培育高階
雖然重金禮聘領先企業卻培育
Helen HandfieldJones
文譯 How executives grow
麥肯錫季刊 2000年第1季
數企業承認高階培育方面投入差強意麥肯錫針對全美五十企業內擔兩百種高階職位六千名做份調查百分三受訪認為公司培育方面已相當成效時部分受訪均認為公司發展過程中需職務輪調傳統內部與外部訓練輔導等方面做夠完善
企業認為績效表現良員工會然然拔擢層企業則深信金錢購買例公司嘗試著素培育聞名奇異公司挖角事實雖然企業應該盡切努力為公司尋找高階將然更重時必須擁套完整培育機制 首先當日漸匱乏時「外購」策略極具風險費貲次當企業部分高階從組織外部空降時對於企業內部凝聚力與組織傳承殺傷力相當怕論種狀況無法行培育企業極難吸引外界優秀員加入
工作經驗加速高階養成
企業嘗試著透過種途徑效培育出優秀高階：包括適時給予回饋教導輔導教育訓練中重高階必需適當職位獲「做中學」(onthejob training)經驗為四個考量相當重：
1 工作結構：高階理當擁職權與職責訂定範疇與變彈性當組織採分權式運作許謂「損益工作」時─該類組織們作出決策與企業收益虧損直接相關並損益作為績效衡量標準─這類組織中央集權式組織創造出較發展機會
2 具高潛力應該接受系列挑戰性工作考驗為通常兩年三年後個學習曲線會開始呈現緩現象這會力開始抱怨個某特定職位久企業工作挑戰個成長力會差異企業級24年內經歷18個職位然並非個夠快速進行職務調動般企業讓特定職位留太長時間
3 系列工作應該提供挑戰區與類型事目求高階學習具備對於新環境掌控力從幕僚角色領導企業起死回生協助遲緩企業奮力前進影響企業決策需種技
4 高階必須身懷絕技儕級學習們致勝技領導力中部份經師徒制度獲然學徒從世界級專家與領導者身學會般身更況成功會帶來更成功優秀總較喜歡個擁許優秀組織內
工作經驗對於成長與發展重性無庸贅言令驚訝麥肯錫針對6000名高階作調查中卻 10受訪認為屬企業效執行工作分配中問題癥結於控制整個流程資深並沒適當將發展融入決策中通常部門會理當然指派個經驗工作品質優異候選來擔關鍵職位提供機會來培育個未來領導者甚該根知道該利工作經驗來培育麥肯錫調查中48力資源認為部分高階將發展視為訓練課程功
這類高階訓練課程通常熱門為們容易吸引注意力容易規劃與執行透過課程計畫建立與執行力資源部門證明對培育盡力純粹訓練課程根無法培育出優秀高階兩者外：實際工作專案學習提早針對理技給予訓練這提供基工具知識並輔導個生涯轉變
成效出現「做中學」必須讓潛力從事個對公司影響重專案限候選成員組成並實際執行該專案計畫例奇異公司培訓課程求個組團隊評估該公司南韓整體投資策略然後四星期後(部份時間韓國)這個組團隊對公司內部28位高階提出建言並建言內容對公司投資案作出決策
類型訓練課程樣具價值例摩托羅拉學 (Motorola University)奇異公司 Crotonville學院等頂級企業學協助建立強勢組織文化公司策略 做事提倡 佳做法建立個際網絡並策動組織變革專案計畫這並非真正啟動個力發展引擎真正產生差異訓練課程無關非正式訓練息息相關例給予回饋指導輔導
時提供改善建言雖然點困難卻需長期承諾與坦誠AlliedSignal總裁Lawrence Bossidy年會為直接 報告進行評估評估表格面點明優良表現時紙 面列出希夠修正缺點
外AlliedSignal會針對公司內部前途20位員工進行詳細年度評估派遣兩位力資源專家訪談1520位這員工屬儕這回饋具相當助益更重高階認為這活動正積極改變企業文化中位認為：「這賦予培育合法位」「現提出培育需求並加落實接受」
