河北鑫科投资集团限公司
绩效考核理办法
（附考核实施细）
北横理咨询公司
目 录
第章 总 1
第二章 考核方法 1
第三章 月度考核 8
第四章 年度考核 10
第五章 申诉处理 12
第六章 附 13
附件四 考核统计表 22
附件六 中层理员周边考核交叉表 1
附件三 考核指标评定表 2
附件五 1
附件五 考核申诉流程图表格 2
第章 总
第条 适范围
河北鑫科投资集团公司（简称公司）员工均需参加考核总裁董事会负责考核办法考核范围
考核象具体分高层理员中层理员行政事务销售营销技术财务工勤等类员
第二条 考核目
员工考核目通客观评价员工工作绩效帮助员工提升身工作水效提升公司整体绩效
第三条 考核原
考核工作遵循原：
（） 提高员工绩效导
（二） 定性定量考核相结合
（三） 公公正
（四） 角度考核
第四条 考核途
考核结果途体现方面：
（） 薪酬分配
（二） 职务升降
（三） 岗位调动
（四） 员工培训
第二章 考核方法
第五条 考核周期
考核分月度考核年度考核中月度考核月度结束十日完成年度考核次年月二十日前完成
第六条 考核职责划分
（） 薪酬考核理委员会职责
总裁执行总裁总监力资源部部长组成公司薪酬考核理委员会领导考核工作承担职责：
1 终考核结果审批
2 中层理员考核等级综合评定
3 员工考核申诉终处理
（二） 力资源部职责
作考核工作具体组织执行机构负责：
1 部门进行项考核工作培训指导
2 部门考核程进行监督检查
3 汇总统计考核评分结果
4 协调处理级员关考核申诉具体工作
5 部门月度年度考核工作情况进行通报
6 考核程中规范行进行纠正指导处罚
7 位员工建立考核档案作奖金发放工资调整职务升降岗位调动等
（三） 部门职责
1 负责部门考核工作整体组织监督理
2 负责处理部门关考核工作申诉
3 负责部门考核工作中规范行进行纠正处罚
4 负责帮助部门员工制定月度工作计划考核标准
5 负责属员工考核评分
6 负责部门员工考核等级综合评定
7 负责属员工绩效面谈帮助员工制定改进计划
第七条 考核关系
考核关系分直接级考核直接级考核级员考核考核象应考核关系见表1
表1 考核关系表
考核象
考核关系
中高层理员
直接级级级考核
部门般员
直接级级考核
第八条 考核维度
考核维度考核象考核时角度方面包括绩效维度力维度态度维度
考核维度相应测评指标组成考核象采考核维度测评指标
（） 绩效：指考核员通努力取工作成果三方面考核：
1 务绩效：体现职工作务完成结果岗位应岗位职责务绩效指标具体参见鑫科集团考核指标库
2 周边绩效：体现相关部门服务结果
3 理绩效：体现理员部门工作理结果
（二） 力：指考核完成项专业性活动具备特殊力岗位需素质力力维度考核分素质力专业技术力中素质力包括类：
1 际交力
2 影响力
3 领导力
4 沟通力
5 判断决策力
6 计划执行力
（三） 态度：指考核员工作态度工作作风态度考核分积极性协作性责心纪律性考核
第九条 考核指标设定
考核指标设定详细分解程理者直接级接受考核指标根属力岗位分工分解属
二期初直接级根公司战略公司营计划求部门岗位职责提出考核考核指标级间讨制定考核指标报级分领导审批实施
三考核指标更改需考核直接级商定报级领导批准更改方生效
四考核指标确定更改时通报力资源部
第十条 考核指标权重
权重表示单考核指标指标体系中相重程度该指标考核评价时相重程度考核体具体权重见月度考核年度考核相关容
务绩效维度中务绩效指标权重考核者考核者讨确定考核者根考核工作容工作重点考核者考核指标设定考核权重体现工作容重视程度权重设定直接级级讨确定
第十条 考核记录
考核周期期初考核考核维度指标权重考核者级说明讨相互认时考核体考核考核维度指标充分解建立日常考核台帐考核容进行记录作考核分考核疑义时作原始证便考核申诉处理
第十二条 考核程序
考核考核进行考核评分力资源部统计汇总评分然统计结果反馈相关根分确定考核综合评定等级报力资源部力资源部综合评定结果报考核理委员会审批反馈部门部门终考核结果反馈考核
第十三条 考核评分
定量指标根指标性质考核途设定目标值指标实际值目标值超出目标值定例加分低目标值定例减分
定性指标均ABCD四等级评分具体应关系表2：
表2 评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达目标
接目标
远低目标
分
1009590
858075
706560
555045
避免某指标偏废两项考核指标完成率低60％该部门总分7折三项考核指标完成率低60该部门总分5折
第十四条 综合评定等级定义
（） 根评分情况例限制综合评定等级综合评定结果分五级分ABCDE具体定义见表3
（二） 例限制：综合评定等级时类型员等级例限制
表3 综合评定等级定义表
等级
A
B
C
D
E
定义
实际表现显著超出预期计划目标岗位职责分工求计划目标岗位职责分工求涉方面取特出色成绩
实际表现达部分超预期计划目标岗位职责分工求计划目标岗位职责分工求涉方面取较出色成绩
实际表现基达预期计划目标岗位职责分工求明显失误
实际表现基达预期计划目标岗位职责分工求 方面明显足失误
实际表现未达预期计划目标岗位职责分工求方面失误方面重失误
第十五条 部门考核分等级评定
部门考核单独设立指标进行部门部门负责月务绩效周边绩效加权分作该部门季度考核分12月考核分均值作该部门年度考核分中务绩效权重60周边绩效权重40
根部门考核分排序薪酬考核理委员会确定部门综合评定等级部门评定等级考核系数应关系见表3（部门年度等级评定采取样方式）
表4：部门评定等级分系数应表
部门评定等级
A
B
C
D
E
部门考核系数
15
12
1
08
05
第十六条 月度综合评定等级考核系数应关系
（）高层理员考核分直接根表6确定考核系数
（二）部门负责定级评定：
通加权计算部长考评统计表中考评指标分考评维度分部长综合分力资源部部长考评分进行排序薪酬考核委员会确定部门负责考核等级根表6确定考核系数薪酬考核理委员会根月公司总体营状况确定ABCDE例突破例限制具体限制例见表：
表5：月度考评综合评定年度绩效评定等级例限制表
员类
等级例限制
评定
A
B
C
D
E
部门负责
<20
>20
薪酬考核理委员
（二）般员工定级评定：
般员工（包括部门副职）直接级根属实际分进行评判等级评AE员工部门必须详细书面说明该部门副总裁审核统送力资源部报总裁审批
表6 考核系数确定表
考核等级
A
B
C
D
E
定义
100－90
90－80
80－70
70－60
60
考核系数
12
1
08
06
04
第十七条 月度考核系数
月度考核系数直接影响月度绩效工资类型员月度考核系数办法处理：
（）高层理员部门负责月度考核系数高层理员部门负责考核系数
（二）般员工（包括部门副职）月度考核系数考核系数×60+部门考核系数×40
第十八条 年度绩效考核系数确定
年度考核系数直接影响年绩效工资类型员年度考核系数办法处理：
（）高层理员年度绩效指标考核分力考核分加权均年考核分参表6确定考核系数
（二）部门负责月度绩效考核分12月均数年度绩效考核分绩效考核分力考核分加权均数年度考核分力资源部汇总部门负责年度考核分参月度考核等级确定办法确定部门负责年度考核等级
（三）般员工（包括部门副职）年度考核分12月月度务绩效分均数力考核分加权均数直接级根属实际分进行评判等级确定年度考核系数评AE员工部门必须详细书面说明该部门副总裁审核统送力资源部报总裁审批
般员工（包括部门副职）年度考核系数年度考核系数×60+部门考核系数×40
第十九条 年度综合等级评定
年度综合等级员工职务升降工资升降培训提高等事项
（）高层理员直接考核分进行排序董事会总裁确定年度综合等级
（二）部门负责综合等级直接采年度绩效系数应等级
（三）般员工年度等级办法确定
1首先公司员工分组工作性质相考核方法相员工分组
2员工年度考核分部门年度考核系数新分数
3力资源部员工新分数组员工进行排序干组员工序列
