普拉哈拉德 公司核心竞争力
公司苦苦寻找全球竞争中克敌制胜效方式20世纪80年代评价某高没否重组公司拨乱反正精简层级然进入20世纪90年代评价高时没力识培育利公司核心竞争力(corecompetence称核心力)公司成长找新途径高该重新思考公司概念身
首先美国GTE*日NEC**两家公司例探讨十年发展轨迹20世纪80年代初期信息技术已初显欣欣荣景象GTE位极希成该行业力军家公司电信业非常活跃业务横跨领域包括电话交换传输系统数字化专动交换机(PABX)半导体分组交换卫星国防系统明产品等等外GTE旗娱乐产品集团(EntertainmentProductsGroup)喜万年(Sylvania)彩电制造者相关显示器技术领域占席1980年GTE销售额99．8亿美元净现金流17．3亿美元相NEC时字辈销售收入仅38亿美元拥GTE相技术基础计算机业务NEC电信领域尚验
然1988年NEC者居销售额达218．9亿美元远远高GTE公司164．6亿美元时GTE实际已沦家营电话业务公司国防明产品方面占席家公司业务全球角度已变年中GTE公司已喜万年电视机Telenet业务剥离出交换机传输设备数字PABX等产品转交合资公司生产半导体业务已关张吉程中GTE公司国际位路滑19801988年间GTE美国外区销售收入占总收入20％降15％
相NEC跃成世界半导体工业领导者电信产品计算机领域跻身流企业巩固型计算机方面领先位跨出公交换传输领域触角伸手机传真机手提电脑等谓生活时尚产品(1ifestyleproducts)领域电信办公动化间架起桥梁NEC成惟家电信半导体型计算机三领域全球销售收入均名列前五位公司什两家起步时业务组合基相公司年表现悬殊NEC够核心竞争力角度考虑企业问题GTEZ没
公司重新思考
营元化公司项简单工作总部需指示业务单位注意力放某特定终产品市场督促成该领域世界领先者然着市场边界变化越越快目标开始变飘忽定目标市场占领顶暂时性家公司属长袖善舞类善创造新市场够快速入新兴市场业已成熟市场中力改变客户选择模式公司然成家效仿学象公司理层说关键务组织够产品中加入令法抗拒功者更高明创造出消费者需未想产品
项务艰巨性超想终根改变型公司理完成项务首先西方企业高层领导需竞争力降承担责许会竞争力降咎高利率日保护义时反托位斯法爱闹事工会缺乏耐性投资者方面较难意识者羞承认样事实：政治者宏观济救济会公司提供少动力实西方理理实践拖腿真正需改革理中遵循原
许案例样NECGTE间较启迪旨通分析解争夺全球领先位基础发生什变化早20世纪70年代初期NEC公司理层清楚阐明计算机通信技术相融合战略意图(strategicintent)谓C&C(Computer&Communication计算机通信)NEC公司领导认战略成功否关键否获必核心竞争力尤半导体领域核心竞争力该公司理层采纳合适战略架构(strategicarchitecture)简称C&C然70年代中期意图传达整组织外界士
NEC公司成立高层理组成计算机通信委员会指导核心产品核心竞争力开发外NEC破项业务利益界限建立协调组协调委员会战略架构NEC量资源调配元件中央处理器项目加强公司该领域位通相互协作方式公司部资源成倍增长积累起方面核心竞争力
NEC仔细辨明三种相互关联技术市场发展潮流理层认计算技术型机架构分布式处理转变元件简单集成电路(1C)发展超规模集成电路(VLSl)通信方面机械式横交换机演化复杂数字传输系统说ISDN(综合业务数字网)着形势进步发展NEC认计算通信元件业务逐渐重叠交织起难区分开果家公司具备服务三市场核心竞争力时必然会获巨商机
NEC高层领导决定半导体列公司重核心产品(coreproduct)公司结成战略联盟1987年联盟数量已达100目低成快速构建企业核心竞争力型机领域NEC著名合作伙伴美国霍尼韦尔公司(Honeywell)法国Bull公司半导体元件领域合作项目获取技术目结盟时NEC运营理合作动机目非常明确：吸收消化合作伙伴技NEC研发总监样总结20世纪70年代80年代获取技历：投资角度分析种方式够更低成迅速掌握国外技术没必开发新创意
GTE似没明确战略意图战略架构高层决策者讨信息技术发展带样影响信息技术行业竞争需什样力(competencies)没形成致观点更谈公司中广泛传播然公司做量工作确认关键技术高层业务理然行素仿佛营业务单元单元毫相干权力分散导致公司法集中发展核心竞争力相反业务单元越越外面公司获关键技外合作成种分阶段退出途径天新理层台GTE已重新定位力应电信服务领域新兴市场
竞争优势根源
NECGTE两家公司差前者成力组合者视业务组合类情形行业屡见鲜1980年1988年日佳公司(Canon)增长264％田公司(Honda)增长200％相美国施乐(xerox)克莱斯勒(Chrysler)落风果说西方理前日进口货价廉质高忧心忡忡现恐怕手创造新市场发明新产品改进提高方面惊速度慨叹佳公司推出复印机田业务摩托车扩展四轮越野车索尼(Sony)开发出8毫米摄机雅玛哈(Yamaha)推出数字钢琴松公司(Komatsu)研制水遥控推土机卡西欧(Casio)新产品种屏幕彩色液晶电视机谁预料会演化出样前卫产品市场
较成熟市场日公司挑战样令安掀起场改进产品特点功风暴尖端技术引入日品中日汽车制造商率先尝试四轮驱动缸四汽阀发动机车导航系统尖端电子引擎理系统佳产品性传真机台式激光印机甚半导体生产设备等市场谋席
短期公司竞争优势源现产品性价特性第轮全球竞争中存活企业西方公司日公司现已趋采相似严格产品成质量标准达标准实际已成继续留竞争队伍中低求形成差异化优势重性已越越长期竞争优势取决企业否手更低成更快速度构建核心竞争力核心竞争力公司催生出意想产品理层力整公司技术生产技整合成核心竞争力项业务够时握断变化机遇优势真正
高层理宣称法造核心竞争力业务单元性侵犯者紧张季度预算束缚住手脚应该反省西方企业中问题领导层力逊日行者企业技术力日公司差截企业理层死抱着陈旧公司概念陈旧概念限制业务部门力法充分利欧美公司拥技术力宝藏
