 2004 BearingPoint, Inc.对业务骨干和一线操作人员的要求在项目初期：积极了解项目讯息，参加项目相关培训在方案设计阶段：提供业务现状及现存问题的信息，并提供改进建议，为设计工作献计策在实施阶段：根据要求进行数据准备和整理，为系统上线作准备尽量熟悉系统，多进行系统操作，协助进行最终用户培训在系统上线后：继续使用系统进行日常工作，及时发现系统存在的问题，并提出改进建议
45. © 2004 BearingPoint, Inc.实施应重点突出：前期实施应抓住业务的核心，流程设计由简到繁，由粗到细，由普遍到特殊规划项目里程碑：实施应分阶段逐步完善，应用里程碑对各阶段进行评估使用成熟的ERP实施方法和步骤：变革管理、业务流程、项目管理、技术框架、系统开发、风险管理、用户培训等参与项目各方紧密配合，完成流程设计及系统设置：确保在系统实施过程中的知识转移ERP实施策略及指导思想
46. © 2004 BearingPoint, Inc.ERP实施面临风险观念转变：ERP的管理模式是对企业文化的最大冲击管理体制：各公司的管理体制差异大，给流程的设计增加了难度重组压力：持续重组压力较大，在一段时间内将是公司的工作重点技术与资金：计算机的使用，网络的建设要求较高的投入地域分布：对ERP实施有一定影响
47. © 2004 BearingPoint, Inc.基础设施辅助系统发展战略企业的战略企业组织销售管理人员保留和培训信息管理工资及奖励制度低高低高效率有效性总体效益总而言之，企业管理与信息技术是相辅相成
48. © 2004 BearingPoint, Inc.企业信息化的基本目标企业基本管理和业务信息的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准确性强化企业的内部控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营运风险通过对业务数据的提取和分析，支持企业的绩效考核和决策功能建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自身的经营成本，并增强市场竞争力
49. © 2004 BearingPoint, Inc.企业管理系统项目是管理项目而非纯IT项目企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变信息技术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期
50. © 2004 BearingPoint, Inc.谢谢大家

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