平衡计分卡知识（完整版）

衡计分卡概念
（）衡计分卡提出发展
1992年卡普兰诺顿哈佛商业评发表第篇关衡计分卡文章2000年战略中心型组织书籍出版衡计分卡已初业绩衡量体系转变成战略执行新绩效理体系衡计分卡应研究已取重突破
2004年卡普兰诺顿出版关衡计分卡新书战略图战略图实质阐述组织战略视化通战略图描述组织形资产转化形成果路径形资产衡量理面提出战略准备度种新概念
2004年发表
战略图

2000年发表
　战略中心型组织

1992年发表
衡计分卡


（二）衡计分卡定义
衡计分卡企业战略导通财务客户部业务流程学增长四方面业绩指标果关系全面理评价企业综合业绩企业愿景战略具体体现绩效评价系统效战略理系统

（三）衡计分卡角度理解
1 衡计分卡战略理执行工具衡计分卡企业总体发展战略达成识基础通科学设计BSC四维度目标指标实施步骤效结合起战略理实施体系目企业战略转化具体行动企业战略搭建执行台提升企业战略执行力
2 衡计分卡绩效理工具BSC四纬度设计适量绩效指标效运作企业战略BSC企业提供绩效指标具量化测度评估性利全面系统监控企业战略执行促进企业战略远景目标达成
3 衡计分卡企业级理者进行效沟通重方式战略执行必须企业远景规划级组织包括理层员工进行沟通企业员工够理解战略远景规划时予效反馈

（四）衡计分卡KPI区



二衡计分卡维度
（）四维度具体容
l 财务维度目标解决股东类问题表明努力否企业济收益产生积极作财务方面三方面出发点宿
l 客户维度维度回答客户？问题客户企业现代企业利润源客户理应成企业关注焦点客户方面体现公司外界部门单位变化反映BSC衡点
l 部运作流程维度部业务维度着眼企业核心竞争力回答优势什问题企业应甄选出客户满意度影响业务程序(包括影响时间质量服务生产率种素)明确身核心竞争力转化成具体测评指标部程公司改善营业绩重点
l 学成长维度目标解决否持续客户提高创造价值类问题持续提高员工技术素质理素质断开发新产品客户创造更价值提高营效率企业入新市场增加红利股东价值





（二）四维度相互关系
衡记分卡中项指标系列果关系中环结果驱动素通相关部门目标组织战略联系起员工技术素质理素质决定产品质量销售业绩等产品服务质量决定顾客满意度忠诚度顾客满意度忠诚度产品服务质量等决定财务状况市场份额提高营成果必须产品服务赢顾客信赖顾客信赖必须提供顾客满意产品改进部生产程改进部生产程必须职工进行培训开发新信息系统

（三）四维度设定













三衡计分卡特点
（）衡计分卡衡作


衡计分卡源解决单财务指标弊端求财务非财务角度思考公司战略目标考核指标财务指标种滞结果性指标反映公司发生情况告诉企业改善业绩财务非财务衡强调企业仅关注财务绩效更关注财务绩效产生直接影响驱动素
财务非财务衡
短期长期衡
前置滞衡
部外部衡
衡计分卡关注短期营目标绩效指标关注长期战略目标绩效指标说衡计分卡关注企业长期发展关注期目标完成企业战略规划年度计划效结合保证企业年度计划企业长远发展方保持致
衡计分卡评价视线范围传统注重企业部评价扩企业外部包括股东顾客关注公司外相关利益方效实现外部（客户股东）部（流程员工）衡量间衡
 
衡计分卡中强调领先滞衡涉二层面方面强调企业仅关注事结果更关注影响结果素程方面强调企业关注反映企业绩效滞性指标关注反映预测企业未绩效领先指标




（二）衡计分卡优点
1 克服财务评估方法短期行
2 保持组织资源协调致服务战略目标
3 效组织战略转化组织层绩效指标行动解决企业战略规划操作性差缺点
4 利级员工组织目标战略沟通理解保证组织年度计划组织长远发展方效结合
5 利组织员工学成长核心力培养
6 企业战略成持续流程

（三）衡计分卡缺点
1实施难度
衡计分卡实施求企业明确组织战略高层理者具备分解沟通战略力意愿中高层理者具指标创新力意愿理基础差企业直接引入衡计分卡必须先提高理水循序渐进引进衡计分卡
2指标体系建立较困难
衡计分卡传统业绩评价体系突破引进非财务指标克服单财务指标评价局限性然建立非财务指标体系确立非财务指标标准评价非财务指标运衡计分卡时求企业理层根企业战略运营业务外部环境加仔细斟酌
3指标数量
指标数量指标间果关系难做真实明确衡计分卡涉财务顾客部业务流程学成长四套业绩评价指标果指标间呈完全正相关关系评价终结果时候应该选择指标作评价果舍掉部分指标话会导致业绩评价完整性应衡计分卡时考虑问题
4指标权重分配较困难
企业业绩进行评价必然综合考虑述四层面素涉权重分配问题层面间分配权重层面指标间分配权重衡计分卡没说明针发展阶段战略需确定指标权重方法权重制定没客观标准避免权重分配浓厚观色彩
5部分指标量化工作难落实
尤部分抽象非财务指标量化工作非常困难客户指标中客户满意程度客户保持程度量化员工学发展指标员工工作满意度量化等评价企业业绩时候避免带观素
6实施成
衡计分卡求企业财务客户部流程学成长四方面考虑战略目标实施方面制定详细明确目标指标战略深刻理解外需消耗量精力时间分解部门找出恰指标落实指标会达15～20考核数收集时轻负担衡计分卡执行耗费资源程份典型衡计分卡需36月执行外需月调整结构规范化总开发时间常需年更长时间