元化公司棵树树干枝杈核心产品较纤细树枝业务单元叶花果实属终产品树提供养分起支撑固定作根系公司核心竞争力果通终产品评价竞争手实力会走眼树叶判断树强壮程度样
核心竞争力组织集体学力尤协调种生产技种技术整合起力索尼微型化力飞利浦(Philips)光介质专长两种核心竞争力然理收音机组装芯片种理知识确保公司力生产出名片般微型收音机设想变现实卡西欧必须公司微型化微处理器设计材料科学超薄精密封装等方面技术专长融体正微型名片式计算器袖珍电视机数字手表中采技术
核心竞争力仅仅整合种技术时意味着工作进行组织提供价值索尼公司核心竞争力微型化产品实现微型化索尼必须保证技术专家工程师市场营销员客户需求达成识解技术性核心竞争力作仅制造业中表现明显服务业中花旗集团(Citicorp)率先投资套运营系统套系统够全天24时介入全世界市场带核心竞争力花旗脱颖出金融服务公司甩身
核心竞争力沟通参跨越组织界限协工作深度承诺涉职部门级员工世界级研究项目激光陶瓷研发工作够公司实验室中开展会公司业务部门产生影响组合起构成公司核心竞争力种技必定汇集思维开阔身果目光狭窄话会意识机会专长新颖方式专长结合起
核心竞争力会着增减少形资产会着时间流逝减损核心竞争力会着应享增增强核心竞争力需培养保护知识会消亡核心竞争力现业务维系起黏合剂新业务开发动力元化营进军新市场许仅仅市场吸引力
3M公司黏性胶带业务例规划元化业务(包括报事贴磁带相胶卷压敏胶带砂带)程中该公司运基底涂层黏合剂等产品中广泛享技术力设计种方法组合实际3M公司技术投资直没间断业务组合起极分散繁杂表象背少数项享核心竞争力
公司然具造核心竞争力潜没成功高层理者仅公司做互相干业务集合美国通电气公司(GE)部分电子消费品业务卖法国汤姆森公司(Thomson)声称该领域中保持竞争优势已日益艰难事实确然令解通电气项关键业务相中买竟然家核心竞争力方面早已成领袖竞争手——例生产型电机百公司(Black&Decker)电子厂商汤姆森公司者正急微电子领域建立核心竞争力日公司启发认识电子消费晶领域确立位造种核心竞争力关键
陷入战略事业部(strategicbusinessunitSBU)思维模式理者例外发现公司中业务部门已离开外部供应商提供必元件发动机压缩机公司产品仅仅成普通元件应该视够种终产品带竞争力核心产品核心竞争力具体体现
核心竞争力什
公司竞相构筑核心竞争力赢国际领先位成功公司已视产品事业部集合表面佳田卡西欧NEC项业务似跨度业务客户分销渠道营销策略毫相关确实时候拥业务组合起较特异NEC公司世界惟计算机电信半导体三领域中销售额均名列前茅公司时电子消费晶业务营声色
然表面现象具欺骗性实NEC数字技术尤超规模集成系统集成技术根貌似散乱业务公司核心竞争力中找统支点样田汽车摩托车割草机发电机领域具独特竞争优势具发动机动力传动系统方面核心竞争力佳光学影微处理器控制领域核心竞争力利进入甚垄断复印机激光印机相机图扫描仪等诸市场飞利浦公司完善光介质技术(激光视盘)花费15年时间JVC录机领域取领先位投入量精力列入核心竞争力机电工程(机械工程电子工程结合起)视频显示技术生物工程微电子技术等建立核心竞争力早期阶段飞利浦时预料光介质核心竞争力派生出产品样JVC着手开发录带技术时未想终产品会微型摄机
争夺全球领先位品牌战造世界流核心竞争力场形战斗前者世界广播电视面媒体中处见目争夺全球性头脑份额(share ofmind)者形非意寻找西方公司高层领导常踪竞争手产品成质量然中少理清日低成获核心竞争力编织成联盟网络西方公司想成国际领先者少董事会相关核心竞争力达成明确致意见少高层领导讨业务单元层面总公司层面竞争战略关键处
明确点培养核心竞争力说必须研发投入超手销售数量计1983年佳复印机全球市场份额超施乐佳复印技术研发预算占施乐部分20年NEC研发开支占销售收入例欧美行少
核心竞争力指成分摊(shared costs)两战略事业部设施——工厂服务设施者销售队伍者采样元件成分摊确会产生效益成分摊业务单位已出现合理组织生产采取事行动建立核心竞争力事先规划然会衍生出业务单位
外建立核心竞争力体化前者目标更加远通常理做造购买(make orbuy)决定前先终产品出发游供应链效率游分销渠道客户进行分析需列出张技清单展着非常规方式运技(然造核心竞争力确实体化提供理佳说然复印机业务特体化垂直供应链中某方面核心竞争力支持作佳会采取体化措施)
核心竞争力确定丧失
少三种检验方法确定公司核心竞争力首先核心竞争力够公司进入市场提供方便举例说显示器系统方面核心竞争力够家公司涉足计算器微型电视机手提电脑显示屏汽车仪表盘等广泛业务领域卡西欧公司进军手持式电视机市场足奇原第二核心竞争力应终产品客户带感知价值重贡献显然田公司发动机专长满足条件
点核心竞争力应竞争手难模仿果核心竞争力项技术生产技复杂融合项力难竞争手模仿竞争手许够获核心竞争力中种技术复制部协调学整体模式非常困难20世纪60年代初期JVC决定致力录带技术方面核心竞争力核心竞争力通述三项检验20世纪70年代末美国RCA公司决心开发唱针基础视频转动式系统项目通述三项检验
没公司够造56种世界流基核心竞争力果家公司列出2030种力(capa•bilities)列出核心竞争力然列出样清单技视构建核心竞争力基础失种做法接通签订许协议建立联盟获核心竞争力中缺少组成部分会成降低
数西方企业未方面考虑竞争力现该公司认真研究样做风险时候根终产品性价判断者手竞争力实质会破坏核心竞争力者说增强核心竞争力没帮助知道够催生出代竞争力产品基技通外包贴牌生产(OEM)租进公司舍弃成中心转外部供应商便削减部投资举动非常明智样做实际核心竞争力拱手送
克莱斯勒例田发动机动力传动系统仅仅视普通元件家公司现变日益三菱(Mitsubishi)现代(Hyundai)1985年—1987年外包发动机252000台增加382000台想换田会轻易关键汽车部件拱手生产更必说设计工作什田级方程式赛车投入原然田研发预算少通汽车(GM)丰田(Toyota)够种发动机相关技术整合起充分转化整公司核心竞争力开发出世界首屈指产品
