IT项目成控制
摘 ：IT项目成确定性素较尤力资源成例易确定IT项目成理带巨困难首先IT项目成进行分解直接成间接力成间接组织成基础提出种合理控制方法：计划编制程审核实话程控制控制程预警预防超支控制现金流量等合理运方法效IT项目进行成控制利完成计划
关键词：直接成 力成 组织成 完成合额 生产率 项目盈亏
着知识济信息时代计算机软件迅猛发展商品化资化资产化计算机软件价值评估社会需求日易增越越趋势系统软件通常规模复杂程度高机系统系统软件开发维护理程非常复杂系统工程需巨力物力财力资源需种计算机软硬件支持特点系统软件评估中应予充分考虑成途径评估系统软件价值时应予着重关注统计软件成软硬件总成中份额已50年代百分十升期百分七八十持续升软件成中开发成维护成例50年代接1：1达期1：2
着社会土义市场济发展IT项目理提突出位置成理体现IT项目理全程中推行项目承包理实践中项目成理方面存较突出问题具体体现方面
1 投标环节存问题
受外部环境影响企业部理水制约投标环节存两方面问题①IT市场竞争日益激烈投标报价风险加剧投标单位压低报价实际成降低幅度达预算成难接受程度严重制约项目效益水②投标费难控制IT市场理尚规范处存拉关系找门路情况财物投入难控制
2 项目评估环节存问题
建立统项目考核标准企业应中标项目进行评估目通评估编制该项目目标责成预算测算项目效益指标然根评估结果签订项目目标责合明确利
润指标济指标实践中方面问题值注意①项目评估统许成理水较低企业没建立成定额项目评估时关行业定额进行常常造成收费标准统影响评估结果准确性②项目评估思路方法意性强采取成倒挤方法进行评估违客观公正原评估结果准确率高说服力强便评估结果考核落实参类项目进行评估评估程项目现场实际结合够紧密走马观花现象
3 开发环节存问题
项目评估结朵签订项目目标责合问IT生产环节成理提供标准项目部准绳结合项目施工组织方式工程特点指标责成预算进行合理分解责量化分解组认真组织成核算严格控制成开支定期进行成分析考核做成理工作目前IT企业实际工作中存二方面问题
1项目成木核算基础工作薄弱
许企业没建立成核算制度成核算象确定简单简化成核算环节成费集分配配实际成木预算成应满足成分析考核需
2成理流形式制度约束位
硬件成价格断降信息技术相关力成组织成会升通常力成组织成高达该项目直接成3――4倍然成少信息技术投资议案中充分预算定程度解释数IT项目实施程中成攀升现象
1 直接成组合
直接IT成指新技术实现运行产生费
直接成类
IT直接成
环境运行成
干扰材料供应
硬件成
文件服务器终端印机
软件成
开发软件数库软件网络软件
安装调试成
咨询支持安装硬件设施网络连接应新软件重新设计业务流程
常性支出
电费网费低值易耗品
2 间接力成组合
SHAPE＼* MERGEFORMAT
间接力成
理资源
事部门支出
理时间
员工培训
理投入
权成
员工时间
员工奖励
3 间接组织成
SHAPE＼* MERGEFORMAT
间接组织成
生产率降
机构重组
组织资源负荷
机会成风险
商业运作策划
隐性阻力
知项目成理程中控制生产部门直接成然重控制部门直接成间接成企业提高利润关键
解IT项目成构成分类采取合理效方法进行成控制项目成控制工作项目实话程中通开展项目成理努力项目实际成控制项目预算范围项理工作着项目进展根项目实际发生成情况断修正原先成估算项目终成进行预测等工作属项目成控制工作范畴实现项目成全面控制根务控制项目方面变动变更项目成事前事中事严密监控
1 计划编制程审核
1) 计划成
项目理根WBS分解技术项目中项务进行分解项务设定工期开始时间完成时间根项务紧前紧关系制定出项目计划甘特图完成期务资源名称数量月计划工作量根务特点进行规划统计
2) 项目盈亏界值
项目理员根项目盈亏计算出项目盈亏界值预测出项目盈亏值项目理根该盈亏值调整项目计划成公司基础通评审核算出项目计划成
2 实话程控制
1)项目理周底根项目计划中单项务完成百分更新单项目员工作量评表公司项目理员计算该项目挣值工作量
