绩
效
考
核
职
等
职
级
理办法
目录
：绩效考核理办法
1 总
2 考核组织理
3 考核程序
4 季度考核
5 年度考核
6 申诉处理
7 附件
二：MP职等职级理办法
1 总
2 设定
3 评定程序
4 附件
绩效考核理办法
第章 总
第条 促进公司理现代化建立科学理制度充分发挥位员工积极性创造性结合公司实际情况特制定办法
第二条 适范围
杭州钱塘数交易中心限公司（简称公司）员工均需参加考核总理董事会负责考核办法考核范围
公司员工分成2职系理职系M级技术职系P级部门理M级（包含部门理）部门理P级具体参考公司MP职等职级理办法
考核象具体分高层理中层理基层员工试期员工实生等类员
第三条 考核目
员工考核目评价开发评价目正确估价员工行绩效便适时予奖惩提薪发奖金晋升等开发目提高员工素质更新员工知识结构技激发创造力等终提高员工绩效效提升公司整体绩效
第四条 考核原
（） 提高员工绩效导
（二） 定性定量考核相结合
（三） 角度考核
（四） 公公正公开
第五条 考核途
考核结果途体现方面：
（） 薪酬分配
（二） 职务升降
（三） 岗位调动
（四） 解劳动关系
（五） 员工培训
第二章 考核组织理
第六条 考核周期
考核分试期季度考核年度考核中试期考核入职满三月十日完成适试期实期员工季度考核季度结束十日完成适基层员工中层理年度考核次年月二十日前完成适公司全体员工
第七条 考核职责划分
（） 考核理委员会职责
总理副总理力资源部理财务部理组成公司考核理委员会领导考核工作承担职责：
1 终考核结果审批
2 考核等级综合评定
3 员工考核申诉终处理
（二） 力资源部职责
作考核工作具体组织者指导者负责：
1 制定考核原方针政策
2 拟定考核制度考核工作计划
3 组织协调部门考核工作
4 部门进行项考核工作培训指导
5 部门考核程进行监督检查
6 汇总统计考核评分结果
7 协调处理级员关考核申诉具体工作
8 部门试期季度年度考核工作情况进行通报
9 考核程中规范行进行纠正指导处罚
10 位员工建立考核档案作奖金发放工资调整职务升降岗位调动等
（三） 部门理总监职责
考核工作中起作部门理总监负责：
1 负责部门考核工作整体组织监督理
2 负责处理部门关考核工作申诉
3 负责部门考核工作中规范行进行纠正处罚
4 负责帮助部门员工制定季度工作计划考核标准
5 负责属员工考核评分
6 负责部门员工考核等级综合评定
7 负责属员工绩效面谈帮助员工制定改进计划
第三章 考核程序
第八条 绩效考核般程分：确定考核容制定绩效考核标准实施考核考核结果分析评定结果反馈实施纠正结果运
第九条 考核关系
考核关系分直接级考核直接级考核周边级员考核考核象应考核关系
第十条 考核维度
符合公司目标理业务活动行结果绩效考核容考核员工公司贡献（者公司成员价值进行评价）考核维度必须根考核容设计考核维度考核象考核时角度方面公司员工考核维度包括绩效维度力维度态度维度
考核维度相应测评指标组成考核象采考核维度测评指标
（） 绩效：指考核员通努力取工作成果三方面考核：
1 务绩效：体现职工作务完成结果岗位应岗位职责务绩效指标具体参见附件6杭州钱塘数交易中心限公司岗位职责
2 周边绩效：体现相关部门（相关员）服务结果团队协作精神发挥
3 理绩效：体现理员部门工作理结果
（二） 力：指考核完成项专业性活动具备特殊力岗位
需素质力力维度考核分素质力专业知识技术力中素质力包括类：
1 际交力
2 影响力
3 领导力
4 沟通力
5 判断决策力
6 计划执行力
（三） 态度：指考核员工作态度工作作风态度考核分积极性协作性责心纪律性等
第十条 绩效考核指标体系
考核容确定必须针考核容设计出反映质特征指标体系效绩效考核指标体系特征：
（） 绩效考核指标应遵循关键特征原挑战性原致性原关键特征：目标项宜 选择公司利润价值影响较目标3－5条视具体情况增减挑战性：目标值宜高低应力求接实际目标达具定挑战性致性：层次目标应保持致级目标分解完成级目标基准
（二） 考核指标具体衡量测度
（三） 考核指标考核者考核者商量沟通结果
（四） 考核工作基工作非工作者
（五） 考核指标成变根公司外情况变动
（六） 考核指标家熟悉必须绝数理解
第十二条 关键绩效指标（KPI）设立求
确定关键绩效指标时注意SMART法
（） S代表specific 指标必须具体理解告诉员工具体
做什完成什
（二）M代表measurable指标度量员工知道衡量
工作成果
（三）A代表attainable指标达实现
（四）R代表realistic指标现实员工知道绩效证明观察
（五）T代表time－bound指标时限员工知道应该什时间完成
第十三条 工作绩效目标设立
（） 期初级员根级达总体指标结合岗位职责规定工作务级间协商制定期工作计划考核指标报级领导审批实施
（二） 工作计划考核指标更改需考核者直接级商定报级领导批准更改方生效
第十四条 考核指标权重
权重表示单考核指标指标体系中相重程度该指标考核评价时相重程度实施考核
员工工作绩效进行考核测定记录考核考核进行考核评分力资源部统计汇总评分然统计结果反馈相关部门理总监部门理总监根分确定考核综合评定等级报力资源部力资源部综合评定结果报考核理委员会审批反馈部门部门理总监终考核结果反馈考核
第十五条 考核结果分析评定
考核评分表中考核指标均ABCD四等级评分具体定义应关系表1：
表1 评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达目标
接目标
远低目标
分
10090
89－80
7960
59
第十六条 综合评定等级
（） 通加权计算考核统计表中考核指标分考核维度分
考核综合分根评分情况例限制综合评定等级综合评定结果分四级分A优秀B合格C基合格D合格具体定义见表2
表2 综合评定等级定义表
等级
优秀
合格
基合格
合格
定义
实际表现显著超出预期计划目标岗位职责分工求计划目标岗位职责分工求涉方面取特出色成绩
实际表现达部分超预期计划目标岗位职责分工求计划目标岗位职责分工求涉方面取较出色成绩
实际表现基达预期计划目标岗位职责分工求方面明显足失误
实际表现未达预期计划目标岗位职责分工求方面失误方面重失误
（二） 例限制：综合评定等级时类型员等级例限制
优秀等级例限制15优秀等级综合评定根分高低排序根例限制确定果分例限制超15全体分相应缩减达15准分例限制落定
表3 综合评定等级分系数应表
综合评定等级
优秀
合格
基合格
合格
综合评定分
10090
8980
7975
7465
6460
60
分系数
12
1
085
08
075
03
例限制
≤15
（三）分系数计入员工绩效工资系数影响员工前系数月绩效工资作薪酬总额部分
第十七条 结果反馈实施纠正
考绩结应考评员工面谈解公司法评价发扬优点克服缺点时针考绩中问题采取纠正措施促进绩效改进
第十八条 力资源部根分系数部门分系数计算员工月度绩效工资年底奖金
第十九条 试期考核作考核方述职流程进行面谈考核参象力资源部门部门负责
直副总
第四章 季度考核
第二十条 季度考核范围
中层理员般员工需参加季度考核
第二十条 季度考核维度权重
针考核象考核维度权重
中层理员考核维度（详见表5）
u 包括务绩效理绩效周边绩效
u 考核态度维度态度维度中层予考核
u 考核力维度力项长期指标年度考核中
11 表5 中层理员考核维度权重表
考核维度
考核
季度考核权重
绩效
务绩效
直接级
50
理绩效
直接级级
20
周边绩效
相关部门理总监
30
般员考核维度（详见表6）：
u 包括务绩效
u 考虑态度维度
u 考核力维度力项长期指标年度考核中
表6 般员考核维度权重表
考核维度
考核
季度考核权重
务绩效
直接级（部门正职）
70
态度
级（部门正职）部门员
30
第二十二条 季度考核时间（遇节假日延）
（） 第季度考核：4月1日—10日
（二） 第二季度考核：7月1日—10日
（三） 第三季度考核：9月1日—10日
（四） 第四季度考核：1月8日—20日（中包括年度考核）
第二十三条 季度考核流程
季度考核流程包括步骤（详见附件）：
（） 启动考核：力资源部季度初启动考核工作季度考核评定
季度工作计划确定起启动
（二） 制定员工季度工作计划选择考核指标权重
1 季度初五日员工直接级根职务说明书实际工作求季度工作务考核标准指标权重等项容考核面谈讨中层理员填写中层理员绩效考核直接级评分表（季度）（详见附表21）般员工填写般员绩效态度考核直接级评分表（详见附表24）中务绩效部分岗位选考核指标中选择3~5指标确定求达程度务绩效指标总体权重范围确定指标权重确定双方持份作季度工作指导考核
2 月末考核双方季度计划进行次回顾沟通计划执行程中 出现重计划调整须重新填写相应中层理员绩效考核直接级评分表（季度）般员绩效态度考核直接级评分表员工直接级须时掌握计划执行情况明确指出工作中问题提出改进建议
（三） 员工评
季度结束季度开始三日（节假日延）考核工作业绩工作态度方面进行评价填写中层理员绩效考核直接级评分表（季度）般员绩效态度考核直接级评分表中完成情况部分季度中层理员绩效考核直接级评分表（季度）般员绩效态度考核直接级评分表起交直接级
（四） 评价
1直接级工作绩效考核面谈商定季度务目标完成情
况（时讨确定季度目标计划）
2直接级考核工作业绩工作态度独立提出评价意见中层理员绩效考核直接级评分表（季度）般员绩效态度考核直接级评分表中填写考核评分部分
3级级考核员力资源部组织相应级级考核提出
评价意见完成评分表
4力资源部统计汇总考核分般员分反馈部门理总监
部门理总监根属分部门例限制确定考核者综合评定等级报力资源部中层理员分报考核理委员会讨确定综合评定等级
（五） 审批
力资源部汇总考核结果报考核理委员会审批
第二十四条 季度考核结果途
季度考核结果直接影响季度绩效工资间接影响年度考核结果作值等职级评审特贡献者表现优异员提前晋升者淘汰作参考
第五章 年度考核
第二十五条 年度考核范围
年度考核分考核部门考核两种情况
（） 年度考核：公司总理外员均需参加年度考核员工年度工作业绩工作力工作态度进行全面综合考核年度考核员工力长期表现进行评价季度考核维度增加力维度年度考核作晋升淘汰评聘计算年终奖金培训
（二） 新入职员工调动新岗位员工公司全年工作时间足六月特殊原员工考核理委员会批准参加年度考核考核结果视合格
（三） 部门年度考核：反映部门整体公司贡献
第二十六条 年度考核维度权重
针考核象考核维度权重
高层理员考核维度（详见表7）
u 绩效包括务绩效理绩效周边绩效
u 力维度中包括素质力专业知识技
12 表7 高层理员年度考核维度权重表
考核维度
考核
年度考核权重
绩效
务绩效
直接级
35
理绩效
直接级直接级
14
周边绩效
级
21
力
素质力
直接级
20
专业知识技
直接级
10
中层理员年度考核维度（详见表8）
u 四季度绩效评分加权均
u 力维度中包括力素质专业知识技
13 表8 中层理员般员年度考核维度权重表
考核维度
考核
年度考核权重
季度考核结果
第二三四季度加权均
（A1+A2+A3+A4）×25×70
力
素质力
直接级
20
专业知识技
直接级
10
第二十七条 年度考核流程
年度考核流程分步骤：
（） 年度考核第四季度考核起进行年度考核增加力考核指标年度考核具体分：
1 高层理员年度考核分 （务绩效考核分×35 +理绩效考核分×14＋周边绩效考核分×21）＋（素质力考核分×20＋专业知识技考核分×30）
2 高层理员外年度考核分4季度考核分均值×70 +（素质力考核分×20＋专业知识技考核分×10）