4力资源部组员工表7例进行强制排序员工年度综合等级
5员工综合等级评定结果薪酬考核委员会批准力资源部通知部门负责
表7绩效考核结果强制例表
A
B
C
D
E
评定
510
1520
余
1520
510
力资源部
第三章 月度考核
第二十条 月度考核范围
月度考核象公司部总裁外高层理员中层理员部门般员
第二十条 月度考核维度权重
针考核象考核维度权重
高层理员
表8 高层理员考核维度权重表
考核维度
考核
月度考核权重
绩效
务绩效
直接级
80
理绩效
直接级10级10
20
部门理员（正职）
表9 部门理员（正职）考核维度权重表
考核维度
考核
月度考核权重
绩效
务绩效
直接级
80
周边绩效
相关部门负责
10
理绩效
直接级5级5
10
般员（包括部门副职）
表10 般员考核维度权重表
考核维度
考核
月度考核权重
务绩效
直接级
80
态度
级10部门员10
20
第二十二条 月度考核流程
月度考核流程包括步骤：
（） 启动考核：力资源部月初启动考核工作月考核评定月考核指标确定起启动
（二） 务绩效指标确定
1 月初五日员工直接级根部门月度计划员工岗位职责月工作务考核标准指标权重等项容考核面谈讨填写绩效考核直接级评分表中务绩效部分确定项工作目标值务绩效指标总体权重范围确定指标权重报级领导审批确定双方持份作月度工作指导考核务绩效指标岗位选考核指标（参见鑫科集团考核指标库）中选择3~5指标根实际工作容拟定新考核指标
（三） 员工评
月度结束月开始三日考核工作业绩工作态度方面进行评价填写绩效考核直接级评分表中完成情况部分交直接级
（四） 绩效评价
1 直接级工作绩效考核面谈商定月度务目标完成情况时讨确定月度目标计划
2 直接级考核工作业绩工作态度独立提出评价意见绩效考核直接级评分表中填写考核评分部分
3 级级考核员力资源部组织相应级级考核提出评价意见完成评分表
4 力资源部统计汇总考核分般员分反馈部门根属分部门例限制确定考核者综合评定等级报力资源部中层理员分报考核理委员会讨确定综合评定等级
（五） 审批
力资源部汇总考核结果报考核理委员会审批
第二十三条 月度考核结果途
月度考核结果直接影响月度绩效工资间接影响年度考核结果考核结果薪酬具体影响见鑫科集团薪酬设计方案
第四章 年度考核
第二十四条 年度考核范围
年度考核分考核部门考核两种情况
（） 年度考核：员工年度工作业绩工作力工作态度进行全面综合考核年度考核员工长期发展力长期表现进行评价月度考核维度增加力维度年度考核作晋升淘汰评聘计算年终奖金培训总裁外公司员工均需进行年度考核
（二） 新入职员工调动新岗位员工公司全年工作时间足六月特殊原员工考核理委员会批准参加年度考核考核结果视C
（三） 部门年度考核：反映部门整体公司贡献
第二十五条 年度考核维度权重
高层理员
表11 高层理员考核维度权重表
考核维度
考核
月度考核权重
务绩效
直接级
80
力
直接级15级5
20
部门理员（正职）
表12 部门理员（正职）考核维度权重表
考核维度
考核
月度考核权重
绩效
直接级
80
力
直接级15级5
20
般员（包括部门副职）
表13 般员考核维度权重表
考核维度
考核
月度考核权重
绩效
直接级
80
力
级15部门员5
20
第二十六条 年度考核流程
年度考核流程分步骤：
年度考核12月份考核起进行年度考核增加力考核指标
（） 参加年度考核员工直接相关员年度月十日前力考核评分表中关项目评价评分
（二） 年度考核评定年度月十五日前完成汇总力资源部
（三） 力资源部二十日前考核结果报薪酬考核理委员会批准
第二十七条 年度考核结果途
年度考核结果作职务升降工资等级升降年终奖金发放聘职称等工作薪酬具体影响参见鑫科集团薪酬设计方案
考核结果公司员工予处理般类：
（） 职务升降年度考核A员工优先列职务晋升象年度考核E员工予行政降级处理
（二） 工资升降年考核结果A连续两年考核结果累计AB者连续三年考核结果B者工资等级职系职等系列晋升级年考核结果E连续两年考核结果D员工工资等级调级连续两年考核结果E员工连续三年考核结果D员工进行岗处理
（三） 年度奖金分配年度奖金分配时考核结果应考核系数
（四） 职称聘：年度考核A员工优先列破格聘象
第五章 申诉处理
第二十八条 申诉受理机构
考核考核结果清楚者持异议采取书面形式力资源部申诉薪酬考核理委员会员工考核申诉终处理机构力资源部薪酬考核理委员会日常办事机构般申诉力资源部负责协调处理
第二十九条 提交申诉
员工书面形式力资源部提交申诉书申诉书容包括：申诉姓名部门申诉事项申诉理
第三十条 申诉受理
（） 力资源部接职工申诉应三工作日做出否受理答复申诉事项客观事实仅观臆断申诉予受理
（二） 受理申诉事件首先力资源部员工申诉容进行调查然员工部门进行协调沟通协调力资源部报薪酬考核理委员会处理
（三） 申诉处理答复：力资源部应十五工作日明确答复申诉力资源部解决申诉应时报考核理委员会处理进展情况告知申诉薪酬考核理委员会接申诉周必须申诉容组织审查处理结果通知申诉
（四） 详细流程见附件五申诉流程图
第六章 附
第三十条 考核程文件（考核评分表统计表）严格保密考核结果反馈予公布
第三十二条 办法力资源部制定负责解释
第三十三条 办法实施原类似规章制度行终止办法抵触规定律办法准
第三十四条 办法颁布日起实施
第二篇 实施细
第七章 具体实施办法考评评分表设计
i 高层理员
1高层员包括范围：高层员确定该职位公司部组织体系位置层级该职位承担责职位较低责重子公司理纳入高层理团队中考核具体名单：
执行总裁营销总监行政总监财务总监审计总监事业部总理
2考评周期 高层理员月进行阶段性考核年度进行次综合考评
3考评时间：月5日完成月度考核年元月16日30日完成年度考评
4考评维度：
高层理月度考核考评维度包括务绩效理绩效年度考核维度务绩效力维度高层员考评态度维度周边绩效
5考评体：
1) 直接级——高层理直接级董事长（总裁）月度考核董事长高层理员务绩效理绩效进行考评年度考核董事长高层员务绩效力维度进行考评
2) 直接级——分部门负责月度考核理绩效进行考评年度考核队力维度进行考评
6考评组织：
力资源部负责考评组织程监督汇总统计等工作
7考核评分
高层理者考核定量指标力资源部负责收集数指标计算考核分交董事长审定定性指标董事长直接分力资源部负责汇总计算
8考评薪酬
1）综合高层理员务绩效考评分数理绩效考评分数月度绩效考核综合分董事长确定评定等级影响该月绩效工资（具体参见公司薪酬体系设计方案）
2）综合高层理员务绩效考评分数力考评维度分高层理员年度绩效考核综合分董事长确定考核等级影响该年度效益年薪（具体参见公司薪酬体系设计方案）
9考评晋升：
1）董事长根高层理员年度绩效营目标完成情况确定年度薪酬否晋升
10 考评表格：
附件二 考核评分表填表说明
表11 高层理员绩效考核直接级评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
□年度
绩
效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
务绩效
1
2
3
4
5
理
绩效
1
沟通效果
2
工作分配
3
属发展
4
理力度
考核
签字：
年 月 日
表12 高层理员理绩效直接级考核评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
部门
岗位
□年度
理
绩
效
序号
指标
权重
评价
A
B
C
D
1
沟通效果
2
工作分配
3
属发展
4
理力度
考核
签字：
年 月 日
表21 中层理员绩效考核直接级评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
□月度
绩
效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
务绩效
