浅谈员工绩效理（读书笔记）
系统角度绩效绩效理绩效理分两层次：组织层面绩效理员工层面绩效理员工绩效理理者确保员工工作行工作成果组织目标保持致程然员工绩效理现状理想然企业绩效考核制度部门相应绩效考核细执行中部分觉考核工作问题解决问题知做起文拟员工绩效理家交流
首先探讨什绩效
1 绩效含义非常广泛时期发展阶段象绩效含义表：
绩效含义
适应象
适应企业阶段
1．完成工作务
l 体力劳动者
l 事务性例行性工作员
2．结果产出
l 高层理者
l 销售售服务等量化工作性质员
l 高速发展成长型企业
l 强调快速反应注重灵活创新企业
3．行
基层员工
l 发展相缓慢成熟型企业
l 强调流程规范注重规企业
4．结果+程（行素质）
普遍适类员
5．做什（实际收益）+做什（预期收益）
知识工作者研发员
2 明确绩效理绩效考核区绩效考核绩效理中程序绩效考核前考核做种工作充分发挥绩效考核作达理目
二 什做绩效理？绩效理什作？
1． 绩效理企业战略落载体企业战略目标必须通绩效分解传递效绩效目标企业战略实施起着十分重作
2． 绩效理构建强化企业文化工具企业文化绩效理相互渗透相互影响增强企业核心竞争力着代作
3． 绩效理企业价值分配基础绩效贯穿价值创造价值评价价值分配全程
4． 绩效理提升理效手段前国企特殊功效
a) 提高计划理效性计划理较差企业绩效起弥补促进作
b) 提高级理者理水
c) 暴露企业理问题实施绩效初期暴露许前潜藏问题企业针性解决问题
三 实施绩效理：
现实中容易注意力集中绩效评价想方设法找出佳评价方式理想评价方法绩效评价绩效理环节绩效理中投入精力应该少完整绩效理应该绩效计划绩效辅导绩效评价反馈绩效结果应四步骤循环理解PDCA循环
（） 绩效计划(目标)理
1． 首先明确点：绩效计划绩效理程起点绩效理重环节计划前便久获更绩效绩效计划意味着绩效理成功50部门理者实施绩效理中需特关注二员工参绩效目标制定签订相规范绩效承诺样员工会更加倾遵守承诺改造认绩效目标三绩效计划理者员工间事情力资源部事情实际部门理者履行理五职——计划组织领导协调控制完全绩效理四环节中找应关系绩效理部门理者必须关注事情
2． 绩效理应该基企业战略成功绩效理定企业战略关企业战略相关方面关注定注意走入误区前面提绩效分组织绩效员工绩效两层面组织绩效分解关键绩效指标（KPI）综合衡记分卡（BSC）方法文关注员工绩效目标设定方面笔者认搬
3． 岗位业务重点确定考虑部门业务重点KPI岗位特点流程需外考虑企业文化价值观越基层岗位越难部门KPI直接相关联应该部门KPI贡献岗位员工关联性相更强说岗位层面结果性指标相较少行性指标会更员工行指标公司价值观文化关联性更强
4． 考核目标考虑方面容笔者感觉言涉企业基础理体系方面业务理流程体系二组织岗位职责体系
5． 基种思路关岗位业务重点PI设计模型参图：
设计考核体系确定岗位绩效指标时必须加强理基础着手规范业务理流程健全岗位职责体系然结合部门工作重点目标充分结合企业文化价值观工厂部门考核制度分析考虑部门重点工作居结合岗位职责流程求方面少方面加强
6． 绩效目标衡量标准：确定绩效目标smart5w2h原等里详述需明确点必须区分基标准卓越标准结合岗位职资格体系确定
7． 提醒点设计绩效考核指标时避免陷入量化误区企业言成——效益设计绩效考核体系时考虑重素度追求量化造成理成升超获收益需谨慎
（二） 绩效辅导：做绩效目标意味着绩效理成功半接绩效辅导阶段绩效辅导整绩效理程中耗时长时现实绩效程中容易忽视阶段
绩效辅导作：通辅导帮助员工断改进工作方法技时纠正员工行目标偏离目标计划进行踪修改时通观察辅导收集记录员工行结果关键事件绩效数
做绩效辅导重持续断绩效沟通正式沟通方式定期书面报告正式会谈定期会议沟通等非正式沟通方式聊天工余交流非正式会议等部门理者根部门工作特点员工素质操作性等选择实真实反映绩效情况沟通方式需强调沟通方式定注重实效