然完全家核心竞争力开发方面公司会暂时拥竞争力强产品线果家公司现欲进入复印机市场会发现十家日公司等里迫事贴牌生产然旦基础技术发生变化者供应商决定直接进军该市场成强劲手家公司产品线市场分销渠道做投资变岌岌危然外包迅速获竞争力强产品造助保持产品领先位技贡献甚微
样果家公司尚未决定方面造核心竞争力制定出明智联盟者采购战略显然日公司已联盟中获益通联盟方式西方合作伙伴里学西方公司显然没心力保护核心竞争力正前谈联盟中学需公司积极投入系列资源包括差旅群敬业员工试验性设备消化验证学容需时间果家公司没建设核心竞争力明确目标许会做出样投入
外果公司现业务中估计达40％终产品品牌份额空调冰箱非常
全球竞争层面遵循规争夺利益分清核心竞争力核心产品终产品非常重长期建立者巩固领先位公司层面成胜利者核心竞争力层面公司目标某具体类产品功设计开发方面谋取世界领先位光盘数存储检索(飞利浦光介质技术力)者体积紧凑性方便性(索尼微型发动机微处理器控制装置)方面领先全球
保住核心竞争力领先位公司力图核心产品世界制造份额达核心产品拥种样部外部客户事核心产品制造带销售收入市场反馈少部分决定核心竞争力改进扩展速度正出种考虑20世纪70年代中期JVC决定欧美领先电子消费品公司建立录机供货关系法国汤姆森公司英国索恩公司德国德律风根公司(Telefunken)美国合作伙伴供货程中JVC获现金积累方面市场验JVC终超竞争手飞利浦索尼(然飞利浦JVC时开发录带技术没建立世界性OEM网络法通销售核心产品加快录带技术力改进完善)
JVC成功道韩国公司效仿金星(Goldstar)三星(Samsung)起亚(Kia)宇(Daewoo)等韩国制造商通欧美公司签订OEM合建立显示器半导体汽车发动机等种核心产品领域领先位外公开宣称目标投资项目潜竞争手半美国公司手中夺种做法够掏空手时加快核心竞争力建设亚洲公司通专注核心竞争力建设注入核心产品中元件市场已积累优势接着利优越核心产品游进军谋品牌份额永远停留做低成供应商着品牌声誉提升价格会提升田豪华车Acura已证明点日汽车制造商样牌
控制核心产品关键原果家公司核心产品市场占导位力影响相关应领域终产品发展诸数驱动器激光器类CD相关核心产品索尼飞利浦够影响计算机光存储外设发展着核心产品更应领域挺进公司新产品开发够断减少成缩短时间降低风险简言定位准确核心产品带规模济范围济(economiesofscope)
战略事业部专制
果拘泥20年前设计理元化公司分析工具法理解新竞争态势出现新概念新术语时竞争基国展开(通电气西屋通汽车福特等)竞争手说批商学院咨询公司语言老药方会潜毒副作战略事业部作惟组织形式公司尤需新思维方式副栏两种公司概念：战略事业部者核心竞争力总结两种公司概念含义
显然元化企业拥系列产品组合业务组合认企业应视力组合美国企业缺少造核心竞争力技术资源美国企业理层常常缺乏造核心竞争力远见缺少效理手段整合分散业务部门资源旦理层转变工作重心元化模式技准备调资源分配联盟外包方式避免会受影响
谈全球竞争三层面：核心竞争力核心产品终产品企业必须解层面输赢状况仅仅通加投资力度家企业许会某基础科学技术领先手许然会输掉争夺核心竞争力领导位竞赛相反果家企业够造核心竞争力方面赢竞赛少数项技术领先必定会新业务开发胜手果企业核心产品世界制造份额够领先手提高产品功性价胜手
产品市场份额未必反映公司种竞争力难通类指标确定公司终产品竞争中底赢输事实果企业试图竞争力获市场份额愿意力气花核心竞争力核心产品开发踩危险流沙全球品牌战中3M百佳田NEC花旗集团等通核心竞争力中派生出种产品撑起全球性品牌伞(brandumbrella)辖事业部够树立产品形象赢客户忠诚利进入分销渠道
重新思考公司概念时目前统天战略事业部——影响代组织结构教条显然已合时宜战略事业部已成信条方分权稍异议会斥异端公司狭隘战略事业部观点意味着高层理员全球竞争层面争取具竞争力产品天放货架种扭曲认识会造成样果
核心竞争力核心产品开发投入严重足组织视战略事业部集合时中事业部会独承担起做强做核心产品职责法提出充足理获必投资造某种世界领先核心竞争力总部理层更全面视角传达战略事业部事业部理倾少投资柯达飞利浦等公司已意识问题开始寻找新组织形式够外客户开发生产核心产品
欧美企业中战略事业部理竞争手方式方式样总讲没意识亚洲企业谋取核心产品领先位重视者知道制造业中保持世界领先位维持核心竞争力开发速度间存着重联系没握代工生产机会没产品分部间寻找协调整合机会
资源受禁锢着战略事业部发展会逐渐积累起独特力般言蕴涵力员工会做该事业部独资产事业部理果想员会碰钉子事业部理仅愿意怀揣独特力外出许隐藏起防止公司开发新业务时调走发达区居民部分现金藏床垫样核心竞争力货币样效仅取决公司少存量取决流通速度
技储备方面西方企业通常具优势否够快速重新配置技响应新机遇呢然日佳NEC田构成核心竞争力技术储备逊色欧美企业更快速度资源事业部间调进调出公司总部研发支出完全反映佳核心竞争力储备规模果仔细观察根判断佳调动核心竞争力握商机速度快
旦力禁锢掌握着关键力员工法参加充满机遇项目技逐渐退化萎缩充分利核心竞争力佳样型公司施乐样行业巨头相抗衡令奇怪制订公司预算时全力争夺资金战略事业部理情愿争夺种公司宝贵资产公司高层领导倾注量精力做资预算分配力资源似漠关心殊知者核心竞争力真正体现企业高中没够走四五职级发现具关键力跨越组织界限调配
创新受限制没找出核心竞争力情况战略事业部会追求手边创新机会没少新意产品线延伸者理扩张属混合业务机会传真机手提电脑手持式电视机便携式键盘乐器等等会忽视非理摘掉事业部眼罩记住佳准备进军复印机市场展身手时外界印象营相机业务公司显然核心竞争力角度企业进行思考够拓宽创新领域
战略架构制定
家元化公司中果信息系统沟通模式职业发展道路理层报酬战略制定流程受制战略事业部组织界限核心竞争力必然支离破碎认高层理员应该量时间放制定公司战略架构确定造核心竞争力目标战略架构未路线图指明需培养核心竞争力核心竞争力相关技术组成