想改善類非正式互動過程來較困難特別改善教導與輔導成效更端賴於兩造雙方化學作正式導師分派幫助尤當企業說明對這樣關係期並提供套效績效評估流程時便效激勵給予屬更忠告建言然更效建立個重視教導企業文化並將這樣文化視為日常作息部份
幾家麥肯錫分公司目前會定期詢問顧問董事們心目中導師 舉例來說麥肯錫視輔導為培育文化關鍵素這種價值觀普遍情形卻然未臻理想為鼓勵這項文化建立幾家麥肯錫分公司目前做法定期詢問顧問將董事視為們顧問導師雖然部份董事時許顧問提名數董事則出意料發現五個顧問真正認為們導師於輔導結果會年次董事會議中公開結果目前麥肯錫內部對於輔導注意力已幅提昇
五原則
對企業言確實執行五原則夠協助利增加工作經驗帶動高階養成與快速成長
1 讓發展成為組織架構設計根基
對高階發展具影響力素工作職務建構方式組織設計方式便決定組織成長機會寡企業會受業務組合限制然僅僅從事單業務企業卻舊夠提供深具潛力員工樣發展機會舉例來說哈雷機車 (HarleyDavidson) 三個內部團隊組成 單業務企業：個團隊負責開創產品 個團隊負責創造需求個則提供支援服務公司24位高階屬於個團隊們僅理團隊制定決策藉擴展員工視野更加瞭解企業參與重決策制定並經團隊成員回饋與指導獲益
家庭倉庫(Home Depot)則提供理者較度執行業務與零售商該企 業授予分店 店長與部門雇員工訂單制定售價權限「這屬於五千萬美元事業」位理者說道「令創造雙倍利益令敗塗家公司夠讓33歲時獲這樣獨立權與挑戰機會？」
個提供豐富發展機會企業昇陽信託公司(Sun Trust)捨棄銀行界集權化營運方針（貸款業務）業務擴展成控制培育工作授權交予當銀行該企業相信挑戰性工作助於吸引維持發展當優秀與具遠見高階與經營團隊
2 發掘佳
預期麥肯錫進行調查中顯示高階認定某特定職務工作提升員工發展成效高於性質工作然於獲高階評價為價值職務數量相當限造成具挑戰性工作職務理當然給具力執行
當然企業知道誰明日星無法提供快速成長途徑績效企業裡14高階提們夠正確辨別公司內部裡態度積極與消極員工這樣企業需建立個更具成效養成制度
首先公司高階理者應針對企業200位高階做個全面性檢視挑出表現佳前20員工這件簡單務定會錯誤發生這樣評量方式夠囊括觀點成員參加與討論成效應相當顯著為獲較佳回饋教導與輔導這樣討論應該位高階長處短處短期發展需求為重點包括個職務將會什麼時
3 破部門藩籬組織運
想破組織部門藩籬高階庫與職務資料庫果個部門高階職務交給現職員這會造成少潛力發展損失幸目前這類情形卻處企業裡演區部門領導者組織內部尋找合適選填補職務空缺樣思考邏輯說部門然然會私藏部門內佳們概解過擦身過機會少
跨部門享絕非然形成時具許風險具行性普遍簡易方式奇異公司(GE)AlliedSignalArrow Electronics等企業中央 式理例 奇異公司500位高階雇決定總公司負責：總部力資源與總裁 Jack
Welch 製做出份公司單位士組成名冊當遇職缺便從 名冊中選取合適者Arrow Electronic總裁Steve Kaufman說：「企業單位擁極 決策制定權事決策權責操」
企業例惠普科技(HewlettPackard)安隆(Enron) 則種企業內部深植價值觀二個簡單過程導「市場」(freemarket)手法惠普科技長久來存 業務單位間調動處理類型挑戰優良傳統位員工會1~5績效表現評等理者夠容易發掘出理想員工調閱公司挑選接受進階訓練深具潛力員工名字與簡歷時於公司提供前百職位「職務公告系統」 (Jobposting system)員工輕易找喜歡成長機會4 選佳選
