绩效考核构想
绩效考核构想
绩效考核目
1正确评价总结员工绩效更激励挖掘员工潜强化员工责竞争意识提升员工职业力组织整体效推动员工企业发展
2绩效理做员工职业生涯理部分员工培训职务调整岗位调动薪酬理等提供重
二常绩效考核方法
1 目标理绩效考核法（方法适高职员关键岗位职员结果进行考核法程进行考核）
目标理根重成果思想先企业确定提出定时期期达理想总目标然部门全体员工根总目标确定分目标积极动实现种理方法
目标理设计思想通意识员工设立目标实现影响工作表现目进达改善企业绩效效果
2全方位绩效考核法（方法目前国企业适度高太容易掺杂感情评价结果中）
全方位绩效考核法称360度考核法种较全面绩效考核方法强调考核者发生工作关系方体里获考核者信息信息源包括：级监督者反馈（级）属反馈（属）级事反馈（事）企业部协作部门供应部门反馈企业部客户反馈反馈
3关键业绩指标绩效考核法（量化具操性考核方法）
关键业绩指标（KPI）通组织部流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业运作程中关键成功素提炼纳
关键业绩指标设计思想通影响80工作20关键行进行量化设计变成操作性目标提高绩效考核效率关键业绩指标数般控制5~12间
三关键业绩指标（KPI）绩效考核法应
1 绩效指标设计原
（1）具体绩效指标切中特定工作目标笼统应该适度细化情境变化发生变化
（2）度量绩效指标者数量化者行化时需验证绩效指标数信息获
（3）实现绩效指标付出努力情况实现避免设立高低目标失设立该考核指标意义
（4）现实绩效指标实实证明观察现实假设
（5）时限绩效指标中定时间单位设定完成绩效指标期限关注效率种表现
2 绩效指标设计
绩效考核分目标考核行考核两部分针部门职位员工考核权重
（1）目标考核（量化部分）：
工作务结果评价般情况考核工作进展情况效果工作程方式进行评价评价标准客观数抽样结果实例考核标准应该：衡量具体时间限制实现
（2）行考核（量化部分）：
员工工作程方式工作力评价通质化量化举证考核工作行程
3 关键业绩指标考核法操作流程
（1）明确企业总体战略目标
根企业战略方增加利润提升盈利力提高员工素质等角度分确定企业战略重点运关键业绩指标设计方法进行分析明确企业总体战略目标
（2）确定企业战略支目标
企业总体战略目标部某业务流程分解项支持性子目标确定年季月业绩衡量指标具体数字企业计划预算相结合年企业员工浮动薪酬绩效目标值完成程度挂钩形成绩效奖惩机制
（3）部流程整合分析
部流程整合基础关键业绩指标设计员工知道指标职责流程服务部门企业整体运作会产生什样影响说进行关键业绩指标细化前提进行部流程整合分析
（4）部门级关键业绩指标提取
课程描述
DFMEA（Design Failure Mode and Effects Analysis）设计潜失效模式果分析汽车行业TS16949认证引五核心工具种系统化工程设计辅助工具利表格方式协助工程师进行工程分析目改善产品制造性指出设计阶段提升设计性提升产品质量降低成损失顾问讲师企业解掌握DFMEA根精神意解性工程设计规划阶段加控制改善辅实例练学员实际练中真正掌握DFMEA精髓协助企业确定客户具影响力业务程确定业务程失效方式找出程失效中难察觉素
课程帮助
课程象
工程技术品生产研发采购业务市场企划生产制造工艺理部门工程师等
课程纲
失效模式影响分析(FMEA)描述
1 FMEA目起源分类实施原
2 设计FMEA（DFMEA）简介顾客定义执行时机
3FMEA素
4实施FMEA序
二DFMEA实施准备
1DFMEA核心组跨功组成立
2PDCA Cycle循环团队运作
3DFMEA开发（功框图）
三DFMEA实施
1）DFMEA顾客定义说明
2）DFMEA中失效模式影响应关系
3）DFMEA组实施步骤
4）设计框图制定分析
5）DFMEA严重度发生率侦测度评价准
6）RPN风险评估
7）DFMEA技术分析法应实例解析
四采取续改进措施时机
五企业产品设计FMEA现场分组演练分析总结
六DFMEA踪
通组织架构部门职理解企业战略支目标进行分解分解时注意根部门职分解指标进行调整补充兼顾部门分级指标关联度
