KPI衡计分卡应
HRM040304
学导航
通学课程够：
● 正确应KPI衡计分卡
● 掌握提炼KPI指标技巧
● 掌握KPI制定原方法
● 应衡计分卡进行考核
KPI衡计分卡应
KPI指标
1KPI指标含义
KPI指标关键绩效指标通组织部某流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效目标式量化理指标企业战略目标分解运作远景目标工具企业绩效理系统基础
2KPI指标三层级
KPI指标三层级构成分公司级部门级级
公司级
公司级公司战略目标演化企业指标库源企业战略目标企业做绩效考核时找企业指标库建立企业级指标库
表1展示某公司部分关键绩效指标
表1 某公司部分关键绩效指标表
变量
目标
指标
服务
质量
顾客
安装
高质量
产品
1．顾客产品满次数
2．顾客服务态度抱怨次数
3．安装件产品成计算生产效率
4．承诺安装期限顾客意愿符合程度
5．承诺期限产品安装位率
6．满足顾客需求反应速度
7．年售出产品总数中产品出错率（）
8．次性解决产品问题数量
9．竞争力产品保修价格
10．竞争力返修价格
11．付款方式
表1出企业指标库部分企业服务质量指标定目标顾客安装高质量产品目标基础找十素予支撑十素指标库构成企业服务质量指标库企业考核六项时候考两三项
部门级
企业建立部门指标库部门指标库建立根公司目标部门职责确定
级
级指部门级关键绩效指标落实具体岗位子部门业绩衡量指标级指标常考核指标
点提示
KPI指标三层级分：
① 公司级
② 部门级
③ 级
3KPI指标设定原
设定KPI指标符合Smart原具体性度量性实现性现实性时间限制性
表2展示KPI指标设定原
表2 KPI指标设定
原
正确做法
错误做法
具体性
specific
1切中目标
2适度细化
3情况变化
1抽象
2未细化
3复制情况中目标
度量性
measurable
1数量化
2行化
3数信息具性
1观判断
2非行化描述
3数信息获
实现性
Attainable
1付出努力情况实现
2适度时限实现
1高低目标
2期限长
现实性
Realistic
1证明
2观察
1假定
2观察证明
时限性
Timebound
1时间单位
2关注效率
1考虑时效性
2模糊时间概念
具体性
具体性specific
正确做法切中目标适度细化情况变化
错误做法抽象复制情况中目标衡量指标考核
度量性
度量性measurable
正确做法考核指标量化包括行化数化数信息具性
错误做法观判断非行化数信息获等
实现性
实现性Attainable
正确做法付出努力情况实现适度时限实现
错误做法高低目标期限长
现实性
现实Realistic
正确做法谓现实证明观察
错误做法假定证明观察
时限性
时限限制Timebound
正确做法时间单位关注效率
错误做法模糊时间概念考虑时效性
总KPI指标定数字描述数字描述出指标考核
4KPI指标提炼
KPI指标提炼方法
提炼KPI指标方法五种：头脑风暴法鱼骨图法标杆竞争衡计分卡客户关系图法
头脑风暴法通俗说找家进行发散性思维贡献想法点子
鱼骨图法种机料法环五素图解设备原材料方法环节流程寻找
标杆竞争行业先进指标作参考成标杆
衡计分卡衡计分卡实际寻找关键业绩指标方法
客户关系图法方法中原始方法折腾法法变应万变做咨询常方法客户关系图法两步骤：
第步绘制出客户关系图客户概念源ISOISO部门部门间间成客户关系找出营销部秘书关键职责例第步绘制出秘书客户关系图
图1示某秘书客户关系图
图1 客户关系图法案例
图1出秘书三重客户：理部门业务员财务部根企业性质先定岗位客户思考客户时需思考两维度：部客户外部客户中部客户包括级关系左右关系
第二步找支撑岗位产生绩效增值素强调该岗位岗位增值找增值方法种工作分析原始方法包括问卷调查法访谈法关键事件法等