1
2
3
4
5
理
绩效
1
沟通效果
2
工作分配
3
属发展
4
理力度
考核
签字：
年 月 日
表22 中层理员周边绩效级考核评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
□月度
周
边
绩
效
序号
指标
权重
部门：
部门二：
部门三：
部门四：
部门五：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
动性
2
响应
时间
3
解决问题时间
4
信息反馈时
5
服务
质量
考核
签字：
年 月 日
备注：1．部门部门二等标示出中层岗位名称
表23 中层理员理绩效直接级考核评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
部门
岗位
□月度
理
绩
效
序号
指标
权重
评价
A
B
C
D
1
沟通效果
2
工作分配
3
属发展
4
理力度
考核
签字：
年 月 日
表2－5 理员力考核直接级评分表(年度)
考核期间： 年 月 年 月
考核维度
权重
直接级
直接级二
直接级三
直接级四
直接级五
直接级六
直接级七
际交力
影响力
领导力
沟通力
判断决策力
计划执行力
知识力
直接级
签字：
年 月 日
表26 理员力考核直接级评分表(年度)
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
力
指标
A
B
C
D
际交力
影响力
领导力
沟通力
判断决策力
计划执行力
专业知识技
考核姓名
部门
岗位
签字：
年 月 日
表26 般员绩效考核直接级评分表
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
月度
绩
效
务
绩效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
1
2
3
4
5
态度
1
积极性
2
协作性
3
责心
4
纪律性
考核
签字：
年 月 日
表27 般员态度考核级评分表
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
月度
态
度
序号
指标
权重
级：
级二：
级三：
级四：
级五：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
积极性
2
协作性
3
责心
4
纪律性
考核
签字：
年 月 日
备注：
表2－7 般员力考核评分表
考核期间： 年 月 年 月
考核维度
权重
员工
员工二
员工三
员工四
员工五
员工六
员工七
学力
思维力
坚韧性
动性
专业知识力
解决专业问题力
合计
考核名称
部门
职务
附件四 考核统计表
表41 中层理员周边绩效评分统计表
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
□月度 □年度
周
边
绩
效
序号
指标
周边评分
部门
部门二
部门三
部门四
均分
1
动性
2
响应
时间
3
解决问题时间
4
信息反馈时
5
服务
质量
表42 中层理员考核统计表（月度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
务绩效
1
2
3
4
5
加权合计
理绩效
1
2
3
4
加权合计
周边绩效
1
2
3
4
5
加权合计
月度总分
备注：级评分数中高层理员周边绩效评分统计表中均分
表43中层理员考核统计表（年度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
月度绩效
月
二月
十月
十二月
合计
力
力素质
际交力
影响力
领导力
沟通力
判断决策力
计划执行力
专业知识技
加权合计
年度总分
备注：
表44 高层理员考核统计表（年度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
绩效
务绩效
1
2
3
4
5
加权合计
力
力素质
际交力
影响力
领导力
沟通力
判断决策力
计划执行力
专业知识技
加权合计
总分
备注：
表45 般员态度考核级评分统计表
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
月度
态度
序号
指标
周边评分
级
级二
级三
级四
均分
1
积极性
2
协作性
3
责心
4
纪律性
备注：
表46 般员考核统计表（月度）
考核项
级评分
级评分
项分
务
绩效
加权合计
态度
积极性
协作性
责心
纪律性
加权合计
总分
备注：级员态度评分取般员态度考核级评分统计表中均分
表48 般员考核统计表（年度）
考核姓名
部门
项分
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
月度考
核分
月
二月
十月
十二月
合计
力
力素质
际交力
影响力
沟通力
判断决策力
计划执行力
专业知识技
加权合计
年度总分
表410 部门年度考核统计表
部门月度考核分
部门分
12月均
部门
月
二月
……
十二月
务绩效
周边绩效
务绩效
周边绩效
务绩效
周边绩效
务绩效
周边绩效
备注：务绩效周边绩效分 部门月度综合分 理绩效部分分
表2－7 理员考核结果统计表（月度）
部门名称：
考核时间
考核维度
员工
员工二
员工三
员工四
员工五
员工六
员工七
月
务绩效
理绩效
周边绩效
计
二月
务绩效
理绩效
周边绩效
计
十二月
务绩效
理绩效
周边绩效
计
表2－7 般员考核结果统计表（月度）
部门名称：
考核时间
考核维度
员工
员工二
员工三
员工四
员工五
员工六
员工七
月
务绩效
态度
计
二月
务绩效
态度
计
十二月
务绩效
态度
计
附件六 中层理员周边考核交叉表
考核
考
核
总裁办公室
力资源部
财务部
企业战略研究部
审计监查部
钢铁事业部
物流事业部
房产事业部
金融事业部
IT事业部
投资事业部
总裁办公室
√
√
√
√
√
√
力资源部
财务部
企战略研究部
审计监查部
钢铁事业部
物流事业部
房产事业部
金融事业部
IT事业部
投资事业部
注：表中√代表考核部门考核部门间考核关系
考核评分表填表说明
1 绩效考核直接级评分表中务绩效指标权重考核期初考核者直接级协商基础确认考核期间出现重务变化必须重新协商填写指标权重完成情况考核月度末填写
2 考核考核评分时必须参应岗位务绩效周边绩效理绩效态度力等定义评定表描述进行评分
3 考核评分般分ABCD四级级含义：
评分结果分数表：
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达目标
接目标
远低目标
分
1009590
858075
706560
555045
4 考核评分表汇总力资源部力资源部根指标权重评分情况统计计算出综合分
附件三 考核指标评定表
表31 员工态度考核指标评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学业务知识额外务动请求高质量完成工作中善发现问题常提出新思路建议
动学业务知识动承担般额外务工作中时够提出新思路建议
偶尔动学业务知识时动完成般额外务提出新思路建议
基动学业务知识少动请求承担额外务提出新思路建议
协作性
A
B
C
D
动协助事出色完成工作
够事保持良合作关系协助完成工作
根事请求够提供般协助
积极响应事请求者协作务完成质量较差
责心
A
B
C
D
工作强烈责心
工作较强责心
工作定责心
工作责心强
纪律性
A
B
C
D
够长期严格遵守工作规定标准非常强觉性纪律性
够遵守工作规定标准较强觉性纪律性
基够遵守工作规定标准基够遵守纪律时出现求严情况