（二） 参加年度考核员工直接级年度月十二日前
高中层理员力考核评分表（年度）（详见附表28）般员力考核评分表（年度）（详见附表29）中关项目评价评分
（三） 年度考核评定年度月十五日前完成汇总力资源部
（四） 力资源部十八日前考核结果报考核理委员会批准
（五） 年度考核工作应年度月二十日前结束
第二十八条 年度考核结果途
年度考核结果作职务升降工资等级升降年终奖金发放等工作考核结果公司员工予处理般类：
（） 职务升降年度考核优员工优先列职务晋升象年度考核合格员工予行政降级处理
（二） 工资升降连续两年考核结果累计优良者连续三年考核结果良者工资等级职系岗位通道晋升级年考核结果合格连续两年考核结果基合格员工工资等级调级连续两年考核结果合格员工连续三年考核结果基合格员工进行岗处理
第二十九条 年度奖金分配年度奖金分配时考核结果应考核系数
第三十条 部门考核
（） 部门考核方式：部门考核单独设立指标进行部门理总监四季度务绩效周边绩效均分作部门年度考核分根部门考核分排序然考核理委员会中层理员评定时类似例限制确定部门综合评定等级详见附表49部门年度考核统计表
（二） 部门考核结果途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案
第六章 申诉处理
第三十条 申诉受理机构
考核考核结果清楚者持异议采取书面形式力资源部申诉考核理委员会员工考核申诉终处理机构力资源部考核理委员会日常办事机构般申诉力资源部负责协调处理
第三十二条 提交申诉
员工书面形式力资源部提交申诉书申诉书容包括：申诉姓名部门申诉事项申诉理
第三十三条 申诉受理
（） 力资源部接职工申诉应三工作日做出否受理答复申诉事项客观事实仅观臆断申诉予受理
（二） 受理申诉事件首先力资源部员工申诉容进行调查然员工部门理进行协调沟通协调力资源部报考核理委员会处理
（三） 申诉处理答复：力资源部应十五工作日明确答复申诉力资源部解决申诉应时报考核理委员会处理进展情况告知申诉考核理委员会接申诉周必须申诉容组织审查处理结果通知申诉详细流程见附件五申诉流程图表格
第七章 附
第三十四条 考核程文件（考核评分表统计表）严格保密考核结果反馈予公布
第三十五条 办法力资源部制定负责解释
第三十六条 办法颁布日起实施
期初启动季度考核
直接级级讨季度工作计划考核指标权重
月末级级讨务完成情况调整工作计划
季度结束级级评分级评分级评分
力资源部汇总统计相关评分出综合评分
1 般员：直接级综合评定等级报力资源部
2 中层理员：考核理委员会综合评定等级
力资源部考核结果反馈部门理
力资源部般员考核结果报考核理委员会审批
部门理考核结果反馈员工
员工否接受 受
考核申诉流程
季度考核结束
否
附件 季度考核流程图
附件二 考核评分表填表说明
附表21 中层理员绩效考核直接级评分表（季度）
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
评价
绩
效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
务绩效50
1
2
3
4
5
理
绩效
10
1
沟通效果
25
2
工作分配
25
3
属发展
25
4
理力度
25
考核签字：
年 月 日
附表22 中层理员理绩效直接级考核评分表（季度）
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
理
绩
效10
序号
指标
权重
评价
A
B
C
D
1
沟通效果
25
2
工作分配
25
3
属发展
25
4
理力度
25
考核签字：
年 月 日
附表23 中层理员周边绩效级考核评分表（季度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
周
边
绩
效
30
序号
指标
权重
部门：
部门二：
部门三：
部门四：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
动性
6
2
响应
时间
6
3
解决问题时间
6
4
信息反馈时
6
5
服务
质量
6
考核签字：
年 月 日
备注：部门部门二等标示出中层岗位名称
附表24 般员绩效态度考核直接级评分表（季度）
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
评价
绩
效
务
绩效70
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
1
2
3
4
5
态度15
1
积极性
375
2
协作性
375
3
责心
375
4
纪律性
375
考核签字：
年 月 日
附表25 般员态度考核级评分表（季度）
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
态
度15
序号
指标
权重
级：
级二：
级三：
级四：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
积极性375
2
协作性375
3
责心375
4
纪律性375
考核签字：
年 月 日
备注：
附表26 高层理员绩效考核直接级评分表（年度）
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
评价
绩
效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
务绩效35
1
2
3
4
5
理
绩效
7
1
沟通效果
175
2
工作分配
175
3
属发展
175
4
理力度
175
考核
签字：
年 月 日
备注：高层理员进行年度考核
附表27 高层理员周边绩效级考核评分表（年度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
周
边
绩
效
21
序号
指标
权重
高层：
高层二：
高层三：
高层四：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
动性
42
2
响应
时间
42
3
解决问题时间
42
4
信息反馈时
42
5
服务
质量
42
考核
签字：
年 月 日
备注：
附表28 高层理员理绩效直接级考核评分表(年度)
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
部门
岗位
理
绩
效7
序号
指标
权重
评价
A
B
C
D
1
沟通效果
175
2
工作分配
175
3
属发展
175
4
理力度
175
考核签字：
年 月 日
附表29 高中层理员力考核评分表（年度）
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
评价
力30
指标
素
A
B
C
D
力
素
质
20
际交力3
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力3
团队发展
说服力
应变力
影响力
领导力5
评估
反馈训练
授权
激励
建立期
责理
沟通力3
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力3
战略思考
创新力
解决问题力
推断评估力
决策力
计划执行力3
准确性
效率
计划组织
专业知识技10
考核签字：
年 月 日
备注：表考核直接级填写
附表210 般员力考核评分表（年度）
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
评价
力
30
指标权重
素
A
B
C
D
力
素
质
20
际交力4
建立关系
团队合作
敏感性
影响力4
说服力
影响力
沟通力4
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力4
创新力
解决问题力
推断评估力
计划执行力4
准确性
效率
计划组织
专业知识技10
考核
签字：
年 月 日
备注：表考核直接级填写
考核评分表填表说明
1 绩效考核直接级评分表中务绩效指标权重考核期初考核者直接级协商基础确认考核期间出现重务变化必须重新协商填写指标权重完成情况考核季度末填写
2 考核考核评分时必须参应岗位务绩效周边绩效理绩效态度力等定义评定表描述进行评分
3 考核评分般分ABCD四级级含义：
评分结果分数表：
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达目标
接目标
远低目标
分
10090
89－80
7960
59
4 考核评分表汇总力资源部力资源部根指标权重评分情况统计计算出综合分
附件三 考核指标评定表
附表31 理员理绩效评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
沟通效果
A
B
C
D
属沟通畅际关系谐属碰种问题愿意动级沟通
属保持良关系常属进行效沟通
够属沟通存沟通完全现象
难属沟通属愿意级沟通级难解属想法
工作分配
A
B
C
D
合理分派工作充分发挥属潜属工作中重问题时予指导
根属性力合理分配工作予必指导
属分派工作基属满意没明显忙闲均现象时会指导属工作
属分派工作存较问题导致严重属满意基指导属工作
属发展
A
B
C
D
帮助全部属明确发展道路属认时指出属改进点
关心部分属发展提出改进求建议
属身发展会提出意见偶尔提出改进求
属明白发展方基指出属改进点
理力度
A
B
C
D
属行成部门员工效仿榜样
够严格规范属行
基够规范属行
难规范属行
附表32 理员周边绩效评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
动性
A
B
C
D
常动部门询问否工作协作需
时部门询问否工作协作需
部门询问否工作协作需
部门询问否工作协作需
响应时间
A
B
C
D
部门员提出合理工作协助求时次时响应
部门员提出合理工作协助求时数时响应
部门员提出合理工作协助求时少数时响应
部门员提出合理工作协助求时时响应
解决问题时间
A
B
C
D
快协助解决问题远低预期时间
快协助解决问题预期时间
快协助解决问题超出预期时间
需协助解决问题根处理
信息反馈时
A
B
C
D
协助工作完成次时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成数时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成偶尔时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成没时完成情况反馈求协助部门员
服务质量
A
B
C
D
部门协助工作结果非常满意
部门协助工作结果较满意
部门协助工作结果太满意
部门协助工作结果满意
附表33 般员态度考核指标评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学业务知识额外务动请求高质量完成工作中善发现问题常提出新思路建议
动学业务知识动承担般额外务工作中时够提出新思路建议
偶尔动学业务知识时动完成般额外务提出新思路建议
基动学业务知识少动请求承担额外务提出新思路建议
协作性
A
B
C
D
动协助事出色完成工作
够事保持良合作关系协助完成工作
根事请求够提供般协助