点提示
提炼KPI指标方法：
① 头脑风暴法
② 鱼骨图法
③ 标杆竞争
④ 衡计分卡
⑤ 客户关系图法
KPI指标提炼案例分享
KPI指标提炼程非常复杂事实员工折腾程通工作分析进行考核腾程结果重指标提炼程结果重
案例
秘书KPI指标提炼
找出营销部秘书关键职责通工作分析找秘书工作容职责工作职责进行重性排序分析找秘书十条职责中提炼出秘书KPI指标
图2示秘书KPI指标
图2 秘书关键业绩指标
图2出秘书十条职责折腾出终职责该考核提炼纳六条考核时注意强调考核容关错
案例
营销员 KPI提炼
假设提炼出营销员指标：出勤率销售额销售费遵守秩序良债权率销售额增长率客户礼貌程度公司全局出发采行性工作推行方式等九指标
坐标法指标否考核坐标法指标写轴分成层次：需非常需非考核
图3示营销员KPI指标考核
图3 营销员KPI指标考核图
通坐标法划分指标否需考核目然出勤率需考核销售额销售费非考核出勤率底考否强调出勤率强调考核什
KPI目标关系考核出勤率例考核时定量化数字进行说明该数字目标企业求员工月度出勤率达9898企业定出勤率目标考核时考KPIKPI量化目标
案例
员工考核指标
表3示企业做员工部分考核指标
表3 员工考核指标表（部分）
标准
项目
符合目标
低
符合目标
高
动性
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
工作动缺乏热情需级断督促完成指令性工作
工作定动性热情需级督促
工作热情动考虑问题动提出解决办法接口职责范围事扯皮
工作积极持久工作热情翁态度完成工作分分外事积极动做
工作
效率
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
效率差工作拖沓重复够时完成分工作
工作效率高误期
效率般求时间完成工作
效率极高相较短时间高质量完成工作予协助
服性
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
级指令阳奉阴违
服级指令执行力工作落实处
服级指示积极配合行动落实
充分贯彻执行命令予积极配合
业务
水
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
专业知识工作足影响工作进展需常指导帮助
般专业知识力符合工作需需指导
相专业知识业务力利完成务偶尔需帮助
丰富专业知识强业务力充分发挥完成务协助
表3出员工KPI四项分动性工作效率服性业务水该员工考核指标表存问题科学适
科学性KPI非常量化目标化十分制分进行分非常科学员工工作动缺乏热情需级断督促完成指令性工作0分工作定动性热情需级督促2分3分4分等等
实性KPI非常量化考核基层员工基组长考核指标词语法需考核者深度理解极热情公态度服阳奉阴违等词语组长挑战难领会
案例见企业刚开始考核时应避免难量化指标免造成员工理者矛盾企业实行考核非量化指标时应成立组进行考核通转化改进方式进行服性考核例制定目标服率达100 10分证司开出警告条需增加理成真正考核非量化软性指标时通常采组考核者增加理成方法
二衡计分卡
1衡计分卡概述
衡计分卡1992年卡普兰教授咨询公司总裁诺顿提出目前世界500强企业超60企业衡计分卡企业错衡计分卡原战略理工具考核
世界先进理工具六西格玛衡计分卡排第二六西格玛摩托罗拉发明GE六西格玛提出目标百万三点四做产品质量时允许100万中34合格
2衡计分卡应
企业果没达定高度滥衡计分卡中国80企业衡计分卡
注重部逻辑关系
衡计分卡四维度卡普兰教授企业战略维度进行考虑企业存价值客户提供优质产品优质服务实际真正客户提供优质产品服务企业员工必须符合拥核心专长技认企业文化两条件员工
明确终出发点
衡计分卡够企业客户员工外部营客户部营员工衡计分卡终出发点企业进行考核时衡计分卡外形式忽略终出发点
