岗位评估方法
常岗位评估方法岗位参法排列法分类法素拟法评分法等中分类法排列法属定性评估岗位参法评分法素拟法属定量评估外里简介绍两国际著名岗位评估方法海氏〔 hay group〕三素评估法美世〔mercer〕国际职位评估法〔ipe〕
1岗位参法岗位参法
顾名思义已工资等级岗位岗位进行评估具体步骤：①成立岗位评估组②评估组选出具代表性容易评估岗位岗位方法进行岗位评估③果企业已评估岗位直接选出员工认价值岗位④②③选出岗位定标准岗位⑤评估组根标准岗位工作职责职资格求等信息类似岗位类标准岗位中⑥组中岗位岗位价值设置组标准岗位价值⑦组中根岗位标准岗位工作差异岗位岗位价值进行调整⑧终确定岗位岗位价值
2岗位排列法
岗位排列法关员组成合格专门机构岗位评定委员会根岗位调查资料岗位说明书做出简洁易岗位描述确定评定标准岗位分评定结果汇总计算均分进出岗位综合相次序种方法易出现观倾应通培训提高评价员价值判断力通重复评价三次取均值消观误差
3岗位分类法
分类法岗位参法相象没进行参标准岗位企业岗位根工作容工作职责职资格等方面求分类般分理工作类事务工作类技术工作类营销工作类等然类确定岗位价值范围类岗位进行排列确定岗位岗位价值
4素拟法
素拟法须关心具体岗位岗位职责职资格岗位容抽象假设干素根岗位素求出岗位价值拟科学做法岗位容抽象成述五种素：智力技体力责工作条件评估组首先素区分成等级然根岗位容素等级应起等级数值总该岗位岗位价值素拟法步骤：①成立岗位评估组②确定岗位评估需素智力技体力责工作条件③选出假设干具广泛代表性标杆职位关键岗位④种标杆岗位职位素岗位求重性进行次排列形成标杆岗位职位分级表⑤种标杆岗位职位现行工资前面确定五项标准进行适分配编制标杆岗位职位工资表素工资分配尺度表⑥标杆岗位职位外岗位职位逐项建立起标杆岗位工资表素工资分配尺度表进行拟素素进行判定找类似相应标杆职位查出相应工资项素工资相加便该岗位职位工资
5素计点评分法
素计点评分法目前流行岗位评估方法国拟知名咨询公司进行咨询时采方法进行岗位评估素计点 评分法求组建评价机构首先确定影响岗位素素分级定义配点〔分〕建立评价标准评价标准岗位进行评价汇总岗位总点数〔分数〕岗位评价点数转化货币数量岗位工资率工资标准种方法防止定观意性操作起较繁琐北横岗位评估方法评价素分四维度责知识技努力程度工作环境纬度分假设干素约 39评价素然岗位事先设定标准进行分出岗位评估结果
6海氏〔hay group〕三素评估法
海氏三素评估法国际广泛种岗位评估方法统计世界 500强企业中13企业岗位评估时采海氏三素评估法通三方面岗位价值进行评估通较正确分值计算确定岗位等级三素评估法〞指三素列图示： 图 1 海氏评估三素
什三素评估岗位科学呢？该评估法认岗位够存理必须承定责该岗位产出通投入什相应产出呢？担该岗位员知识技具备定知〞 员工通什方式取产出呢？通岗位中解决面问题投入知〞通解决问题〞生产程获终产出应负责〞列图示： 图 2 海氏评估三素关系
海氏评估法评估岗位三素相应标准进行评估分出岗位评估分岗位评估分 知分+解决问题分+应负责分中知分应负责评估分分绝分解决问题评估分相分〔百分值〕调整分绝分利海氏评估法评估三种付酬素方面分数时必须考虑岗位形状构成〞确定该素权重进计算出岗位相价值总分完成岗位评价活动谓职务形状〞取决知解决问题力两素相岗位责素影响力分配角度观察企业中岗位分三种类型：①山〞型岗位责知解决问题力重公司总裁销售理负责生产干部等②路〞型知解决问题力类职务中责重分秋色会计事等职干部③ 山〞型类岗位职责职解决问题力重 科研开发市场分析干部等通常职务薪酬设计专家分析类岗位形状构成知解决问题力两素责素分配权重分前两者者指派代表重性百分数两百分数应恰 100％举简单例子：方企业某岗位知分 941分解决问题分71应负责分1004分岗位解决问题力责权重4060岗位终评估分1269分然海氏评估法涉素评估标准程序评估结果处理形成公司岗位等级体系等里做详细介绍
