衡计分卡
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(重定衡记分卡)
衡计分卡(The Balanced ScoreCard简称BSC〕
· 衡计分卡出现传统绩效理员考核评估工具转变称战略实施工具
· 衡计分卡出现领导者拥全面统筹战略员流程执行四关键素理工具
· 衡计分卡出现领导者衡长期短期部外部确保持续开展理工具
· 衡计分卡誉75年世界重理工具方法
目录
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· 1 衡计分卡简介
· 2 衡计分卡开展
· 3 KPI相关概念
· 4 衡计分卡开展历程
· 5 衡计分卡根理
· 6 衡计分卡根容
· 7 衡计分卡详解
· 8 衡计分卡优点
· 9 衡计分卡缺点
· 10 实施衡计分卡障碍
· 11 实施衡计分卡困难
· 12 衡计分卡实施
o 121 实施原
o 122 设计实施步骤
· 13 衡计分卡战略理
· 14 什样组织应考虑采BSC理系统？
· 15 衡计分卡应成功案例
· 16 衡计分卡应失败案例
· 17 衡计分卡相关著作
· 18 条目相关链接
· 19 外部链接
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衡计分卡简介
衡计分卡(The Balanced ScoreCard简称BSC〕绩效理中种新思路适部门团队考核
衡计分卡20世纪90年代初哈佛商学院罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)诺朗诺顿研究长〔Nolan Norton Institute〕美国复兴全球战略集团创始兼总裁戴维·诺顿(David Norton)事未组织绩效衡量方法〞种绩效评价体系时该方案目找出超越传统财务量度绩效评价模式组织策略〞够转变行动〞开展出种全新组织绩效理方法衡计分卡创立国际特美国欧洲快引起理界客户界浓厚兴趣反响
衡计分卡哈佛商业评评 75 年具影响力理工具破传统单财务指标衡量业绩方法财务指标根底参加未驱动素客户素部营理程员工学成长集团战略规划执行理方面发挥非常重作根解释衡计分卡通图卡表实现战略规划
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衡计分卡开展
衡计分卡开展历三代开展
第代 衡计分卡 时期
该阶段Robert KaplanDavid Norton研究结「衡计分卡：驱动绩效量度」发表92年<<哈佛商业评>>月二月号根衡计分卡强调传统财务会计模式衡量发生事项〔落结果素〕法评估企业前瞻性投资〔领先驱动素〕必须改组织远景转变组四项观点组成绩效指标架构评价组织绩效四项指标分：财务〔Financial〕顾客〔Customer〕企业部流程〔Internal Business Processes〕创新学 〔Innovation and Learning〕
藉着四项指标衡量组织明确严谨手法诠释策略方面保存传统衡量绩效财务指标兼顾促成财务目标绩效素衡量支持组织追求业绩余监督组织行应兼顾学成长面透连串互动果关系组织产出〔Outcome〕绩效驱动素〔Performance Driver〕串联起衡量指标量度做语言组织命策略转变套前连贯系统绩效评核量度复杂笼统概念转化精确目标藉寻求财务非财务衡量间短期长期目标间落领先指标间外部部绩效间衡
第二代 衡计分卡+战略图 时期
该阶段Robert KaplanDavid Norton研究结谓图指战略图衡计分卡原先考核功扩展衡计分卡创始Robert KaplanDavid Norton指出：盛行理思想师智慧中难寻找关全局框架帮助战略教义存领域：股东价值客户理流程理质量核心力创新力资源信息技术组织设计学组织述领域深刻见解没领域提出全面集成观点描述战略连迈克尔·波特竞争优势定位方法没提供简单效描述战略通台……描述战略公认方法存想想果吧法全面描述战略理者间理者员工间法轻松沟通战略法达成识理者法战略协致……〞
描述法评价法评价法进行理
组织规模日益膨胀中国企业集团面规模层次域带控挑战时果没掌握简单效描述集团战略工具必法战略集团部成员间直观展现怕件事衡计分卡体系成功解决问题通战略图实现描述规划集团战略功
战略图构成文件图卡表〞谓图卡表〞指战略图衡计分卡单项战略行动方案表运战略图描述战略三必备构成文件
首先战略图张简洁图表原数百页战略规划文件描述清楚集团战略SBU战略职战略直观展现出张图胜似千言万语〞战略图企业集团战略描述集成台次众衡计分卡身战略图进行深入进步解释表格战略目标题核心衡量指标战略指标值〔35年〕单独战略行动方案表〔名称〕构成单项战略行动方案表衡计分卡中罗列出单项战略行动方案〔名称〕进步演绎谓务虚战略〞落实步步操作监控具明确时间结点责属资源安排行动方案说单项战略行动方案表正化战略行动关键衡计分卡体系描述战略中独特魅力
第三代 衡计分卡+战略图+战略中心组织 时期
衡计分卡+战略图+战略中心组织第三代衡计分卡体系核心思想Robert KaplanDavid Norton认天商业环境中战略没显样重研究说明数企业成功实施战略浩繁记录背隐藏着法否认事实：数企业然继续专门传统组织设计理流程
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KPI相关概念
KPA〔Key Process Area )意关键程领域关键程域指出企业需集中力量改良解决问题程时关键程域指明达该力成熟度等级需解决具体问题KPA明确列出目标〔Goal〕指明组相关联关键实践〔Key Practices〕实施关键实践实现关键程域目标达增加程力效果力资源理角度意KPA〔Key Performance Action〕意关键绩效行动简单做关键行指标件务暂时没找衡量KPI时难量化时候完成务关键分解动作进行求形成目标目标进行检查达考量结果KPA做周方案日方案常工具通KPA检查考量统计务 KPI梳理出
KRA〔Key Result Areas〕意关键结果领域实现企业整体目标缺必须取满意结果领域企业关键成功素聚集
KPI〔Key Performance Indicators〕意关键绩效指标通组织部流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业运作程中关键成功素提炼纳KRA涵盖KPIKRAKPI企业战略目标分解操作工作目标工具企业绩效理根底建立明确切实行KPI体系做绩效理关键
BSC〔The Balanced Score Card〕意衡计分卡绩效理中种新思路适部门团队考核衡计分卡核心思想通财务客户部流程学开展四方面指标间相互驱动果关系展现组织战略轨迹实现绩效考核——绩效改良战略实施——战略修正战略目标程绩效考核位升组织战略层面成组织战略实施工具
KPA KPI KRA BSC系统联系起会发现KPA指标量化执行阶段KPI指标量化考核阶段KRA指标必达成结构性目标理阶段BSC指标战略理阶段四名词绩效量化理断升级关键词企业实施绩效量化理开展四阶段
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衡计分卡开展历程
衡记分卡萌芽时期〔19871989年〕
Robert S Kaplan David P Norton研究衡记分卡前Analog Device〔简称：ADI〕公司早1987年进行衡记分卡实践尝试