遵守工作规定标准常发生违规情况觉性纪律性差
表32 般员工素质力考核指标评定表
超出目标
达目标
低目标
远低目标
A
B
C
D
学力
深入解前新知识技术够意识行业应
事太熟悉务时够钻研资料获必备工作知识技 快适应新工作求
工作中愿意善事学
专业停滞前愿意更新知识结构工作中注意学
思维力
恰运已概念方法技术等种手段找出效解决问题方法
发现事件种原行果找出复杂事物间联系
复杂问题分解成部分更容易握根验常识迅速发现问题实质
准确周密考虑事物发生原者根已验知识前面问题作出正确判断
坚韧性
效控制压力通建设性工作解压力
较艰苦情况巨压力坚持工作
面挫折时克制消极情绪(愤怒焦急失等)保持情绪稳定
受批评挫折压力
动性
提前行动便创造机会避免问题发生
时发现某种机遇问题快速作出行动
觉投入更努力事工作
会觉完成工作务需督促提前计划思考问题直问题发生意识事情严重性
专业知识力
系统全面掌握专业理知识某问题独立见解专业行家
掌握专业理知识具定深度
般掌握专业知识够满足工作求
专业知识仅粗浅解影响工作正常开展
解决专业问题力
专业技术高超针专业复杂难题提出效解决措施解决定相关领域问题
良技术素质创新力机应变解决专业技术难题
正确掌握技术 进取心机应变解决专业常见问题
勉强完成务 技术力般
表3－3 理员力评价参考量表
超出目标
达目标
低目标
远低目标
A
B
C
D
际交力
较关心容易感知想法体谅善帮助善合作事赢支持巧妙解决际关系复杂矛盾容易建立信赖积极发展长期关系
关心理解困难想法应求帮助够合作事相互支持巧妙规避复杂际关系矛盾推动工作进展够建立信赖长期关系
时关心体会苦衷团队合作精神强工作影响解决矛盾手法生硬影响工作利进行较易建立长期关系
太关心中心视利益合作独断专刚愎易相处封闭
影响力
说服力强善说服接受某法意见积极影响思维方式努力方亲力强群体活动中快成团队中然核心物引导团队方
说服力强说服周围群体接受某法意见积极言行带领家努力工作 团队活动中提出建设性建议获采纳影响团队方
说服力较强擅长领域说服接受观点团队活动中较合作通积极言行影响行团队发展起定贡献
法说服咄咄逼逃避退团队合作中影响力般流
领导力
评价绩效力时公正客观易获数赞心服口服团队活动中善分配工作权力积极传授处理问题知识引导完成团队活动务解需求善赞扬方式提高合作积极性积极努力工作善解需够通反馈培训帮助成长发展
较合理评价技绩效指出足团队活动中够公正分配工作权力获认解需求赞扬方式提高合作积极性积极努力工作够培训帮助成长发展
基客观评价技业绩合法权力团队活动中正确分配工作权力够种奖励办法促进提高工作积极性帮助提高工作绩效
法正确评估胜团队领导责善利工作力获帮助完全合法权力命令强制执行成长发展毫影响力
沟通力
善倾听讲话短时间迅速纳出谈话者点复述确认善表达想法面熟悉场合相听众时然简明扼清楚表达意图
善倾听讲话够抓住谈话者点善表达想法面熟悉场合相听众时然表达意图
够倾听讲话够清楚理解谈话者意图般情况清楚表达想法
善倾听谈话时理解谈话者意思基够清楚表达想法
判断决策力
透现象质握事物发展规律工作中断提出新想法新措施善学注意规避风险锐意求新创新力强迅速理解握复杂事物发现关键问题找解决办法善确定决策时机提出行方案合理权衡优化选择困难事件处理果断
够根现象解组织面机会威胁工作中够努力学提出新想法定创新力问题发生够分辨关键问题找解决办法抓住时机提出解决方案决策够果断
忙事务性工作时会注意公司前景策等问题步班少提出新想法新措施新工作方法现问题够想办法解决时抓注关键够确定决策时机少提出行方案常求助
公司太关心注意工作出现机会挑战循守旧墨守成规遇问题束手策遇事优柔寡断缺乏见
计划执行力
计划力强准确预见事物未发展规律拟定准确计划通效计划提高工作效率时间资源利达佳工作效率高完成务速度快质量高效益
计划力较强制定较准确计划偶差错发生迅速改正工作效率尚分清次够时完成工作基保证质量
致计划执行太注意细节偶差错发生工作效率较低需帮助完成务
工作计划意常出差错 工作分次效率低常完成务
知识力
知识面广博然科学社会科学知识丰富某问题较深研究系统全面掌握专业理知识某问题独立见解专业行家职工作操作技熟练出色完成质工作够指导工作
知识面较广然科学社会科学知识较解掌握专业理知识具定深度职工作操作技熟练定程度指导事工作
知识面般行业知识外知识略知二般掌握专业知识够满足工作求熟悉职工作技完成工作务吃力
知识面较窄行业外知识解甚少专业知识仅粗浅解影响工作正常开展职工作够熟悉基技完全具备独立完成工作务
表33 理员周边绩效评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
动性
A
B
C
D
常动部门询问否工作协作需
时部门询问否工作协作需
部门询问否工作协作需
部门询问否工作协作需
响应时间
A
B
C
D
部门员提出合理工作协助求时次时响应
部门员提出合理工作协助求时数时响应
部门员提出合理工作协助求时少数时响应
部门员提出合理工作协助求时时响应
解决问题时间
A
B
C
D
快协助解决问题远低预期时间
快协助解决问题预期时间
快协助解决问题超出预期时间
需协助解决问题根处理
信息反馈时
A
B
C
D
协助工作完成次时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成数时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成偶尔时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成没时完成情况反馈求协助部门员
服务质量
A
B
C
D
部门协助工作结果非常满意
部门协助工作结果较满意
部门协助工作结果太满意
部门协助工作结果满意
表34 理员理绩效评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
沟通效果
A
B
C
D
属沟通畅际关系谐属碰种问题愿意动级沟通
属保持良关系常属进行效沟通
够属沟通存沟通完全现象
难属沟通属愿意级沟通级难解属想法
工作分配
A
B
C
D
合理分派工作充分发挥属潜属工作中重问题时予指导
根属性力合理分配工作予必指导
属分派工作基属满意没明显忙闲均现象时会指导属工作
属分派工作存较问题导致严重属满意基指导属工作
属发展
A
B
C
D
帮助全部属明确发展道路属认时指出属改进点
关心部分属发展提出改进求建议
属身发展会提出意见偶尔提出改进求
属明白发展方基指出属改进点
理力度
A
B
C
D
属行成部门员工效仿榜样
够严格规范属行
基够规范属行
难规范属行
附件五
1 月考核评分
2 直接级级讨月工作计划考核指标权重
月底级级讨务完成情况调整指标权重
月度考核结束
月初启动考核
力资源部组织汇总统计相关评分综合评分
1． 般员：直接级综合评定等级报力资源部
2．中层：薪酬考核理委员会综合评定等级
力资源部般员考核结果报薪酬考核理委员会审批
1． 月度结束级级讨计划完成情况级级评分
2． 月度结束级评分级评分
力资源部考核结果反馈部门
部门反馈考核结果员工
员工接受
N
考核申诉流程
Y
附件五 考核申诉流程图表格
表51 申诉流程图
提交申述书
力资源部调查情况
否受理
否进行协调
解释原
报考核理委员会处理
否
否
协调解决
员工满考核结果
表52 事申诉表
申诉姓名
部门
岗位
申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资福利 （ ）
申诉容
接
申诉日期
表53 事申诉处理记录表
申诉姓名
部门
职位
申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资福利 （ ）
申诉容
面谈时间
接
处理记录
问题简描述：
调查情况
建议解决方案：
协调结果：
办
备 注：