积极响应事请求者协作务完成质量较差
责心
A
B
C
D
工作强烈责心
工作较强责心
工作定责心
工作责心强
纪律性
A
B
C
D
够长期严格遵守工作规定标准非常强觉性纪律性
够遵守工作规定标准较强觉性纪律性
基够遵守工作规定标准基够遵守纪律时出现求严情况
遵守工作规定标准常发生违规情况觉性纪律性差
附表34 员工力素质考核指标评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
际交力
关系建立
A
B
C
D
容易建立信赖积极发展长期关系
够建立信赖长期关系
较易建立长期关系
刚愎易相处封闭
团队合作
A
B
C
D
善合作事相互支持充分发挥优势保持良团队工作氛围
够合作事相互支持保证团队务完成
团队合作精神强工作影响
合作独断专行
解决矛盾
A
B
C
D
巧妙建设性解决矛盾
够解决已发生矛盾致工作产生负面影响
解决矛盾手法生硬影响工作利进行
遇矛盾知解决
敏感性
A
B
C
D
较关心容易感知想法体谅善领会请求付适言行
关心体谅领会请求时帮助想办法解决
时关心体会苦衷
太关心需求毫感觉
影响力
团队发展
A
B
C
D
易沟通积极促进团队协作团队中然核心物引导团队达组织目标
够根公司求努力促进团队协作沟通工作利开展
尚合作协调善影响工作
法协调
说服力
A
B
C
D
够表述张点理较容易说服接受某法意见
说服级事级接受某法意见
说服较困难
法说服咄咄逼逃避退
应变力
A
B
C
D
处世灵活善审时度势容易适应岗位职位理变化带击应变化快适应环境取动
处世较灵活够根公司求认公司变化带击利完成转变
公司变化角色转变太适应工作开展困难
处世刻板适应性差
影响力
A
B
C
D
积极影响思维方式发展方
积极言行带领家努力工作
时影响
影响力
领导力
评估
A
B
C
D
合理评价技绩效属心服口服属明确努力方
较合理评价技绩效指出足
够公司求作评估
法正确评估
反馈培训
A
B
C
D
善解属需通反馈培训帮助成长发展
够根实际情况通培训反馈帮助成长发展
利反馈培训手段
属工作反馈培训
授权
A
B
C
D
善分配工作权力积极传授工作知识引导部属完成务
够利分配工作权力效传授工作知识完成务
欠缺分配工作权力指导部属方法务进行偶困难
善分配工作权力缺乏指导员工方法部时服怨言
激励
A
B
C
D
解需求善引导级积极动工作奖励表彰等方式提高积极性员工积极努力工作
制度够利奖励表彰等方式提高员工积极性
定制度充分发挥作改进措施员工积极性高
工作命令指示
建立期
A
B
C
D
善员工沟通属订立明确合理工作目标标准建立合理期
够员工沟通属订立明确期目标标准
够属订立工作标准分配务
法员工建立期
责理
A
B
C
D
够充分属沟通督导员工工作进展时反馈培训属工作担负责
够属沟通注重程理指导协助员工完成务
员工沟通缺乏员工指导协助
放流
沟通力
口头沟通
A
B
C
D
简明扼具出色谈话技巧易理解
抓住点表达意图陈述意见太需重复说明
语言欠清晰尚表达意图时需反复解释
含糊词意图明
倾听
A
B
C
D
够倾听倾述快明白倾述想法求
够注意倾听力求明白
够倾听时知半解
注意倾听常常知方云
书面沟通
A
B
C
D
表达清晰简洁易理解挑剔
需修改补充较准确表达意见
文章够通尚表达清楚意图
文理通意图清需作修改
判断决策力
战略思考
A
B
C
D
透现象质握组织面挑战机会兼顾短期长远目标
够根现状解组织面挑战机会
忙事务性工作时会注意公司前景策等问题
公司太关心注意工作出现机会挑战
创新力
A
B
C
D
工作中断提出新想法新措施善学注意规避风险锐意求新工作中较创新
工作中够努力学提出新想法新措施新工作方法风险意识
步班少提出新想法新措施新工作方法
循守旧墨守成规
解决问题力
A
B
C
D
迅速理解握复杂事物发现明确关键问题找解决办法
问题发生够分辨关键问题找解决办法设法解决
发生问题够想解决办法时抓注关键
遇问题束手策
推断评估力
A
B
C
D
做决策良权衡判断评估
致作出正确判断评估
事物概判断评估缺乏方法手段结果十分信
日常工作常判断失误耽误工作进程
决策力
A
B
C
D
善确定决策时机提出行方案合理权衡优化选择困难事处理果断
善确定决策时机提出行方案权衡选择时偶适数日常事务处理果断
够确定决策时机少提出行方案常求助
遇事优柔寡断缺乏见
计划执行力
准确性
A
B
C
D
够计划严格执行确保细节减少差错
计划执行较注意细节偶差错发生迅速改正
致计划执行太注意细节偶差错发生
工作计划意常出差错
效率
A
B
C
D
时间资源利达佳工作效率高完成务速度快质量高效益
工作效率尚分清次够时完成工作基保证质量
工作效率较低需帮助完成务
工作分次效率低常完成务
计划组织
A
B
C
D
具极强制定计划力指挥调度属通效计划提高工作效率佳结果目
根公司求制定相应程序计划权限范围配置资源明确目标方针确保供应保障
制定计划组织实施难度需帮助方进行
做事计划缺乏组织力
附件四 考核统计表
附表41 中层理员周边考核交叉表
考核
考
核
副总
行政理部理总监
力资源部理总监
应开发部理总监
前端开发部理总监
新媒体部理总监
产品部理总监
设计部理总监
数部理总监
财务部理总监
副总
√
√
√
√
√
√
√
√
√
行政理总监’
√
√
√
√
√
√
√
√
√
力资源部理总监
√
√
√
√
√
√
√
√
√
应开发部理总监
√
√
√
√
√
√
√
√
√
前端开发部理总监
√
√
√
√
√
√
√
√
√
新媒体理总监
√
√
√
√
√
√
√
√
√
产品部理总监
√
√
√
√
√
√
√
√
√
设计部理总监
√
√
√
√
√
√
√
√
√
数部理总监
√
√
√
√
√
√
√
√
√
财务部理总监
√
√
√
√
√
√
√
√
√
附表42 高中层理员周边绩效评分统计表
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
□季度 □年度
周
边
绩
效
序号
指标
周边评分
部门
部门二
部门三
均分
1
动性
2
响应
时间
3
解决问题时间
4
信息反馈时
5
服务
质量
备注：
l 高层理员属部门高层考核时部门部门二等改具体高层岗位名称
附表43 中层理员考核统计表（季度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
务绩效
50
1（ ）
2（ ）
3（ ）
4（ ）
5（ ）
加权合计
A1
F1A1
理绩效
20
1（25）
2（25）
3（25）
4（25）
加权合计
A2
B2
F2A2+B2
周边绩效
30
1（6）
2（6）
3（6）
4（6）
5（6）
加权合计
C3
F3C3
季度总分F1+F2+F3
备注：级评分数中高层理员周边绩效评分统计表中均分
附表44中层理员考核统计表（年度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
季度绩效
70
第季度
A1
第二季度
A2
第三季度
A3
第四季度
A4
加权合计
F1（A1+A2+A3+A4）×25×70
力
30
力素质20
际交力3
影响力3
领导力5
沟通力3
判断决策力3
计划执行力3
加权合计
A5
F5A5
专业知识技10
A6
F6A6×10
年度总分F1+F5+F6
备注：力素质项指标评分取该项指标包括全部素分值均值
附表45 高层理员考核统计表（年度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
绩效70
务绩效
35
1（ ）
2（ ）
3（ ）
4（ ）
5（ ）
加权合计
A1
F1A1
理绩效
14
1（175）
2（175）
3（175）
4（175）
加权合计
A2
B2
F2A2+B2
周边绩效
21
1（42）
2（42）
3（42）
4（42）
5（42）
加权合计
C3
F3 C3
力
30
力素质20
际交力3
影响力3
领导力5
沟通力3
判断决策力3
计划执行力3
加权合计
A4
F4A4
专业知识技10
A5
F5A5×10
总分F1+F2+F3+F4+F5
备注：
1级评分数中高层理员周边绩效评分统计表中均分
2果级评分取级评分均值
1 力素质项指标评分取该项指标包括全部素分值均值
附表46 般员态度考核级评分统计表（季度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
季度
态度
序号
指标
周边评分
级
级二
级三
级四
均分
1
积极性
2
协作性
3
责心
4
纪律性
备注：
附表47 般员考核统计表（季度）
考核项
级评分
级评分
项分
务
绩效
70
1（ ）
2（ ）
3（ ）
4（ ）
5（ ）
加权合计
A1
F1A1
态度
30
积极性375
协作性375
责心375
纪律性375
加权合计
A2
B2
F2A2+B2
总分F1+F2
备注：级员态度评分取般员（工勤员外）态度考核级评分统计表中均分
附表48 般员考核统计表（年度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
季度考
核分
70
第季度
A1
第二季度
A2
第三季度
A3
第四季度
A4
加权合计
F1（A1+A2+A3+A4）×25×70
力
30
力素质20
际交力4
影响力4
沟通力4
判断决策力4
计划执行力4
加权合计
A5
F5A5
专业知识技10
A6
F6A6×10
年度总分F1+F5+F6
备注：力素质项指标评分取该项指标包括全部素分值均值
附表49 部门年度考核统计表
部门理季度考核分
部门分
4季度均
部门
第季度
第二季度
第三季度
第四季度
务绩效
周边绩效
务绩效
周边绩效
务绩效
周边绩效
务绩效
周边绩效
副总
行政理部
力资源部
应开发部
前端开发部
新媒体部
设计部
数部
财务部
备注：务绩效周边绩效分 部门季度综合分 理绩效部分分
附件五 考核申诉流程图表格
附表51 申诉流程图
提交申述书
力资源部调查情况
否受理
否进行协调
解释原
报考核理委员会处理
否
否
协调解决
员工满考核结果
附表52 事申诉表
申诉姓名
部门
岗位
申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资福利 （ ）
申诉容
接
申诉日期
附表53 事申诉处理记录表
申诉姓名
部门
职位
申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资福利 （ ）
申诉容
面谈时间
接
处理记录
问题简描述：
调查情况
建议解决方案：
协调结果：
办
备 注：
附件6 杭州钱塘数交易中心限公司岗位职责（变动更改）
岗位职责：
新媒体运营
岗位职责：
公司媒体部门代理国媒体台撰稿推广业务撰稿社区运营岗位工作包括限：
1负责策划组织针撰稿线活动参配合线活动吸引邀请更媒体撰稿加入
2运营媒体撰稿社区提高撰稿活跃度黏度
3撰稿特点进行分析稿件网络台社区中活跃状况进行统计分析帮助事高效安排活动稿件务
4参公司产品整体策划宣传制定产品策划运营方案等工作
5协助部门官方微信微博公众号等容策划采编制作
6负责公司媒体台广告商务合作业务
UI设计
岗位职责：
1热爱设计互联网产品定解UI视觉设计表现力方面较丰富验熟练AxureVisioMindmanagerPhotoshopIllustratorInDesign等工具