绩效辅导阶段定意义讲绩效评价准备信息数数提供绩效评价事实二提供改进绩效力三助诊断员工绩效四做劳动争议中重证阶段做数收集记录绩效关数记录应包括：确定绩效坏事实绩效问题原绩效突出背原等绩效信息员工沟通中获外根需外部客户级员工更高级理者等处获
（三） 绩效评价反馈：绩效评价反馈说现实绩效考核中做感觉效果太问题：工作绩效评价标准清评价者晕轮效应评价居中趋势评价标准掌握偏紧偏松倾等
解决评价中问题首解决工作绩效评价标准明确问题现实中常部门理者评价时部门员工发张表员工员工分作评价实种极负责做法掩盖评价标准明确致整绩效理程混乱做法员工绩效理评价责部门理者果部门理者连员工绩效评价做话疑称职部门领导合格部门理者沉迷具体业务工作中想发挥组织资源效应该更精力放理中然长期磨炼修炼程定想着做首先负起责实果绩效理前两阶段做话绩效评价水渠成事
然掌握考核方法做评估帮助考核方法绝考核法相考核法种考核方法少工具支持专著述选择采
果绩效考核真正起改进增值作必须关注绩效反馈绩效反馈三目：解工作绩效法分析原找出双方改进方面确定绩效理周期绩效目标改进点
进行绩效反馈？首先事先准备选择合适时间合适场准备面谈资料掌握面谈原（建立赖鼓励属说话聚集未等）次拟订面谈程序设计开始面谈事项次序等第三驾驭交流程注意营造面谈气氛避免抗突根面谈进程时调整反馈方式
（四） 绩效结果应：否成功实施绩效关键点绩效评估结果应绩效结果应般纳薪酬支付员工发展改进计划两方面：
（1） 绩效薪酬挂钩家够认身没什问题否发挥作绩效指标设计理薪酬制度设计方面联系密切需专业部门认真研究
（2） 员工绩效职业生涯发展结合起方面强化员工公司价值取认职业生涯序发展方面通价值分配激励功实现员工职业生涯更快发展职业生涯发展反促进组织发展
绩效理系统想效实施需企业高层理部门理者员工努力相关职部门应该起组织者咨询者培训宣传者作
理实践科学绩效理身需断探索起思考务实态度做绩效理提高企业竞争力
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
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系统角度绩效绩效理绩效理分两层次：组织层面绩效理员工层面绩效理员工绩效理理者确保员工工作行工作成果组织目标保持致程然员工绩效理现状理想然企业绩效考核制度部门相应绩效考核细执行中部分觉考核工作问题解决问题知做起文拟员工绩效理家交流
首先探讨什绩效
1 绩效含义非常广泛时期发展阶段象绩效含义表：
绩效含义
适应象
适应企业阶段
1．完成工作务
l 体力劳动者
l 事务性例行性工作员
2．结果产出
l 高层理者
l 销售售服务等量化工作性质员
l 高速发展成长型企业
l 强调快速反应注重灵活创新企业
3．行
基层员工
l 发展相缓慢成熟型企业
l 强调流程规范注重规企业
4．结果+程（行素质）
普遍适类员
5．做什（实际收益）+做什（预期收益）
知识工作者研发员
2 明确绩效理绩效考核区绩效考核绩效理中程序绩效考核前考核做种工作充分发挥绩效考核作达理目
二 什做绩效理？绩效理什作？
1． 绩效理企业战略落载体企业战略目标必须通绩效分解传递效绩效目标企业战略实施起着十分重作
2． 绩效理构建强化企业文化工具企业文化绩效理相互渗透相互影响增强企业核心竞争力着代作
3． 绩效理企业价值分配基础绩效贯穿价值创造价值评价价值分配全程
4． 绩效理提升理效手段前国企特殊功效
a) 提高计划理效性计划理较差企业绩效起弥补促进作
b) 提高级理者理水
c) 暴露企业理问题实施绩效初期暴露许前潜藏问题企业针性解决问题
三 实施绩效理：
现实中容易注意力集中绩效评价想方设法找出佳评价方式理想评价方法绩效评价绩效理环节绩效理中投入精力应该少完整绩效理应该绩效计划绩效辅导绩效评价反馈绩效结果应四步骤循环理解PDCA循环
（） 绩效计划(目标)理