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河北鑫科投资集团限公司
绩效考核理办法
（附考核实施细）
北横理咨询公司
目 录
第章 总 1
第二章 考核方法 1
第三章 月度考核 8
第四章 年度考核 10
第五章 申诉处理 12
第六章 附 13
附件四 考核统计表 22
附件六 中层理员周边考核交叉表 1
附件三 考核指标评定表 2
附件五 1
附件五 考核申诉流程图表格 2
第章 总
第条 适范围
河北鑫科投资集团公司（简称公司）员工均需参加考核总裁董事会负责考核办法考核范围
考核象具体分高层理员中层理员行政事务销售营销技术财务工勤等类员
第二条 考核目
员工考核目通客观评价员工工作绩效帮助员工提升身工作水效提升公司整体绩效
第三条 考核原
考核工作遵循原：
（） 提高员工绩效导
（二） 定性定量考核相结合
（三） 公公正
（四） 角度考核
第四条 考核途
考核结果途体现方面：
（） 薪酬分配
（二） 职务升降
（三） 岗位调动
（四） 员工培训
第二章 考核方法
第五条 考核周期
考核分月度考核年度考核中月度考核月度结束十日完成年度考核次年月二十日前完成
第六条 考核职责划分
（） 薪酬考核理委员会职责
总裁执行总裁总监力资源部部长组成公司薪酬考核理委员会领导考核工作承担职责：
1 终考核结果审批
2 中层理员考核等级综合评定
3 员工考核申诉终处理
（二） 力资源部职责
作考核工作具体组织执行机构负责：
1 部门进行项考核工作培训指导
2 部门考核程进行监督检查
3 汇总统计考核评分结果
4 协调处理级员关考核申诉具体工作
5 部门月度年度考核工作情况进行通报
6 考核程中规范行进行纠正指导处罚
7 位员工建立考核档案作奖金发放工资调整职务升降岗位调动等
（三） 部门职责
1 负责部门考核工作整体组织监督理
2 负责处理部门关考核工作申诉
3 负责部门考核工作中规范行进行纠正处罚
4 负责帮助部门员工制定月度工作计划考核标准
5 负责属员工考核评分
6 负责部门员工考核等级综合评定
7 负责属员工绩效面谈帮助员工制定改进计划
第七条 考核关系
考核关系分直接级考核直接级考核级员考核考核象应考核关系见表1
表1 考核关系表
考核象
考核关系
中高层理员
直接级级级考核
部门般员
直接级级考核
第八条 考核维度
考核维度考核象考核时角度方面包括绩效维度力维度态度维度
考核维度相应测评指标组成考核象采考核维度测评指标
（） 绩效：指考核员通努力取工作成果三方面考核：
1 务绩效：体现职工作务完成结果岗位应岗位职责务绩效指标具体参见鑫科集团考核指标库
2 周边绩效：体现相关部门服务结果
3 理绩效：体现理员部门工作理结果
（二） 力：指考核完成项专业性活动具备特殊力岗位需素质力力维度考核分素质力专业技术力中素质力包括类：
1 际交力
2 影响力
3 领导力
4 沟通力
5 判断决策力
6 计划执行力
（三） 态度：指考核员工作态度工作作风态度考核分积极性协作性责心纪律性考核
第九条 考核指标设定
考核指标设定详细分解程理者直接级接受考核指标根属力岗位分工分解属
二期初直接级根公司战略公司营计划求部门岗位职责提出考核考核指标级间讨制定考核指标报级分领导审批实施
三考核指标更改需考核直接级商定报级领导批准更改方生效
四考核指标确定更改时通报力资源部
第十条 考核指标权重
权重表示单考核指标指标体系中相重程度该指标考核评价时相重程度考核体具体权重见月度考核年度考核相关容
务绩效维度中务绩效指标权重考核者考核者讨确定考核者根考核工作容工作重点考核者考核指标设定考核权重体现工作容重视程度权重设定直接级级讨确定
第十条 考核记录
考核周期期初考核考核维度指标权重考核者级说明讨相互认时考核体考核考核维度指标充分解建立日常考核台帐考核容进行记录作考核分考核疑义时作原始证便考核申诉处理
第十二条 考核程序
考核考核进行考核评分力资源部统计汇总评分然统计结果反馈相关根分确定考核综合评定等级报力资源部力资源部综合评定结果报考核理委员会审批反馈部门部门终考核结果反馈考核
第十三条 考核评分
定量指标根指标性质考核途设定目标值指标实际值目标值超出目标值定例加分低目标值定例减分
定性指标均ABCD四等级评分具体应关系表2：
表2 评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达目标
接目标
远低目标
分
1009590
858075
706560
555045
避免某指标偏废两项考核指标完成率低60％该部门总分7折三项考核指标完成率低60该部门总分5折
第十四条 综合评定等级定义
（） 根评分情况例限制综合评定等级综合评定结果分五级分ABCDE具体定义见表3
（二） 例限制：综合评定等级时类型员等级例限制
表3 综合评定等级定义表
等级
A
B
C
D
E
定义
实际表现显著超出预期计划目标岗位职责分工求计划目标岗位职责分工求涉方面取特出色成绩
实际表现达部分超预期计划目标岗位职责分工求计划目标岗位职责分工求涉方面取较出色成绩
实际表现基达预期计划目标岗位职责分工求明显失误
实际表现基达预期计划目标岗位职责分工求 方面明显足失误
实际表现未达预期计划目标岗位职责分工求方面失误方面重失误
第十五条 部门考核分等级评定
部门考核单独设立指标进行部门部门负责月务绩效周边绩效加权分作该部门季度考核分12月考核分均值作该部门年度考核分中务绩效权重60周边绩效权重40
根部门考核分排序薪酬考核理委员会确定部门综合评定等级部门评定等级考核系数应关系见表3（部门年度等级评定采取样方式）
表4：部门评定等级分系数应表
部门评定等级
A
B
C
D
E
部门考核系数
15
12
1
08
05
第十六条 月度综合评定等级考核系数应关系
（）高层理员考核分直接根表6确定考核系数
（二）部门负责定级评定：
通加权计算部长考评统计表中考评指标分考评维度分部长综合分力资源部部长考评分进行排序薪酬考核委员会确定部门负责考核等级根表6确定考核系数薪酬考核理委员会根月公司总体营状况确定ABCDE例突破例限制具体限制例见表：
表5：月度考评综合评定年度绩效评定等级例限制表
员类
等级例限制
评定
A
B
C
D
E
部门负责
<20
>20
薪酬考核理委员
（二）般员工定级评定：
般员工（包括部门副职）直接级根属实际分进行评判等级评AE员工部门必须详细书面说明该部门副总裁审核统送力资源部报总裁审批
表6 考核系数确定表
考核等级
A
B
C
D
E
定义
100－90
90－80
80－70
70－60
60
考核系数
12
1
08
06
04
第十七条 月度考核系数
月度考核系数直接影响月度绩效工资类型员月度考核系数办法处理：
（）高层理员部门负责月度考核系数高层理员部门负责考核系数
（二）般员工（包括部门副职）月度考核系数考核系数×60+部门考核系数×40
第十八条 年度绩效考核系数确定
年度考核系数直接影响年绩效工资类型员年度考核系数办法处理：
（）高层理员年度绩效指标考核分力考核分加权均年考核分参表6确定考核系数
（二）部门负责月度绩效考核分12月均数年度绩效考核分绩效考核分力考核分加权均数年度考核分力资源部汇总部门负责年度考核分参月度考核等级确定办法确定部门负责年度考核等级
（三）般员工（包括部门副职）年度考核分12月月度务绩效分均数力考核分加权均数直接级根属实际分进行评判等级确定年度考核系数评AE员工部门必须详细书面说明该部门副总裁审核统送力资源部报总裁审批
般员工（包括部门副职）年度考核系数年度考核系数×60+部门考核系数×40
第十九条 年度综合等级评定
年度综合等级员工职务升降工资升降培训提高等事项
（）高层理员直接考核分进行排序董事会总裁确定年度综合等级
（二）部门负责综合等级直接采年度绩效系数应等级
（三）般员工年度等级办法确定
1首先公司员工分组工作性质相考核方法相员工分组