ADI家半导体公司生产模拟数字数模混合信号处理装置产品广泛应通信计算机工业动化领域数公司样ADI5年进行次战略方案调整制定新战略方案时检讨原方案执行情况理者常遇战略问题样制定战略方案作项务完成形成文件便束高阁公司日常生产营工作中执行
1987年ADI公司开始公司战略方案调整前次战略方案制定公司决策层意识战略仅仅注重制定程身更加注意战略实施希通面面公司员工交流沟通充分理解认公司战略时公司高层希战略紧密落实日常理中推动战略执行次ADI公司战略文件形式发生重变化屏弃种长达十甚百页战略文件全部战略文档资料精简页纸长度制定战略程中ADI公司首先确定公司重利益相关者股东员工客户供商社区然ADI公司公司命价值观愿景根述利益相关者利益〞分设定战略目标明晰3重点战略重点
确保战略目标特重点3战略重点目标实现ADI推行名 质量提高子工程简称QIP〔Quality Improvement Process〕该工程进行时ADI公司继续战略目标实现关键成功素转化年度营绩效方案衍生出世界第张衡记分卡雏形：
25种流行理工具
客户关系理
全面质量理
顾客细分
外包
核心力
供链理
战略规划
业务流程造
知识理
命书企业愿景书
衡记分卡
作业根底理
忠诚度理
六西格玛
战略联盟
基准理
变革理方案
增长战略
济附加值增值分析
价格优化模型
开放市场创新
规模定制
情景设定突发方案
海外营
射频识
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ADI公司第张衡记分卡〞
ADI公司实施全面质量理程中公司推行作业钱法〔ABC〕特邀请局部理学者参哈佛商学院教授Robert S．Kaplan 中位样描述发现ADI公司记分卡程：参观整理案例程中公司高层评价公司整体绩效记分卡加文化记分卡传统财务指标外包括客户效劳指标〔涉供货时间时交货〕部生产流程〔产量质量钱〕新产品开展〔革新〕┅┅〞
帮助ADI公司推行ABC程中Kaplan发现ADI衡记分卡认识重价值KaplanNolanNorton期做学术深化推广全球企业中ADI公司衡记分卡奉献回避视全国企业提供衡记分卡咨询效劳时候常样问：果没ADI记分卡雏形会会天衡记分卡
衡记分卡理研究时期〔19901993年〕
Robert S Kaplan教授发现ADI公司第张衡记分卡面日子里复兴全球战略集团〔NolanNorton〕总裁David P Norton开始衡记分卡理研究
衡记分卡研究课题首先公司绩效考核开始1990年美国复兴全球战略集团NolanNorton专门设立期年新公司绩效考核模式开发NolanNorton执行总裁David PNorton该工程工程理Robert S Kaplan担学术参谋参加次工程开发通电气公司杜邦惠普等12 家著名公司工程组重点ADI公司记分卡进行深入研究公司绩效考核方面扩展深化研究出成果命名衡记分卡〔Balanced Scorecard〕〞该组终研究报告详细阐述衡记分卡公司绩效考核重奉献意义建立衡记分卡四考核维度：财务顾客部运营学开展
1992年初KaplanNorton衡记分卡研究结果哈佛商业评进行总结公开发表第篇关衡记分卡文文名称衡记分卡——驱动绩效指标文中Kaplan Norton详细阐述1990年参加初研究工程采衡记分卡进行公司绩效考核获益处该文发表KaplanNorton快受家公司邀请衡记分卡开始企业界关注
衡记分卡理研究第二重里程碑：1993年KaplanNorton衡记分卡延伸企业战略理中初企业衡记分卡实践中KaplanNorton发现衡记分卡够传递公司战略认衡记分卡仅仅公司绩效考核工具更重公司战略理工具KaplanNorton发表哈佛商业评第二篇关衡记分卡重文实践中运衡记分卡篇文章中明确指出企业应根企业战略实施关键成功素选择绩效考核指标
衡记分卡推广应时期〔1994〕
1993年KaplanNorton衡记分卡延伸企业战略理系统衡记分卡开始广泛全球企业界接受认越越企业衡记分卡实践工程中受益时衡记分卡延伸非盈利性组织机构中
美国例关统计数字显示1997年美国财富500强企业已60左右实施绩效理银行保险公司等谓财务效劳行业例更高美国企业90年代整体优秀表现说毫关系政府方面BSC90年代初提出1993年美国政府通政府绩效结果法案〔The Government Performance and Result Act〕天美国联邦政府部门兵种局部州政府已建立实施绩效理目前重心已转入城市县级政府推行绩效理
衡记分卡首先美国众企业实施现已推广全球国家企业天实施衡记分卡工程中国企业高级理起沟通谈战略绩效理时非常称赞衡记分卡实践做出巨奉献行业衡记分卡涉足行业全球行业企业〔甚包括非盈利性机构〕衡记分卡需求年成倍速度增长2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd调查统计显示：全世界范围73受访企业正方案久实施衡记分卡21企业衡记分卡保持观态度6企业算实施衡记分卡：
衡记分卡美国全球企业广泛认标志着衡记分卡已进入推广应时代衡记分卡推广应程中理体系断丰富完善：
1996年KaplanNorton继续哈佛商业评发表第三篇关衡记分卡文方面重申衡记分卡作战略理工具企业战略实践重性方面理师彼·德鲁克目标理中吸取精髓文中解释衡记分卡作战略绩效理工具框架该框架包括设定目标编制行动方案分配预算资金绩效指导反响连接薪酬鼓励机制等容年出版第关衡记分卡专著衡记分卡该著作更加详阐述衡记分卡述两方面
2001年着衡记分卡全球风行KaplanNorton总结众企业实践成功验根底出版第二部关衡记分卡专著战略中心组织该著作中KaplanNorton指出企业通衡记分卡公司战略建立企业部组织理模式企业核心流程聚焦企业战略实践该著作出版标志着衡记分卡开始成组织理重工具
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衡计分卡根理
实际衡计分卡方法破传统注重财务指标业绩理方法衡计分卡认传统财务会计模式衡量发生事情〔落结果素〕法评估组织前瞻性投资〔领先驱动素〕工业时代注重财务指标理方法效信息社会里传统业绩理方法全面组织必须通客户供商员工组织流程技术革新等方面投资获持续开展动力正基样认识衡计分卡方法认组织应四角度审视身业绩：创新学业务流程顾客财务
图：衡计分卡框架
衡计分卡衡什
衡计分卡反映财务非财务衡量方法间衡长期目标短期目标间衡外部部衡结果程衡理业绩营业绩衡等方面反映组织综合营状况业绩评价趋衡完善利组织长期开展
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衡计分卡根容
衡计分卡中目标评估指标源组织战略组织命战略转化形目标衡量指标BSC中客户方面理者确认组织参竞争客户市场局部目标转换成组指标市场份额客户留住率客户获率顾客满意度顾客获利水等BSC中部营程方面吸引留住目标市场客户满足股东财务回报求理者需关注客户满意度实现组织财务目标影响部程设立衡量指标方面BSC重视单纯现营程改善确认客户股东求起点满足客户股东求终点全新部营程BSC中学成长方面确认组织实现长期业绩必须进行未投资包括雇员力组织信息系统等方面衡量组织述方面成功必须转化财务终成功产品质量完成订单时间生产率新产品开发客户满意度方面改良转化销售额增加营费减少资产周转率提高组织带利益BSC财务方面列示组织财务目标衡量战略实施执行否终营成果改善作出奉献BSC中目标衡量指标相互联系种联系仅包括果关系包括结果衡量引起结果程衡量相结合终反映组织战略
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衡计分卡详解