3传统考核模式衡记分卡区
传统考核模式
传统考核模式偏重形资产评估理形资产重视财务指标
衡计分卡考核维度
衡计分卡仅关注财务指标关注员工指标客户指标部流程指标
案例
力资源总监考核
表4体现力资源总监考核
表4 力资源总监考核表
指标
维度
指标名称
权重
考核
频率
考核资料
源
绩效目标值
财
务
招聘费预算达成率
10
年度
力资源部
达
类
培训费预算达成率
10
年度
力资源部
达
力资总额控制成
10
年度
力资源部
控制预算
部
营
运
类
部门工作计划完成率
10
年度
力资源部
完成率达
员工工资发放出错次数
5
年度
力资源部
出错率控制
员工社会保险福利计算出错率
5
年度
力资源部
出错率控制
中层理绩效计划时完成率
10
年度
力资源部
达
绩效考核申诉处理时性
5
季度年度
力资源部
未时员工投诉关事争议做出效解决超 次季
关键员工招聘完成率
10
年度
力资源部
完成率达
客
户
类
部门协作满意度
5
年度
力资源部
满意度评价 分
学
发
展
类
员职资格达标率
5
年度
力资源部
达标率
公司员工培训计划完成率
5
年度
力资源部
完成率达
员工满意度
5
年度
力资源部
满意度评价 分
关键员工流失率
5
年度
力资源部
控制
表4出力资源总监考核衡计分卡形式指标分成四维度财务类部运营类客户类学发展类四维度划分四维度衡计分卡整结构四维度具体指标KPI
4完整考核表
完整考核表包括指标维度KPI指标绩效目标值外包括指标权重指标源甚指标设计成计算方法指标设计成考核频率设计成考核体等
5变体衡计分卡
谓变体衡计分卡财务指标变成司求学成长指标变成学成长部流程变成品质行等指标类型分更细考核什指标类型离开结果品质行三维度掌握质真正解真正做考核
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● 正确应KPI衡计分卡
● 掌握提炼KPI指标技巧
● 掌握KPI制定原方法
● 应衡计分卡进行考核
KPI衡计分卡应
KPI指标
1KPI指标含义
KPI指标关键绩效指标通组织部某流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效目标式量化理指标企业战略目标分解运作远景目标工具企业绩效理系统基础
2KPI指标三层级
KPI指标三层级构成分公司级部门级级
公司级
公司级公司战略目标演化企业指标库源企业战略目标企业做绩效考核时找企业指标库建立企业级指标库
表1展示某公司部分关键绩效指标
表1 某公司部分关键绩效指标表
变量
目标
指标
服务
质量
顾客
安装
高质量
产品
1．顾客产品满次数
2．顾客服务态度抱怨次数
3．安装件产品成计算生产效率
4．承诺安装期限顾客意愿符合程度
5．承诺期限产品安装位率
6．满足顾客需求反应速度
7．年售出产品总数中产品出错率（）
8．次性解决产品问题数量
9．竞争力产品保修价格
10．竞争力返修价格
11．付款方式
表1出企业指标库部分企业服务质量指标定目标顾客安装高质量产品目标基础找十素予支撑十素指标库构成企业服务质量指标库企业考核六项时候考两三项
部门级
企业建立部门指标库部门指标库建立根公司目标部门职责确定
级
级指部门级关键绩效指标落实具体岗位子部门业绩衡量指标级指标常考核指标
点提示
KPI指标三层级分：
① 公司级
② 部门级
③ 级
3KPI指标设定原
设定KPI指标符合Smart原具体性度量性实现性现实性时间限制性
表2展示KPI指标设定原
表2 KPI指标设定
原
正确做法
错误做法
具体性
specific
1切中目标
2适度细化
3情况变化
1抽象
2未细化
3复制情况中目标
度量性
measurable
1数量化
2行化