7美世〔mercer〕国际职位评估法
职位〔岗位〕评估通素提取〞予评分职位价值测量工具什新鲜概念早世纪 7080年代职位评估风行欧美成部力资源理根底工具调研结果说明时美国 70企业职位评估系统帮助搭建职位系统作薪酬付美国逐渐力资源理重点职位〞挪绩效〞作总部美国全球力资源理咨询公司——美世咨询公司始终没抛弃工具进步开发适合全球性尤欧洲亚洲国家企业 2000年美世咨询公司兼全球专业力资源理咨询公司crg〔国际资源理咨询集团corporate resources group〕评估工具升级第三版成目前市场简便适评估工具——国际职位评估系统〔 ipeinternational position evaluation〕 拟全球行业规模企业适型集团企业中分子公司职位拟套职位评估系统4素10纬度104级总分1225分评估结果分成48级中套评估系统4素指：影响〔impact〕沟通〔communication〕创新〔innovation〕知识〔knowledge〕原先系统第二版7评估素根底量科学提炼简化结果100位美世力资源首席咨询参谋众企业力资源资深业者研究中证明事实真正相互间存相关性素两——影响知识减少评估程观素造成偏差保存两相重素——沟通创新进行具体职位评估前首先确定企业规模想象万余国际性机构二三十公司果进行调整台进行拟特殊素中需考虑企业销售额员工数组织类型〔制造型装配型销售型配送型〕放缩组织规模方带研发机构销售部门全功〞制造型企业获销售额 20倍数极放组织规模销售型企业般数5配送型企业般4外员工数重规模素理 500理5职位求显然日语助素调整美世系统规模类型企业置拟台
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常岗位评估方法岗位参法排列法分类法素拟法评分法等中分类法排列法属定性评估岗位参法评分法素拟法属定量评估外里简介绍两国际著名岗位评估方法海氏〔 hay group〕三素评估法美世〔mercer〕国际职位评估法〔ipe〕
1岗位参法岗位参法
顾名思义已工资等级岗位岗位进行评估具体步骤：①成立岗位评估组②评估组选出具代表性容易评估岗位岗位方法进行岗位评估③果企业已评估岗位直接选出员工认价值岗位④②③选出岗位定标准岗位⑤评估组根标准岗位工作职责职资格求等信息类似岗位类标准岗位中⑥组中岗位岗位价值设置组标准岗位价值⑦组中根岗位标准岗位工作差异岗位岗位价值进行调整⑧终确定岗位岗位价值
2岗位排列法
岗位排列法关员组成合格专门机构岗位评定委员会根岗位调查资料岗位说明书做出简洁易岗位描述确定评定标准岗位分评定结果汇总计算均分进出岗位综合相次序种方法易出现观倾应通培训提高评价员价值判断力通重复评价三次取均值消观误差
3岗位分类法
分类法岗位参法相象没进行参标准岗位企业岗位根工作容工作职责职资格等方面求分类般分理工作类事务工作类技术工作类营销工作类等然类确定岗位价值范围类岗位进行排列确定岗位岗位价值
4素拟法
素拟法须关心具体岗位岗位职责职资格岗位容抽象假设干素根岗位素求出岗位价值拟科学做法岗位容抽象成述五种素：智力技体力责工作条件评估组首先素区分成等级然根岗位容素等级应起等级数值总该岗位岗位价值素拟法步骤：①成立岗位评估组②确定岗位评估需素智力技体力责工作条件③选出假设干具广泛代表性标杆职位关键岗位④种标杆岗位职位素岗位求重性进行次排列形成标杆岗位职位分级表⑤种标杆岗位职位现行工资前面确定五项标准进行适分配编制标杆岗位职位工资表素工资分配尺度表⑥标杆岗位职位外岗位职位逐项建立起标杆岗位工资表素工资分配尺度表进行拟素素进行判定找类似相应标杆职位查出相应工资项素工资相加便该岗位职位工资
