- 1. 基于竞争力的战略管理
- 2. 军事战略与企业战略军事战略:
1评估战争所处的内外环境,综合考虑是否能够打赢一场战争。
否——终止
是——继续
2通过对外部环境的分析获取最佳的战争定位优势。
3通过对内部进行分析制定强军、扩军的战略。
4综合的战争计划与部署。
企业战略:
1评估企业所处的内外环境,综合考虑是否进入某一个(或几个)产业进行经营。
否——终止
是——继续
2波特的外部环境分析与竞争定位理论。
3哈默的核心竞争力理论与科利斯
的核心资源理论。
4企业战略规划与实施。
- 3. 企业战略管理的原则1 战略管理的目的是在竞争中获胜,战略管理的基点是更迅速、更有效、更长期的为顾客创造价值。
2 战略是一场革命,没有改进的战略就没有成长(战略必须具有预知性、成长性、创造性、需求性、整体性)。
3 顾客的深层期望与未来的核心竞争因素是企业现在努力的方向。
4 战略管理是一个协同与持续适应的过程。
5 构建企业战略源自于业务模式与组织模式。
- 4. 中国企业的战略误区中国企业的主要战略误区:
1缺乏核心资源与核心竞争力。
2业务模式缺少战略性安排。
3缺少战略性的领导者。
4组织的战略功能不足。
(中国家电产业整体的战略误区)
构建核心资源与核心竞争力是中国企业最紧迫的战略问题。
- 5. 战略理论的缺陷核心竞争力流派:
代表人物:盖瑞 哈默 ,C K 普拉哈拉德
代表作:《竞争大未来》、《公司的核心竞争力》
缺陷:理论的阐述以核心竞争力的战略用途为主,缺少对于企业构建核心竞争
力方法的论述。
核心资源流派:
代表人物:戴维 J 科利斯,辛西娅 A 蒙哥马利
代表作:《公司战略——企业的资源范围》
缺陷:与盖瑞 哈默和C K 普拉哈拉德所犯的错误一样,这两位哈佛大学的教
授同样没有谈及构建核心资源的方法。
- 6. 构建核心资源与核心能力的过程1创造企业优势。
2在企业成长的过程中发展核心资源与能力。
3持续地改进组织。
4获取整合性优势。
5将整合性优势转化为核心资源与核心竞争力。
- 7. 创造企业
优势持续地
改进组织获取整合
性优势将整合性优势
转化为核心资源与
核心竞争力在企业成长的
过程中发展核心
资源与能力
- 8. 创造企业优势军事的启示:以己之长、击彼之短。
创造企业优势:
1战略管理的起始点是企业优势。
2创造企业优势需要分析三个因素:A顾客的深层期望;B未来的核心竞争因素;C企业与竞争者比较优势(避免战略趋同)。
3利用资源的集中效应创造企业优势。
4利用资源的杠杆效应创造企业优势。
5克服创造优势的阻碍。
- 9. 在企业成长的过程中发展核心资源与能力 1战略管理的基点是更迅速、更有效、更长期的为顾客创造价值。
2通过业务与组织双重成长的方式来发展企业的核心资源与核心能 力。
3利用“优势”创造企业成长与构建业务模式。
4利用合作型竞争的方法迅速地获得企业的成长,优势互补是企业之间合作的基础(构建企业价值网络)。
5组织的成长源自于组织学习。
6组织文化的构建要基于组织的战略。
- 10. 持续地改进组织1组织学习的目的是持续的改进。
2让业务模式与组织功能协调起来。
3根据业务发展的历程设计组织改进的步骤与模式。
4基于改进的成果进行组织再造。
5通过改变组织的人员构成,来适应组织构建核心资源与核心竞争力的需要。
- 11. 获取整合性优势 企业通过以上的运作获得的是在业务、职能或组织上的片段性优势,不经过有效整合“片段性的优势”难于转化为核心资源与核心竞争力,而整合的过程是业务模式升华的过程。
(格兰仕微波炉)
(微软)
(通用电气)
- 12. 检测整合性优势 虽然整合性的优势可以促使企业在内、外获得有效性的成长,但是这种优势是否能够转化为企业的核心资源与核心竞争力,还需要进一步的进行检测。检测可以通过以下的步骤来进行:
1这种整合性优势是否能够满足顾客的深层期望?是否易于创造竞争优势?
2这种整合性优势是否避开了战略趋同的陷井?
3这种整合性优势是否难于模仿?
4这种整合性优势是否容易被替代?
5这种整合性优势是否难于交换?
6这种整合性优势是否持久?
- 13. 将整合性优势转化为核心资源与核心竞争力军事的启示:国家军事优势能够增强军队战斗力,军队战斗力能够促进国家军事优势。
整合性优势与核心资源、核心竞争力是一个互为转化的过程。整合性优势产生在业务模式与组织模式的发展、运作过程之中,而核心资源与核心能力又能够促进业务与组织的发展。
整合性优势最终以处于管理状态的核心资源与核心竞争力
形式出现。