目前數企業內執掌召聘僱決策者莫將焦點放選取品質佳選然品質佳選見夠過程中學習與選派高階時完全強調過成績單企業更應當承擔高階發展需求過程中風險接受麥肯錫調查中高達91意公司時應該膽量承擔風險放手讓具潛力員工尚未完全準備前接受挑戰雖然49企業真正做然三個超強企業裡80表示們時確會願意為養成做險職務安排更為普遍高績效企業力資源高階64承認「公司確經職務安排讓發展機制確實生效」(相較於績效企業48)
美孚石油公司(Mobil Oil) 提供發展經驗特殊工作分派加記錄編目目僅列出已具備某必力員名單時列出目前們尚缺必經驗這經驗分為兩個項：業務質挑戰(成長業務轉虧為盈合資企業規模務團隊工會談判等)業務功挑戰(例行銷投資組合理享服務)想追求改變搜尋職務專案資料庫樣職務空缺挑選急需該類經驗員工這種型式複雜過程適合某企業風格這概念明確並簡單方式加落實
5 讓位居職庸祿輩職
許企業培育做努力將表現庸者缺乏潛力者具啟發力從關鍵職位名為便允許極少數庸者擔企業內部份前200個高階職務會將整個系統量消耗殆盡
當企業內20理職務剔無潛力空出時將會子釋放出許觀發展機會尤發展名聞遐邇公司更會採取類似方法讓公司培育機制永保競爭力
完全解關於培育優秀高級個相關議題然企業真正導入帶動發展工作經驗模式將會加快高階成長成效培育並沒訣竅當企業高階領導者定承諾並審慎經營公司高階庫方為公司培育出傑出未來領袖
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培育高階
雖然重金禮聘領先企業卻培育
Helen HandfieldJones
文譯 How executives grow
麥肯錫季刊 2000年第1季
數企業承認高階培育方面投入差強意麥肯錫針對全美五十企業內擔兩百種高階職位六千名做份調查百分三受訪認為公司培育方面已相當成效時部分受訪均認為公司發展過程中需職務輪調傳統內部與外部訓練輔導等方面做夠完善
企業認為績效表現良員工會然然拔擢層企業則深信金錢購買例公司嘗試著素培育聞名奇異公司挖角事實雖然企業應該盡切努力為公司尋找高階將然更重時必須擁套完整培育機制 首先當日漸匱乏時「外購」策略極具風險費貲次當企業部分高階從組織外部空降時對於企業內部凝聚力與組織傳承殺傷力相當怕論種狀況無法行培育企業極難吸引外界優秀員加入
工作經驗加速高階養成
企業嘗試著透過種途徑效培育出優秀高階：包括適時給予回饋教導輔導教育訓練中重高階必需適當職位獲「做中學」(onthejob training)經驗為四個考量相當重：
1 工作結構：高階理當擁職權與職責訂定範疇與變彈性當組織採分權式運作許謂「損益工作」時─該類組織們作出決策與企業收益虧損直接相關並損益作為績效衡量標準─這類組織中央集權式組織創造出較發展機會
2 具高潛力應該接受系列挑戰性工作考驗為通常兩年三年後個學習曲線會開始呈現緩現象這會力開始抱怨個某特定職位久企業工作挑戰個成長力會差異企業級24年內經歷18個職位然並非個夠快速進行職務調動般企業讓特定職位留太長時間
3 系列工作應該提供挑戰區與類型事目求高階學習具備對於新環境掌控力從幕僚角色領導企業起死回生協助遲緩企業奮力前進影響企業決策需種技