战略架构激励组织断联盟关系中学新知识技帮助组织确定部开发重点公司获未市场领先位需投资幅节省NEC计算机通信战略架构例果家公司清楚应培育样核心竞争力者知道核心竞争力应该严加保护免意转移明智选择合作伙伴
然应结设计什样战略架构问题答案公司异回前面提树喻公司围绕核心产品终围绕核心竞争力组织根系足够强壮公司必须回答基问题：果效控制种核心竞争力够长时间保持竞争优势种核心竞争力客户够感知产品价值什重意义假失种核心竞争力会未丧失商机
战略架构产品市场元化提供理战略事业部理必须面样问题：新市场机会否会助实现公司总体目标——成世界流企业否利者增强公司核心竞争力威格士(Vickers)公司判断关元化选择决定时考虑决定否助该公司成世界动力运动控制公司(参见副栏威格士公司体会战略架构价值)
战略架构必须资源分配优先序清清楚楚摆整组织面前高理层提供资源分配决策模板帮助级较低理理解确立样资源分配次关系时高层理者约束作——威格士公司体会战略架构价值数美国公司中高层理员应获取配置核心竞争力制定公司战略想法属较新观念例外Trinova总部设俄亥俄州托雷(Toledo)家公司动力运动控制器工程塑料全球市场占重位威格士公司业务单元生产液压元件流厂家产品包括阀门泵作动器滤器等器具分应航空航海国防汽车土方机械工业市场等
威格士公司意识．果电子学科领域应传统技术相结合传统业务会发生巨转变公司目标确保技术领域变革会导致客户抛弃威格士见举动初衷防御威格士意识果获取新技保护现市场抓住新增长机遇威格士公司理试着思考重点放三方面演化：
(1)动力运动控制业务相关技术(2)够满足客户新需求功(3)创造性理技术+客户需求需核心竞争力
面短期赢利压力高理层做1015年长期规划中涉出现新客户需求断变化技术二者匹配需核心竞争力口号迈21世纪威格士公司目前营业务液压动力元件战略架构图确认外两种核心竞争力：电力元件电子控制硬件软件服务结合起系统整合力公司开发目标
战略架构某种具体产品者具体技术预测种更宏观规划揭示客户功求潜技术核心竞争力三者间断发展关系种战略架构隐含假设产品系统未进行明确界定然想开发新市场方面先发制竞争者必须早建设核心竞争力威格士公司制定战略架构仅核心竞争力角度未进行描述种决策(重点产品收购联盟招聘)奠定基础
1986年起威格士公司进行十次目标明确收购次收购准总体战略架构中缺少某种元件技术该架构公司部开发新核心竞争力基础时威格士公司进行组织结构重组方便电子电气力机械力整合威格士公司仅制定战略架构图员工客户投资者广泛宣传架构时建立架构相应理系统相信花两三年时间威格士公司项投入中获收益决策保持致简单讲战略架构公司市场进行定义点3M威格士NEC佳田做相成功田进军汽车市场时知道利摩托车业务中学东西——制造转速高运转畅重量轻发动机创建战略架构迫组织确定发展跨事业部技术联系生产联系联系组织提供种独特竞争优势
正资源分配致性相应理体系建立战略架构变具活力创造出良理文化团队合作精神变革力形成资源享专技受保护长远思考氛围什特定战略架构轻易竞争手模仿原战略架构样公司客户外部利益相关者沟通工具揭示方时指明具体行动步骤
员重新部署
果公司核心竞争力关键资源高理层必须保证拥核心竞争力某业务部持然然出样结：战略事业部必须争取资金预算样争取核心竞争力略微谈问题鉴问题非常重谈更加深入
旦高理层(分部理战略事业部理协助)确认重核心竞争力必须求业务部门确认力密切相关项目员总部理者应指导相关部门代表核心竞争力员做次审核确定数量素质
中层理发出重信号：核心竞争力整公司资源理应公司总部理层重新进行调配员工某业务部门独占某留战略事业部发挥作该部门理必须证明样做够公司员工技投资获回报果年战略规划预算编制程中事业部理必须出合理理拥核心竞争力保留部门中公司实际进步强化信号
佳光学技术核心竞争力分散业务领域包括相机复印机半导体光刻设备(参见副栏佳核心竞争力)佳发现数字激光印机市场时授权该事业部理事业部搜罗便建立业务需库佳复印产品部着手开发微处理器控制复印机时然然相产品部门求助者开发世界第台微处理器控制相机
然果公司奖酬体系仅仅产品线业绩者职业发展道路仅仅局限事业部部事业部理行模式会着破坏性竞争方发展NEC公司代核心竞争力业务分部理确定决定开发未项核心竞争力需少投资部门需贡献少资金提供少力支持里种公交换意味许会某分部分部付出更者更少种公暂时长期终究会达成种衡
战略事业部理积极贡献应公司部广宣传知道事业部理化事业获处（者作晋升手事业部总理受益）意关键调出合作态度事业部理应该表扬肯定团队精神优先序明晰调动会视出喜者政治考虑
公司必须种造核心竞争力进行员调动记录存档予肯定重视部门核心调开发领域商机业务部门竞争力会暂时降果业绩降立遭指责次太拱手交出宝贵
公司采取措施消骨干员工脑海中永远属某业务部认识职业发展早期阶段公司仔细安排轮岗计划员工接触种业务佳关键会定期相机部复印机部间复印机部专业光学产品部间流动职业发展中期阶段需关键定期跨业务部门项目组中工作方面传播核心竞争力方面防止员工某业务部门联系紧密导致视处更吸引前景拥核心竞争力员工应知道职业发展公司总部力资源专家踪指导20世纪80年代初期佳公司中30岁工程师收邀请申请成7委员会成员该委员会两年时间佳绘制未发展轨迹中包括战略架构
具备核心竞争力员工应定期聚集起分享彼心体会样做目间建立种强烈社区属感应该忠诚代表整公司核心竞争力某特业务部通常旅行客户交谈事会面核心许会受鼓励发现新市场机遇
核心竞争力新业务开发源泉应构成公司总部战略重点理必须核心产品制造方面赢领先位时通旨利范围济晶牌建设计划获取全球份额企业视核心竞争力核心产品专注市场业务单元层面构成组织时适战斗
高理层言满足成高级财务核算汇总中心——权力高度分散组织中种情况常会出现公司高员应通阐明战略架构创造增加值战略架构公司谋求竞争力提供指导相信热衷核心竞争力建设20世纪90年代全球竞争胜利者重特点重新思考公司概念刻容缓
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