BSC套四方面公司战略理绩效进行财务非财务综合评价评分卡片仅效克服传统财务评估方法滞性偏重短期利益部利益视形资产收益等诸缺陷科学集公司战略理控制战略理绩效评估体理系统根原理流程简述：
1组织愿景战略核运综合衡哲学思想组织结构公司愿景战略转化属责部门(事业部)财务(Financial)顾客(Customer)部流程(Internal Processes)创新学(Innovation&Learning)等四方面系列具体目标(成功素)设置相应四张计分卡根框架见图：
2责部门分财务顾客部流程创新学等四种计量具体操作目标设置——应绩效评价指标体系指标仅公司战略目标高度相关先行(Leading)滞(Lagging)两种形式时兼顾衡公司长期短期目标部外部利益综合反映战略理绩效财务非财务信息
3 部门责部门商定项指标具体评分规般项指标预算值实际值进行拟应范围差异率设定评分值综合评分形式定期(通常季度)考核责部门财务顾客部流程创新学等四方面目标执行情况时反响适时调整战略偏差修正原定目标评价指标确保公司战略利正确实行BSC理循环程框架见图：
财务客户外部〔结果短期〕
部流程学成长部〔驱动长期〕
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衡计分卡优点
衡积分卡仅种理手段表达种理思想：
〔1〕量化指标考核必须考核指标进行量化
〔2〕组织愿景达成考核方面指标仅财务素应包括客户业务流程学成长衡计分卡方法提出企业全方位考核关注企业长远开展观念受学术界企业界充分重视许企业尝试引入衡计分卡作企业理工具
· 财务：增长生产力股东价值生产率战略节源战略
· 客户关系：形象效劳客户运作正确产品领先客户亲密
· 部角度：研发质量生产效率
· 学成长角度：培养信息建设知识理
实施衡计分卡理方法优点：
· 克服财务评估方法短期行
· 整组织行动致效劳战略目标
· 效组织战略转化组织层绩效指标行动
· 助级员工组织目标战略沟通理解
· 利组织员工学成长核心力培养
· 实现组织长远开展
· 通实施BSC提高组织整体理水
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衡计分卡缺点
运衡计分卡难点试图动化〞衡计分卡中条目难解释清楚者衡量出财务指标然问题非财务指标难建立起
确定绩效衡量指标相象更难企业理者应专注战略中果关系战略衡量指标机结合起理者通常明白客户满意度员工满意度财务表现间联系衡计分卡指导理者样提高绩效达预期战略目标
组织战略结构变更时候衡计分卡应重新调整负面影响保持衡计分卡时更新效需消耗量时间资源
衡计分卡外缺点难执行份典型衡计分卡需5－6月执行外需月调整结构规化总开发时间常需年者更长时间 衡量指标难量化衡量方法会产生太绩效衡量指标
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实施衡计分卡障碍
1沟通识障碍
根RenaissanceCFO Magazine 合作调查企业中少十分员工解企业战略战略身工作关系高层理者清楚认识达成战略识重性少企业战略效转化成根员工够理解必须理解涵成员工高指导原
2组织理系统方面障碍
调查企业理层例行理会议花费85时间处理业务运作改善问题少15时间关注战略执行问题关注部门职没组织运作业务流程资源分配围绕着战略进行
3信息交流方面障碍
衡计分法编制实施涉量绩效指标取分析复杂程企业信息理信息根底设施建设完善会成企业实施衡计分法障碍点中国企业中尤见突出中国企业理层已意识信息重性予充分重视实施程中信息根底设施建设受部门制约部门间信息难享信息海洋中建起座座岛屿仅影响业务流程实施衡计分法障碍
4绩效考核认识方面障碍
果企业理层没认识现行绩效考核观念方式妥处衡计分法难接纳长期企业理层已惯仅财务角度测评企业绩效没思考样测评方式否企业开展战略联系起否效测评企业战略实施情况USM&U常务副总裁宣布公司95年第季度评价：季度情况错财务结果意……关键顾客细分市场份额升精炼厂运营开支降员工满意度调查结果够控制领域中正着正确方前进衡计分法实施仅高层理层支持然业务单元理层认
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实施衡计分卡困难
衡计分法仅强调短期目标长期目标间衡部素外部素间衡强调结果趋动素衡计分法十分复杂系统实施程中定会遇困难国外衡计分卡七八年实践证实点
1指标创立量化方面财务指标创立量化拟容易三方面指标需企业理层根企业战略运营业务外部环境加仔细斟酌列出指标易收集需企业断探索中总结重指标难量化员工受鼓励程度方面指标需收集量信息充分加工实价值企业信息传递反响系统提出高求
2衡计分法确定结果趋动素间关系数情况结果趋动素间关系明显容易量化企业实施衡计分法遇困难企业花力量寻找明确业绩结果趋动素间关系
3实施钱方面衡计分卡求企业财务客户部营程学成长四方面考虑战略目标实施方面制定详细明确目标指标需全体成员参加部门衡计分卡企业付出较代价
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衡计分卡实施
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实施原
结构严谨衡计分卡应包含连串连结目标量度量度目标仅前连贯时互相强化飞行仿真器般包含套复杂变量果关系包括领先落回馈循环描绘出战略运行轨道飞行方案
建立转战略评估标准衡计分卡须遵守三原：
1 果关系
2 成果量度绩效驱动素
3 财务连结
三原衡计分卡企业战略连结果关系链代表目前流程决策会未核心成果造成正面影响量度目组织表示新工作流程标准确立战略优先务战略成果绩效驱动素逻辑程进行企业流程改造
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设计实施步骤
衡计分卡设计须先澄清转化组织愿景战略展开列出推行衡计分卡方案理引导理程序终目发动组织迈新战略方程序澄清战略建立识凝聚焦点开展领导力战略沟通协调教育组织设定战略性目标校准方案投资建立回馈制度等
Kaplan & Norton〔1993〕汇整出衡计分卡设计步骤澄清企业愿景战略展出衡计分卡四构面：财务顾客部程序学成长等构面层评估企业关键性成功素层设计战略相连结关键性评估指标
Kaplan & Norton〔1993〕认衡计分卡实施步骤建立衡计分卡初须先成立衡计分卡推行组〞汇总出企业完整信息企业期目标长期战略实施步骤推行衡计分卡：1筹备阶段2第次访谈3第次讨会4第二次访谈5第二次讨会6第三次讨会7实施阶段8定期检讨
实际应程中企业需综合考虑处行业环境身优势劣势处开展阶段身规模实力等总结成功实施衡计分卡企业验般包括步骤：
〔1〕公司愿景战略建立倡导公司首先建立愿景战略部门采绩效衡量指标完成公司愿景战略外考虑建立部门级战略时成立衡计分卡组委员会解释公司愿景战略建立财务客户部流程学成长四方面具体目标
〔2〕绩效指标体系设计建立阶段务企业战略目标结合企业长短期开展需四类具体指标找出具意义绩效衡量指标设计指标部外部进行交流征询方面意见吸收方面层次建议种沟通协调完成设计指标体系达衡全面反映代表企业战略目标
〔3〕加强企业部沟通教育利种沟通渠道定期定期刊物信件公告栏标语会议等层理员知道公司愿景战略目标绩效衡量指标
〔4〕确定年季月绩效衡量指标具体数字公司方案预算相结合注意类指标间果关系驱动关系连接关系
〔5〕绩效指标体系完善提高首先衡计分卡该阶段应重点考察指标体系设计否科学否真正反映企业实际次关注采衡计分卡绩效评价中全面处便补充新测评指标衡计分卡断完善关注已设计指标中合理处坚决取消改良种反复认真改良衡计分卡更企业战略目标效劳
