中企业战略理问题
罗兰贝格理咨询限公司总理 宁新宇先生
郑州
容
制定明晰企业发展战略建立核心力中国企业面监首问题
二 适合企业发展战略组织结构调整克服企业成长程中危机唯方法
三 理力提高资金合理运效理手段中国企业发展瓶颈
制定明晰企业发展战略建立核心力中国企业面监首问题
制定明晰企业发展战略建立核心力中国企业面首问题
l 企业战略首先应企业集团战略次竞争战略
l 成功企业战略企业组织结构建立部资源配置市场营销产品开发生产程设计基础
l 企业战略企业实现操作性愿景
l 核心力企业健康否标志
l 找强化核心力竞争中取持续竞争优势
企业战略首先应企业集团战略次指业务领域竞争战略
l 企业应该进入保持 退出业务领域
l 集团战略确定企业发展方决定走元化道路专业化道路
l 竞争战略业务领域彻底解市场竞争手身情况制定切实效长远方案
l 达削弱竞争手加强市场竞争力目
l 潜竞争手制造市场进入障碍
竞争战略
集团战略
企业战略
成功企业战略企业组织结构建立部资源配置市场营销产品开发生产程设计基础具特征
l 战略重点明确
l 具备相应防范措施
l 企业成员制定行动方
l 高效决策奠定基础
l 帮助理层保持清醒
企业战略企业实现操作性愿景
l 战略规划联系目标现实纽带远景目标实现赖企业战略规划制定
l 战略规划制定助企业实现现资源佳利尤理员培养
l 企业战略企业组织体制组织结构制定前提
l 企业战略建立系统严瑾定理层次沟通基础
制定明晰企业战略企业组织取执续效益发展
核心力企业健康否标志找强化核心力竞争中取持续竞争优势
注重核心力企业取成功
l 索尼公司核心力产品创新力特型化力抢先夺喜新者市场
l 松公司核心力质量价格协调力求新求模仿适价位吸引消费者
德国汉尼尔公司集中核心力扩业务领域
l 德国汉尼尔公司具200子公司家般舶环保机械等众领域涉足公司
l 1983年确定公司核心力新兴市场握力觉进行新市场开拓迅速发掘潜新兴 市场
1983年原业务领域占现30
70规模新兴市场开拓出
二
适合企业发展战略组织结构调整克服企业
成长程中危机唯办法
企业成长模型
跨领域（行业）
跨区（国家）
企业战略变化 （4）
创新型组织
优化协作
产品
跨区市场 （3）
事业部型组织
授权协调 失活力危机
单产品 （2）
区域市场 功型组织
规范集权 专制危机 兴
控制危机
（1）
简单组织 领导危机
松散规范 部秩序危机 成熟
成长
幼 营环境变化
简单组织发展会遇领导部秩序危机
l 企业建立初期企业种然形成简单灵活结构
——企业建立者集种职责身
——企业员工较少员工间没明确分工
——企业部交流通规范口头方式进行
业务快速增长
员工增
l 企业具创造性特点
l 理组织协调工作量剧增
l 结构规范组织缺陷日益明显
企业面监第次危机企业部秩序危机
渡第次危机企业需建立规范功型组织
l 功型组织企业根需设立生产销售财务事等职部门
l 部门建立起套规范规章制度工作程序
l 部门根理制度部门目常事第做出处理决定
l 企业规模结构紧密部门间保持常性沟通
l 企业总理跨部门事务做出决定间门重事项终决定者甚会深圳特区入生产销售日常理
功型组织单产品系列领域发展市场扩展更广区域时会面新危机
l 员工增部门层次增加
l 营范围市场扩高层理总做出快速正确反应
l 基层理具备处理问题知识技求更权进行快速反应
l 功型组织部门间沟通通专制高理层处理速度慢
企业面第二次危机专制危机
分权理事业部型组织克服专制危机
l 企业根产品系列业务领域市场定位划分建立相独立事业部分公司
——事业部具功型组织结构完整功
——事业部授权范围独立进行营决策结果负责
——事业部利润中心投资中心
l 分权制事业部带灵活性时调动层理员工积极性推动企业进步发展
事业部型组织辅建立起套效理控制体系失控现象必然会发生
l 事业部间突限财力物力力资源合理分配效
l 事业部发展偏离总公司策略总体计划
l 事业部领导会利授予权力谋取事业部甚利益牺牲公司整体利益
企业面三次危机控制危机
医治控制危机良药建立套完整效理控制机制
l 企业治法治质转变
l 规范合理计划报告控制体系
——事业部理营目标设置成绩考核激励机制明确定义产实施
——总部应强化资金力技术开发等关键性资源理
——保证限资源投入符合公司雪展战略具潜力领域
——企业宗旨企业文化价值体系成行政关系更力维系