3数信息具性
1观判断
2非行化描述
3数信息获
实现性
Attainable
1付出努力情况实现
2适度时限实现
1高低目标
2期限长
现实性
Realistic
1证明
2观察
1假定
2观察证明
时限性
Timebound
1时间单位
2关注效率
1考虑时效性
2模糊时间概念
具体性
具体性specific
正确做法切中目标适度细化情况变化
错误做法抽象复制情况中目标衡量指标考核
度量性
度量性measurable
正确做法考核指标量化包括行化数化数信息具性
错误做法观判断非行化数信息获等
实现性
实现性Attainable
正确做法付出努力情况实现适度时限实现
错误做法高低目标期限长
现实性
现实Realistic
正确做法谓现实证明观察
错误做法假定证明观察
时限性
时限限制Timebound
正确做法时间单位关注效率
错误做法模糊时间概念考虑时效性
总KPI指标定数字描述数字描述出指标考核
4KPI指标提炼
KPI指标提炼方法
提炼KPI指标方法五种：头脑风暴法鱼骨图法标杆竞争衡计分卡客户关系图法
头脑风暴法通俗说找家进行发散性思维贡献想法点子
鱼骨图法种机料法环五素图解设备原材料方法环节流程寻找
标杆竞争行业先进指标作参考成标杆
衡计分卡衡计分卡实际寻找关键业绩指标方法
客户关系图法方法中原始方法折腾法法变应万变做咨询常方法客户关系图法两步骤：
第步绘制出客户关系图客户概念源ISOISO部门部门间间成客户关系找出营销部秘书关键职责例第步绘制出秘书客户关系图
图1示某秘书客户关系图
图1 客户关系图法案例
图1出秘书三重客户：理部门业务员财务部根企业性质先定岗位客户思考客户时需思考两维度：部客户外部客户中部客户包括级关系左右关系
第二步找支撑岗位产生绩效增值素强调该岗位岗位增值找增值方法种工作分析原始方法包括问卷调查法访谈法关键事件法等
点提示
提炼KPI指标方法：
① 头脑风暴法
② 鱼骨图法
③ 标杆竞争
④ 衡计分卡
⑤ 客户关系图法
KPI指标提炼案例分享
KPI指标提炼程非常复杂事实员工折腾程通工作分析进行考核腾程结果重指标提炼程结果重
案例
秘书KPI指标提炼
找出营销部秘书关键职责通工作分析找秘书工作容职责工作职责进行重性排序分析找秘书十条职责中提炼出秘书KPI指标
图2示秘书KPI指标
图2 秘书关键业绩指标
图2出秘书十条职责折腾出终职责该考核提炼纳六条考核时注意强调考核容关错
案例
营销员 KPI提炼
假设提炼出营销员指标：出勤率销售额销售费遵守秩序良债权率销售额增长率客户礼貌程度公司全局出发采行性工作推行方式等九指标
坐标法指标否考核坐标法指标写轴分成层次：需非常需非考核
图3示营销员KPI指标考核
图3 营销员KPI指标考核图
通坐标法划分指标否需考核目然出勤率需考核销售额销售费非考核出勤率底考否强调出勤率强调考核什
KPI目标关系考核出勤率例考核时定量化数字进行说明该数字目标企业求员工月度出勤率达9898企业定出勤率目标考核时考KPIKPI量化目标
案例
员工考核指标
表3示企业做员工部分考核指标
表3 员工考核指标表（部分）
标准
项目
符合目标
低
符合目标
高
动性
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
工作动缺乏热情需级断督促完成指令性工作
工作定动性热情需级督促
工作热情动考虑问题动提出解决办法接口职责范围事扯皮
工作积极持久工作热情翁态度完成工作分分外事积极动做
工作
效率
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
效率差工作拖沓重复够时完成分工作
工作效率高误期
效率般求时间完成工作
效率极高相较短时间高质量完成工作予协助
服性