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衡计分卡战略理
BSC贯穿战略理三阶段制定BSC时组织营战略转化系列目标衡量指标时理层需战略进行重新审视修改样BSC理层提供营战略具体含义执行方法进行交流时机时战略制订战略实施交互式程运BSC评价组织营业绩理者解战略执行情况战略进行检验调整战略实施阶段BSC战略实施机制组织战略整套衡量指标相联系弥补制订战略实施战略间差距传统组织理体制实施战略时弊端：战略法操作长期战略短期年度预算相脱节战略未部门目标相联系样战略处种空中楼阁状态
(1)制定BSC时战略挂钩BSC解释战略前述份BSC通系列果关系展示组织战略例某组织战略提高收入果关系：增加雇员销售技培训解产品性促进销售工作收入提高BSC中衡量指标果关系中环份BSC中评估手段包括业绩评估手段推动业绩评估手段前者反映某项战略终目标期工作否产生成果者反映实现业绩做工作两者缺
(2)利BSC宣传战略实施战略重点雇员组织高级理董事会成员解项战略通宣传BSC雇员加深战略解提高实现战略目标觉性时通定期间断BSC中评估结果告诉雇员解BSC结组织带变化董事会够监督组织高级理员整组织业绩表现董事会成员应解BSC样监督重点短期财务指标组织战略实施
(3)BSC团队目标挂钩工作通分解BSC目标衡量指标完成衡计分卡整套具果关系目标衡量指标组成体系分解非财务指标着独特优势(传统非财务指标难分解)
分解采取两种方式：
第种总组织理员制订BSC中财务方面客户方面战略然中层理员参制订部营程学成长方面目标衡量指标
第二种级部门总组织BSC作参考部门理组织计分卡中找施加影响目标衡量指标然制订该部门计分卡
(4)BSC执行战略方案程战略转化行动
第步战略性衡量指标制定35年目标
第二步便制订够实现目标战略性方案资预算例传统资预算未投资战略相连选回报率等单纯财务指标进行投资决策现BSC做通利BSC投资工程分名列前茅资预算范围投资工程采种投资决策方法资预算组织战略紧密相连
第三步便战略方案确定短期方案理员根顾客情况战略方案营程雇员情况月季制订短期目标第步35年目标中第1年目标转化BSC中4方面目标衡量指标种战略性衡量指标长远目标战略方案短期方案程组织目标转化切实行动提供途径战略评价反响阶段已知道BSC中衡量指标间存着果联系发现某项指标未达预期目标时便根果关系层层分析引起项指标变动指标否合格果合格说明执行力果均已合格理员应组织外部环境重新分析检查确定战略环境素否已发生变化否需调整战略反响分析程战略理着重意义充分表达战略理动态特征
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什样组织应考虑采BSC理系统？
· 高层理者短期行换总理然业绩良
· 缺乏效员工绩效理系统
· 分公司业绩理存诸问题：虚假利润短期行等
· 希实现突破性业绩
· 需转型变革国营企业
· 希实现长期开展造百年品牌
· 标准化理提高整体理水
· 提高组织战略理力
· 二次创业民营企业
· 希市场更快反响速度
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衡计分卡应成功案例
早期者获成功
● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销炼油事业部——1993年引入衡计分卡帮助美孚高度中央集权生产导石油公司转变分散客户导组织产生结果迅速富戏剧性1995年美孚行业利润率名跃居第名连续四年保持位(1995～1998)良现金流发生戏剧性转变投资回报率位居行业榜首
● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产意外险事业部——1993年引入衡计分卡帮助信诺亏损元化营者转变成位居行业前列专注营业务企业结果样迅速富戏剧性两年信诺扭亏盈1998年该公司绩效迈入行业前四分强
● Brown & Root源效劳集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年该分公司总裁理团队引进衡计分卡帮助两新合工程公司明确战略达成识低钱贩转变高附加值合作伙伴计分卡设计程构建团队鉴客户价值目标观点企业目标达成识1996 年该公司增长获利率均行业位居榜首
● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现汉华通)——衡计分卡1993年引入帮助银行吸收家购银行引进更体化金融效劳加速电子银行衡计分卡明确说明战略重点战略预算间建立联系提供构架3年获利率增长20
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衡计分卡应失败案例
案例：
广东某企业年初起衡计分卡作公司项考核制度开始家2000规模年产值数亿元企业实施张姐作力资源部绩效理直接负责衡计分卡推广事宜然年时间衡计分卡推行没利实施反公司部少抱怨疑心甚说 原考核方法根绳子拴着现想四根绳子拴紧点少发奖金找口？〞实发现公司遇情况现差知道底问题衡计分卡真适合中国企业〞张姐说起显颇奈
分析：
战略工具〞仅仅员工绩效考核〞希种新业绩考核方式解决考核奖金分配问题实施衡计分卡常见错误
仅仅员工绩效考核采衡计分卡末倒置做法果衡计分卡考核结果建立相应薪酬金钱奖励甚末位淘汰等惩罚制度员工行会变成模式：考什做什考核穷工作衡计分卡强调关键绩效指标事问津现象势必会常发生指标工作利权力强加员工时辛辛苦苦建立起体系寿终正寝日会引发员工新系统信继便提出质疑：方法标准公干什算成绩？换什卡会失灵次员工想结果想成认做制订指标值时理员工会拼命压低指标年头际关系导理实行衡义企业理员工然深陷考核泥潭
针种情况专家认：
(1)员工绩效理应企业／组织绩效(战略目标)出发点准绳员工绩效考核设立指标数值必须战略客观标准
(2)衡计分卡关注关键绩效指标〞(KPI)非关键指标软〞性文化命价值观等引导员工认KPI〞理念
(3)金钱奖励惩罚种简单胡萝卜加棒〞政策发挥员工潜反致优秀员工流失
现代商业环境想真正充分发挥位员工力保存员工关性深层软性〞东西常员工保持话员工提供帮助辅导培训力断提高通员工开展实现企业断开展正确途径
案例二：
潘兵国家中型出口企业负责年年底衡计分卡资料认衡计分卡引进企业十分必
根年公司业务开展出口额增长8000万元作2003年战略目标根衡计分卡求战略指标层层分解落实部门员工头年第季度潘兵发现衡计分卡确实公司带效益甚初定财务目标高出少正暗暗快乐认实施衡计分卡取成效时候3月份SARS5月份伊拉克战争企业子陷入危机中形势增长2000万元谢天谢潘先生什卡卡住天灾祸现做降低初制订目标
分析：
错年度销售方案战略实施衡计分卡成目标层层分解〞简单开车〞例子说明年度销售方案利润指标什真正战略
开车前目根验判断车速度估计时达等战略战略什呢？希某时决定时达什工具走什路线等然路会发生种问题交通堵塞道路改变雨雪雾天气车子抛锚等等预先分析相应准备措施战略
公司样根年验年销售作估计算公司战略战略处理实际公司未开展造成危害提供时机变化营运战略质区战略理力强公司会密切关注外环境变化动利时机避开危机求快速开展
国企业战略理力普遍够强没深入思考首先加强战略理面样完整严谨求〞时听少质疑 企业直没什战略否衡计分卡？〞林俊杰答复：应该实施衡计分卡作提高战略理力契机避重轻知难退中国企业认真弥补战略理方面跨国企业差距〞作企业功〞修炼