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公司苦苦寻找全球竞争中克敌制胜效方式20世纪80年代评价某高没否重组公司拨乱反正精简层级然进入20世纪90年代评价高时没力识培育利公司核心竞争力(corecompetence称核心力)公司成长找新途径高该重新思考公司概念身
首先美国GTE*日NEC**两家公司例探讨十年发展轨迹20世纪80年代初期信息技术已初显欣欣荣景象GTE位极希成该行业力军家公司电信业非常活跃业务横跨领域包括电话交换传输系统数字化专动交换机(PABX)半导体分组交换卫星国防系统明产品等等外GTE旗娱乐产品集团(EntertainmentProductsGroup)喜万年(Sylvania)彩电制造者相关显示器技术领域占席1980年GTE销售额99．8亿美元净现金流17．3亿美元相NEC时字辈销售收入仅38亿美元拥GTE相技术基础计算机业务NEC电信领域尚验
然1988年NEC者居销售额达218．9亿美元远远高GTE公司164．6亿美元时GTE实际已沦家营电话业务公司国防明产品方面占席家公司业务全球角度已变年中GTE公司已喜万年电视机Telenet业务剥离出交换机传输设备数字PABX等产品转交合资公司生产半导体业务已关张吉程中GTE公司国际位路滑19801988年间GTE美国外区销售收入占总收入20％降15％
相NEC跃成世界半导体工业领导者电信产品计算机领域跻身流企业巩固型计算机方面领先位跨出公交换传输领域触角伸手机传真机手提电脑等谓生活时尚产品(1ifestyleproducts)领域电信办公动化间架起桥梁NEC成惟家电信半导体型计算机三领域全球销售收入均名列前五位公司什两家起步时业务组合基相公司年表现悬殊NEC够核心竞争力角度考虑企业问题GTEZ没
公司重新思考
营元化公司项简单工作总部需指示业务单位注意力放某特定终产品市场督促成该领域世界领先者然着市场边界变化越越快目标开始变飘忽定目标市场占领顶暂时性家公司属长袖善舞类善创造新市场够快速入新兴市场业已成熟市场中力改变客户选择模式公司然成家效仿学象公司理层说关键务组织够产品中加入令法抗拒功者更高明创造出消费者需未想产品
项务艰巨性超想终根改变型公司理完成项务首先西方企业高层领导需竞争力降承担责许会竞争力降咎高利率日保护义时反托位斯法爱闹事工会缺乏耐性投资者方面较难意识者羞承认样事实：政治者宏观济救济会公司提供少动力实西方理理实践拖腿真正需改革理中遵循原
许案例样NECGTE间较启迪旨通分析解争夺全球领先位基础发生什变化早20世纪70年代初期NEC公司理层清楚阐明计算机通信技术相融合战略意图(strategicintent)谓C&C(Computer&Communication计算机通信)NEC公司领导认战略成功否关键否获必核心竞争力尤半导体领域核心竞争力该公司理层采纳合适战略架构(strategicarchitecture)简称C&C然70年代中期意图传达整组织外界士
NEC公司成立高层理组成计算机通信委员会指导核心产品核心竞争力开发外NEC破项业务利益界限建立协调组协调委员会战略架构NEC量资源调配元件中央处理器项目加强公司该领域位通相互协作方式公司部资源成倍增长积累起方面核心竞争力
NEC仔细辨明三种相互关联技术市场发展潮流理层认计算技术型机架构分布式处理转变元件简单集成电路(1C)发展超规模集成电路(VLSl)通信方面机械式横交换机演化复杂数字传输系统说ISDN(综合业务数字网)着形势进步发展NEC认计算通信元件业务逐渐重叠交织起难区分开果家公司具备服务三市场核心竞争力时必然会获巨商机
NEC高层领导决定半导体列公司重核心产品(coreproduct)公司结成战略联盟1987年联盟数量已达100目低成快速构建企业核心竞争力型机领域NEC著名合作伙伴美国霍尼韦尔公司(Honeywell)法国Bull公司半导体元件领域合作项目获取技术目结盟时NEC运营理合作动机目非常明确：吸收消化合作伙伴技NEC研发总监样总结20世纪70年代80年代获取技历：投资角度分析种方式够更低成迅速掌握国外技术没必开发新创意
GTE似没明确战略意图战略架构高层决策者讨信息技术发展带样影响信息技术行业竞争需什样力(competencies)没形成致观点更谈公司中广泛传播然公司做量工作确认关键技术高层业务理然行素仿佛营业务单元单元毫相干权力分散导致公司法集中发展核心竞争力相反业务单元越越外面公司获关键技外合作成种分阶段退出途径天新理层台GTE已重新定位力应电信服务领域新兴市场
竞争优势根源
NECGTE两家公司差前者成力组合者视业务组合类情形行业屡见鲜1980年1988年日佳公司(Canon)增长264％田公司(Honda)增长200％相美国施乐(xerox)克莱斯勒(Chrysler)落风果说西方理前日进口货价廉质高忧心忡忡现恐怕手创造新市场发明新产品改进提高方面惊速度慨叹佳公司推出复印机田业务摩托车扩展四轮越野车索尼(Sony)开发出8毫米摄机雅玛哈(Yamaha)推出数字钢琴松公司(Komatsu)研制水遥控推土机卡西欧(Casio)新产品种屏幕彩色液晶电视机谁预料会演化出样前卫产品市场
较成熟市场日公司挑战样令安掀起场改进产品特点功风暴尖端技术引入日品中日汽车制造商率先尝试四轮驱动缸四汽阀发动机车导航系统尖端电子引擎理系统佳产品性传真机台式激光印机甚半导体生产设备等市场谋席
短期公司竞争优势源现产品性价特性第轮全球竞争中存活企业西方公司日公司现已趋采相似严格产品成质量标准达标准实际已成继续留竞争队伍中低求形成差异化优势重性已越越长期竞争优势取决企业否手更低成更快速度构建核心竞争力核心竞争力公司催生出意想产品理层力整公司技术生产技整合成核心竞争力项业务够时握断变化机遇优势真正
高层理宣称法造核心竞争力业务单元性侵犯者紧张季度预算束缚住手脚应该反省西方企业中问题领导层力逊日行者企业技术力日公司差截企业理层死抱着陈旧公司概念陈旧概念限制业务部门力法充分利欧美公司拥技术力宝藏