中国企业进步发展需建立套完整效理控制机制
l 目前阶段中国企业普遍面组织足问题
l 缺乏效组织理控制系统许发营企业部财务理混乱重原
l 缺乏效组织理控制第纺抑制企业规模扩
l 巨集团飞龙集团发展中危机重原没完成治法治转变
缺乏活力创新力求企业成创新型组织
l 西方历史较久公司分注重组织机构制度建设甚组织头现象
——着事业部繁殖派生企业分支层次越越企业组织变复杂庞
——官僚程序量文书计划报告严重挫伤层理员工积极性创造性
l 企业规模营领域扩营竞争环境变化新技术应企业创新提出求
企业面监失活力危机
成功公司未停止探索创新尤组织结构创新
l 西方企业实践接受战略业务单元型矩阵型网络型等形式组织结构
l 战略业务单元型组织70年代通电器公司创立公司
l 战略业务单元事业部型组织创新破产品甚行业分界市场分割服务象划分 企业营单位
战略业务单元规模层次严格规定具特点
l 业务单元明确宗旨
明确竞争手
l 明确目标市场
l 够效理控制职
惠普公司结构重级企业结构调整成功典型安全
1990年惠普面监严重危机
l 占总收入70计算机相关设备市场份额降
l 医疗仪器订单减少
l 关键产品开发进度落计划
l 股票价格降8年低点
惠普公司结构重组企业结构调整成功典型安全
惠普新总裁John Young实行公司组织重组
l 减少两层理层
l 计算机业务新整合成两业务单元
——通销商销售电脑印机产品
——直接销售客户计算机工作站型机
l 跨职部门产品设计师工程师生产理营销员组成项目组步产品开发工作
结构重组惠普带成功赢企业界华尔街片掌声
成功企业组织变革需进行软件培养转达化
l 企业组织转变艰难程西方企业年进行业务流程重组中半数企业失败
l 组织变化仅仅结构形式硬件转变更重匹配软件转
——软件理控制机制企业文化价值体系
——
领导力知识品格性
l 企业组织机构改革重组失败原软件没作相应调整
l 成功企业组织改革需企业领导决心恒心需精心计划准备
三
理力资金合理运效理手段中国企业发展瓶颈
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罗兰贝格理咨询限公司总理 宁新宇先生
郑州
容
制定明晰企业发展战略建立核心力中国企业面监首问题
二 适合企业发展战略组织结构调整克服企业成长程中危机唯方法
三 理力提高资金合理运效理手段中国企业发展瓶颈
制定明晰企业发展战略建立核心力中国企业面监首问题
制定明晰企业发展战略建立核心力中国企业面首问题
l 企业战略首先应企业集团战略次竞争战略
l 成功企业战略企业组织结构建立部资源配置市场营销产品开发生产程设计基础
l 企业战略企业实现操作性愿景
l 核心力企业健康否标志
l 找强化核心力竞争中取持续竞争优势
企业战略首先应企业集团战略次指业务领域竞争战略
l 企业应该进入保持 退出业务领域
l 集团战略确定企业发展方决定走元化道路专业化道路
l 竞争战略业务领域彻底解市场竞争手身情况制定切实效长远方案
l 达削弱竞争手加强市场竞争力目
l 潜竞争手制造市场进入障碍
竞争战略
集团战略
企业战略
成功企业战略企业组织结构建立部资源配置市场营销产品开发生产程设计基础具特征
l 战略重点明确
l 具备相应防范措施
l 企业成员制定行动方
l 高效决策奠定基础
l 帮助理层保持清醒
企业战略企业实现操作性愿景
l 战略规划联系目标现实纽带远景目标实现赖企业战略规划制定
l 战略规划制定助企业实现现资源佳利尤理员培养
l 企业战略企业组织体制组织结构制定前提
l 企业战略建立系统严瑾定理层次沟通基础
制定明晰企业战略企业组织取执续效益发展
核心力企业健康否标志找强化核心力竞争中取持续竞争优势
注重核心力企业取成功
l 索尼公司核心力产品创新力特型化力抢先夺喜新者市场
l 松公司核心力质量价格协调力求新求模仿适价位吸引消费者
德国汉尼尔公司集中核心力扩业务领域
l 德国汉尼尔公司具200子公司家般舶环保机械等众领域涉足公司
l 1983年确定公司核心力新兴市场握力觉进行新市场开拓迅速发掘潜新兴 市场
1983年原业务领域占现30
70规模新兴市场开拓出
二
适合企业发展战略组织结构调整克服企业
成长程中危机唯办法
企业成长模型
跨领域（行业）
跨区（国家）
企业战略变化 （4）