1． 首先明确点：绩效计划绩效理程起点绩效理重环节计划前便久获更绩效绩效计划意味着绩效理成功50部门理者实施绩效理中需特关注二员工参绩效目标制定签订相规范绩效承诺样员工会更加倾遵守承诺改造认绩效目标三绩效计划理者员工间事情力资源部事情实际部门理者履行理五职——计划组织领导协调控制完全绩效理四环节中找应关系绩效理部门理者必须关注事情
2． 绩效理应该基企业战略成功绩效理定企业战略关企业战略相关方面关注定注意走入误区前面提绩效分组织绩效员工绩效两层面组织绩效分解关键绩效指标（KPI）综合衡记分卡（BSC）方法文关注员工绩效目标设定方面笔者认搬
3． 岗位业务重点确定考虑部门业务重点KPI岗位特点流程需外考虑企业文化价值观越基层岗位越难部门KPI直接相关联应该部门KPI贡献岗位员工关联性相更强说岗位层面结果性指标相较少行性指标会更员工行指标公司价值观文化关联性更强
4． 考核目标考虑方面容笔者感觉言涉企业基础理体系方面业务理流程体系二组织岗位职责体系
5． 基种思路关岗位业务重点PI设计模型参图：
设计考核体系确定岗位绩效指标时必须加强理基础着手规范业务理流程健全岗位职责体系然结合部门工作重点目标充分结合企业文化价值观工厂部门考核制度分析考虑部门重点工作居结合岗位职责流程求方面少方面加强
6． 绩效目标衡量标准：确定绩效目标smart5w2h原等里详述需明确点必须区分基标准卓越标准结合岗位职资格体系确定
7． 提醒点设计绩效考核指标时避免陷入量化误区企业言成——效益设计绩效考核体系时考虑重素度追求量化造成理成升超获收益需谨慎
（二） 绩效辅导：做绩效目标意味着绩效理成功半接绩效辅导阶段绩效辅导整绩效理程中耗时长时现实绩效程中容易忽视阶段
绩效辅导作：通辅导帮助员工断改进工作方法技时纠正员工行目标偏离目标计划进行踪修改时通观察辅导收集记录员工行结果关键事件绩效数
做绩效辅导重持续断绩效沟通正式沟通方式定期书面报告正式会谈定期会议沟通等非正式沟通方式聊天工余交流非正式会议等部门理者根部门工作特点员工素质操作性等选择实真实反映绩效情况沟通方式需强调沟通方式定注重实效
绩效辅导阶段定意义讲绩效评价准备信息数数提供绩效评价事实二提供改进绩效力三助诊断员工绩效四做劳动争议中重证阶段做数收集记录绩效关数记录应包括：确定绩效坏事实绩效问题原绩效突出背原等绩效信息员工沟通中获外根需外部客户级员工更高级理者等处获
（三） 绩效评价反馈：绩效评价反馈说现实绩效考核中做感觉效果太问题：工作绩效评价标准清评价者晕轮效应评价居中趋势评价标准掌握偏紧偏松倾等
解决评价中问题首解决工作绩效评价标准明确问题现实中常部门理者评价时部门员工发张表员工员工分作评价实种极负责做法掩盖评价标准明确致整绩效理程混乱做法员工绩效理评价责部门理者果部门理者连员工绩效评价做话疑称职部门领导合格部门理者沉迷具体业务工作中想发挥组织资源效应该更精力放理中然长期磨炼修炼程定想着做首先负起责实果绩效理前两阶段做话绩效评价水渠成事
然掌握考核方法做评估帮助考核方法绝考核法相考核法种考核方法少工具支持专著述选择采
果绩效考核真正起改进增值作必须关注绩效反馈绩效反馈三目：解工作绩效法分析原找出双方改进方面确定绩效理周期绩效目标改进点
进行绩效反馈？首先事先准备选择合适时间合适场准备面谈资料掌握面谈原（建立赖鼓励属说话聚集未等）次拟订面谈程序设计开始面谈事项次序等第三驾驭交流程注意营造面谈气氛避免抗突根面谈进程时调整反馈方式
（四） 绩效结果应：否成功实施绩效关键点绩效评估结果应绩效结果应般纳薪酬支付员工发展改进计划两方面：
（1） 绩效薪酬挂钩家够认身没什问题否发挥作绩效指标设计理薪酬制度设计方面联系密切需专业部门认真研究
（2） 员工绩效职业生涯发展结合起方面强化员工公司价值取认职业生涯序发展方面通价值分配激励功实现员工职业生涯更快发展职业生涯发展反促进组织发展
绩效理系统想效实施需企业高层理部门理者员工努力相关职部门应该起组织者咨询者培训宣传者作
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