四衡计分卡实施
（）衡计分卡实施步骤
（）制定企业远景目标发展战略
衡计分卡贯穿企业战略理全程应衡计分卡时组织营战略转化系列目标衡量指标衡计分卡企业战略较高求企业应符合保证实现企业命条件充分利环境中存种机会创造机会基础确定企业环境关系规定企业事营范围成长方竞争策合理调动企业结构分配企业全部资源企业获竞争优势制定出适合企业成长发展企业远景目标发展战略企业战略力求满足适合性衡量性合意性易懂性激励性灵活性
（二） 组织营战略转化系列衡量指标
遵循SMART原具体（Special）衡量（Measurable）达（Attainable）相关（Relevant）限时（Timebased）
衡计分卡战略实施机制组织战略整套衡量指标相联系弥补制订战略实施战略间差距企业战略效实施企业战略效实施逐步组织战略转化财务客户部业务流程学成长四方面衡量指标
指标衡量
1定性数
指标体系中定性数需设计调研问卷避免观判断引起失误定性指标分成7档次（较般较差差差）分应7～1分7～1表示等级等级间指标法程度赋值判断程中已含标准直接计算评价值加权均方法调查结果进行计算
2定量数
定量指标数值指标释义公司具体情况进行收集数收集需部门配合项定量指标容量纲相直接综合起十分困难必须指标进行量纲处理定量指标原值转化评价值
确定衡计分卡评价指标权重
l 确定权重较简便合理方法通专家分专家组成结构合理企业中高层理员技术员基层技术理员企业外企业行业熟悉专家行业协会成员学研究机构成员
l 时企业权重选择应根行业企业特点进行分高科技企业技术更新快学创新成长性指标占权重较型企业言美国通公司运作流程畅显重该指标占权重相较银行等金融企业言财务指标事关重该指标权重然较

例：表美国PIONEER石油公司年度奖励制度中衡计分卡类指标权重：
























（三）战略企业部门短期目标挂钩
效避免出现企业战略目标部门计划目标绩效考核目标矛盾部门间计划横谐进行战略目标分解战略分解理流程实施战略部门目标挂钩

企业应该成整理体系组成单单级工作附加部分级必须制定目标权力放员工员工行决断（求员工工作结果负责）
实际操作程中应注意点：
1级员工必须愿意起制定目标数显示种目标制定程员工工作绩效提高1025程起作程帮助员工精力集中重工作促员工完成工作负责
2目标应该长期短期存量化测量制定目标时必须说明实现目标步骤
3预期结果必须员工控制中会标准污染情况
4目标必须层次保持致
5级员工必须留出特定时间目标进行回顾评估

（四）战略具体实施反馈中期调整修正
完成绩效考核指标目标确定系统科学绩效考核容设定体系便形成必制定绩效考核——工作计划表员工绩效考核容书面记录作绩效考核

（五）建立健全考核体系根衡计分卡完成情况进行奖惩
建立健全考核体系员工奖金晋升教育培训等员工完成衡计分卡情况直接挂钩形成效理回路薪酬结构方面应建立绩效考核年终奖金衡计分卡完成员工进行奖励完成佳员工进行惩罚教育培训方面优秀员工进行提高性深造佳者进行强制性学晋升方面建立优胜劣汰机制实行者庸者者衡计分卡实施实现评价员工业绩力激发员工热情潜力限度开发利企业力资源提高整企业绩效水

（二）衡计分卡实施条件
1 理质量高企业理质量较高理达程序化规范化精细化企业战略层次效实施达预期目标
2 信息度高企业应提供动化方法针纳入衡计分卡解决方案中数加收集摘现营运分析通讯工具信息准确时快捷
3 员工素质水高员工素质水情况影响衡计分卡实施效果特高层中层员工素质水尤关键
4 战略目标合理分解企业战略合理分解衡计分卡成功实施关键企业战略进行层层分解转化成系列衡量实施具体目标实施中期作合理调整修正

特征企业实施衡计分卡提高成功率效性
1 战略导型企业战略导型企业引进战略理理念战略制定分解效实施较丰富验衡计分卡奠定良基础
2 竞争激烈竞争压力企业竞争激烈竞争压力企业中实施衡计分卡助实施决心力度加强利提高企业整体实力竞争优势
3 注重理民化企业注重理民化企业实施衡计分卡提供畅通渠道衡计分卡实施企业战略进行分解求企业具备民化战略分解合理实施程员工遇问题够时反馈高层解决
4 成理水高企业成理水高企业注重企业成效控制解决财务指标效确定企业力求客户部业务流程学成长理突破


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