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(重定衡记分卡)
衡计分卡(The Balanced ScoreCard简称BSC〕
· 衡计分卡出现传统绩效理员考核评估工具转变称战略实施工具
· 衡计分卡出现领导者拥全面统筹战略员流程执行四关键素理工具
· 衡计分卡出现领导者衡长期短期部外部确保持续开展理工具
· 衡计分卡誉75年世界重理工具方法
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· 2 衡计分卡开展
· 3 KPI相关概念
· 4 衡计分卡开展历程
· 5 衡计分卡根理
· 6 衡计分卡根容
· 7 衡计分卡详解
· 8 衡计分卡优点
· 9 衡计分卡缺点
· 10 实施衡计分卡障碍
· 11 实施衡计分卡困难
· 12 衡计分卡实施
o 121 实施原
o 122 设计实施步骤
· 13 衡计分卡战略理
· 14 什样组织应考虑采BSC理系统？
· 15 衡计分卡应成功案例
· 16 衡计分卡应失败案例
· 17 衡计分卡相关著作
· 18 条目相关链接
· 19 外部链接
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衡计分卡简介
衡计分卡(The Balanced ScoreCard简称BSC〕绩效理中种新思路适部门团队考核
衡计分卡20世纪90年代初哈佛商学院罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)诺朗诺顿研究长〔Nolan Norton Institute〕美国复兴全球战略集团创始兼总裁戴维·诺顿(David Norton)事未组织绩效衡量方法〞种绩效评价体系时该方案目找出超越传统财务量度绩效评价模式组织策略〞够转变行动〞开展出种全新组织绩效理方法衡计分卡创立国际特美国欧洲快引起理界客户界浓厚兴趣反响
衡计分卡哈佛商业评评 75 年具影响力理工具破传统单财务指标衡量业绩方法财务指标根底参加未驱动素客户素部营理程员工学成长集团战略规划执行理方面发挥非常重作根解释衡计分卡通图卡表实现战略规划
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衡计分卡开展
衡计分卡开展历三代开展
第代 衡计分卡 时期
该阶段Robert KaplanDavid Norton研究结「衡计分卡：驱动绩效量度」发表92年<<哈佛商业评>>月二月号根衡计分卡强调传统财务会计模式衡量发生事项〔落结果素〕法评估企业前瞻性投资〔领先驱动素〕必须改组织远景转变组四项观点组成绩效指标架构评价组织绩效四项指标分：财务〔Financial〕顾客〔Customer〕企业部流程〔Internal Business Processes〕创新学 〔Innovation and Learning〕
藉着四项指标衡量组织明确严谨手法诠释策略方面保存传统衡量绩效财务指标兼顾促成财务目标绩效素衡量支持组织追求业绩余监督组织行应兼顾学成长面透连串互动果关系组织产出〔Outcome〕绩效驱动素〔Performance Driver〕串联起衡量指标量度做语言组织命策略转变套前连贯系统绩效评核量度复杂笼统概念转化精确目标藉寻求财务非财务衡量间短期长期目标间落领先指标间外部部绩效间衡
第二代 衡计分卡+战略图 时期
该阶段Robert KaplanDavid Norton研究结谓图指战略图衡计分卡原先考核功扩展衡计分卡创始Robert KaplanDavid Norton指出：盛行理思想师智慧中难寻找关全局框架帮助战略教义存领域：股东价值客户理流程理质量核心力创新力资源信息技术组织设计学组织述领域深刻见解没领域提出全面集成观点描述战略连迈克尔·波特竞争优势定位方法没提供简单效描述战略通台……描述战略公认方法存想想果吧法全面描述战略理者间理者员工间法轻松沟通战略法达成识理者法战略协致……〞
描述法评价法评价法进行理
组织规模日益膨胀中国企业集团面规模层次域带控挑战时果没掌握简单效描述集团战略工具必法战略集团部成员间直观展现怕件事衡计分卡体系成功解决问题通战略图实现描述规划集团战略功
战略图构成文件图卡表〞谓图卡表〞指战略图衡计分卡单项战略行动方案表运战略图描述战略三必备构成文件
首先战略图张简洁图表原数百页战略规划文件描述清楚集团战略SBU战略职战略直观展现出张图胜似千言万语〞战略图企业集团战略描述集成台次众衡计分卡身战略图进行深入进步解释表格战略目标题核心衡量指标战略指标值〔35年〕单独战略行动方案表〔名称〕构成单项战略行动方案表衡计分卡中罗列出单项战略行动方案〔名称〕进步演绎谓务虚战略〞落实步步操作监控具明确时间结点责属资源安排行动方案说单项战略行动方案表正化战略行动关键衡计分卡体系描述战略中独特魅力
第三代 衡计分卡+战略图+战略中心组织 时期
衡计分卡+战略图+战略中心组织第三代衡计分卡体系核心思想Robert KaplanDavid Norton认天商业环境中战略没显样重研究说明数企业成功实施战略浩繁记录背隐藏着法否认事实：数企业然继续专门传统组织设计理流程
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KPI相关概念
KPA〔Key Process Area )意关键程领域关键程域指出企业需集中力量改良解决问题程时关键程域指明达该力成熟度等级需解决具体问题KPA明确列出目标〔Goal〕指明组相关联关键实践〔Key Practices〕实施关键实践实现关键程域目标达增加程力效果力资源理角度意KPA〔Key Performance Action〕意关键绩效行动简单做关键行指标件务暂时没找衡量KPI时难量化时候完成务关键分解动作进行求形成目标目标进行检查达考量结果KPA做周方案日方案常工具通KPA检查考量统计务 KPI梳理出
KRA〔Key Result Areas〕意关键结果领域实现企业整体目标缺必须取满意结果领域企业关键成功素聚集
KPI〔Key Performance Indicators〕意关键绩效指标通组织部流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业运作程中关键成功素提炼纳KRA涵盖KPIKRAKPI企业战略目标分解操作工作目标工具企业绩效理根底建立明确切实行KPI体系做绩效理关键
BSC〔The Balanced Score Card〕意衡计分卡绩效理中种新思路适部门团队考核衡计分卡核心思想通财务客户部流程学开展四方面指标间相互驱动果关系展现组织战略轨迹实现绩效考核——绩效改良战略实施——战略修正战略目标程绩效考核位升组织战略层面成组织战略实施工具
KPA KPI KRA BSC系统联系起会发现KPA指标量化执行阶段KPI指标量化考核阶段KRA指标必达成结构性目标理阶段BSC指标战略理阶段四名词绩效量化理断升级关键词企业实施绩效量化理开展四阶段
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衡计分卡开展历程
衡记分卡萌芽时期〔19871989年〕
Robert S Kaplan David P Norton研究衡记分卡前Analog Device〔简称：ADI〕公司早1987年进行衡记分卡实践尝试
ADI家半导体公司生产模拟数字数模混合信号处理装置产品广泛应通信计算机工业动化领域数公司样ADI5年进行次战略方案调整制定新战略方案时检讨原方案执行情况理者常遇战略问题样制定战略方案作项务完成形成文件便束高阁公司日常生产营工作中执行