2．负责公司移动客户端产品交互设计工作理解产品理设定需求制作DEMO原型排期计划测试计划
3．负责安卓IOS移动端web端微信等机交互界面交互设计工作解iOSAndroid台界面设计规范
4．参产品规划创意程中分析需求加纳分解出交互需求
5．熟悉手机户惯重视户体验
6．视觉设计色彩敏锐观察力分析力充分积累视觉设计验结合户体验产品分析成功持续断提高网页产品户体验
高级数采集挖掘工程师
岗位职责：
1负责完成公司产品需求中数采集程序开发数结构确定数存储策略选择数分析模型算法
2．数预处理部门沟通完成部分批量化操作工作
3．容中心事工作中需求数提供支持
4 参公司产品设计完成产品中数结构部分设计
产品理
岗位职责
1 负责指定产品市场竞争分析产品方案策划撰写
2 辅助公司总理副总理做产品发展规划制定产品迭代开发计划
3 研究户需求发现创新户体验
4 协调数部门设计部门技术运营等部门完成产品开发运营相关事务推动产品需求落
5 学新交互技术产品设计技术
6 新市场新领域行业发展进行积极学总结
工作址
杭州市萧山科技城传化科创厦B座5层
CTO技术副总
岗位职责：
（1）全面负责技术架构实施组织架构设计升级优化
（2）组织研究行业新产品技术发展方制定技术发展战略规划
（3）组织制定实施技术决策技术方案理公司整体核心技术
（4）负责审核项目总体技术方案组织指导项目开发测试维护升级更新解决开发中技术问题项目进行质量评估
（5）负责技术团队建设理注重培养营造创新研发文化
（6）负责带领技术团队实现产品架构设计产品开发台支持数分析台搭建性优化等项务
（7）负责指导处理协调解决公司软件研发中出现技术问题
（8）保障公司研发工作正常进行确保公司软件开发计划时完成
（9）负责技术方案评审工作
（10）负责制定技术相关项理制度技术规范业务流程
（11）负责研发中心团队建设培养断提升团队工作质量效率技术力
（12）负责组织指导运维员保证系统正常运营信息综合利系统安全性
web前端开发工程师
岗位职责：
1根业务需求产出兼容目前流浏览器前端页面
2种环境中前台页面技术问题进行支持排错快速响应解决问题
3具体产品进行性优化实现极致Web加载执行渲染时间
新媒体运营理
岗位职责
1负责公司新媒体台（微信微博坛知百度知道公众号等）相关容策划选题执行出稿等整体规划运营理握整体风格方
2负责制定文章选材编辑容方思路分析握户客户需求根需求调整媒体台容建设
3利专业运营数分析工具分析粉丝媒体运营指标提高运营效率效果
4理新媒体编辑运营推广团队部门客户协调沟通负责提高日容质量阅读量
5分析行业新媒体运营情况通种推广手段实现优品牌推广新媒体营销效果化
6搜集素材分析信息资料整理档力熟练相关工具
7定期做总结报表等绩效评估
8熟悉新媒体容运营杂志社型门户编工作历者优先
高级java开发工程师
岗位职责：
1基java进行产品应程序开发
2负责解决开发程中技术问题
3系统设计完成功模块编写
4编写模块详细设计文档相关技术资料
数预处理专员
岗位职责：
1．负责产品数采集
2．根数采集系统化理体系断提高采集效率
3．采集数进行数分析
4．配合产品运营完成相关业务需求指标
5．完成级交办务
运维工程师
工作职责：
1规模集群系统运维服务监控分析障排查紧急情况应急处理
2研究服务架构发现潜问题制定系统调整优化方案提高系统效率
3IDC硬件网络等资源进行规划部署理维护 配置安全策略
4负责部门工作流程建立优化负责监控报警事件配置性容量等流程理台建设维护
5新办公区网规划搭建理
6研究服务架构实现性优化提高系统健壮性
7相关新技术进行调研尝试新系统解决方案
活动策划
1负责媒体台线推广工作独立策划执行线推广方案活动包括限：负责线活动策划推广参配合线推广活动网络社区运营等
2通分析媒体台特点制作完善该台户画预测户行变动趋势结合媒体撰稿特点提供咨询建议
3负责公司媒体台广告商务合作业务种活动延伸客户商务推进效果追踪分析
4活动策划方案转化具体执行方案细化工作流程严格时间节点质量求完成工作
5负责线推广活动宣传等文案策划创意撰写
6负责类活动计划组织执行踪总结
新媒体责编辑
岗位职责：
公司媒体部门代理国媒体台撰稿推广业务编辑岗位工作包括限：
1负责稿件审核编辑校频道运营工作
2负责公司属稿件规划撰写运作推广工作
3负责公司公关稿件撰写编辑工作
4负责撰稿沟通建立维护良客户关系
5挖掘相关行业精选素材扩充维护公司设计创意文案等素材库
6关注互联网社会等类热门话题
中级java开发工程师
岗位职责：
1基java进行产品应程序开发
2负责解决开发程中技术问题
3系统设计完成功模块编写
4编写模块详细设计文档相关技术资料
力资源专员
岗位职责：
1．负责公司招聘员工入职离职转正等工作综合理
2．负责公司员工薪酬福利五险金等工作综合理
3．做员工考勤奖惩理
4．相关事工作联络关疑难解答工作
5．严格执行公司项制度种信息时录入定期整理数级领导出具数分析结果
6．组织开展公司种活动会议
7．参建设企业文化监督实施
8．负责公司合员档案公文等文档妥善理
行政专员
岗位职责：
1．编制行政理流程组织落实
2．前台接事宜
3．负责企业办公品申请采购保定期盘点
4．负责企业固定资产登记造册定期盘点
5．负责办公区环境卫生水电暖办公设备维修理
6．负责车辆理
7．负责勤保障事务综合理工作
8．完成领导时安排事宜
9．负责公司微博微信运营官网信息发布
力资源理
岗位职责：
1．制定力资源规划公司力决策提供力资源建议信息支持
2．组织制定执行监督公司事理制度
3．负责建立畅通沟通渠道效激励机制
4．负责建立完善绩效理体系确保绩效评价体系落实实处
5．负责建立完善员工培训体系
6．负责建立完善薪酬理体系提供员工积极性
7．公司发展战略规划组织建设企业文化
8．全局掌握力资源配置合理规划员工职业发展路线注重培养
财务理
岗位职责：
1．战略制定决策支持财务角度证项决策行性踪战略执行情况制定落实财务战略年度计划保证公司整体战略实现
2．负责企业预算理控制工作
3．规划组织实施公司会计核算工作确保会计信息时性准确性
4．规划组织实施公司财务理工作确保公司整体保持良财务状况
5．负责公司审计工作保证营成果真实性资产流失
6．资金理合理调度资金确保公司整体良现金流
7．负责外商联工作加强税务金融中介机构等沟通联系保持良关系
MP职等职级理办法
总
1．目
规范员工理加强力资源基础工作建设薪酬考核等工作提供特制定制度
2．适范围
制度适公司员工
3．定义
31．职等职级：员工职等职级项遇福利职权划分重直接岗位工作难度工作求学历工作熟练程度工作力公司服务年限考核成绩等相关
32．职等职级浮动理：公司岗位浮动职等职级范围职务职级相挂钩绝挂钩岗位职者职等职级样
二设定
1．职责
11．公司力资源部负责整公司职等职级制度理工作
12．部门负责部门员工职等职级日常理工作
2．容
21公司岗位职等职级范围
211．公司实行职等职级理制度职等分两种M级（M1M4）P级（P1P6）
212．公司岗位分理岗位部门技术岗位专员岗位三类类岗位职级必须该职等浮动范围浮动中理岗位M级职等专员岗位部门技术岗位P级职等
213．职等浮动范围力资源部统确定部门应第212．条规定结合单位发展现状根岗位工作求工作难度该岗位薪资水岗位核定职等职级浮动范围
214．新岗位设立原岗位工作求工作难度发生变化根实际情况核定岗位职等职级范围
22．职等职级确定调整
221．通试期新进员工根该员工拟担岗位职等职级浮动范围结合该员工学历工作熟练程度（工作验）工作力等默认核定该员工职等职级（原默认P1M1）
222．特殊引进公司总理核准221条规定．进行评定
223．事异动需调整职等职级力资源部应时根该员工原职等职级新岗位职等职级范围该员工学历工作熟练程度工作力公司服务年限核定新职等职级
224．员工职级职等确定调整需严格公司职等职级评定标准进行审批获批准方影响工资等相关遇
三评定程序
1评定组织
参公司职等职级评定总理财务理分部门领导资理负责般情况针员工级评定级参评定
2评定细节
1评定申请申请填写职等职级调整申请表评定组评定备案力资源部
2评定职级已达岗位深度限调整
3职等职级评定薪酬福利标准调整生效日月开始计算
3评定时间
31 试期评定：针试期提前转正新员工直接评定M初级（M1）P初级（p1）
32 定期评定：季度评定次申请绩效考核结束提交职等职级调整申请表评定组季度初申请进行职等职级评定评定结果通知申请备案
33 定期评定：针表现突出工作力优异者突破季度评定规定时进行职等职级评定
4．支持文件
附1：职等职级调整申请表
附2：职等职级评定标准
附3：职等职级岗位工资应表
5．记录
附4：职等职级登记表
附件1：职等职级调整申请表
杭州钱塘数交易中心限公司职等职级申请表
申请
申请时间
进公司时间
申请职级
学历
部门
原职级
申请理述：
级意见：
签名：
日期：
力资源部意见：
签名：
日期：
总理意见：
签名：
日期：
附2：职等职级评定标准
P 职等评定标准
1适岗位：部门技术岗位专员岗位
P1 职级： 初入新进转正员工默认职级掌握事工作必需基技
标准流程基完成指定工作
P2 职级： 独立标准流程独立完成指定工作处理事情定灵活
P3 职级： 协调开始标准化专业化发展工作非常熟练够协调资源解决较疑难问题专业技公司行准方面指导新进员工跨部门协作中沟通清楚
P4 职级： 深入专业领域中公司职位标准求政策流程等业必需解知识基解岗位务产出解独立完成复杂务够发现解决问题项目中作独立项目组成员积极配合项目组工作确保结果
P5 职级： 创造专业领域中公司职位标准求政策流程等业必需解知识理解深刻够理起探讨岗位产出务理具备定影响力复杂问题解决见解问题识优先级分配见解善寻求资源解决问题常常工作熟练创新办法表现出解决复杂问题力独立领导跨部门项目专业方面够培训教导新进员工
P6 职级： 影响 专业领域事职业具备定前瞻性解某方面独公司关方面技术理产生影响 复杂问题解决见解问题识优先级分配见解尤影响力善寻求资源解决问题常常工作熟练创新办法表现出解决问题力独立领导跨部门项目够培训教导新进员工专业领域资深士行业外公司培养周期较长
二M职等评定标准
1 适岗位：理岗位
2根理力理业绩职位变动等变量标准评定职级升降
M1 职级：1非理岗位晋升理岗位前列情形命晋升先代理新岗位代理期限原超6月
<1>外部招聘没结束先行代理
<2>候选承担理岗位没握需考察先行代理
2工作提升部门力分配执行工作务解部门工作职责员选拔绩效理等方面具备定判断力正确理解部门工作策划合理理
M2 职级：领导力执行力强判断力善做决策够合理调配部门功员做部门部稳定部门团队意识强
M3 职级：够协调运作部门完成公司制定策略规划需具备勤杂性判断力善决策公司层面整体运作较影响富公司命感始终 做表率激励作部分块解清楚带动相关动性
M4 职级：某特定功领域具备策略规划力思想见解某特定领域公司理层产生定影响理解公司目标制定策略运作协调部门具备前瞻性善决策影响运作外界资源信息非常解具备定判断力命感驱动公司未更思考
附3：职等职级岗位工资应表（议定）
杭州钱塘数交易中心限公司职等职级岗位工资浮动应表
序号
部门
p0
p1
p2
p3
p4
p5
p6
mo
m1
m2
m3
m4
1
副总
2
力资源部门
3
行政部门
4
应开发部门
5
前端开发部门
6
新媒体部门
7
产品部门
8
设计部门
9
数部门
10
财务部门
附4：职等职级登记表（参考）
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效