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
级指令阳奉阴违
服级指令执行力工作落实处
服级指示积极配合行动落实
充分贯彻执行命令予积极配合
业务
水
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
专业知识工作足影响工作进展需常指导帮助
般专业知识力符合工作需需指导
相专业知识业务力利完成务偶尔需帮助
丰富专业知识强业务力充分发挥完成务协助
表3出员工KPI四项分动性工作效率服性业务水该员工考核指标表存问题科学适
科学性KPI非常量化目标化十分制分进行分非常科学员工工作动缺乏热情需级断督促完成指令性工作0分工作定动性热情需级督促2分3分4分等等
实性KPI非常量化考核基层员工基组长考核指标词语法需考核者深度理解极热情公态度服阳奉阴违等词语组长挑战难领会
案例见企业刚开始考核时应避免难量化指标免造成员工理者矛盾企业实行考核非量化指标时应成立组进行考核通转化改进方式进行服性考核例制定目标服率达100 10分证司开出警告条需增加理成真正考核非量化软性指标时通常采组考核者增加理成方法
二衡计分卡
1衡计分卡概述
衡计分卡1992年卡普兰教授咨询公司总裁诺顿提出目前世界500强企业超60企业衡计分卡企业错衡计分卡原战略理工具考核
世界先进理工具六西格玛衡计分卡排第二六西格玛摩托罗拉发明GE六西格玛提出目标百万三点四做产品质量时允许100万中34合格
2衡计分卡应
企业果没达定高度滥衡计分卡中国80企业衡计分卡
注重部逻辑关系
衡计分卡四维度卡普兰教授企业战略维度进行考虑企业存价值客户提供优质产品优质服务实际真正客户提供优质产品服务企业员工必须符合拥核心专长技认企业文化两条件员工
明确终出发点
衡计分卡够企业客户员工外部营客户部营员工衡计分卡终出发点企业进行考核时衡计分卡外形式忽略终出发点
3传统考核模式衡记分卡区
传统考核模式
传统考核模式偏重形资产评估理形资产重视财务指标
衡计分卡考核维度
衡计分卡仅关注财务指标关注员工指标客户指标部流程指标
案例
力资源总监考核
表4体现力资源总监考核
表4 力资源总监考核表
指标
维度
指标名称
权重
考核
频率
考核资料
源
绩效目标值
财
务
招聘费预算达成率
10
年度
力资源部
达
类
培训费预算达成率
10
年度
力资源部
达
力资总额控制成
10
年度
力资源部
控制预算
部
营
运
类
部门工作计划完成率
10
年度
力资源部
完成率达
员工工资发放出错次数
5
年度
力资源部
出错率控制
员工社会保险福利计算出错率
5
年度
力资源部
出错率控制
中层理绩效计划时完成率
10
年度
力资源部
达
绩效考核申诉处理时性
5
季度年度
力资源部
未时员工投诉关事争议做出效解决超 次季
关键员工招聘完成率
10
年度
力资源部
完成率达
客
户
类
部门协作满意度
5
年度
力资源部
满意度评价 分
学
发
展
类
员职资格达标率
5
年度
力资源部
达标率
公司员工培训计划完成率
5
年度
力资源部
完成率达
员工满意度
5
年度
力资源部
满意度评价 分
关键员工流失率
5
年度
力资源部
控制
表4出力资源总监考核衡计分卡形式指标分成四维度财务类部运营类客户类学发展类四维度划分四维度衡计分卡整结构四维度具体指标KPI
4完整考核表
完整考核表包括指标维度KPI指标绩效目标值外包括指标权重指标源甚指标设计成计算方法指标设计成考核频率设计成考核体等
5变体衡计分卡
谓变体衡计分卡财务指标变成司求学成长指标变成学成长部流程变成品质行等指标类型分更细考核什指标类型离开结果品质行三维度掌握质真正解真正做考核
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