（5）形成确定量化关键业绩指标体系
根部门关键业绩指标业务流程岗位工作说明书部门目标进行分解根岗位职责关键业绩指标进行修正补充建立企业目标流程职职位相统关键业绩指标体系
（6）企业部沟通教育
加强企业部沟通利种信息传输渠道手段刊物宣传栏网络标语会议等企业远景规划战略构想全体员工中进行深入传达解释绩效目标具体衡量指标逐级落实级组织基层位员工
（7）绩效考核实施
切实保障利实施应断强化种理基础工作完善力资源信息系统加强定编定岗定员定额促进员工关系谐注重员工培训开发
（8）绩效考核指标调整
考核结束时汇报企业部门绩效考核结果听取员工意见通评估反馈分析相关考核指标做出调整
四考核体系运行中常见问题
1考核身设计问题
绩效考核前提需稳定组织结构科学职位描述体系正欠缺会导致某量化考核指标提取合理性流程设计够全面
2沟通问题
考核实施操作程中关键问题考核者考核者间沟通问题果部门理协助属员工制定工作目标时进行充分沟通考核程中没进行引导协助考核结果肯定失效会起绩效改进作
3认识问题
部分员工（包括部分中层理员）认识十分位认绩效考核力资源部工作说形式思想够重视外考核实施程中员工认考核非考核者找员工麻烦负面认识误区操作中考核者产生明显抵触排斥情绪
4推动问题
考核推动然非常重力资源部强力推行外中高层领导强力支持缺少
五考核体系运行中常见问题应策略
1优化绩效考核体系
通考核周期绩效考核实践绩效考核体系进行针性完善尤反映问题较占权重较考核指标
2加强绩效考核培训
通增加全体员工绩效考核知识培训逐步导入绩效考核理念绩效考核成种惯
3加强沟通
力资源部应加强考核试行部门间沟通通表格方式做部门理属员工间考核沟通互动引导作
4强力推行
绩效考核工作然力资源部牵头需公司强力推行关键中高层领导推行力度力资源部工作重点加强绩效考核系统面中高层理者推行工作
5薪酬挂钩
绩效考核薪酬挂钩获员工重视够考核中充分暴露原法暴露问题然通调整断优化考核体系终真正达激励员工断改进绩效作
薪酬设计时薪酬设计：
基工资（固定部分50）
岗位工资（固定部分30）
绩效工资（浮动部分30绩效结果决定发放）
六绩效考核结果申诉
绩效考核结果申诉律采员工力资源部递交绩效考核结果申诉表形式进行绩效考核结果申诉表示例表示
绩效考核结果申诉表
编号： 日期： 年 月 日
姓名
部门
部门理
申诉点
申诉原
期结果
希申诉处理时间
力资源部接员工申诉时员工沟通组织员进行绩效调查然根事实公司相关规定进行申诉处理
七考核结果应
1作绩效改进计划培训计划
级评估者评估者应时分析评估中部分项目未达绩效标准原制订相应改进措施计划评估者责评估者实施绩效改进计划提供指导帮助必培训予踪检查改进效果
2薪酬制度接轨作薪酬调整奖金分配直接
绩效评估结果定程序方法改变岗位薪资等级激励员工做职工作基础更发挥积极性动性创造性
3作职位等级晋升降级岗位调整
① 年中全部成绩A少次考核结果S员工具晋升资格
② 连续两次绩效评估结果E基层理员般员工制度规定降低工资等级外酌情予调离原工作岗位参加力资源部门组织脱岗培训培训考核合格方重新岗否予辞退半年出现3次E员工做辞退处理
③ 年度半年度绩效评估结果三次D考核者制度规定降低工资等级外应综合力进行全面评估基础公司提出免职降职处理建议
④ 试期满员综合考评结果C者延长1月试期1月进行综合考评果没达B考评结果予录考评结果E者终止雇佣关系
4计入员工发展档案制订职业生涯发展计划提供
员工历次考核结果记入员工发展档案力资源部根目前员工状况制订针性培训计划安排组织部门员工参加培训员工岗位轮换调动应评估结果
5年度绩效考评总结果年度工资总额调整
考核等级
连续次数
工资总额调整情况
S
卓越
3
调例公司力资源部确定方案报公司总理批准执行（特殊约定员工约定）
A
杰出
5
B
优秀
8
C
良
5
培训转岗工资予调
D
合格
3
考虑辞退工资调工资调例公司力资源部确定方案报公司总理批准执行
E
合格
3
辞退
八具代表性岗位考核范例
附件1：事理考核
附件2：销售员考核
附件3：工程员考核
附件4：客服员考核
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绩效考核构想