元化公司棵树树干枝杈核心产品较纤细树枝业务单元叶花果实属终产品树提供养分起支撑固定作根系公司核心竞争力果通终产品评价竞争手实力会走眼树叶判断树强壮程度样
核心竞争力组织集体学力尤协调种生产技种技术整合起力索尼微型化力飞利浦(Philips)光介质专长两种核心竞争力然理收音机组装芯片种理知识确保公司力生产出名片般微型收音机设想变现实卡西欧必须公司微型化微处理器设计材料科学超薄精密封装等方面技术专长融体正微型名片式计算器袖珍电视机数字手表中采技术
核心竞争力仅仅整合种技术时意味着工作进行组织提供价值索尼公司核心竞争力微型化产品实现微型化索尼必须保证技术专家工程师市场营销员客户需求达成识解技术性核心竞争力作仅制造业中表现明显服务业中花旗集团(Citicorp)率先投资套运营系统套系统够全天24时介入全世界市场带核心竞争力花旗脱颖出金融服务公司甩身
核心竞争力沟通参跨越组织界限协工作深度承诺涉职部门级员工世界级研究项目激光陶瓷研发工作够公司实验室中开展会公司业务部门产生影响组合起构成公司核心竞争力种技必定汇集思维开阔身果目光狭窄话会意识机会专长新颖方式专长结合起
核心竞争力会着增减少形资产会着时间流逝减损核心竞争力会着应享增增强核心竞争力需培养保护知识会消亡核心竞争力现业务维系起黏合剂新业务开发动力元化营进军新市场许仅仅市场吸引力
3M公司黏性胶带业务例规划元化业务(包括报事贴磁带相胶卷压敏胶带砂带)程中该公司运基底涂层黏合剂等产品中广泛享技术力设计种方法组合实际3M公司技术投资直没间断业务组合起极分散繁杂表象背少数项享核心竞争力
公司然具造核心竞争力潜没成功高层理者仅公司做互相干业务集合美国通电气公司(GE)部分电子消费品业务卖法国汤姆森公司(Thomson)声称该领域中保持竞争优势已日益艰难事实确然令解通电气项关键业务相中买竟然家核心竞争力方面早已成领袖竞争手——例生产型电机百公司(Black&Decker)电子厂商汤姆森公司者正急微电子领域建立核心竞争力日公司启发认识电子消费晶领域确立位造种核心竞争力关键
陷入战略事业部(strategicbusinessunitSBU)思维模式理者例外发现公司中业务部门已离开外部供应商提供必元件发动机压缩机公司产品仅仅成普通元件应该视够种终产品带竞争力核心产品核心竞争力具体体现
核心竞争力什
公司竞相构筑核心竞争力赢国际领先位成功公司已视产品事业部集合表面佳田卡西欧NEC项业务似跨度业务客户分销渠道营销策略毫相关确实时候拥业务组合起较特异NEC公司世界惟计算机电信半导体三领域中销售额均名列前茅公司时电子消费晶业务营声色
然表面现象具欺骗性实NEC数字技术尤超规模集成系统集成技术根貌似散乱业务公司核心竞争力中找统支点样田汽车摩托车割草机发电机领域具独特竞争优势具发动机动力传动系统方面核心竞争力佳光学影微处理器控制领域核心竞争力利进入甚垄断复印机激光印机相机图扫描仪等诸市场飞利浦公司完善光介质技术(激光视盘)花费15年时间JVC录机领域取领先位投入量精力列入核心竞争力机电工程(机械工程电子工程结合起)视频显示技术生物工程微电子技术等建立核心竞争力早期阶段飞利浦时预料光介质核心竞争力派生出产品样JVC着手开发录带技术时未想终产品会微型摄机
争夺全球领先位品牌战造世界流核心竞争力场形战斗前者世界广播电视面媒体中处见目争夺全球性头脑份额(share ofmind)者形非意寻找西方公司高层领导常踪竞争手产品成质量然中少理清日低成获核心竞争力编织成联盟网络西方公司想成国际领先者少董事会相关核心竞争力达成明确致意见少高层领导讨业务单元层面总公司层面竞争战略关键处
明确点培养核心竞争力说必须研发投入超手销售数量计1983年佳复印机全球市场份额超施乐佳复印技术研发预算占施乐部分20年NEC研发开支占销售收入例欧美行少
核心竞争力指成分摊(shared costs)两战略事业部设施——工厂服务设施者销售队伍者采样元件成分摊确会产生效益成分摊业务单位已出现合理组织生产采取事行动建立核心竞争力事先规划然会衍生出业务单位
外建立核心竞争力体化前者目标更加远通常理做造购买(make orbuy)决定前先终产品出发游供应链效率游分销渠道客户进行分析需列出张技清单展着非常规方式运技(然造核心竞争力确实体化提供理佳说然复印机业务特体化垂直供应链中某方面核心竞争力支持作佳会采取体化措施)
核心竞争力确定丧失
少三种检验方法确定公司核心竞争力首先核心竞争力够公司进入市场提供方便举例说显示器系统方面核心竞争力够家公司涉足计算器微型电视机手提电脑显示屏汽车仪表盘等广泛业务领域卡西欧公司进军手持式电视机市场足奇原第二核心竞争力应终产品客户带感知价值重贡献显然田公司发动机专长满足条件
点核心竞争力应竞争手难模仿果核心竞争力项技术生产技复杂融合项力难竞争手模仿竞争手许够获核心竞争力中种技术复制部协调学整体模式非常困难20世纪60年代初期JVC决定致力录带技术方面核心竞争力核心竞争力通述三项检验20世纪70年代末美国RCA公司决心开发唱针基础视频转动式系统项目通述三项检验
没公司够造56种世界流基核心竞争力果家公司列出2030种力(capa•bilities)列出核心竞争力然列出样清单技视构建核心竞争力基础失种做法接通签订许协议建立联盟获核心竞争力中缺少组成部分会成降低
数西方企业未方面考虑竞争力现该公司认真研究样做风险时候根终产品性价判断者手竞争力实质会破坏核心竞争力者说增强核心竞争力没帮助知道够催生出代竞争力产品基技通外包贴牌生产(OEM)租进公司舍弃成中心转外部供应商便削减部投资举动非常明智样做实际核心竞争力拱手送
克莱斯勒例田发动机动力传动系统仅仅视普通元件家公司现变日益三菱(Mitsubishi)现代(Hyundai)1985年—1987年外包发动机252000台增加382000台想换田会轻易关键汽车部件拱手生产更必说设计工作什田级方程式赛车投入原然田研发预算少通汽车(GM)丰田(Toyota)够种发动机相关技术整合起充分转化整公司核心竞争力开发出世界首屈指产品