考
核
职
等
职
级
理办法
目录
：绩效考核理办法
1 总
2 考核组织理
3 考核程序
4 季度考核
5 年度考核
6 申诉处理
7 附件
二：MP职等职级理办法
1 总
2 设定
3 评定程序
4 附件
绩效考核理办法
第章 总
第条 促进公司理现代化建立科学理制度充分发挥位员工积极性创造性结合公司实际情况特制定办法
第二条 适范围
杭州钱塘数交易中心限公司（简称公司）员工均需参加考核总理董事会负责考核办法考核范围
公司员工分成2职系理职系M级技术职系P级部门理M级（包含部门理）部门理P级具体参考公司MP职等职级理办法
考核象具体分高层理中层理基层员工试期员工实生等类员
第三条 考核目
员工考核目评价开发评价目正确估价员工行绩效便适时予奖惩提薪发奖金晋升等开发目提高员工素质更新员工知识结构技激发创造力等终提高员工绩效效提升公司整体绩效
第四条 考核原
（） 提高员工绩效导
（二） 定性定量考核相结合
（三） 角度考核
（四） 公公正公开
第五条 考核途
考核结果途体现方面：
（） 薪酬分配
（二） 职务升降
（三） 岗位调动
（四） 解劳动关系
（五） 员工培训
第二章 考核组织理
第六条 考核周期
考核分试期季度考核年度考核中试期考核入职满三月十日完成适试期实期员工季度考核季度结束十日完成适基层员工中层理年度考核次年月二十日前完成适公司全体员工
第七条 考核职责划分
（） 考核理委员会职责
总理副总理力资源部理财务部理组成公司考核理委员会领导考核工作承担职责：
1 终考核结果审批
2 考核等级综合评定
3 员工考核申诉终处理
（二） 力资源部职责
作考核工作具体组织者指导者负责：
1 制定考核原方针政策
2 拟定考核制度考核工作计划
3 组织协调部门考核工作
4 部门进行项考核工作培训指导
5 部门考核程进行监督检查
6 汇总统计考核评分结果
7 协调处理级员关考核申诉具体工作
8 部门试期季度年度考核工作情况进行通报
9 考核程中规范行进行纠正指导处罚
10 位员工建立考核档案作奖金发放工资调整职务升降岗位调动等
（三） 部门理总监职责
考核工作中起作部门理总监负责：
1 负责部门考核工作整体组织监督理
2 负责处理部门关考核工作申诉
3 负责部门考核工作中规范行进行纠正处罚
4 负责帮助部门员工制定季度工作计划考核标准
5 负责属员工考核评分
6 负责部门员工考核等级综合评定
7 负责属员工绩效面谈帮助员工制定改进计划
第三章 考核程序
第八条 绩效考核般程分：确定考核容制定绩效考核标准实施考核考核结果分析评定结果反馈实施纠正结果运
第九条 考核关系
考核关系分直接级考核直接级考核周边级员考核考核象应考核关系
第十条 考核维度
符合公司目标理业务活动行结果绩效考核容考核员工公司贡献（者公司成员价值进行评价）考核维度必须根考核容设计考核维度考核象考核时角度方面公司员工考核维度包括绩效维度力维度态度维度
考核维度相应测评指标组成考核象采考核维度测评指标
（） 绩效：指考核员通努力取工作成果三方面考核：
1 务绩效：体现职工作务完成结果岗位应岗位职责务绩效指标具体参见附件6杭州钱塘数交易中心限公司岗位职责
2 周边绩效：体现相关部门（相关员）服务结果团队协作精神发挥
3 理绩效：体现理员部门工作理结果
（二） 力：指考核完成项专业性活动具备特殊力岗位
需素质力力维度考核分素质力专业知识技术力中素质力包括类：
1 际交力
2 影响力
3 领导力
4 沟通力
5 判断决策力
6 计划执行力
（三） 态度：指考核员工作态度工作作风态度考核分积极性协作性责心纪律性等
第十条 绩效考核指标体系
考核容确定必须针考核容设计出反映质特征指标体系效绩效考核指标体系特征：
（） 绩效考核指标应遵循关键特征原挑战性原致性原关键特征：目标项宜 选择公司利润价值影响较目标3－5条视具体情况增减挑战性：目标值宜高低应力求接实际目标达具定挑战性致性：层次目标应保持致级目标分解完成级目标基准
（二） 考核指标具体衡量测度
（三） 考核指标考核者考核者商量沟通结果
（四） 考核工作基工作非工作者
（五） 考核指标成变根公司外情况变动
（六） 考核指标家熟悉必须绝数理解
第十二条 关键绩效指标（KPI）设立求
确定关键绩效指标时注意SMART法
（） S代表specific 指标必须具体理解告诉员工具体
做什完成什
（二）M代表measurable指标度量员工知道衡量
工作成果
（三）A代表attainable指标达实现
（四）R代表realistic指标现实员工知道绩效证明观察
（五）T代表time－bound指标时限员工知道应该什时间完成
第十三条 工作绩效目标设立
（） 期初级员根级达总体指标结合岗位职责规定工作务级间协商制定期工作计划考核指标报级领导审批实施
（二） 工作计划考核指标更改需考核者直接级商定报级领导批准更改方生效
第十四条 考核指标权重
权重表示单考核指标指标体系中相重程度该指标考核评价时相重程度实施考核
员工工作绩效进行考核测定记录考核考核进行考核评分力资源部统计汇总评分然统计结果反馈相关部门理总监部门理总监根分确定考核综合评定等级报力资源部力资源部综合评定结果报考核理委员会审批反馈部门部门理总监终考核结果反馈考核
第十五条 考核结果分析评定
考核评分表中考核指标均ABCD四等级评分具体定义应关系表1：
表1 评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达目标
接目标
远低目标
分
10090
89－80
7960
59
第十六条 综合评定等级
（） 通加权计算考核统计表中考核指标分考核维度分
考核综合分根评分情况例限制综合评定等级综合评定结果分四级分A优秀B合格C基合格D合格具体定义见表2
表2 综合评定等级定义表
等级
优秀
合格
基合格
合格
定义
实际表现显著超出预期计划目标岗位职责分工求计划目标岗位职责分工求涉方面取特出色成绩
实际表现达部分超预期计划目标岗位职责分工求计划目标岗位职责分工求涉方面取较出色成绩
实际表现基达预期计划目标岗位职责分工求方面明显足失误
实际表现未达预期计划目标岗位职责分工求方面失误方面重失误
（二） 例限制：综合评定等级时类型员等级例限制
优秀等级例限制15优秀等级综合评定根分高低排序根例限制确定果分例限制超15全体分相应缩减达15准分例限制落定
表3 综合评定等级分系数应表
综合评定等级
优秀
合格
基合格
合格
综合评定分
10090
8980
7975
7465
6460
60
分系数
12
1
085
08
075
03
例限制
≤15
（三）分系数计入员工绩效工资系数影响员工前系数月绩效工资作薪酬总额部分
第十七条 结果反馈实施纠正
考绩结应考评员工面谈解公司法评价发扬优点克服缺点时针考绩中问题采取纠正措施促进绩效改进
第十八条 力资源部根分系数部门分系数计算员工月度绩效工资年底奖金
第十九条 试期考核作考核方述职流程进行面谈考核参象力资源部门部门负责
直副总
第四章 季度考核
第二十条 季度考核范围
中层理员般员工需参加季度考核
第二十条 季度考核维度权重
针考核象考核维度权重
中层理员考核维度（详见表5）
u 包括务绩效理绩效周边绩效
u 考核态度维度态度维度中层予考核
u 考核力维度力项长期指标年度考核中
11 表5 中层理员考核维度权重表
考核维度
考核
季度考核权重
绩效
务绩效
直接级
50
理绩效
直接级级
20
周边绩效
相关部门理总监
30
般员考核维度（详见表6）：
u 包括务绩效
u 考虑态度维度
u 考核力维度力项长期指标年度考核中
表6 般员考核维度权重表
考核维度
考核
季度考核权重
务绩效
直接级（部门正职）
70
态度
级（部门正职）部门员
30
第二十二条 季度考核时间（遇节假日延）
（） 第季度考核：4月1日—10日
（二） 第二季度考核：7月1日—10日
（三） 第三季度考核：9月1日—10日
（四） 第四季度考核：1月8日—20日（中包括年度考核）
第二十三条 季度考核流程
季度考核流程包括步骤（详见附件）：
（） 启动考核：力资源部季度初启动考核工作季度考核评定
季度工作计划确定起启动
（二） 制定员工季度工作计划选择考核指标权重
1 季度初五日员工直接级根职务说明书实际工作求季度工作务考核标准指标权重等项容考核面谈讨中层理员填写中层理员绩效考核直接级评分表（季度）（详见附表21）般员工填写般员绩效态度考核直接级评分表（详见附表24）中务绩效部分岗位选考核指标中选择3~5指标确定求达程度务绩效指标总体权重范围确定指标权重确定双方持份作季度工作指导考核
2 月末考核双方季度计划进行次回顾沟通计划执行程中 出现重计划调整须重新填写相应中层理员绩效考核直接级评分表（季度）般员绩效态度考核直接级评分表员工直接级须时掌握计划执行情况明确指出工作中问题提出改进建议
（三） 员工评
季度结束季度开始三日（节假日延）考核工作业绩工作态度方面进行评价填写中层理员绩效考核直接级评分表（季度）般员绩效态度考核直接级评分表中完成情况部分季度中层理员绩效考核直接级评分表（季度）般员绩效态度考核直接级评分表起交直接级
（四） 评价
1直接级工作绩效考核面谈商定季度务目标完成情
况（时讨确定季度目标计划）
2直接级考核工作业绩工作态度独立提出评价意见中层理员绩效考核直接级评分表（季度）般员绩效态度考核直接级评分表中填写考核评分部分
3级级考核员力资源部组织相应级级考核提出
评价意见完成评分表
4力资源部统计汇总考核分般员分反馈部门理总监
部门理总监根属分部门例限制确定考核者综合评定等级报力资源部中层理员分报考核理委员会讨确定综合评定等级
（五） 审批
力资源部汇总考核结果报考核理委员会审批
第二十四条 季度考核结果途
季度考核结果直接影响季度绩效工资间接影响年度考核结果作值等职级评审特贡献者表现优异员提前晋升者淘汰作参考
第五章 年度考核
第二十五条 年度考核范围
年度考核分考核部门考核两种情况
（） 年度考核：公司总理外员均需参加年度考核员工年度工作业绩工作力工作态度进行全面综合考核年度考核员工力长期表现进行评价季度考核维度增加力维度年度考核作晋升淘汰评聘计算年终奖金培训
（二） 新入职员工调动新岗位员工公司全年工作时间足六月特殊原员工考核理委员会批准参加年度考核考核结果视合格
（三） 部门年度考核：反映部门整体公司贡献
第二十六条 年度考核维度权重
针考核象考核维度权重
高层理员考核维度（详见表7）
u 绩效包括务绩效理绩效周边绩效
u 力维度中包括素质力专业知识技
12 表7 高层理员年度考核维度权重表
考核维度
考核
年度考核权重
绩效
务绩效
直接级
35
理绩效
直接级直接级
14
周边绩效
级
21
力
素质力
直接级
20
专业知识技
直接级
10
中层理员年度考核维度（详见表8）
u 四季度绩效评分加权均
u 力维度中包括力素质专业知识技
13 表8 中层理员般员年度考核维度权重表
考核维度
考核
年度考核权重
季度考核结果
第二三四季度加权均
（A1+A2+A3+A4）×25×70
力
素质力
直接级
20
专业知识技
直接级
10
第二十七条 年度考核流程
年度考核流程分步骤：
（） 年度考核第四季度考核起进行年度考核增加力考核指标年度考核具体分：
1 高层理员年度考核分 （务绩效考核分×35 +理绩效考核分×14＋周边绩效考核分×21）＋（素质力考核分×20＋专业知识技考核分×30）
2 高层理员外年度考核分4季度考核分均值×70 +（素质力考核分×20＋专业知识技考核分×10）