绩效考核构想
绩效考核目
1正确评价总结员工绩效更激励挖掘员工潜强化员工责竞争意识提升员工职业力组织整体效推动员工企业发展
2绩效理做员工职业生涯理部分员工培训职务调整岗位调动薪酬理等提供重
二常绩效考核方法
1 目标理绩效考核法（方法适高职员关键岗位职员结果进行考核法程进行考核）
目标理根重成果思想先企业确定提出定时期期达理想总目标然部门全体员工根总目标确定分目标积极动实现种理方法
目标理设计思想通意识员工设立目标实现影响工作表现目进达改善企业绩效效果
2全方位绩效考核法（方法目前国企业适度高太容易掺杂感情评价结果中）
全方位绩效考核法称360度考核法种较全面绩效考核方法强调考核者发生工作关系方体里获考核者信息信息源包括：级监督者反馈（级）属反馈（属）级事反馈（事）企业部协作部门供应部门反馈企业部客户反馈反馈
3关键业绩指标绩效考核法（量化具操性考核方法）
关键业绩指标（KPI）通组织部流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业运作程中关键成功素提炼纳
关键业绩指标设计思想通影响80工作20关键行进行量化设计变成操作性目标提高绩效考核效率关键业绩指标数般控制5~12间
三关键业绩指标（KPI）绩效考核法应
1 绩效指标设计原
（1）具体绩效指标切中特定工作目标笼统应该适度细化情境变化发生变化
（2）度量绩效指标者数量化者行化时需验证绩效指标数信息获
（3）实现绩效指标付出努力情况实现避免设立高低目标失设立该考核指标意义
（4）现实绩效指标实实证明观察现实假设
（5）时限绩效指标中定时间单位设定完成绩效指标期限关注效率种表现
2 绩效指标设计
绩效考核分目标考核行考核两部分针部门职位员工考核权重
（1）目标考核（量化部分）：
工作务结果评价般情况考核工作进展情况效果工作程方式进行评价评价标准客观数抽样结果实例考核标准应该：衡量具体时间限制实现
（2）行考核（量化部分）：
员工工作程方式工作力评价通质化量化举证考核工作行程
3 关键业绩指标考核法操作流程
（1）明确企业总体战略目标
根企业战略方增加利润提升盈利力提高员工素质等角度分确定企业战略重点运关键业绩指标设计方法进行分析明确企业总体战略目标
（2）确定企业战略支目标
企业总体战略目标部某业务流程分解项支持性子目标确定年季月业绩衡量指标具体数字企业计划预算相结合年企业员工浮动薪酬绩效目标值完成程度挂钩形成绩效奖惩机制
（3）部流程整合分析
部流程整合基础关键业绩指标设计员工知道指标职责流程服务部门企业整体运作会产生什样影响说进行关键业绩指标细化前提进行部流程整合分析
（4）部门级关键业绩指标提取
课程描述
DFMEA（Design Failure Mode and Effects Analysis）设计潜失效模式果分析汽车行业TS16949认证引五核心工具种系统化工程设计辅助工具利表格方式协助工程师进行工程分析目改善产品制造性指出设计阶段提升设计性提升产品质量降低成损失顾问讲师企业解掌握DFMEA根精神意解性工程设计规划阶段加控制改善辅实例练学员实际练中真正掌握DFMEA精髓协助企业确定客户具影响力业务程确定业务程失效方式找出程失效中难察觉素
课程帮助
课程象
工程技术品生产研发采购业务市场企划生产制造工艺理部门工程师等
课程纲
失效模式影响分析(FMEA)描述
1 FMEA目起源分类实施原
2 设计FMEA（DFMEA）简介顾客定义执行时机
3FMEA素
4实施FMEA序
二DFMEA实施准备
1DFMEA核心组跨功组成立
2PDCA Cycle循环团队运作
3DFMEA开发（功框图）
三DFMEA实施
1）DFMEA顾客定义说明
2）DFMEA中失效模式影响应关系
3）DFMEA组实施步骤
4）设计框图制定分析
5）DFMEA严重度发生率侦测度评价准
6）RPN风险评估
7）DFMEA技术分析法应实例解析
四采取续改进措施时机
五企业产品设计FMEA现场分组演练分析总结
六DFMEA踪
通组织架构部门职理解企业战略支目标进行分解分解时注意根部门职分解指标进行调整补充兼顾部门分级指标关联度