4 高階必須身懷絕技儕級學習們致勝技領導力中部份經師徒制度獲然學徒從世界級專家與領導者身學會般身更況成功會帶來更成功優秀總較喜歡個擁許優秀組織內
工作經驗對於成長與發展重性無庸贅言令驚訝麥肯錫針對6000名高階作調查中卻 10受訪認為屬企業效執行工作分配中問題癥結於控制整個流程資深並沒適當將發展融入決策中通常部門會理當然指派個經驗工作品質優異候選來擔關鍵職位提供機會來培育個未來領導者甚該根知道該利工作經驗來培育麥肯錫調查中48力資源認為部分高階將發展視為訓練課程功
這類高階訓練課程通常熱門為們容易吸引注意力容易規劃與執行透過課程計畫建立與執行力資源部門證明對培育盡力純粹訓練課程根無法培育出優秀高階兩者外：實際工作專案學習提早針對理技給予訓練這提供基工具知識並輔導個生涯轉變
成效出現「做中學」必須讓潛力從事個對公司影響重專案限候選成員組成並實際執行該專案計畫例奇異公司培訓課程求個組團隊評估該公司南韓整體投資策略然後四星期後(部份時間韓國)這個組團隊對公司內部28位高階提出建言並建言內容對公司投資案作出決策
類型訓練課程樣具價值例摩托羅拉學 (Motorola University)奇異公司 Crotonville學院等頂級企業學協助建立強勢組織文化公司策略 做事提倡 佳做法建立個際網絡並策動組織變革專案計畫這並非真正啟動個力發展引擎真正產生差異訓練課程無關非正式訓練息息相關例給予回饋指導輔導
時提供改善建言雖然點困難卻需長期承諾與坦誠AlliedSignal總裁Lawrence Bossidy年會為直接 報告進行評估評估表格面點明優良表現時紙 面列出希夠修正缺點
外AlliedSignal會針對公司內部前途20位員工進行詳細年度評估派遣兩位力資源專家訪談1520位這員工屬儕這回饋具相當助益更重高階認為這活動正積極改變企業文化中位認為：「這賦予培育合法位」「現提出培育需求並加落實接受」
想改善類非正式互動過程來較困難特別改善教導與輔導成效更端賴於兩造雙方化學作正式導師分派幫助尤當企業說明對這樣關係期並提供套效績效評估流程時便效激勵給予屬更忠告建言然更效建立個重視教導企業文化並將這樣文化視為日常作息部份
幾家麥肯錫分公司目前會定期詢問顧問董事們心目中導師 舉例來說麥肯錫視輔導為培育文化關鍵素這種價值觀普遍情形卻然未臻理想為鼓勵這項文化建立幾家麥肯錫分公司目前做法定期詢問顧問將董事視為們顧問導師雖然部份董事時許顧問提名數董事則出意料發現五個顧問真正認為們導師於輔導結果會年次董事會議中公開結果目前麥肯錫內部對於輔導注意力已幅提昇
五原則
對企業言確實執行五原則夠協助利增加工作經驗帶動高階養成與快速成長
1 讓發展成為組織架構設計根基
對高階發展具影響力素工作職務建構方式組織設計方式便決定組織成長機會寡企業會受業務組合限制然僅僅從事單業務企業卻舊夠提供深具潛力員工樣發展機會舉例來說哈雷機車 (HarleyDavidson) 三個內部團隊組成 單業務企業：個團隊負責開創產品 個團隊負責創造需求個則提供支援服務公司24位高階屬於個團隊們僅理團隊制定決策藉擴展員工視野更加瞭解企業參與重決策制定並經團隊成員回饋與指導獲益
家庭倉庫(Home Depot)則提供理者較度執行業務與零售商該企 業授予分店 店長與部門雇員工訂單制定售價權限「這屬於五千萬美元事業」位理者說道「令創造雙倍利益令敗塗家公司夠讓33歲時獲這樣獨立權與挑戰機會？」
個提供豐富發展機會企業昇陽信託公司(Sun Trust)捨棄銀行界集權化營運方針（貸款業務）業務擴展成控制培育工作授權交予當銀行該企業相信挑戰性工作助於吸引維持發展當優秀與具遠見高階與經營團隊