创新型组织
优化协作
产品
跨区市场 （3）
事业部型组织
授权协调 失活力危机
单产品 （2）
区域市场 功型组织
规范集权 专制危机 兴
控制危机
（1）
简单组织 领导危机
松散规范 部秩序危机 成熟
成长
幼 营环境变化
简单组织发展会遇领导部秩序危机
l 企业建立初期企业种然形成简单灵活结构
——企业建立者集种职责身
——企业员工较少员工间没明确分工
——企业部交流通规范口头方式进行
业务快速增长
员工增
l 企业具创造性特点
l 理组织协调工作量剧增
l 结构规范组织缺陷日益明显
企业面监第次危机企业部秩序危机
渡第次危机企业需建立规范功型组织
l 功型组织企业根需设立生产销售财务事等职部门
l 部门建立起套规范规章制度工作程序
l 部门根理制度部门目常事第做出处理决定
l 企业规模结构紧密部门间保持常性沟通
l 企业总理跨部门事务做出决定间门重事项终决定者甚会深圳特区入生产销售日常理
功型组织单产品系列领域发展市场扩展更广区域时会面新危机
l 员工增部门层次增加
l 营范围市场扩高层理总做出快速正确反应
l 基层理具备处理问题知识技求更权进行快速反应
l 功型组织部门间沟通通专制高理层处理速度慢
企业面第二次危机专制危机
分权理事业部型组织克服专制危机
l 企业根产品系列业务领域市场定位划分建立相独立事业部分公司
——事业部具功型组织结构完整功
——事业部授权范围独立进行营决策结果负责
——事业部利润中心投资中心
l 分权制事业部带灵活性时调动层理员工积极性推动企业进步发展
事业部型组织辅建立起套效理控制体系失控现象必然会发生
l 事业部间突限财力物力力资源合理分配效
l 事业部发展偏离总公司策略总体计划
l 事业部领导会利授予权力谋取事业部甚利益牺牲公司整体利益
企业面三次危机控制危机
医治控制危机良药建立套完整效理控制机制
l 企业治法治质转变
l 规范合理计划报告控制体系
——事业部理营目标设置成绩考核激励机制明确定义产实施
——总部应强化资金力技术开发等关键性资源理
——保证限资源投入符合公司雪展战略具潜力领域
——企业宗旨企业文化价值体系成行政关系更力维系
中国企业进步发展需建立套完整效理控制机制
l 目前阶段中国企业普遍面组织足问题
l 缺乏效组织理控制系统许发营企业部财务理混乱重原
l 缺乏效组织理控制第纺抑制企业规模扩
l 巨集团飞龙集团发展中危机重原没完成治法治转变
缺乏活力创新力求企业成创新型组织
l 西方历史较久公司分注重组织机构制度建设甚组织头现象
——着事业部繁殖派生企业分支层次越越企业组织变复杂庞
——官僚程序量文书计划报告严重挫伤层理员工积极性创造性
l 企业规模营领域扩营竞争环境变化新技术应企业创新提出求
企业面监失活力危机
成功公司未停止探索创新尤组织结构创新
l 西方企业实践接受战略业务单元型矩阵型网络型等形式组织结构
l 战略业务单元型组织70年代通电器公司创立公司
l 战略业务单元事业部型组织创新破产品甚行业分界市场分割服务象划分 企业营单位
战略业务单元规模层次严格规定具特点
l 业务单元明确宗旨
明确竞争手
l 明确目标市场
l 够效理控制职
惠普公司结构重级企业结构调整成功典型安全
1990年惠普面监严重危机
l 占总收入70计算机相关设备市场份额降
l 医疗仪器订单减少
l 关键产品开发进度落计划
l 股票价格降8年低点
惠普公司结构重组企业结构调整成功典型安全
惠普新总裁John Young实行公司组织重组
l 减少两层理层
l 计算机业务新整合成两业务单元
——通销商销售电脑印机产品
——直接销售客户计算机工作站型机
l 跨职部门产品设计师工程师生产理营销员组成项目组步产品开发工作
结构重组惠普带成功赢企业界华尔街片掌声
成功企业组织变革需进行软件培养转达化
l 企业组织转变艰难程西方企业年进行业务流程重组中半数企业失败
l 组织变化仅仅结构形式硬件转变更重匹配软件转
——软件理控制机制企业文化价值体系
——
领导力知识品格性
l 企业组织机构改革重组失败原软件没作相应调整
l 成功企业组织改革需企业领导决心恒心需精心计划准备
三
理力资金合理运效理手段中国企业发展瓶颈
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