2)根项目组织结构特点项目中部门(系统分析部编码设计部系统集成部)员参加部门员参加项目公司成会计制定公司项目工作量汇总表生产部门综合员根月项目理统计出项目组织员工作量汇总出部门参加该项目中员工作量提交公司成会计
3)公司成会计根单项目工作量计算出工工资加月项目支出差旅费业务接费运杂费计算出年1月分开始累计月底止项目实际成提交公司项目理负责
4)公司项目理负责根项目计划工程实话进度项目组月均数计算出项目计划成实际成挣值
3 控制程预警
项目实施进度预警：根挣值理计算项目成差异进度差异项目成计划超出率项目实施进度出现异常进行预警
计划成(BCWS)：生产部门计划完成务项目直接成
挣值(BCWP)：生产部门实际完成务项目直接成
实际成(ACWP)：直接计入生产部门项目直接成
项目成差异：CVBCWPACWP
CV<0：表示执行效果佳超支
CV>0：表示实际消耗工低预期值节余效率高
CV0：表示实际消耗工等预期值
项目进度差异：SVBCWPBCWS
SV>0：表示进度提前
SV<0：表示进度延误
SV0：表示实际进度计划进度致
4预防超支
预防超支采取种方式降低实现项目务方法时损害项目务完成质量
1) 采符合规范成较低资源
2)安排验丰富专家某活动中参谋促更效工作
3)减少工作包特殊活动作业范围求
4)外包某熟悉项目务包(软件模块统合布线等)
5控制现金流量
控制现金流量包括：确保时客户里收足够现款便支付项目进行中种费员工工资设备费差旅费等果足够现金支付种费必须贷款会形成利息增加项目成
通合支付条款掌握客户流入现金般IT项目项目正式开始前需客户预先支付部分项目款般应量做：
1)项目正式开始前预付定金
2)IT项目中设备款项全款支付
3)阶段支付项目开发费
结
项目成IT企业关心事求项目团队想方设法降低项目成项目团队尤项目理项目中种成组成清醒认识IT项目中成确定性成控制提出更高求运适方法迅速合理进行成控制完全计划完成
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摘 ：IT项目成确定性素较尤力资源成例易确定IT项目成理带巨困难首先IT项目成进行分解直接成间接力成间接组织成基础提出种合理控制方法：计划编制程审核实话程控制控制程预警预防超支控制现金流量等合理运方法效IT项目进行成控制利完成计划
关键词：直接成 力成 组织成 完成合额 生产率 项目盈亏
着知识济信息时代计算机软件迅猛发展商品化资化资产化计算机软件价值评估社会需求日易增越越趋势系统软件通常规模复杂程度高机系统系统软件开发维护理程非常复杂系统工程需巨力物力财力资源需种计算机软硬件支持特点系统软件评估中应予充分考虑成途径评估系统软件价值时应予着重关注统计软件成软硬件总成中份额已50年代百分十升期百分七八十持续升软件成中开发成维护成例50年代接1：1达期1：2
着社会土义市场济发展IT项目理提突出位置成理体现IT项目理全程中推行项目承包理实践中项目成理方面存较突出问题具体体现方面
1 投标环节存问题
受外部环境影响企业部理水制约投标环节存两方面问题①IT市场竞争日益激烈投标报价风险加剧投标单位压低报价实际成降低幅度达预算成难接受程度严重制约项目效益水②投标费难控制IT市场理尚规范处存拉关系找门路情况财物投入难控制
2 项目评估环节存问题
建立统项目考核标准企业应中标项目进行评估目通评估编制该项目目标责成预算测算项目效益指标然根评估结果签订项目目标责合明确利
润指标济指标实践中方面问题值注意①项目评估统许成理水较低企业没建立成定额项目评估时关行业定额进行常常造成收费标准统影响评估结果准确性②项目评估思路方法意性强采取成倒挤方法进行评估违客观公正原评估结果准确率高说服力强便评估结果考核落实参类项目进行评估评估程项目现场实际结合够紧密走马观花现象
3 开发环节存问题
项目评估结朵签订项目目标责合问IT生产环节成理提供标准项目部准绳结合项目施工组织方式工程特点指标责成预算进行合理分解责量化分解组认真组织成核算严格控制成开支定期进行成分析考核做成理工作目前IT企业实际工作中存二方面问题