然完全家核心竞争力开发方面公司会暂时拥竞争力强产品线果家公司现欲进入复印机市场会发现十家日公司等里迫事贴牌生产然旦基础技术发生变化者供应商决定直接进军该市场成强劲手家公司产品线市场分销渠道做投资变岌岌危然外包迅速获竞争力强产品造助保持产品领先位技贡献甚微
样果家公司尚未决定方面造核心竞争力制定出明智联盟者采购战略显然日公司已联盟中获益通联盟方式西方合作伙伴里学西方公司显然没心力保护核心竞争力正前谈联盟中学需公司积极投入系列资源包括差旅群敬业员工试验性设备消化验证学容需时间果家公司没建设核心竞争力明确目标许会做出样投入
外果公司现业务中估计达40％终产品品牌份额空调冰箱非常
全球竞争层面遵循规争夺利益分清核心竞争力核心产品终产品非常重长期建立者巩固领先位公司层面成胜利者核心竞争力层面公司目标某具体类产品功设计开发方面谋取世界领先位光盘数存储检索(飞利浦光介质技术力)者体积紧凑性方便性(索尼微型发动机微处理器控制装置)方面领先全球
保住核心竞争力领先位公司力图核心产品世界制造份额达核心产品拥种样部外部客户事核心产品制造带销售收入市场反馈少部分决定核心竞争力改进扩展速度正出种考虑20世纪70年代中期JVC决定欧美领先电子消费品公司建立录机供货关系法国汤姆森公司英国索恩公司德国德律风根公司(Telefunken)美国合作伙伴供货程中JVC获现金积累方面市场验JVC终超竞争手飞利浦索尼(然飞利浦JVC时开发录带技术没建立世界性OEM网络法通销售核心产品加快录带技术力改进完善)
JVC成功道韩国公司效仿金星(Goldstar)三星(Samsung)起亚(Kia)宇(Daewoo)等韩国制造商通欧美公司签订OEM合建立显示器半导体汽车发动机等种核心产品领域领先位外公开宣称目标投资项目潜竞争手半美国公司手中夺种做法够掏空手时加快核心竞争力建设亚洲公司通专注核心竞争力建设注入核心产品中元件市场已积累优势接着利优越核心产品游进军谋品牌份额永远停留做低成供应商着品牌声誉提升价格会提升田豪华车Acura已证明点日汽车制造商样牌
控制核心产品关键原果家公司核心产品市场占导位力影响相关应领域终产品发展诸数驱动器激光器类CD相关核心产品索尼飞利浦够影响计算机光存储外设发展着核心产品更应领域挺进公司新产品开发够断减少成缩短时间降低风险简言定位准确核心产品带规模济范围济(economiesofscope)
战略事业部专制
果拘泥20年前设计理元化公司分析工具法理解新竞争态势出现新概念新术语时竞争基国展开(通电气西屋通汽车福特等)竞争手说批商学院咨询公司语言老药方会潜毒副作战略事业部作惟组织形式公司尤需新思维方式副栏两种公司概念：战略事业部者核心竞争力总结两种公司概念含义
显然元化企业拥系列产品组合业务组合认企业应视力组合美国企业缺少造核心竞争力技术资源美国企业理层常常缺乏造核心竞争力远见缺少效理手段整合分散业务部门资源旦理层转变工作重心元化模式技准备调资源分配联盟外包方式避免会受影响
谈全球竞争三层面：核心竞争力核心产品终产品企业必须解层面输赢状况仅仅通加投资力度家企业许会某基础科学技术领先手许然会输掉争夺核心竞争力领导位竞赛相反果家企业够造核心竞争力方面赢竞赛少数项技术领先必定会新业务开发胜手果企业核心产品世界制造份额够领先手提高产品功性价胜手
产品市场份额未必反映公司种竞争力难通类指标确定公司终产品竞争中底赢输事实果企业试图竞争力获市场份额愿意力气花核心竞争力核心产品开发踩危险流沙全球品牌战中3M百佳田NEC花旗集团等通核心竞争力中派生出种产品撑起全球性品牌伞(brandumbrella)辖事业部够树立产品形象赢客户忠诚利进入分销渠道
重新思考公司概念时目前统天战略事业部——影响代组织结构教条显然已合时宜战略事业部已成信条方分权稍异议会斥异端公司狭隘战略事业部观点意味着高层理员全球竞争层面争取具竞争力产品天放货架种扭曲认识会造成样果
核心竞争力核心产品开发投入严重足组织视战略事业部集合时中事业部会独承担起做强做核心产品职责法提出充足理获必投资造某种世界领先核心竞争力总部理层更全面视角传达战略事业部事业部理倾少投资柯达飞利浦等公司已意识问题开始寻找新组织形式够外客户开发生产核心产品
欧美企业中战略事业部理竞争手方式方式样总讲没意识亚洲企业谋取核心产品领先位重视者知道制造业中保持世界领先位维持核心竞争力开发速度间存着重联系没握代工生产机会没产品分部间寻找协调整合机会
资源受禁锢着战略事业部发展会逐渐积累起独特力般言蕴涵力员工会做该事业部独资产事业部理果想员会碰钉子事业部理仅愿意怀揣独特力外出许隐藏起防止公司开发新业务时调走发达区居民部分现金藏床垫样核心竞争力货币样效仅取决公司少存量取决流通速度
技储备方面西方企业通常具优势否够快速重新配置技响应新机遇呢然日佳NEC田构成核心竞争力技术储备逊色欧美企业更快速度资源事业部间调进调出公司总部研发支出完全反映佳核心竞争力储备规模果仔细观察根判断佳调动核心竞争力握商机速度快
旦力禁锢掌握着关键力员工法参加充满机遇项目技逐渐退化萎缩充分利核心竞争力佳样型公司施乐样行业巨头相抗衡令奇怪制订公司预算时全力争夺资金战略事业部理情愿争夺种公司宝贵资产公司高层领导倾注量精力做资预算分配力资源似漠关心殊知者核心竞争力真正体现企业高中没够走四五职级发现具关键力跨越组织界限调配
创新受限制没找出核心竞争力情况战略事业部会追求手边创新机会没少新意产品线延伸者理扩张属混合业务机会传真机手提电脑手持式电视机便携式键盘乐器等等会忽视非理摘掉事业部眼罩记住佳准备进军复印机市场展身手时外界印象营相机业务公司显然核心竞争力角度企业进行思考够拓宽创新领域
战略架构制定
家元化公司中果信息系统沟通模式职业发展道路理层报酬战略制定流程受制战略事业部组织界限核心竞争力必然支离破碎认高层理员应该量时间放制定公司战略架构确定造核心竞争力目标战略架构未路线图指明需培养核心竞争力核心竞争力相关技术组成