5素计点评分法
素计点评分法目前流行岗位评估方法国拟知名咨询公司进行咨询时采方法进行岗位评估素计点 评分法求组建评价机构首先确定影响岗位素素分级定义配点〔分〕建立评价标准评价标准岗位进行评价汇总岗位总点数〔分数〕岗位评价点数转化货币数量岗位工资率工资标准种方法防止定观意性操作起较繁琐北横岗位评估方法评价素分四维度责知识技努力程度工作环境纬度分假设干素约 39评价素然岗位事先设定标准进行分出岗位评估结果
6海氏〔hay group〕三素评估法
海氏三素评估法国际广泛种岗位评估方法统计世界 500强企业中13企业岗位评估时采海氏三素评估法通三方面岗位价值进行评估通较正确分值计算确定岗位等级三素评估法〞指三素列图示： 图 1 海氏评估三素
什三素评估岗位科学呢？该评估法认岗位够存理必须承定责该岗位产出通投入什相应产出呢？担该岗位员知识技具备定知〞 员工通什方式取产出呢？通岗位中解决面问题投入知〞通解决问题〞生产程获终产出应负责〞列图示： 图 2 海氏评估三素关系
海氏评估法评估岗位三素相应标准进行评估分出岗位评估分岗位评估分 知分+解决问题分+应负责分中知分应负责评估分分绝分解决问题评估分相分〔百分值〕调整分绝分利海氏评估法评估三种付酬素方面分数时必须考虑岗位形状构成〞确定该素权重进计算出岗位相价值总分完成岗位评价活动谓职务形状〞取决知解决问题力两素相岗位责素影响力分配角度观察企业中岗位分三种类型：①山〞型岗位责知解决问题力重公司总裁销售理负责生产干部等②路〞型知解决问题力类职务中责重分秋色会计事等职干部③ 山〞型类岗位职责职解决问题力重 科研开发市场分析干部等通常职务薪酬设计专家分析类岗位形状构成知解决问题力两素责素分配权重分前两者者指派代表重性百分数两百分数应恰 100％举简单例子：方企业某岗位知分 941分解决问题分71应负责分1004分岗位解决问题力责权重4060岗位终评估分1269分然海氏评估法涉素评估标准程序评估结果处理形成公司岗位等级体系等里做详细介绍
7美世〔mercer〕国际职位评估法
职位〔岗位〕评估通素提取〞予评分职位价值测量工具什新鲜概念早世纪 7080年代职位评估风行欧美成部力资源理根底工具调研结果说明时美国 70企业职位评估系统帮助搭建职位系统作薪酬付美国逐渐力资源理重点职位〞挪绩效〞作总部美国全球力资源理咨询公司——美世咨询公司始终没抛弃工具进步开发适合全球性尤欧洲亚洲国家企业 2000年美世咨询公司兼全球专业力资源理咨询公司crg〔国际资源理咨询集团corporate resources group〕评估工具升级第三版成目前市场简便适评估工具——国际职位评估系统〔 ipeinternational position evaluation〕 拟全球行业规模企业适型集团企业中分子公司职位拟套职位评估系统4素10纬度104级总分1225分评估结果分成48级中套评估系统4素指：影响〔impact〕沟通〔communication〕创新〔innovation〕知识〔knowledge〕原先系统第二版7评估素根底量科学提炼简化结果100位美世力资源首席咨询参谋众企业力资源资深业者研究中证明事实真正相互间存相关性素两——影响知识减少评估程观素造成偏差保存两相重素——沟通创新进行具体职位评估前首先确定企业规模想象万余国际性机构二三十公司果进行调整台进行拟特殊素中需考虑企业销售额员工数组织类型〔制造型装配型销售型配送型〕放缩组织规模方带研发机构销售部门全功〞制造型企业获销售额 20倍数极放组织规模销售型企业般数5配送型企业般4外员工数重规模素理 500理5职位求显然日语助素调整美世系统规模类型企业置拟台
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