2 發掘佳
預期麥肯錫進行調查中顯示高階認定某特定職務工作提升員工發展成效高於性質工作然於獲高階評價為價值職務數量相當限造成具挑戰性工作職務理當然給具力執行
當然企業知道誰明日星無法提供快速成長途徑績效企業裡14高階提們夠正確辨別公司內部裡態度積極與消極員工這樣企業需建立個更具成效養成制度
首先公司高階理者應針對企業200位高階做個全面性檢視挑出表現佳前20員工這件簡單務定會錯誤發生這樣評量方式夠囊括觀點成員參加與討論成效應相當顯著為獲較佳回饋教導與輔導這樣討論應該位高階長處短處短期發展需求為重點包括個職務將會什麼時
3 破部門藩籬組織運
想破組織部門藩籬高階庫與職務資料庫果個部門高階職務交給現職員這會造成少潛力發展損失幸目前這類情形卻處企業裡演區部門領導者組織內部尋找合適選填補職務空缺樣思考邏輯說部門然然會私藏部門內佳們概解過擦身過機會少
跨部門享絕非然形成時具許風險具行性普遍簡易方式奇異公司(GE)AlliedSignalArrow Electronics等企業中央 式理例 奇異公司500位高階雇決定總公司負責：總部力資源與總裁 Jack
Welch 製做出份公司單位士組成名冊當遇職缺便從 名冊中選取合適者Arrow Electronic總裁Steve Kaufman說：「企業單位擁極 決策制定權事決策權責操」
企業例惠普科技(HewlettPackard)安隆(Enron) 則種企業內部深植價值觀二個簡單過程導「市場」(freemarket)手法惠普科技長久來存 業務單位間調動處理類型挑戰優良傳統位員工會1~5績效表現評等理者夠容易發掘出理想員工調閱公司挑選接受進階訓練深具潛力員工名字與簡歷時於公司提供前百職位「職務公告系統」 (Jobposting system)員工輕易找喜歡成長機會4 選佳選
目前數企業內執掌召聘僱決策者莫將焦點放選取品質佳選然品質佳選見夠過程中學習與選派高階時完全強調過成績單企業更應當承擔高階發展需求過程中風險接受麥肯錫調查中高達91意公司時應該膽量承擔風險放手讓具潛力員工尚未完全準備前接受挑戰雖然49企業真正做然三個超強企業裡80表示們時確會願意為養成做險職務安排更為普遍高績效企業力資源高階64承認「公司確經職務安排讓發展機制確實生效」(相較於績效企業48)
美孚石油公司(Mobil Oil) 提供發展經驗特殊工作分派加記錄編目目僅列出已具備某必力員名單時列出目前們尚缺必經驗這經驗分為兩個項：業務質挑戰(成長業務轉虧為盈合資企業規模務團隊工會談判等)業務功挑戰(例行銷投資組合理享服務)想追求改變搜尋職務專案資料庫樣職務空缺挑選急需該類經驗員工這種型式複雜過程適合某企業風格這概念明確並簡單方式加落實
5 讓位居職庸祿輩職
許企業培育做努力將表現庸者缺乏潛力者具啟發力從關鍵職位名為便允許極少數庸者擔企業內部份前200個高階職務會將整個系統量消耗殆盡
當企業內20理職務剔無潛力空出時將會子釋放出許觀發展機會尤發展名聞遐邇公司更會採取類似方法讓公司培育機制永保競爭力
完全解關於培育優秀高級個相關議題然企業真正導入帶動發展工作經驗模式將會加快高階成長成效培育並沒訣竅當企業高階領導者定承諾並審慎經營公司高階庫方為公司培育出傑出未來領袖
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