战略架构激励组织断联盟关系中学新知识技帮助组织确定部开发重点公司获未市场领先位需投资幅节省NEC计算机通信战略架构例果家公司清楚应培育样核心竞争力者知道核心竞争力应该严加保护免意转移明智选择合作伙伴
然应结设计什样战略架构问题答案公司异回前面提树喻公司围绕核心产品终围绕核心竞争力组织根系足够强壮公司必须回答基问题：果效控制种核心竞争力够长时间保持竞争优势种核心竞争力客户够感知产品价值什重意义假失种核心竞争力会未丧失商机
战略架构产品市场元化提供理战略事业部理必须面样问题：新市场机会否会助实现公司总体目标——成世界流企业否利者增强公司核心竞争力威格士(Vickers)公司判断关元化选择决定时考虑决定否助该公司成世界动力运动控制公司(参见副栏威格士公司体会战略架构价值)
战略架构必须资源分配优先序清清楚楚摆整组织面前高理层提供资源分配决策模板帮助级较低理理解确立样资源分配次关系时高层理者约束作——威格士公司体会战略架构价值数美国公司中高层理员应获取配置核心竞争力制定公司战略想法属较新观念例外Trinova总部设俄亥俄州托雷(Toledo)家公司动力运动控制器工程塑料全球市场占重位威格士公司业务单元生产液压元件流厂家产品包括阀门泵作动器滤器等器具分应航空航海国防汽车土方机械工业市场等
威格士公司意识．果电子学科领域应传统技术相结合传统业务会发生巨转变公司目标确保技术领域变革会导致客户抛弃威格士见举动初衷防御威格士意识果获取新技保护现市场抓住新增长机遇威格士公司理试着思考重点放三方面演化：
(1)动力运动控制业务相关技术(2)够满足客户新需求功(3)创造性理技术+客户需求需核心竞争力
面短期赢利压力高理层做1015年长期规划中涉出现新客户需求断变化技术二者匹配需核心竞争力口号迈21世纪威格士公司目前营业务液压动力元件战略架构图确认外两种核心竞争力：电力元件电子控制硬件软件服务结合起系统整合力公司开发目标
战略架构某种具体产品者具体技术预测种更宏观规划揭示客户功求潜技术核心竞争力三者间断发展关系种战略架构隐含假设产品系统未进行明确界定然想开发新市场方面先发制竞争者必须早建设核心竞争力威格士公司制定战略架构仅核心竞争力角度未进行描述种决策(重点产品收购联盟招聘)奠定基础
1986年起威格士公司进行十次目标明确收购次收购准总体战略架构中缺少某种元件技术该架构公司部开发新核心竞争力基础时威格士公司进行组织结构重组方便电子电气力机械力整合威格士公司仅制定战略架构图员工客户投资者广泛宣传架构时建立架构相应理系统相信花两三年时间威格士公司项投入中获收益决策保持致简单讲战略架构公司市场进行定义点3M威格士NEC佳田做相成功田进军汽车市场时知道利摩托车业务中学东西——制造转速高运转畅重量轻发动机创建战略架构迫组织确定发展跨事业部技术联系生产联系联系组织提供种独特竞争优势
正资源分配致性相应理体系建立战略架构变具活力创造出良理文化团队合作精神变革力形成资源享专技受保护长远思考氛围什特定战略架构轻易竞争手模仿原战略架构样公司客户外部利益相关者沟通工具揭示方时指明具体行动步骤
员重新部署
果公司核心竞争力关键资源高理层必须保证拥核心竞争力某业务部持然然出样结：战略事业部必须争取资金预算样争取核心竞争力略微谈问题鉴问题非常重谈更加深入
旦高理层(分部理战略事业部理协助)确认重核心竞争力必须求业务部门确认力密切相关项目员总部理者应指导相关部门代表核心竞争力员做次审核确定数量素质
中层理发出重信号：核心竞争力整公司资源理应公司总部理层重新进行调配员工某业务部门独占某留战略事业部发挥作该部门理必须证明样做够公司员工技投资获回报果年战略规划预算编制程中事业部理必须出合理理拥核心竞争力保留部门中公司实际进步强化信号
佳光学技术核心竞争力分散业务领域包括相机复印机半导体光刻设备(参见副栏佳核心竞争力)佳发现数字激光印机市场时授权该事业部理事业部搜罗便建立业务需库佳复印产品部着手开发微处理器控制复印机时然然相产品部门求助者开发世界第台微处理器控制相机
然果公司奖酬体系仅仅产品线业绩者职业发展道路仅仅局限事业部部事业部理行模式会着破坏性竞争方发展NEC公司代核心竞争力业务分部理确定决定开发未项核心竞争力需少投资部门需贡献少资金提供少力支持里种公交换意味许会某分部分部付出更者更少种公暂时长期终究会达成种衡
战略事业部理积极贡献应公司部广宣传知道事业部理化事业获处（者作晋升手事业部总理受益）意关键调出合作态度事业部理应该表扬肯定团队精神优先序明晰调动会视出喜者政治考虑
公司必须种造核心竞争力进行员调动记录存档予肯定重视部门核心调开发领域商机业务部门竞争力会暂时降果业绩降立遭指责次太拱手交出宝贵
公司采取措施消骨干员工脑海中永远属某业务部认识职业发展早期阶段公司仔细安排轮岗计划员工接触种业务佳关键会定期相机部复印机部间复印机部专业光学产品部间流动职业发展中期阶段需关键定期跨业务部门项目组中工作方面传播核心竞争力方面防止员工某业务部门联系紧密导致视处更吸引前景拥核心竞争力员工应知道职业发展公司总部力资源专家踪指导20世纪80年代初期佳公司中30岁工程师收邀请申请成7委员会成员该委员会两年时间佳绘制未发展轨迹中包括战略架构
具备核心竞争力员工应定期聚集起分享彼心体会样做目间建立种强烈社区属感应该忠诚代表整公司核心竞争力某特业务部通常旅行客户交谈事会面核心许会受鼓励发现新市场机遇
核心竞争力新业务开发源泉应构成公司总部战略重点理必须核心产品制造方面赢领先位时通旨利范围济晶牌建设计划获取全球份额企业视核心竞争力核心产品专注市场业务单元层面构成组织时适战斗
高理层言满足成高级财务核算汇总中心——权力高度分散组织中种情况常会出现公司高员应通阐明战略架构创造增加值战略架构公司谋求竞争力提供指导相信热衷核心竞争力建设20世纪90年代全球竞争胜利者重特点重新思考公司概念刻容缓
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