（二） 参加年度考核员工直接级年度月十二日前
高中层理员力考核评分表（年度）（详见附表28）般员力考核评分表（年度）（详见附表29）中关项目评价评分
（三） 年度考核评定年度月十五日前完成汇总力资源部
（四） 力资源部十八日前考核结果报考核理委员会批准
（五） 年度考核工作应年度月二十日前结束
第二十八条 年度考核结果途
年度考核结果作职务升降工资等级升降年终奖金发放等工作考核结果公司员工予处理般类：
（） 职务升降年度考核优员工优先列职务晋升象年度考核合格员工予行政降级处理
（二） 工资升降连续两年考核结果累计优良者连续三年考核结果良者工资等级职系岗位通道晋升级年考核结果合格连续两年考核结果基合格员工工资等级调级连续两年考核结果合格员工连续三年考核结果基合格员工进行岗处理
第二十九条 年度奖金分配年度奖金分配时考核结果应考核系数
第三十条 部门考核
（） 部门考核方式：部门考核单独设立指标进行部门理总监四季度务绩效周边绩效均分作部门年度考核分根部门考核分排序然考核理委员会中层理员评定时类似例限制确定部门综合评定等级详见附表49部门年度考核统计表
（二） 部门考核结果途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案
第六章 申诉处理
第三十条 申诉受理机构
考核考核结果清楚者持异议采取书面形式力资源部申诉考核理委员会员工考核申诉终处理机构力资源部考核理委员会日常办事机构般申诉力资源部负责协调处理
第三十二条 提交申诉
员工书面形式力资源部提交申诉书申诉书容包括：申诉姓名部门申诉事项申诉理
第三十三条 申诉受理
（） 力资源部接职工申诉应三工作日做出否受理答复申诉事项客观事实仅观臆断申诉予受理
（二） 受理申诉事件首先力资源部员工申诉容进行调查然员工部门理进行协调沟通协调力资源部报考核理委员会处理
（三） 申诉处理答复：力资源部应十五工作日明确答复申诉力资源部解决申诉应时报考核理委员会处理进展情况告知申诉考核理委员会接申诉周必须申诉容组织审查处理结果通知申诉详细流程见附件五申诉流程图表格
第七章 附
第三十四条 考核程文件（考核评分表统计表）严格保密考核结果反馈予公布
第三十五条 办法力资源部制定负责解释
第三十六条 办法颁布日起实施
期初启动季度考核
直接级级讨季度工作计划考核指标权重
月末级级讨务完成情况调整工作计划
季度结束级级评分级评分级评分
力资源部汇总统计相关评分出综合评分
1 般员：直接级综合评定等级报力资源部
2 中层理员：考核理委员会综合评定等级
力资源部考核结果反馈部门理
力资源部般员考核结果报考核理委员会审批
部门理考核结果反馈员工
员工否接受 受
考核申诉流程
季度考核结束
否
附件 季度考核流程图
附件二 考核评分表填表说明
附表21 中层理员绩效考核直接级评分表（季度）
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
评价
绩
效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
务绩效50
1
2
3
4
5
理
绩效
10
1
沟通效果
25
2
工作分配
25
3
属发展
25
4
理力度
25
考核签字：
年 月 日
附表22 中层理员理绩效直接级考核评分表（季度）
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
理
绩
效10
序号
指标
权重
评价
A
B
C
D
1
沟通效果
25
2
工作分配
25
3
属发展
25
4
理力度
25
考核签字：
年 月 日
附表23 中层理员周边绩效级考核评分表（季度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
周
边
绩
效
30
序号
指标
权重
部门：
部门二：
部门三：
部门四：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
动性
6
2
响应
时间
6
3
解决问题时间
6
4
信息反馈时
6
5
服务
质量
6
考核签字：
年 月 日
备注：部门部门二等标示出中层岗位名称
附表24 般员绩效态度考核直接级评分表（季度）
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
评价
绩
效
务
绩效70
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
1
2
3
4
5
态度15
1
积极性
375
2
协作性
375
3
责心
375
4
纪律性
375
考核签字：
年 月 日
附表25 般员态度考核级评分表（季度）
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
态
度15
序号
指标
权重
级：
级二：
级三：
级四：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
积极性375
2
协作性375
3
责心375
4
纪律性375
考核签字：
年 月 日
备注：
附表26 高层理员绩效考核直接级评分表（年度）
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
评价
绩
效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
务绩效35
1
2
3
4
5
理
绩效
7
1
沟通效果
175
2
工作分配
175
3
属发展
175
4
理力度
175
考核
签字：
年 月 日
备注：高层理员进行年度考核
附表27 高层理员周边绩效级考核评分表（年度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
周
边
绩
效
21
序号
指标
权重
高层：
高层二：
高层三：
高层四：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
动性
42
2
响应
时间
42
3
解决问题时间
42
4
信息反馈时
42
5
服务
质量
42
考核
签字：
年 月 日
备注：
附表28 高层理员理绩效直接级考核评分表(年度)
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
部门
岗位
理
绩
效7
序号
指标
权重
评价
A
B
C
D
1
沟通效果
175
2
工作分配
175
3
属发展
175
4
理力度
175
考核签字：
年 月 日
附表29 高中层理员力考核评分表（年度）
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
评价
力30
指标
素
A
B
C
D
力
素
质
20
际交力3
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力3
团队发展
说服力
应变力
影响力
领导力5
评估
反馈训练
授权
激励
建立期
责理
沟通力3
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力3
战略思考
创新力
解决问题力
推断评估力
决策力
计划执行力3
准确性
效率
计划组织
专业知识技10
考核签字：
年 月 日
备注：表考核直接级填写
附表210 般员力考核评分表（年度）
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
评价
力
30
指标权重
素
A
B
C
D
力
素
质
20
际交力4
建立关系
团队合作
敏感性
影响力4
说服力
影响力
沟通力4
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力4
创新力
解决问题力
推断评估力
计划执行力4
准确性
效率
计划组织
专业知识技10
考核
签字：
年 月 日
备注：表考核直接级填写
考核评分表填表说明
1 绩效考核直接级评分表中务绩效指标权重考核期初考核者直接级协商基础确认考核期间出现重务变化必须重新协商填写指标权重完成情况考核季度末填写
2 考核考核评分时必须参应岗位务绩效周边绩效理绩效态度力等定义评定表描述进行评分
3 考核评分般分ABCD四级级含义：
评分结果分数表：
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达目标
接目标
远低目标
分
10090
89－80
7960
59
4 考核评分表汇总力资源部力资源部根指标权重评分情况统计计算出综合分
附件三 考核指标评定表
附表31 理员理绩效评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
沟通效果
A
B
C
D
属沟通畅际关系谐属碰种问题愿意动级沟通
属保持良关系常属进行效沟通
够属沟通存沟通完全现象
难属沟通属愿意级沟通级难解属想法
工作分配
A
B
C
D
合理分派工作充分发挥属潜属工作中重问题时予指导
根属性力合理分配工作予必指导
属分派工作基属满意没明显忙闲均现象时会指导属工作
属分派工作存较问题导致严重属满意基指导属工作
属发展
A
B
C
D
帮助全部属明确发展道路属认时指出属改进点
关心部分属发展提出改进求建议
属身发展会提出意见偶尔提出改进求
属明白发展方基指出属改进点
理力度
A
B
C
D
属行成部门员工效仿榜样
够严格规范属行
基够规范属行
难规范属行
附表32 理员周边绩效评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
动性
A
B
C
D
常动部门询问否工作协作需
时部门询问否工作协作需
部门询问否工作协作需
部门询问否工作协作需
响应时间
A
B
C
D
部门员提出合理工作协助求时次时响应
部门员提出合理工作协助求时数时响应
部门员提出合理工作协助求时少数时响应
部门员提出合理工作协助求时时响应
解决问题时间
A
B
C
D
快协助解决问题远低预期时间
快协助解决问题预期时间
快协助解决问题超出预期时间
需协助解决问题根处理
信息反馈时
A
B
C
D
协助工作完成次时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成数时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成偶尔时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成没时完成情况反馈求协助部门员
服务质量
A
B
C
D
部门协助工作结果非常满意
部门协助工作结果较满意
部门协助工作结果太满意
部门协助工作结果满意
附表33 般员态度考核指标评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学业务知识额外务动请求高质量完成工作中善发现问题常提出新思路建议
动学业务知识动承担般额外务工作中时够提出新思路建议
偶尔动学业务知识时动完成般额外务提出新思路建议
基动学业务知识少动请求承担额外务提出新思路建议
协作性
A
B
C
D
动协助事出色完成工作
够事保持良合作关系协助完成工作
根事请求够提供般协助