1987年ADI公司开始公司战略方案调整前次战略方案制定公司决策层意识战略仅仅注重制定程身更加注意战略实施希通面面公司员工交流沟通充分理解认公司战略时公司高层希战略紧密落实日常理中推动战略执行次ADI公司战略文件形式发生重变化屏弃种长达十甚百页战略文件全部战略文档资料精简页纸长度制定战略程中ADI公司首先确定公司重利益相关者股东员工客户供商社区然ADI公司公司命价值观愿景根述利益相关者利益〞分设定战略目标明晰3重点战略重点
确保战略目标特重点3战略重点目标实现ADI推行名 质量提高子工程简称QIP〔Quality Improvement Process〕该工程进行时ADI公司继续战略目标实现关键成功素转化年度营绩效方案衍生出世界第张衡记分卡雏形：
25种流行理工具
客户关系理
全面质量理
顾客细分
外包
核心力
供链理
战略规划
业务流程造
知识理
命书企业愿景书
衡记分卡
作业根底理
忠诚度理
六西格玛
战略联盟
基准理
变革理方案
增长战略
济附加值增值分析
价格优化模型
开放市场创新
规模定制
情景设定突发方案
海外营
射频识
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ADI公司第张衡记分卡〞
ADI公司实施全面质量理程中公司推行作业钱法〔ABC〕特邀请局部理学者参哈佛商学院教授Robert S．Kaplan 中位样描述发现ADI公司记分卡程：参观整理案例程中公司高层评价公司整体绩效记分卡加文化记分卡传统财务指标外包括客户效劳指标〔涉供货时间时交货〕部生产流程〔产量质量钱〕新产品开展〔革新〕┅┅〞
帮助ADI公司推行ABC程中Kaplan发现ADI衡记分卡认识重价值KaplanNolanNorton期做学术深化推广全球企业中ADI公司衡记分卡奉献回避视全国企业提供衡记分卡咨询效劳时候常样问：果没ADI记分卡雏形会会天衡记分卡
衡记分卡理研究时期〔19901993年〕
Robert S Kaplan教授发现ADI公司第张衡记分卡面日子里复兴全球战略集团〔NolanNorton〕总裁David P Norton开始衡记分卡理研究
衡记分卡研究课题首先公司绩效考核开始1990年美国复兴全球战略集团NolanNorton专门设立期年新公司绩效考核模式开发NolanNorton执行总裁David PNorton该工程工程理Robert S Kaplan担学术参谋参加次工程开发通电气公司杜邦惠普等12 家著名公司工程组重点ADI公司记分卡进行深入研究公司绩效考核方面扩展深化研究出成果命名衡记分卡〔Balanced Scorecard〕〞该组终研究报告详细阐述衡记分卡公司绩效考核重奉献意义建立衡记分卡四考核维度：财务顾客部运营学开展
1992年初KaplanNorton衡记分卡研究结果哈佛商业评进行总结公开发表第篇关衡记分卡文文名称衡记分卡——驱动绩效指标文中Kaplan Norton详细阐述1990年参加初研究工程采衡记分卡进行公司绩效考核获益处该文发表KaplanNorton快受家公司邀请衡记分卡开始企业界关注
衡记分卡理研究第二重里程碑：1993年KaplanNorton衡记分卡延伸企业战略理中初企业衡记分卡实践中KaplanNorton发现衡记分卡够传递公司战略认衡记分卡仅仅公司绩效考核工具更重公司战略理工具KaplanNorton发表哈佛商业评第二篇关衡记分卡重文实践中运衡记分卡篇文章中明确指出企业应根企业战略实施关键成功素选择绩效考核指标
衡记分卡推广应时期〔1994〕
1993年KaplanNorton衡记分卡延伸企业战略理系统衡记分卡开始广泛全球企业界接受认越越企业衡记分卡实践工程中受益时衡记分卡延伸非盈利性组织机构中
美国例关统计数字显示1997年美国财富500强企业已60左右实施绩效理银行保险公司等谓财务效劳行业例更高美国企业90年代整体优秀表现说毫关系政府方面BSC90年代初提出1993年美国政府通政府绩效结果法案〔The Government Performance and Result Act〕天美国联邦政府部门兵种局部州政府已建立实施绩效理目前重心已转入城市县级政府推行绩效理
衡记分卡首先美国众企业实施现已推广全球国家企业天实施衡记分卡工程中国企业高级理起沟通谈战略绩效理时非常称赞衡记分卡实践做出巨奉献行业衡记分卡涉足行业全球行业企业〔甚包括非盈利性机构〕衡记分卡需求年成倍速度增长2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd调查统计显示：全世界范围73受访企业正方案久实施衡记分卡21企业衡记分卡保持观态度6企业算实施衡记分卡：
衡记分卡美国全球企业广泛认标志着衡记分卡已进入推广应时代衡记分卡推广应程中理体系断丰富完善：
1996年KaplanNorton继续哈佛商业评发表第三篇关衡记分卡文方面重申衡记分卡作战略理工具企业战略实践重性方面理师彼·德鲁克目标理中吸取精髓文中解释衡记分卡作战略绩效理工具框架该框架包括设定目标编制行动方案分配预算资金绩效指导反响连接薪酬鼓励机制等容年出版第关衡记分卡专著衡记分卡该著作更加详阐述衡记分卡述两方面
2001年着衡记分卡全球风行KaplanNorton总结众企业实践成功验根底出版第二部关衡记分卡专著战略中心组织该著作中KaplanNorton指出企业通衡记分卡公司战略建立企业部组织理模式企业核心流程聚焦企业战略实践该著作出版标志着衡记分卡开始成组织理重工具
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衡计分卡根理
实际衡计分卡方法破传统注重财务指标业绩理方法衡计分卡认传统财务会计模式衡量发生事情〔落结果素〕法评估组织前瞻性投资〔领先驱动素〕工业时代注重财务指标理方法效信息社会里传统业绩理方法全面组织必须通客户供商员工组织流程技术革新等方面投资获持续开展动力正基样认识衡计分卡方法认组织应四角度审视身业绩：创新学业务流程顾客财务
图：衡计分卡框架
衡计分卡衡什
衡计分卡反映财务非财务衡量方法间衡长期目标短期目标间衡外部部衡结果程衡理业绩营业绩衡等方面反映组织综合营状况业绩评价趋衡完善利组织长期开展
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衡计分卡根容
衡计分卡中目标评估指标源组织战略组织命战略转化形目标衡量指标BSC中客户方面理者确认组织参竞争客户市场局部目标转换成组指标市场份额客户留住率客户获率顾客满意度顾客获利水等BSC中部营程方面吸引留住目标市场客户满足股东财务回报求理者需关注客户满意度实现组织财务目标影响部程设立衡量指标方面BSC重视单纯现营程改善确认客户股东求起点满足客户股东求终点全新部营程BSC中学成长方面确认组织实现长期业绩必须进行未投资包括雇员力组织信息系统等方面衡量组织述方面成功必须转化财务终成功产品质量完成订单时间生产率新产品开发客户满意度方面改良转化销售额增加营费减少资产周转率提高组织带利益BSC财务方面列示组织财务目标衡量战略实施执行否终营成果改善作出奉献BSC中目标衡量指标相互联系种联系仅包括果关系包括结果衡量引起结果程衡量相结合终反映组织战略
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衡计分卡详解