2员工年度考核分部门年度考核系数新分数
3力资源部员工新分数组员工进行排序干组员工序列
4力资源部组员工表7例进行强制排序员工年度综合等级
5员工综合等级评定结果薪酬考核委员会批准力资源部通知部门负责
表7绩效考核结果强制例表
A
B
C
D
E
评定
510
1520
余
1520
510
力资源部
第三章 月度考核
第二十条 月度考核范围
月度考核象公司部总裁外高层理员中层理员部门般员
第二十条 月度考核维度权重
针考核象考核维度权重
高层理员
表8 高层理员考核维度权重表
考核维度
考核
月度考核权重
绩效
务绩效
直接级
80
理绩效
直接级10级10
20
部门理员（正职）
表9 部门理员（正职）考核维度权重表
考核维度
考核
月度考核权重
绩效
务绩效
直接级
80
周边绩效
相关部门负责
10
理绩效
直接级5级5
10
般员（包括部门副职）
表10 般员考核维度权重表
考核维度
考核
月度考核权重
务绩效
直接级
80
态度
级10部门员10
20
第二十二条 月度考核流程
月度考核流程包括步骤：
（） 启动考核：力资源部月初启动考核工作月考核评定月考核指标确定起启动
（二） 务绩效指标确定
1 月初五日员工直接级根部门月度计划员工岗位职责月工作务考核标准指标权重等项容考核面谈讨填写绩效考核直接级评分表中务绩效部分确定项工作目标值务绩效指标总体权重范围确定指标权重报级领导审批确定双方持份作月度工作指导考核务绩效指标岗位选考核指标（参见鑫科集团考核指标库）中选择3~5指标根实际工作容拟定新考核指标
（三） 员工评
月度结束月开始三日考核工作业绩工作态度方面进行评价填写绩效考核直接级评分表中完成情况部分交直接级
（四） 绩效评价
1 直接级工作绩效考核面谈商定月度务目标完成情况时讨确定月度目标计划
2 直接级考核工作业绩工作态度独立提出评价意见绩效考核直接级评分表中填写考核评分部分
3 级级考核员力资源部组织相应级级考核提出评价意见完成评分表
4 力资源部统计汇总考核分般员分反馈部门根属分部门例限制确定考核者综合评定等级报力资源部中层理员分报考核理委员会讨确定综合评定等级
（五） 审批
力资源部汇总考核结果报考核理委员会审批
第二十三条 月度考核结果途
月度考核结果直接影响月度绩效工资间接影响年度考核结果考核结果薪酬具体影响见鑫科集团薪酬设计方案
第四章 年度考核
第二十四条 年度考核范围
年度考核分考核部门考核两种情况
（） 年度考核：员工年度工作业绩工作力工作态度进行全面综合考核年度考核员工长期发展力长期表现进行评价月度考核维度增加力维度年度考核作晋升淘汰评聘计算年终奖金培训总裁外公司员工均需进行年度考核
（二） 新入职员工调动新岗位员工公司全年工作时间足六月特殊原员工考核理委员会批准参加年度考核考核结果视C
（三） 部门年度考核：反映部门整体公司贡献
第二十五条 年度考核维度权重
高层理员
表11 高层理员考核维度权重表
考核维度
考核
月度考核权重
务绩效
直接级
80
力
直接级15级5
20
部门理员（正职）
表12 部门理员（正职）考核维度权重表
考核维度
考核
月度考核权重
绩效
直接级
80
力
直接级15级5
20
般员（包括部门副职）
表13 般员考核维度权重表
考核维度
考核
月度考核权重
绩效
直接级
80
力
级15部门员5
20
第二十六条 年度考核流程
年度考核流程分步骤：
年度考核12月份考核起进行年度考核增加力考核指标
（） 参加年度考核员工直接相关员年度月十日前力考核评分表中关项目评价评分
（二） 年度考核评定年度月十五日前完成汇总力资源部
（三） 力资源部二十日前考核结果报薪酬考核理委员会批准
第二十七条 年度考核结果途
年度考核结果作职务升降工资等级升降年终奖金发放聘职称等工作薪酬具体影响参见鑫科集团薪酬设计方案
考核结果公司员工予处理般类：
（） 职务升降年度考核A员工优先列职务晋升象年度考核E员工予行政降级处理
（二） 工资升降年考核结果A连续两年考核结果累计AB者连续三年考核结果B者工资等级职系职等系列晋升级年考核结果E连续两年考核结果D员工工资等级调级连续两年考核结果E员工连续三年考核结果D员工进行岗处理
（三） 年度奖金分配年度奖金分配时考核结果应考核系数
（四） 职称聘：年度考核A员工优先列破格聘象
第五章 申诉处理
第二十八条 申诉受理机构
考核考核结果清楚者持异议采取书面形式力资源部申诉薪酬考核理委员会员工考核申诉终处理机构力资源部薪酬考核理委员会日常办事机构般申诉力资源部负责协调处理
第二十九条 提交申诉
员工书面形式力资源部提交申诉书申诉书容包括：申诉姓名部门申诉事项申诉理
第三十条 申诉受理
（） 力资源部接职工申诉应三工作日做出否受理答复申诉事项客观事实仅观臆断申诉予受理
（二） 受理申诉事件首先力资源部员工申诉容进行调查然员工部门进行协调沟通协调力资源部报薪酬考核理委员会处理
（三） 申诉处理答复：力资源部应十五工作日明确答复申诉力资源部解决申诉应时报考核理委员会处理进展情况告知申诉薪酬考核理委员会接申诉周必须申诉容组织审查处理结果通知申诉
（四） 详细流程见附件五申诉流程图
第六章 附
第三十条 考核程文件（考核评分表统计表）严格保密考核结果反馈予公布
第三十二条 办法力资源部制定负责解释
第三十三条 办法实施原类似规章制度行终止办法抵触规定律办法准
第三十四条 办法颁布日起实施
第二篇 实施细
第七章 具体实施办法考评评分表设计
i 高层理员
1高层员包括范围：高层员确定该职位公司部组织体系位置层级该职位承担责职位较低责重子公司理纳入高层理团队中考核具体名单：
执行总裁营销总监行政总监财务总监审计总监事业部总理
2考评周期 高层理员月进行阶段性考核年度进行次综合考评
3考评时间：月5日完成月度考核年元月16日30日完成年度考评
4考评维度：
高层理月度考核考评维度包括务绩效理绩效年度考核维度务绩效力维度高层员考评态度维度周边绩效
5考评体：
1) 直接级——高层理直接级董事长（总裁）月度考核董事长高层理员务绩效理绩效进行考评年度考核董事长高层员务绩效力维度进行考评
2) 直接级——分部门负责月度考核理绩效进行考评年度考核队力维度进行考评
6考评组织：
力资源部负责考评组织程监督汇总统计等工作
7考核评分
高层理者考核定量指标力资源部负责收集数指标计算考核分交董事长审定定性指标董事长直接分力资源部负责汇总计算
8考评薪酬
1）综合高层理员务绩效考评分数理绩效考评分数月度绩效考核综合分董事长确定评定等级影响该月绩效工资（具体参见公司薪酬体系设计方案）
2）综合高层理员务绩效考评分数力考评维度分高层理员年度绩效考核综合分董事长确定考核等级影响该年度效益年薪（具体参见公司薪酬体系设计方案）
9考评晋升：
1）董事长根高层理员年度绩效营目标完成情况确定年度薪酬否晋升
10 考评表格：
附件二 考核评分表填表说明
表11 高层理员绩效考核直接级评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
□年度
绩
效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
务绩效
1
2
3
4
5
理
绩效
1
沟通效果
2
工作分配
3
属发展
4
理力度
考核
签字：
年 月 日
表12 高层理员理绩效直接级考核评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
部门
岗位
□年度
理
绩
效
序号
指标
权重
评价
A
B
C
D
1
沟通效果
2
工作分配
3
属发展
4
理力度
考核
签字：
年 月 日
表21 中层理员绩效考核直接级评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
□月度
绩
效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