积极响应事请求者协作务完成质量较差
责心
A
B
C
D
工作强烈责心
工作较强责心
工作定责心
工作责心强
纪律性
A
B
C
D
够长期严格遵守工作规定标准非常强觉性纪律性
够遵守工作规定标准较强觉性纪律性
基够遵守工作规定标准基够遵守纪律时出现求严情况
遵守工作规定标准常发生违规情况觉性纪律性差
附表34 员工力素质考核指标评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
际交力
关系建立
A
B
C
D
容易建立信赖积极发展长期关系
够建立信赖长期关系
较易建立长期关系
刚愎易相处封闭
团队合作
A
B
C
D
善合作事相互支持充分发挥优势保持良团队工作氛围
够合作事相互支持保证团队务完成
团队合作精神强工作影响
合作独断专行
解决矛盾
A
B
C
D
巧妙建设性解决矛盾
够解决已发生矛盾致工作产生负面影响
解决矛盾手法生硬影响工作利进行
遇矛盾知解决
敏感性
A
B
C
D
较关心容易感知想法体谅善领会请求付适言行
关心体谅领会请求时帮助想办法解决
时关心体会苦衷
太关心需求毫感觉
影响力
团队发展
A
B
C
D
易沟通积极促进团队协作团队中然核心物引导团队达组织目标
够根公司求努力促进团队协作沟通工作利开展
尚合作协调善影响工作
法协调
说服力
A
B
C
D
够表述张点理较容易说服接受某法意见
说服级事级接受某法意见
说服较困难
法说服咄咄逼逃避退
应变力
A
B
C
D
处世灵活善审时度势容易适应岗位职位理变化带击应变化快适应环境取动
处世较灵活够根公司求认公司变化带击利完成转变
公司变化角色转变太适应工作开展困难
处世刻板适应性差
影响力
A
B
C
D
积极影响思维方式发展方
积极言行带领家努力工作
时影响
影响力
领导力
评估
A
B
C
D
合理评价技绩效属心服口服属明确努力方
较合理评价技绩效指出足
够公司求作评估
法正确评估
反馈培训
A
B
C
D
善解属需通反馈培训帮助成长发展
够根实际情况通培训反馈帮助成长发展
利反馈培训手段
属工作反馈培训
授权
A
B
C
D
善分配工作权力积极传授工作知识引导部属完成务
够利分配工作权力效传授工作知识完成务
欠缺分配工作权力指导部属方法务进行偶困难
善分配工作权力缺乏指导员工方法部时服怨言
激励
A
B
C
D
解需求善引导级积极动工作奖励表彰等方式提高积极性员工积极努力工作
制度够利奖励表彰等方式提高员工积极性
定制度充分发挥作改进措施员工积极性高
工作命令指示
建立期
A
B
C
D
善员工沟通属订立明确合理工作目标标准建立合理期
够员工沟通属订立明确期目标标准
够属订立工作标准分配务
法员工建立期
责理
A
B
C
D
够充分属沟通督导员工工作进展时反馈培训属工作担负责
够属沟通注重程理指导协助员工完成务
员工沟通缺乏员工指导协助
放流
沟通力
口头沟通
A
B
C
D
简明扼具出色谈话技巧易理解
抓住点表达意图陈述意见太需重复说明
语言欠清晰尚表达意图时需反复解释
含糊词意图明
倾听
A
B
C
D
够倾听倾述快明白倾述想法求
够注意倾听力求明白
够倾听时知半解
注意倾听常常知方云
书面沟通
A
B
C
D
表达清晰简洁易理解挑剔
需修改补充较准确表达意见
文章够通尚表达清楚意图
文理通意图清需作修改
判断决策力
战略思考
A
B
C
D
透现象质握组织面挑战机会兼顾短期长远目标
够根现状解组织面挑战机会
忙事务性工作时会注意公司前景策等问题
公司太关心注意工作出现机会挑战
创新力
A
B
C
D
工作中断提出新想法新措施善学注意规避风险锐意求新工作中较创新
工作中够努力学提出新想法新措施新工作方法风险意识
步班少提出新想法新措施新工作方法
循守旧墨守成规
解决问题力
A
B
C
D
迅速理解握复杂事物发现明确关键问题找解决办法
问题发生够分辨关键问题找解决办法设法解决
发生问题够想解决办法时抓注关键
遇问题束手策
推断评估力
A
B
C
D
做决策良权衡判断评估
致作出正确判断评估
事物概判断评估缺乏方法手段结果十分信
日常工作常判断失误耽误工作进程
决策力
A
B
C
D
善确定决策时机提出行方案合理权衡优化选择困难事处理果断
善确定决策时机提出行方案权衡选择时偶适数日常事务处理果断
够确定决策时机少提出行方案常求助
遇事优柔寡断缺乏见
计划执行力
准确性
A
B
C
D
够计划严格执行确保细节减少差错
计划执行较注意细节偶差错发生迅速改正
致计划执行太注意细节偶差错发生
工作计划意常出差错
效率
A
B
C
D
时间资源利达佳工作效率高完成务速度快质量高效益
工作效率尚分清次够时完成工作基保证质量
工作效率较低需帮助完成务
工作分次效率低常完成务
计划组织
A
B
C
D
具极强制定计划力指挥调度属通效计划提高工作效率佳结果目
根公司求制定相应程序计划权限范围配置资源明确目标方针确保供应保障
制定计划组织实施难度需帮助方进行
做事计划缺乏组织力
附件四 考核统计表
附表41 中层理员周边考核交叉表
考核
考
核
副总
行政理部理总监
力资源部理总监
应开发部理总监
前端开发部理总监
新媒体部理总监
产品部理总监
设计部理总监
数部理总监
财务部理总监
副总
√
√
√
√
√
√
√
√
√
行政理总监’
√
√
√
√
√
√
√
√
√
力资源部理总监
√
√
√
√
√
√
√
√
√
应开发部理总监
√
√
√
√
√
√
√
√
√
前端开发部理总监
√
√
√
√
√
√
√
√
√
新媒体理总监
√
√
√
√
√
√
√
√
√
产品部理总监
√
√
√
√
√
√
√
√
√
设计部理总监
√
√
√
√
√
√
√
√
√
数部理总监
√
√
√
√
√
√
√
√
√
财务部理总监
√
√
√
√
√
√
√
√
√
附表42 高中层理员周边绩效评分统计表
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
□季度 □年度
周
边
绩
效
序号
指标
周边评分
部门
部门二
部门三
均分
1
动性
2
响应
时间
3
解决问题时间
4
信息反馈时
5
服务
质量
备注：
l 高层理员属部门高层考核时部门部门二等改具体高层岗位名称
附表43 中层理员考核统计表（季度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
务绩效
50
1（ ）
2（ ）
3（ ）
4（ ）
5（ ）
加权合计
A1
F1A1
理绩效
20
1（25）
2（25）
3（25）
4（25）
加权合计
A2
B2
F2A2+B2
周边绩效
30
1（6）
2（6）
3（6）
4（6）
5（6）
加权合计
C3
F3C3
季度总分F1+F2+F3
备注：级评分数中高层理员周边绩效评分统计表中均分
附表44中层理员考核统计表（年度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
季度绩效
70
第季度
A1
第二季度
A2
第三季度
A3
第四季度
A4
加权合计
F1（A1+A2+A3+A4）×25×70
力
30
力素质20
际交力3
影响力3
领导力5
沟通力3
判断决策力3
计划执行力3
加权合计
A5
F5A5
专业知识技10
A6
F6A6×10
年度总分F1+F5+F6
备注：力素质项指标评分取该项指标包括全部素分值均值
附表45 高层理员考核统计表（年度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
绩效70
务绩效
35
1（ ）
2（ ）
3（ ）
4（ ）
5（ ）
加权合计
A1
F1A1
理绩效
14
1（175）
2（175）
3（175）
4（175）
加权合计
A2
B2
F2A2+B2
周边绩效
21
1（42）
2（42）
3（42）
4（42）
5（42）
加权合计
C3
F3 C3
力
30
力素质20
际交力3
影响力3
领导力5
沟通力3
判断决策力3
计划执行力3
加权合计
A4
F4A4
专业知识技10
A5
F5A5×10
总分F1+F2+F3+F4+F5
备注：
1级评分数中高层理员周边绩效评分统计表中均分
2果级评分取级评分均值
1 力素质项指标评分取该项指标包括全部素分值均值
附表46 般员态度考核级评分统计表（季度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
季度
态度
序号
指标
周边评分
级
级二
级三
级四
均分
1
积极性
2
协作性
3
责心
4
纪律性
备注：
附表47 般员考核统计表（季度）
考核项
级评分
级评分
项分
务
绩效
70
1（ ）
2（ ）
3（ ）
4（ ）
5（ ）
加权合计
A1
F1A1
态度
30
积极性375
协作性375
责心375
纪律性375
加权合计
A2
B2
F2A2+B2
总分F1+F2
备注：级员态度评分取般员（工勤员外）态度考核级评分统计表中均分
附表48 般员考核统计表（年度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
季度考
核分
70
第季度
A1
第二季度
A2
第三季度
A3
第四季度
A4
加权合计
F1（A1+A2+A3+A4）×25×70
力
30
力素质20
际交力4
影响力4
沟通力4
判断决策力4
计划执行力4
加权合计
A5
F5A5
专业知识技10
A6
F6A6×10
年度总分F1+F5+F6
备注：力素质项指标评分取该项指标包括全部素分值均值
附表49 部门年度考核统计表
部门理季度考核分
部门分
4季度均
部门
第季度
第二季度
第三季度
第四季度
务绩效
周边绩效
务绩效
周边绩效
务绩效
周边绩效
务绩效
周边绩效
副总
行政理部
力资源部
应开发部
前端开发部
新媒体部
设计部
数部
财务部
备注：务绩效周边绩效分 部门季度综合分 理绩效部分分
附件五 考核申诉流程图表格
附表51 申诉流程图
提交申述书
力资源部调查情况
否受理
否进行协调
解释原
报考核理委员会处理
否
否
协调解决
员工满考核结果
附表52 事申诉表
申诉姓名
部门
岗位
申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资福利 （ ）
申诉容
接
申诉日期
附表53 事申诉处理记录表
申诉姓名
部门
职位
申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资福利 （ ）
申诉容
面谈时间
接
处理记录
问题简描述：
调查情况
建议解决方案：
协调结果：
办
备 注：
附件6 杭州钱塘数交易中心限公司岗位职责（变动更改）
岗位职责：
新媒体运营
岗位职责：
公司媒体部门代理国媒体台撰稿推广业务撰稿社区运营岗位工作包括限：
1负责策划组织针撰稿线活动参配合线活动吸引邀请更媒体撰稿加入
2运营媒体撰稿社区提高撰稿活跃度黏度
3撰稿特点进行分析稿件网络台社区中活跃状况进行统计分析帮助事高效安排活动稿件务
4参公司产品整体策划宣传制定产品策划运营方案等工作
5协助部门官方微信微博公众号等容策划采编制作
6负责公司媒体台广告商务合作业务
UI设计
岗位职责：
1热爱设计互联网产品定解UI视觉设计表现力方面较丰富验熟练AxureVisioMindmanagerPhotoshopIllustratorInDesign等工具