BSC套四方面公司战略理绩效进行财务非财务综合评价评分卡片仅效克服传统财务评估方法滞性偏重短期利益部利益视形资产收益等诸缺陷科学集公司战略理控制战略理绩效评估体理系统根原理流程简述：
1组织愿景战略核运综合衡哲学思想组织结构公司愿景战略转化属责部门(事业部)财务(Financial)顾客(Customer)部流程(Internal Processes)创新学(Innovation&Learning)等四方面系列具体目标(成功素)设置相应四张计分卡根框架见图：
2责部门分财务顾客部流程创新学等四种计量具体操作目标设置——应绩效评价指标体系指标仅公司战略目标高度相关先行(Leading)滞(Lagging)两种形式时兼顾衡公司长期短期目标部外部利益综合反映战略理绩效财务非财务信息
3 部门责部门商定项指标具体评分规般项指标预算值实际值进行拟应范围差异率设定评分值综合评分形式定期(通常季度)考核责部门财务顾客部流程创新学等四方面目标执行情况时反响适时调整战略偏差修正原定目标评价指标确保公司战略利正确实行BSC理循环程框架见图：
财务客户外部〔结果短期〕
部流程学成长部〔驱动长期〕
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衡计分卡优点
衡积分卡仅种理手段表达种理思想：
〔1〕量化指标考核必须考核指标进行量化
〔2〕组织愿景达成考核方面指标仅财务素应包括客户业务流程学成长衡计分卡方法提出企业全方位考核关注企业长远开展观念受学术界企业界充分重视许企业尝试引入衡计分卡作企业理工具
· 财务：增长生产力股东价值生产率战略节源战略
· 客户关系：形象效劳客户运作正确产品领先客户亲密
· 部角度：研发质量生产效率
· 学成长角度：培养信息建设知识理
实施衡计分卡理方法优点：
· 克服财务评估方法短期行
· 整组织行动致效劳战略目标
· 效组织战略转化组织层绩效指标行动
· 助级员工组织目标战略沟通理解
· 利组织员工学成长核心力培养
· 实现组织长远开展
· 通实施BSC提高组织整体理水
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衡计分卡缺点
运衡计分卡难点试图动化〞衡计分卡中条目难解释清楚者衡量出财务指标然问题非财务指标难建立起
确定绩效衡量指标相象更难企业理者应专注战略中果关系战略衡量指标机结合起理者通常明白客户满意度员工满意度财务表现间联系衡计分卡指导理者样提高绩效达预期战略目标
组织战略结构变更时候衡计分卡应重新调整负面影响保持衡计分卡时更新效需消耗量时间资源
衡计分卡外缺点难执行份典型衡计分卡需5－6月执行外需月调整结构规化总开发时间常需年者更长时间 衡量指标难量化衡量方法会产生太绩效衡量指标
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实施衡计分卡障碍
1沟通识障碍
根RenaissanceCFO Magazine 合作调查企业中少十分员工解企业战略战略身工作关系高层理者清楚认识达成战略识重性少企业战略效转化成根员工够理解必须理解涵成员工高指导原
2组织理系统方面障碍
调查企业理层例行理会议花费85时间处理业务运作改善问题少15时间关注战略执行问题关注部门职没组织运作业务流程资源分配围绕着战略进行
3信息交流方面障碍
衡计分法编制实施涉量绩效指标取分析复杂程企业信息理信息根底设施建设完善会成企业实施衡计分法障碍点中国企业中尤见突出中国企业理层已意识信息重性予充分重视实施程中信息根底设施建设受部门制约部门间信息难享信息海洋中建起座座岛屿仅影响业务流程实施衡计分法障碍
4绩效考核认识方面障碍
果企业理层没认识现行绩效考核观念方式妥处衡计分法难接纳长期企业理层已惯仅财务角度测评企业绩效没思考样测评方式否企业开展战略联系起否效测评企业战略实施情况USM&U常务副总裁宣布公司95年第季度评价：季度情况错财务结果意……关键顾客细分市场份额升精炼厂运营开支降员工满意度调查结果够控制领域中正着正确方前进衡计分法实施仅高层理层支持然业务单元理层认
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实施衡计分卡困难
衡计分法仅强调短期目标长期目标间衡部素外部素间衡强调结果趋动素衡计分法十分复杂系统实施程中定会遇困难国外衡计分卡七八年实践证实点
1指标创立量化方面财务指标创立量化拟容易三方面指标需企业理层根企业战略运营业务外部环境加仔细斟酌列出指标易收集需企业断探索中总结重指标难量化员工受鼓励程度方面指标需收集量信息充分加工实价值企业信息传递反响系统提出高求
2衡计分法确定结果趋动素间关系数情况结果趋动素间关系明显容易量化企业实施衡计分法遇困难企业花力量寻找明确业绩结果趋动素间关系
3实施钱方面衡计分卡求企业财务客户部营程学成长四方面考虑战略目标实施方面制定详细明确目标指标需全体成员参加部门衡计分卡企业付出较代价
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衡计分卡实施
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实施原
结构严谨衡计分卡应包含连串连结目标量度量度目标仅前连贯时互相强化飞行仿真器般包含套复杂变量果关系包括领先落回馈循环描绘出战略运行轨道飞行方案
建立转战略评估标准衡计分卡须遵守三原：
1 果关系
2 成果量度绩效驱动素
3 财务连结
三原衡计分卡企业战略连结果关系链代表目前流程决策会未核心成果造成正面影响量度目组织表示新工作流程标准确立战略优先务战略成果绩效驱动素逻辑程进行企业流程改造
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设计实施步骤
衡计分卡设计须先澄清转化组织愿景战略展开列出推行衡计分卡方案理引导理程序终目发动组织迈新战略方程序澄清战略建立识凝聚焦点开展领导力战略沟通协调教育组织设定战略性目标校准方案投资建立回馈制度等
Kaplan & Norton〔1993〕汇整出衡计分卡设计步骤澄清企业愿景战略展出衡计分卡四构面：财务顾客部程序学成长等构面层评估企业关键性成功素层设计战略相连结关键性评估指标
Kaplan & Norton〔1993〕认衡计分卡实施步骤建立衡计分卡初须先成立衡计分卡推行组〞汇总出企业完整信息企业期目标长期战略实施步骤推行衡计分卡：1筹备阶段2第次访谈3第次讨会4第二次访谈5第二次讨会6第三次讨会7实施阶段8定期检讨
实际应程中企业需综合考虑处行业环境身优势劣势处开展阶段身规模实力等总结成功实施衡计分卡企业验般包括步骤：
〔1〕公司愿景战略建立倡导公司首先建立愿景战略部门采绩效衡量指标完成公司愿景战略外考虑建立部门级战略时成立衡计分卡组委员会解释公司愿景战略建立财务客户部流程学成长四方面具体目标
〔2〕绩效指标体系设计建立阶段务企业战略目标结合企业长短期开展需四类具体指标找出具意义绩效衡量指标设计指标部外部进行交流征询方面意见吸收方面层次建议种沟通协调完成设计指标体系达衡全面反映代表企业战略目标
〔3〕加强企业部沟通教育利种沟通渠道定期定期刊物信件公告栏标语会议等层理员知道公司愿景战略目标绩效衡量指标
〔4〕确定年季月绩效衡量指标具体数字公司方案预算相结合注意类指标间果关系驱动关系连接关系
〔5〕绩效指标体系完善提高首先衡计分卡该阶段应重点考察指标体系设计否科学否真正反映企业实际次关注采衡计分卡绩效评价中全面处便补充新测评指标衡计分卡断完善关注已设计指标中合理处坚决取消改良种反复认真改良衡计分卡更企业战略目标效劳