1项目成木核算基础工作薄弱
许企业没建立成核算制度成核算象确定简单简化成核算环节成费集分配配实际成木预算成应满足成分析考核需
2成理流形式制度约束位
硬件成价格断降信息技术相关力成组织成会升通常力成组织成高达该项目直接成3――4倍然成少信息技术投资议案中充分预算定程度解释数IT项目实施程中成攀升现象
1 直接成组合
直接IT成指新技术实现运行产生费
直接成类
IT直接成
环境运行成
干扰材料供应
硬件成
文件服务器终端印机
软件成
开发软件数库软件网络软件
安装调试成
咨询支持安装硬件设施网络连接应新软件重新设计业务流程
常性支出
电费网费低值易耗品
2 间接力成组合
SHAPE＼* MERGEFORMAT
间接力成
理资源
事部门支出
理时间
员工培训
理投入
权成
员工时间
员工奖励
3 间接组织成
SHAPE＼* MERGEFORMAT
间接组织成
生产率降
机构重组
组织资源负荷
机会成风险
商业运作策划
隐性阻力
知项目成理程中控制生产部门直接成然重控制部门直接成间接成企业提高利润关键
解IT项目成构成分类采取合理效方法进行成控制项目成控制工作项目实话程中通开展项目成理努力项目实际成控制项目预算范围项理工作着项目进展根项目实际发生成情况断修正原先成估算项目终成进行预测等工作属项目成控制工作范畴实现项目成全面控制根务控制项目方面变动变更项目成事前事中事严密监控
1 计划编制程审核
1) 计划成
项目理根WBS分解技术项目中项务进行分解项务设定工期开始时间完成时间根项务紧前紧关系制定出项目计划甘特图完成期务资源名称数量月计划工作量根务特点进行规划统计
2) 项目盈亏界值
项目理员根项目盈亏计算出项目盈亏界值预测出项目盈亏值项目理根该盈亏值调整项目计划成公司基础通评审核算出项目计划成
2 实话程控制
1)项目理周底根项目计划中单项务完成百分更新单项目员工作量评表公司项目理员计算该项目挣值工作量
2)根项目组织结构特点项目中部门(系统分析部编码设计部系统集成部)员参加部门员参加项目公司成会计制定公司项目工作量汇总表生产部门综合员根月项目理统计出项目组织员工作量汇总出部门参加该项目中员工作量提交公司成会计
3)公司成会计根单项目工作量计算出工工资加月项目支出差旅费业务接费运杂费计算出年1月分开始累计月底止项目实际成提交公司项目理负责
4)公司项目理负责根项目计划工程实话进度项目组月均数计算出项目计划成实际成挣值
3 控制程预警
项目实施进度预警：根挣值理计算项目成差异进度差异项目成计划超出率项目实施进度出现异常进行预警
计划成(BCWS)：生产部门计划完成务项目直接成
挣值(BCWP)：生产部门实际完成务项目直接成
实际成(ACWP)：直接计入生产部门项目直接成
项目成差异：CVBCWPACWP
CV<0：表示执行效果佳超支
CV>0：表示实际消耗工低预期值节余效率高
CV0：表示实际消耗工等预期值
项目进度差异：SVBCWPBCWS
SV>0：表示进度提前
SV<0：表示进度延误
SV0：表示实际进度计划进度致
4预防超支
预防超支采取种方式降低实现项目务方法时损害项目务完成质量
1) 采符合规范成较低资源
2)安排验丰富专家某活动中参谋促更效工作
3)减少工作包特殊活动作业范围求
4)外包某熟悉项目务包(软件模块统合布线等)
5控制现金流量
控制现金流量包括：确保时客户里收足够现款便支付项目进行中种费员工工资设备费差旅费等果足够现金支付种费必须贷款会形成利息增加项目成
通合支付条款掌握客户流入现金般IT项目项目正式开始前需客户预先支付部分项目款般应量做：
1)项目正式开始前预付定金
2)IT项目中设备款项全款支付
3)阶段支付项目开发费
结
项目成IT企业关心事求项目团队想方设法降低项目成项目团队尤项目理项目中种成组成清醒认识IT项目中成确定性成控制提出更高求运适方法迅速合理进行成控制完全计划完成
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