务绩效
1
2
3
4
5
理
绩效
1
沟通效果
2
工作分配
3
属发展
4
理力度
考核
签字：
年 月 日
表22 中层理员周边绩效级考核评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
□月度
周
边
绩
效
序号
指标
权重
部门：
部门二：
部门三：
部门四：
部门五：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
动性
2
响应
时间
3
解决问题时间
4
信息反馈时
5
服务
质量
考核
签字：
年 月 日
备注：1．部门部门二等标示出中层岗位名称
表23 中层理员理绩效直接级考核评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
部门
岗位
□月度
理
绩
效
序号
指标
权重
评价
A
B
C
D
1
沟通效果
2
工作分配
3
属发展
4
理力度
考核
签字：
年 月 日
表2－5 理员力考核直接级评分表(年度)
考核期间： 年 月 年 月
考核维度
权重
直接级
直接级二
直接级三
直接级四
直接级五
直接级六
直接级七
际交力
影响力
领导力
沟通力
判断决策力
计划执行力
知识力
直接级
签字：
年 月 日
表26 理员力考核直接级评分表(年度)
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
力
指标
A
B
C
D
际交力
影响力
领导力
沟通力
判断决策力
计划执行力
专业知识技
考核姓名
部门
岗位
签字：
年 月 日
表26 般员绩效考核直接级评分表
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
月度
绩
效
务
绩效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
1
2
3
4
5
态度
1
积极性
2
协作性
3
责心
4
纪律性
考核
签字：
年 月 日
表27 般员态度考核级评分表
考核期间： 年 月 年 月
考核姓名
部门
岗位
月度
态
度
序号
指标
权重
级：
级二：
级三：
级四：
级五：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
积极性
2
协作性
3
责心
4
纪律性
考核
签字：
年 月 日
备注：
表2－7 般员力考核评分表
考核期间： 年 月 年 月
考核维度
权重
员工
员工二
员工三
员工四
员工五
员工六
员工七
学力
思维力
坚韧性
动性
专业知识力
解决专业问题力
合计
考核名称
部门
职务
附件四 考核统计表
表41 中层理员周边绩效评分统计表
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
□月度 □年度
周
边
绩
效
序号
指标
周边评分
部门
部门二
部门三
部门四
均分
1
动性
2
响应
时间
3
解决问题时间
4
信息反馈时
5
服务
质量
表42 中层理员考核统计表（月度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
务绩效
1
2
3
4
5
加权合计
理绩效
1
2
3
4
加权合计
周边绩效
1
2
3
4
5
加权合计
月度总分
备注：级评分数中高层理员周边绩效评分统计表中均分
表43中层理员考核统计表（年度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
月度绩效
月
二月
十月
十二月
合计
力
力素质
际交力
影响力
领导力
沟通力
判断决策力
计划执行力
专业知识技
加权合计
年度总分
备注：
表44 高层理员考核统计表（年度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
绩效
务绩效
1
2
3
4
5
加权合计
力
力素质
际交力
影响力
领导力
沟通力
判断决策力
计划执行力
专业知识技
加权合计
总分
备注：
表45 般员态度考核级评分统计表
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
月度
态度
序号
指标
周边评分
级
级二
级三
级四
均分
1
积极性
2
协作性
3
责心
4
纪律性
备注：
表46 般员考核统计表（月度）
考核项
级评分
级评分
项分
务
绩效
加权合计
态度
积极性
协作性
责心
纪律性
加权合计
总分
备注：级员态度评分取般员态度考核级评分统计表中均分
表48 般员考核统计表（年度）
考核姓名
部门
项分
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
月度考
核分
月
二月
十月
十二月
合计
力
力素质
际交力
影响力
沟通力
判断决策力
计划执行力
专业知识技
加权合计
年度总分
表410 部门年度考核统计表
部门月度考核分
部门分
12月均
部门
月
二月
……
十二月
务绩效
周边绩效
务绩效
周边绩效
务绩效
周边绩效
务绩效
周边绩效
备注：务绩效周边绩效分 部门月度综合分 理绩效部分分
表2－7 理员考核结果统计表（月度）
部门名称：
考核时间
考核维度
员工
员工二
员工三
员工四
员工五
员工六
员工七
月
务绩效
理绩效
周边绩效
计
二月
务绩效
理绩效
周边绩效
计
十二月
务绩效
理绩效
周边绩效
计
表2－7 般员考核结果统计表（月度）
部门名称：
考核时间
考核维度
员工
员工二
员工三
员工四
员工五
员工六
员工七
月
务绩效
态度
计
二月
务绩效
态度
计
十二月
务绩效
态度
计
附件六 中层理员周边考核交叉表
考核
考
核
总裁办公室
力资源部
财务部
企业战略研究部
审计监查部
钢铁事业部
物流事业部
房产事业部
金融事业部
IT事业部
投资事业部
总裁办公室
√
√
√
√
√
√
力资源部
财务部
企战略研究部
审计监查部
钢铁事业部
物流事业部
房产事业部
金融事业部
IT事业部
投资事业部
注：表中√代表考核部门考核部门间考核关系
考核评分表填表说明
1 绩效考核直接级评分表中务绩效指标权重考核期初考核者直接级协商基础确认考核期间出现重务变化必须重新协商填写指标权重完成情况考核月度末填写
2 考核考核评分时必须参应岗位务绩效周边绩效理绩效态度力等定义评定表描述进行评分
3 考核评分般分ABCD四级级含义：
评分结果分数表：
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达目标
接目标
远低目标
分
1009590
858075
706560
555045
4 考核评分表汇总力资源部力资源部根指标权重评分情况统计计算出综合分
附件三 考核指标评定表
表31 员工态度考核指标评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学业务知识额外务动请求高质量完成工作中善发现问题常提出新思路建议
动学业务知识动承担般额外务工作中时够提出新思路建议
偶尔动学业务知识时动完成般额外务提出新思路建议
基动学业务知识少动请求承担额外务提出新思路建议
协作性
A
B
C
D
动协助事出色完成工作
够事保持良合作关系协助完成工作
根事请求够提供般协助
积极响应事请求者协作务完成质量较差
责心
A
B
C
D
工作强烈责心
工作较强责心
工作定责心
工作责心强
纪律性
A
B
C
D
够长期严格遵守工作规定标准非常强觉性纪律性
够遵守工作规定标准较强觉性纪律性
基够遵守工作规定标准基够遵守纪律时出现求严情况