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衡计分卡战略理
BSC贯穿战略理三阶段制定BSC时组织营战略转化系列目标衡量指标时理层需战略进行重新审视修改样BSC理层提供营战略具体含义执行方法进行交流时机时战略制订战略实施交互式程运BSC评价组织营业绩理者解战略执行情况战略进行检验调整战略实施阶段BSC战略实施机制组织战略整套衡量指标相联系弥补制订战略实施战略间差距传统组织理体制实施战略时弊端：战略法操作长期战略短期年度预算相脱节战略未部门目标相联系样战略处种空中楼阁状态
(1)制定BSC时战略挂钩BSC解释战略前述份BSC通系列果关系展示组织战略例某组织战略提高收入果关系：增加雇员销售技培训解产品性促进销售工作收入提高BSC中衡量指标果关系中环份BSC中评估手段包括业绩评估手段推动业绩评估手段前者反映某项战略终目标期工作否产生成果者反映实现业绩做工作两者缺
(2)利BSC宣传战略实施战略重点雇员组织高级理董事会成员解项战略通宣传BSC雇员加深战略解提高实现战略目标觉性时通定期间断BSC中评估结果告诉雇员解BSC结组织带变化董事会够监督组织高级理员整组织业绩表现董事会成员应解BSC样监督重点短期财务指标组织战略实施
(3)BSC团队目标挂钩工作通分解BSC目标衡量指标完成衡计分卡整套具果关系目标衡量指标组成体系分解非财务指标着独特优势(传统非财务指标难分解)
分解采取两种方式：
第种总组织理员制订BSC中财务方面客户方面战略然中层理员参制订部营程学成长方面目标衡量指标
第二种级部门总组织BSC作参考部门理组织计分卡中找施加影响目标衡量指标然制订该部门计分卡
(4)BSC执行战略方案程战略转化行动
第步战略性衡量指标制定35年目标
第二步便制订够实现目标战略性方案资预算例传统资预算未投资战略相连选回报率等单纯财务指标进行投资决策现BSC做通利BSC投资工程分名列前茅资预算范围投资工程采种投资决策方法资预算组织战略紧密相连
第三步便战略方案确定短期方案理员根顾客情况战略方案营程雇员情况月季制订短期目标第步35年目标中第1年目标转化BSC中4方面目标衡量指标种战略性衡量指标长远目标战略方案短期方案程组织目标转化切实行动提供途径战略评价反响阶段已知道BSC中衡量指标间存着果联系发现某项指标未达预期目标时便根果关系层层分析引起项指标变动指标否合格果合格说明执行力果均已合格理员应组织外部环境重新分析检查确定战略环境素否已发生变化否需调整战略反响分析程战略理着重意义充分表达战略理动态特征
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什样组织应考虑采BSC理系统？
· 高层理者短期行换总理然业绩良
· 缺乏效员工绩效理系统
· 分公司业绩理存诸问题：虚假利润短期行等
· 希实现突破性业绩
· 需转型变革国营企业
· 希实现长期开展造百年品牌
· 标准化理提高整体理水
· 提高组织战略理力
· 二次创业民营企业
· 希市场更快反响速度
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衡计分卡应成功案例
早期者获成功
● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销炼油事业部——1993年引入衡计分卡帮助美孚高度中央集权生产导石油公司转变分散客户导组织产生结果迅速富戏剧性1995年美孚行业利润率名跃居第名连续四年保持位(1995～1998)良现金流发生戏剧性转变投资回报率位居行业榜首
● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产意外险事业部——1993年引入衡计分卡帮助信诺亏损元化营者转变成位居行业前列专注营业务企业结果样迅速富戏剧性两年信诺扭亏盈1998年该公司绩效迈入行业前四分强
● Brown & Root源效劳集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年该分公司总裁理团队引进衡计分卡帮助两新合工程公司明确战略达成识低钱贩转变高附加值合作伙伴计分卡设计程构建团队鉴客户价值目标观点企业目标达成识1996 年该公司增长获利率均行业位居榜首
● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现汉华通)——衡计分卡1993年引入帮助银行吸收家购银行引进更体化金融效劳加速电子银行衡计分卡明确说明战略重点战略预算间建立联系提供构架3年获利率增长20
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衡计分卡应失败案例
案例：
广东某企业年初起衡计分卡作公司项考核制度开始家2000规模年产值数亿元企业实施张姐作力资源部绩效理直接负责衡计分卡推广事宜然年时间衡计分卡推行没利实施反公司部少抱怨疑心甚说 原考核方法根绳子拴着现想四根绳子拴紧点少发奖金找口？〞实发现公司遇情况现差知道底问题衡计分卡真适合中国企业〞张姐说起显颇奈
分析：
战略工具〞仅仅员工绩效考核〞希种新业绩考核方式解决考核奖金分配问题实施衡计分卡常见错误
仅仅员工绩效考核采衡计分卡末倒置做法果衡计分卡考核结果建立相应薪酬金钱奖励甚末位淘汰等惩罚制度员工行会变成模式：考什做什考核穷工作衡计分卡强调关键绩效指标事问津现象势必会常发生指标工作利权力强加员工时辛辛苦苦建立起体系寿终正寝日会引发员工新系统信继便提出质疑：方法标准公干什算成绩？换什卡会失灵次员工想结果想成认做制订指标值时理员工会拼命压低指标年头际关系导理实行衡义企业理员工然深陷考核泥潭
针种情况专家认：
(1)员工绩效理应企业／组织绩效(战略目标)出发点准绳员工绩效考核设立指标数值必须战略客观标准
(2)衡计分卡关注关键绩效指标〞(KPI)非关键指标软〞性文化命价值观等引导员工认KPI〞理念
(3)金钱奖励惩罚种简单胡萝卜加棒〞政策发挥员工潜反致优秀员工流失
现代商业环境想真正充分发挥位员工力保存员工关性深层软性〞东西常员工保持话员工提供帮助辅导培训力断提高通员工开展实现企业断开展正确途径
案例二：
潘兵国家中型出口企业负责年年底衡计分卡资料认衡计分卡引进企业十分必
根年公司业务开展出口额增长8000万元作2003年战略目标根衡计分卡求战略指标层层分解落实部门员工头年第季度潘兵发现衡计分卡确实公司带效益甚初定财务目标高出少正暗暗快乐认实施衡计分卡取成效时候3月份SARS5月份伊拉克战争企业子陷入危机中形势增长2000万元谢天谢潘先生什卡卡住天灾祸现做降低初制订目标
分析：
错年度销售方案战略实施衡计分卡成目标层层分解〞简单开车〞例子说明年度销售方案利润指标什真正战略
开车前目根验判断车速度估计时达等战略战略什呢？希某时决定时达什工具走什路线等然路会发生种问题交通堵塞道路改变雨雪雾天气车子抛锚等等预先分析相应准备措施战略
公司样根年验年销售作估计算公司战略战略处理实际公司未开展造成危害提供时机变化营运战略质区战略理力强公司会密切关注外环境变化动利时机避开危机求快速开展
国企业战略理力普遍够强没深入思考首先加强战略理面样完整严谨求〞时听少质疑 企业直没什战略否衡计分卡？〞林俊杰答复：应该实施衡计分卡作提高战略理力契机避重轻知难退中国企业认真弥补战略理方面跨国企业差距〞作企业功〞修炼
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