（5）形成确定量化关键业绩指标体系
根部门关键业绩指标业务流程岗位工作说明书部门目标进行分解根岗位职责关键业绩指标进行修正补充建立企业目标流程职职位相统关键业绩指标体系
（6）企业部沟通教育
加强企业部沟通利种信息传输渠道手段刊物宣传栏网络标语会议等企业远景规划战略构想全体员工中进行深入传达解释绩效目标具体衡量指标逐级落实级组织基层位员工
（7）绩效考核实施
切实保障利实施应断强化种理基础工作完善力资源信息系统加强定编定岗定员定额促进员工关系谐注重员工培训开发
（8）绩效考核指标调整
考核结束时汇报企业部门绩效考核结果听取员工意见通评估反馈分析相关考核指标做出调整
四考核体系运行中常见问题
1考核身设计问题
绩效考核前提需稳定组织结构科学职位描述体系正欠缺会导致某量化考核指标提取合理性流程设计够全面
2沟通问题
考核实施操作程中关键问题考核者考核者间沟通问题果部门理协助属员工制定工作目标时进行充分沟通考核程中没进行引导协助考核结果肯定失效会起绩效改进作
3认识问题
部分员工（包括部分中层理员）认识十分位认绩效考核力资源部工作说形式思想够重视外考核实施程中员工认考核非考核者找员工麻烦负面认识误区操作中考核者产生明显抵触排斥情绪
4推动问题
考核推动然非常重力资源部强力推行外中高层领导强力支持缺少
五考核体系运行中常见问题应策略
1优化绩效考核体系
通考核周期绩效考核实践绩效考核体系进行针性完善尤反映问题较占权重较考核指标
2加强绩效考核培训
通增加全体员工绩效考核知识培训逐步导入绩效考核理念绩效考核成种惯
3加强沟通
力资源部应加强考核试行部门间沟通通表格方式做部门理属员工间考核沟通互动引导作
4强力推行
绩效考核工作然力资源部牵头需公司强力推行关键中高层领导推行力度力资源部工作重点加强绩效考核系统面中高层理者推行工作
5薪酬挂钩
绩效考核薪酬挂钩获员工重视够考核中充分暴露原法暴露问题然通调整断优化考核体系终真正达激励员工断改进绩效作
薪酬设计时薪酬设计：
基工资（固定部分50）
岗位工资（固定部分30）
绩效工资（浮动部分30绩效结果决定发放）
六绩效考核结果申诉
绩效考核结果申诉律采员工力资源部递交绩效考核结果申诉表形式进行绩效考核结果申诉表示例表示
绩效考核结果申诉表
编号： 日期： 年 月 日
姓名
部门
部门理
申诉点
申诉原
期结果
希申诉处理时间
力资源部接员工申诉时员工沟通组织员进行绩效调查然根事实公司相关规定进行申诉处理
七考核结果应
1作绩效改进计划培训计划
级评估者评估者应时分析评估中部分项目未达绩效标准原制订相应改进措施计划评估者责评估者实施绩效改进计划提供指导帮助必培训予踪检查改进效果
2薪酬制度接轨作薪酬调整奖金分配直接
绩效评估结果定程序方法改变岗位薪资等级激励员工做职工作基础更发挥积极性动性创造性
3作职位等级晋升降级岗位调整
① 年中全部成绩A少次考核结果S员工具晋升资格
② 连续两次绩效评估结果E基层理员般员工制度规定降低工资等级外酌情予调离原工作岗位参加力资源部门组织脱岗培训培训考核合格方重新岗否予辞退半年出现3次E员工做辞退处理
③ 年度半年度绩效评估结果三次D考核者制度规定降低工资等级外应综合力进行全面评估基础公司提出免职降职处理建议
④ 试期满员综合考评结果C者延长1月试期1月进行综合考评果没达B考评结果予录考评结果E者终止雇佣关系
4计入员工发展档案制订职业生涯发展计划提供
员工历次考核结果记入员工发展档案力资源部根目前员工状况制订针性培训计划安排组织部门员工参加培训员工岗位轮换调动应评估结果
5年度绩效考评总结果年度工资总额调整
考核等级
连续次数
工资总额调整情况
S
卓越
3
调例公司力资源部确定方案报公司总理批准执行（特殊约定员工约定）
A
杰出
5
B
优秀
8
C
良
5
培训转岗工资予调
D
合格
3
考虑辞退工资调工资调例公司力资源部确定方案报公司总理批准执行
E
合格
3
辞退
八具代表性岗位考核范例
附件1：事理考核
附件2：销售员考核
附件3：工程员考核
附件4：客服员考核
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