遵守工作规定标准常发生违规情况觉性纪律性差
表32 般员工素质力考核指标评定表
超出目标
达目标
低目标
远低目标
A
B
C
D
学力
深入解前新知识技术够意识行业应
事太熟悉务时够钻研资料获必备工作知识技 快适应新工作求
工作中愿意善事学
专业停滞前愿意更新知识结构工作中注意学
思维力
恰运已概念方法技术等种手段找出效解决问题方法
发现事件种原行果找出复杂事物间联系
复杂问题分解成部分更容易握根验常识迅速发现问题实质
准确周密考虑事物发生原者根已验知识前面问题作出正确判断
坚韧性
效控制压力通建设性工作解压力
较艰苦情况巨压力坚持工作
面挫折时克制消极情绪(愤怒焦急失等)保持情绪稳定
受批评挫折压力
动性
提前行动便创造机会避免问题发生
时发现某种机遇问题快速作出行动
觉投入更努力事工作
会觉完成工作务需督促提前计划思考问题直问题发生意识事情严重性
专业知识力
系统全面掌握专业理知识某问题独立见解专业行家
掌握专业理知识具定深度
般掌握专业知识够满足工作求
专业知识仅粗浅解影响工作正常开展
解决专业问题力
专业技术高超针专业复杂难题提出效解决措施解决定相关领域问题
良技术素质创新力机应变解决专业技术难题
正确掌握技术 进取心机应变解决专业常见问题
勉强完成务 技术力般
表3－3 理员力评价参考量表
超出目标
达目标
低目标
远低目标
A
B
C
D
际交力
较关心容易感知想法体谅善帮助善合作事赢支持巧妙解决际关系复杂矛盾容易建立信赖积极发展长期关系
关心理解困难想法应求帮助够合作事相互支持巧妙规避复杂际关系矛盾推动工作进展够建立信赖长期关系
时关心体会苦衷团队合作精神强工作影响解决矛盾手法生硬影响工作利进行较易建立长期关系
太关心中心视利益合作独断专刚愎易相处封闭
影响力
说服力强善说服接受某法意见积极影响思维方式努力方亲力强群体活动中快成团队中然核心物引导团队方
说服力强说服周围群体接受某法意见积极言行带领家努力工作 团队活动中提出建设性建议获采纳影响团队方
说服力较强擅长领域说服接受观点团队活动中较合作通积极言行影响行团队发展起定贡献
法说服咄咄逼逃避退团队合作中影响力般流
领导力
评价绩效力时公正客观易获数赞心服口服团队活动中善分配工作权力积极传授处理问题知识引导完成团队活动务解需求善赞扬方式提高合作积极性积极努力工作善解需够通反馈培训帮助成长发展
较合理评价技绩效指出足团队活动中够公正分配工作权力获认解需求赞扬方式提高合作积极性积极努力工作够培训帮助成长发展
基客观评价技业绩合法权力团队活动中正确分配工作权力够种奖励办法促进提高工作积极性帮助提高工作绩效
法正确评估胜团队领导责善利工作力获帮助完全合法权力命令强制执行成长发展毫影响力
沟通力
善倾听讲话短时间迅速纳出谈话者点复述确认善表达想法面熟悉场合相听众时然简明扼清楚表达意图
善倾听讲话够抓住谈话者点善表达想法面熟悉场合相听众时然表达意图
够倾听讲话够清楚理解谈话者意图般情况清楚表达想法
善倾听谈话时理解谈话者意思基够清楚表达想法
判断决策力
透现象质握事物发展规律工作中断提出新想法新措施善学注意规避风险锐意求新创新力强迅速理解握复杂事物发现关键问题找解决办法善确定决策时机提出行方案合理权衡优化选择困难事件处理果断
够根现象解组织面机会威胁工作中够努力学提出新想法定创新力问题发生够分辨关键问题找解决办法抓住时机提出解决方案决策够果断
忙事务性工作时会注意公司前景策等问题步班少提出新想法新措施新工作方法现问题够想办法解决时抓注关键够确定决策时机少提出行方案常求助
公司太关心注意工作出现机会挑战循守旧墨守成规遇问题束手策遇事优柔寡断缺乏见
计划执行力
计划力强准确预见事物未发展规律拟定准确计划通效计划提高工作效率时间资源利达佳工作效率高完成务速度快质量高效益
计划力较强制定较准确计划偶差错发生迅速改正工作效率尚分清次够时完成工作基保证质量
致计划执行太注意细节偶差错发生工作效率较低需帮助完成务
工作计划意常出差错 工作分次效率低常完成务
知识力
知识面广博然科学社会科学知识丰富某问题较深研究系统全面掌握专业理知识某问题独立见解专业行家职工作操作技熟练出色完成质工作够指导工作
知识面较广然科学社会科学知识较解掌握专业理知识具定深度职工作操作技熟练定程度指导事工作
知识面般行业知识外知识略知二般掌握专业知识够满足工作求熟悉职工作技完成工作务吃力
知识面较窄行业外知识解甚少专业知识仅粗浅解影响工作正常开展职工作够熟悉基技完全具备独立完成工作务
表33 理员周边绩效评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
动性
A
B
C
D
常动部门询问否工作协作需
时部门询问否工作协作需
部门询问否工作协作需
部门询问否工作协作需
响应时间
A
B
C
D
部门员提出合理工作协助求时次时响应
部门员提出合理工作协助求时数时响应
部门员提出合理工作协助求时少数时响应
部门员提出合理工作协助求时时响应
解决问题时间
A
B
C
D
快协助解决问题远低预期时间
快协助解决问题预期时间
快协助解决问题超出预期时间
需协助解决问题根处理
信息反馈时
A
B
C
D
协助工作完成次时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成数时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成偶尔时完成情况反馈求协助部门员
协助工作完成没时完成情况反馈求协助部门员
服务质量
A
B
C
D
部门协助工作结果非常满意
部门协助工作结果较满意
部门协助工作结果太满意
部门协助工作结果满意
表34 理员理绩效评定表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
沟通效果
A
B
C
D
属沟通畅际关系谐属碰种问题愿意动级沟通
属保持良关系常属进行效沟通
够属沟通存沟通完全现象
难属沟通属愿意级沟通级难解属想法
工作分配
A
B
C
D
合理分派工作充分发挥属潜属工作中重问题时予指导
根属性力合理分配工作予必指导
属分派工作基属满意没明显忙闲均现象时会指导属工作
属分派工作存较问题导致严重属满意基指导属工作
属发展
A
B
C
D
帮助全部属明确发展道路属认时指出属改进点
关心部分属发展提出改进求建议
属身发展会提出意见偶尔提出改进求
属明白发展方基指出属改进点
理力度
A
B
C
D
属行成部门员工效仿榜样
够严格规范属行
基够规范属行
难规范属行
附件五
1 月考核评分
2 直接级级讨月工作计划考核指标权重
月底级级讨务完成情况调整指标权重
月度考核结束
月初启动考核
力资源部组织汇总统计相关评分综合评分
1． 般员：直接级综合评定等级报力资源部
2．中层：薪酬考核理委员会综合评定等级
力资源部般员考核结果报薪酬考核理委员会审批
1． 月度结束级级讨计划完成情况级级评分
2． 月度结束级评分级评分
力资源部考核结果反馈部门
部门反馈考核结果员工
员工接受
N
考核申诉流程
Y
附件五 考核申诉流程图表格
表51 申诉流程图
提交申述书
力资源部调查情况
否受理
否进行协调
解释原
报考核理委员会处理
否
否
协调解决
员工满考核结果
表52 事申诉表
申诉姓名
部门
岗位
申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资福利 （ ）
申诉容
接
申诉日期
表53 事申诉处理记录表
申诉姓名
部门
职位
申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资福利 （ ）
申诉容
面谈时间
接
处理记录
问题简描述：
调查情况
建议解决方案：
协调结果：
办
备 注：
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