2．负责公司移动客户端产品交互设计工作理解产品理设定需求制作DEMO原型排期计划测试计划
3．负责安卓IOS移动端web端微信等机交互界面交互设计工作解iOSAndroid台界面设计规范
4．参产品规划创意程中分析需求加纳分解出交互需求
5．熟悉手机户惯重视户体验
6．视觉设计色彩敏锐观察力分析力充分积累视觉设计验结合户体验产品分析成功持续断提高网页产品户体验
高级数采集挖掘工程师
岗位职责：
1负责完成公司产品需求中数采集程序开发数结构确定数存储策略选择数分析模型算法
2．数预处理部门沟通完成部分批量化操作工作
3．容中心事工作中需求数提供支持
4 参公司产品设计完成产品中数结构部分设计
产品理
岗位职责
1 负责指定产品市场竞争分析产品方案策划撰写
2 辅助公司总理副总理做产品发展规划制定产品迭代开发计划
3 研究户需求发现创新户体验
4 协调数部门设计部门技术运营等部门完成产品开发运营相关事务推动产品需求落
5 学新交互技术产品设计技术
6 新市场新领域行业发展进行积极学总结
工作址
杭州市萧山科技城传化科创厦B座5层
CTO技术副总
岗位职责：
（1）全面负责技术架构实施组织架构设计升级优化
（2）组织研究行业新产品技术发展方制定技术发展战略规划
（3）组织制定实施技术决策技术方案理公司整体核心技术
（4）负责审核项目总体技术方案组织指导项目开发测试维护升级更新解决开发中技术问题项目进行质量评估
（5）负责技术团队建设理注重培养营造创新研发文化
（6）负责带领技术团队实现产品架构设计产品开发台支持数分析台搭建性优化等项务
（7）负责指导处理协调解决公司软件研发中出现技术问题
（8）保障公司研发工作正常进行确保公司软件开发计划时完成
（9）负责技术方案评审工作
（10）负责制定技术相关项理制度技术规范业务流程
（11）负责研发中心团队建设培养断提升团队工作质量效率技术力
（12）负责组织指导运维员保证系统正常运营信息综合利系统安全性
web前端开发工程师
岗位职责：
1根业务需求产出兼容目前流浏览器前端页面
2种环境中前台页面技术问题进行支持排错快速响应解决问题
3具体产品进行性优化实现极致Web加载执行渲染时间
新媒体运营理
岗位职责
1负责公司新媒体台（微信微博坛知百度知道公众号等）相关容策划选题执行出稿等整体规划运营理握整体风格方
2负责制定文章选材编辑容方思路分析握户客户需求根需求调整媒体台容建设
3利专业运营数分析工具分析粉丝媒体运营指标提高运营效率效果
4理新媒体编辑运营推广团队部门客户协调沟通负责提高日容质量阅读量
5分析行业新媒体运营情况通种推广手段实现优品牌推广新媒体营销效果化
6搜集素材分析信息资料整理档力熟练相关工具
7定期做总结报表等绩效评估
8熟悉新媒体容运营杂志社型门户编工作历者优先
高级java开发工程师
岗位职责：
1基java进行产品应程序开发
2负责解决开发程中技术问题
3系统设计完成功模块编写
4编写模块详细设计文档相关技术资料
数预处理专员
岗位职责：
1．负责产品数采集
2．根数采集系统化理体系断提高采集效率
3．采集数进行数分析
4．配合产品运营完成相关业务需求指标
5．完成级交办务
运维工程师
工作职责：
1规模集群系统运维服务监控分析障排查紧急情况应急处理
2研究服务架构发现潜问题制定系统调整优化方案提高系统效率
3IDC硬件网络等资源进行规划部署理维护 配置安全策略
4负责部门工作流程建立优化负责监控报警事件配置性容量等流程理台建设维护
5新办公区网规划搭建理
6研究服务架构实现性优化提高系统健壮性
7相关新技术进行调研尝试新系统解决方案
活动策划
1负责媒体台线推广工作独立策划执行线推广方案活动包括限：负责线活动策划推广参配合线推广活动网络社区运营等
2通分析媒体台特点制作完善该台户画预测户行变动趋势结合媒体撰稿特点提供咨询建议
3负责公司媒体台广告商务合作业务种活动延伸客户商务推进效果追踪分析
4活动策划方案转化具体执行方案细化工作流程严格时间节点质量求完成工作
5负责线推广活动宣传等文案策划创意撰写
6负责类活动计划组织执行踪总结
新媒体责编辑
岗位职责：
公司媒体部门代理国媒体台撰稿推广业务编辑岗位工作包括限：
1负责稿件审核编辑校频道运营工作
2负责公司属稿件规划撰写运作推广工作
3负责公司公关稿件撰写编辑工作
4负责撰稿沟通建立维护良客户关系
5挖掘相关行业精选素材扩充维护公司设计创意文案等素材库
6关注互联网社会等类热门话题
中级java开发工程师
岗位职责：
1基java进行产品应程序开发
2负责解决开发程中技术问题
3系统设计完成功模块编写
4编写模块详细设计文档相关技术资料
力资源专员
岗位职责：
1．负责公司招聘员工入职离职转正等工作综合理
2．负责公司员工薪酬福利五险金等工作综合理
3．做员工考勤奖惩理
4．相关事工作联络关疑难解答工作
5．严格执行公司项制度种信息时录入定期整理数级领导出具数分析结果
6．组织开展公司种活动会议
7．参建设企业文化监督实施
8．负责公司合员档案公文等文档妥善理
行政专员
岗位职责：
1．编制行政理流程组织落实
2．前台接事宜
3．负责企业办公品申请采购保定期盘点
4．负责企业固定资产登记造册定期盘点
5．负责办公区环境卫生水电暖办公设备维修理
6．负责车辆理
7．负责勤保障事务综合理工作
8．完成领导时安排事宜
9．负责公司微博微信运营官网信息发布
力资源理
岗位职责：
1．制定力资源规划公司力决策提供力资源建议信息支持
2．组织制定执行监督公司事理制度
3．负责建立畅通沟通渠道效激励机制
4．负责建立完善绩效理体系确保绩效评价体系落实实处
5．负责建立完善员工培训体系
6．负责建立完善薪酬理体系提供员工积极性
7．公司发展战略规划组织建设企业文化
8．全局掌握力资源配置合理规划员工职业发展路线注重培养
财务理
岗位职责：
1．战略制定决策支持财务角度证项决策行性踪战略执行情况制定落实财务战略年度计划保证公司整体战略实现
2．负责企业预算理控制工作
3．规划组织实施公司会计核算工作确保会计信息时性准确性
4．规划组织实施公司财务理工作确保公司整体保持良财务状况
5．负责公司审计工作保证营成果真实性资产流失
6．资金理合理调度资金确保公司整体良现金流
7．负责外商联工作加强税务金融中介机构等沟通联系保持良关系
MP职等职级理办法
总
1．目
规范员工理加强力资源基础工作建设薪酬考核等工作提供特制定制度
2．适范围
制度适公司员工
3．定义
31．职等职级：员工职等职级项遇福利职权划分重直接岗位工作难度工作求学历工作熟练程度工作力公司服务年限考核成绩等相关
32．职等职级浮动理：公司岗位浮动职等职级范围职务职级相挂钩绝挂钩岗位职者职等职级样
二设定
1．职责
11．公司力资源部负责整公司职等职级制度理工作
12．部门负责部门员工职等职级日常理工作
2．容
21公司岗位职等职级范围
211．公司实行职等职级理制度职等分两种M级（M1M4）P级（P1P6）
212．公司岗位分理岗位部门技术岗位专员岗位三类类岗位职级必须该职等浮动范围浮动中理岗位M级职等专员岗位部门技术岗位P级职等
213．职等浮动范围力资源部统确定部门应第212．条规定结合单位发展现状根岗位工作求工作难度该岗位薪资水岗位核定职等职级浮动范围
214．新岗位设立原岗位工作求工作难度发生变化根实际情况核定岗位职等职级范围
22．职等职级确定调整
221．通试期新进员工根该员工拟担岗位职等职级浮动范围结合该员工学历工作熟练程度（工作验）工作力等默认核定该员工职等职级（原默认P1M1）
222．特殊引进公司总理核准221条规定．进行评定
223．事异动需调整职等职级力资源部应时根该员工原职等职级新岗位职等职级范围该员工学历工作熟练程度工作力公司服务年限核定新职等职级
224．员工职级职等确定调整需严格公司职等职级评定标准进行审批获批准方影响工资等相关遇
三评定程序
1评定组织
参公司职等职级评定总理财务理分部门领导资理负责般情况针员工级评定级参评定
2评定细节
1评定申请申请填写职等职级调整申请表评定组评定备案力资源部
2评定职级已达岗位深度限调整
3职等职级评定薪酬福利标准调整生效日月开始计算
3评定时间
31 试期评定：针试期提前转正新员工直接评定M初级（M1）P初级（p1）
32 定期评定：季度评定次申请绩效考核结束提交职等职级调整申请表评定组季度初申请进行职等职级评定评定结果通知申请备案
33 定期评定：针表现突出工作力优异者突破季度评定规定时进行职等职级评定
4．支持文件
附1：职等职级调整申请表
附2：职等职级评定标准
附3：职等职级岗位工资应表
5．记录
附4：职等职级登记表
附件1：职等职级调整申请表
杭州钱塘数交易中心限公司职等职级申请表
申请
申请时间
进公司时间
申请职级
学历
部门
原职级
申请理述：
级意见：
签名：
日期：
力资源部意见：
签名：
日期：
总理意见：
签名：
日期：
附2：职等职级评定标准
P 职等评定标准
1适岗位：部门技术岗位专员岗位
P1 职级： 初入新进转正员工默认职级掌握事工作必需基技
标准流程基完成指定工作
P2 职级： 独立标准流程独立完成指定工作处理事情定灵活
P3 职级： 协调开始标准化专业化发展工作非常熟练够协调资源解决较疑难问题专业技公司行准方面指导新进员工跨部门协作中沟通清楚
P4 职级： 深入专业领域中公司职位标准求政策流程等业必需解知识基解岗位务产出解独立完成复杂务够发现解决问题项目中作独立项目组成员积极配合项目组工作确保结果
P5 职级： 创造专业领域中公司职位标准求政策流程等业必需解知识理解深刻够理起探讨岗位产出务理具备定影响力复杂问题解决见解问题识优先级分配见解善寻求资源解决问题常常工作熟练创新办法表现出解决复杂问题力独立领导跨部门项目专业方面够培训教导新进员工
P6 职级： 影响 专业领域事职业具备定前瞻性解某方面独公司关方面技术理产生影响 复杂问题解决见解问题识优先级分配见解尤影响力善寻求资源解决问题常常工作熟练创新办法表现出解决问题力独立领导跨部门项目够培训教导新进员工专业领域资深士行业外公司培养周期较长
二M职等评定标准
1 适岗位：理岗位
2根理力理业绩职位变动等变量标准评定职级升降
M1 职级：1非理岗位晋升理岗位前列情形命晋升先代理新岗位代理期限原超6月
<1>外部招聘没结束先行代理
<2>候选承担理岗位没握需考察先行代理
2工作提升部门力分配执行工作务解部门工作职责员选拔绩效理等方面具备定判断力正确理解部门工作策划合理理
M2 职级：领导力执行力强判断力善做决策够合理调配部门功员做部门部稳定部门团队意识强
M3 职级：够协调运作部门完成公司制定策略规划需具备勤杂性判断力善决策公司层面整体运作较影响富公司命感始终 做表率激励作部分块解清楚带动相关动性
M4 职级：某特定功领域具备策略规划力思想见解某特定领域公司理层产生定影响理解公司目标制定策略运作协调部门具备前瞻性善决策影响运作外界资源信息非常解具备定判断力命感驱动公司未更思考
附3：职等职级岗位工资应表（议定）
杭州钱塘数交易中心限公司职等职级岗位工资浮动应表
序号
部门
p0
p1
p2
p3
p4
p5
p6
mo
m1
m2
m3
m4
1
副总
2
力资源部门
3
行政部门
4
应开发部门
5
前端开发部门
6
新媒体部门
7
产品部门
8
设计部门
9
数部门
10
财务部门
附4：职等职级登记表（参考）
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