战略分析模型(only for 栖息谷)
Yangx 整理 yangxu8@163com
够培养效战略思维方式够问题进行高度结构化概括基础完成关键信息分析进找出问题问题解决方案许家学战略理时候常问问题学战略分析模型必
先概念性简单介绍典战略分析模型（部分参考专业力资源工作者132项工具帖讨文章总结）战略分析模型实部分教科书需总结应希位兴趣家帖相关熟悉模型帖介绍讨先谢谢家支持
1战略框架：公司层战略框架包括总战略框架公司业务组合矩阵总战略包括稳定性战略增长性战略收缩战略组合战略公司业务组合BCG矩阵
2基准化分析法(Benchmarking)：身状况领域状况相较找出差距分析原模仿行找出制定评价指标指标进行量化分
3SWOT分析法：S：strengthW：weaknessO：opportunityT：threats具体操作划十字分四区间写身优势身劣势外部机会外部威胁进行种素组合找出应方案
4波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团1970年创立分两维度评价现业务（产品）――市场份额成长性现业务分：现金牛型（高市场份额低成长性）瘦狗型（双低）明星型（双高）问题型（高成长低市场分额）进安排业务组合
5GE矩阵法（称九盒矩阵法）：市场吸引力业务身实力两维度评估现业务（事业单位）维度分三级分成九格表示两维度级组合两维度根情况确定评价指标
6价值力导模型：九盒矩阵法深化两维度进行细分样矩阵仅仅评价投资业务评价理力发展优先次序等
7成曲线法：BCG公司60年代发现预测企业成价值等发展趋势横轴时间轴成根数划出线然研究性质
8收益曲线法：类似成曲线财务分析技术投资等领域发现外界素投资影响
9股东价值分析：股东价值出发考虑企业业务重新组合研究两维度关系：总资产净现金流资产占百分决定卖掉整顿关闭发展培育业务
10外部环境素分析PEST：政治法律环境社会文化环境济环境技术环境
11竞争优势五力分析模型：哈佛迈克·波特教授提出著名模型企业竞争优势取决供应方买方竞争者潜竞争者代产品企业通改变五种力量赢竞争优势
12价值链模型：迈克·波特模型企业九种活动形成创造价值程基活动包括：进货生产销服务等辅助活动包括HRMR&D等企业通价值链分解重新组合实现价值增长赢竞争优势
13结构－导－业绩（SCP）模型：麦肯锡公司70年代开发方法行业结构性趋势（需求素供素等方面）企业决策导企业绩效三者联系起企业行符合行业趋势
14行业分析模板：著名咨询公司战略分析行业分析模板企业竞争环境分评估领域然细化系列评估问题然出量化评估结果
15征值分析法：征值（离散型）描述事物真实属性质信息常见企业征值包括生产力品牌数量客户数量否驰名商标通发现企业真实状况征值组合助发现新机会
16战略游戏模板：类似GE矩阵法市场成熟度企业竞争位组合形成企业策略选择
17价值传递模型：企业运作分选择价值提供价值交流价值三程三程样重环节均包括系列企业职
18麦肯锡鱼刺图法：麦肯锡构造分析问题原模型分析影响问题环节素素样分析画出图鱼刺形式助全面分析问题发现关键
19战略实施模式：战略实施模式包括指挥型变革型合作型文化型增长型种模式
20环境确定素分类：企业面环境复杂性（指环境构成素类数量）动态性（指环境变化速度种变化观察预见程度）两项标准组织环境划分四种确定情形——低确定性较低确定性较高确定性高确定性
21战略营单位（SBU）：源GE公司种组织技巧种特殊组织单位保证该公司营百种产品产品系列全部受样重视公司时产品系列采组织方式
22组织生命周期模型：企业发展分成成立成长发展衰退消亡程基企业生命周期重视提出企业发展定程度进步发展问题二次创业问题
23企业发展战略理提纲：周文兄版发帖提纲分企业战略定义企业战略作企业战略理程模型企业什情况会制订修改战略等17点然原创观点纳总结较完整揭示战略咨询程
指出战略分析模型太许百宝囊迷宫模型工具斧子啊锤子铁锨什没样干活效率高甚干时候必须选择正确工具行想挖坑铁锨出果觉锤子更适反希位家工作实践中适运
战略框架（业务概念）
战略框架抽象描述公司市场正期扮演角色样角色够长期稳定创造价值关键原
麦肯锡战略框架三轴模型：
–竞争：指广泛市场参（众产品种类吸引类消费者）中选择目标市场产品顾客集中力量细分产品顾客市场选择中顾问员选择合适市场中关键点作目标战略轴包括五相互协调子轴面定义客户业务活动：顾客产品理区域渠道垂直整合程度
–竞争：指列举该产业通常竞争方式尝试采基竞争手段（例采新技术基手段满足顾客需求）战略轴包括企业四种市场参者关系：消费者提供价值方案防止市场竞争者取代建立供货商分销商建立良关系（时）建立利益相关者良关系
–时竞争：指战略时间动态考虑着时间推移战略框架需断改变成新模式战略轴包括时进入推出决定时施行会改变者会改变行业竞争基础决定否现暂时优势基础竞争
（三轴模型深入点讲点展开里细述）
总说公司层战略框架包括总战略模式公司业务组合矩阵
（）总战略模式
中总战略分：
1稳定性战略
稳定性战略(Stability strategy)特征少发生重变化种战略包括持续类型顾客提供样产品服务维持市场份额保持组织贯投资报酬率记录
判定组织否实行稳定性战略件容易事果找理位高理口头样更难判断
2增长战略
增长战略(Growth strategy)术语意味着提高组织营层次包括通行衡量标准更高销售额更雇员更市场份额增长通直接扩张合类企业元化营方式实现
沃尔玛公司麦劳公司直接扩张方式追求增长然外公司采合方式增长
3收缩战略
收缩战略(Retrenchment strategy)——减营规模元化营范围现少企业实行收缩战略中包括美国著名公司——通动力公司美孚石油公司(Mobil Oil）伊斯特曼柯达公司通曼哈顿银行联合碳化公司(Union Carbide)等
4组合战略
组合战略(Combination strategy)时实行两种种前面提战略例公司某种事业实行增长战略种事业实行转包战略1992年春季通汽车公司迅速扩展电子数系统分公司(Electronic Data Systems)幅度削减美国国汽车制造业务
（二）公司业务组合矩阵
制定公司层战略流行方法公司业务组合矩阵该方法波士顿咨询集团(Boston Consulting GroupBCG)70年代初期开发具体BCG模型面详细介绍
二基准化分析法(Benchmarking)
1定义
基准化分析法（benchmarking）企业项活动事该项活动佳者进行较提出行动方法弥补身足benchmarking企业营方面状况环节竞争手行业外流企业进行分析程种评价身企业研究组织手段外部企业持久业绩作身企业部发展目标外界佳做法移植企业营环节中种方法实施benchmarking公司必须断竞争手流企业产品服务营业绩等进行评价发现优势足
总说基准化分析法(Benchmarking)企业衡量东西出参考值benchmarking种理体系学程更着重流程研究分析
菲利普科特勒解释说：普通公司世界级公司相质量速度成绩效差距高达10倍benchmarking寻找公司执行务时公司更出色门艺术实中国古代战略名著孙子兵法提知知彼百战殆知彼知胜负知彼知战必败实简单道理
Benchmarking法起源Xerox公司施乐影印机代名词日公司第二次世界战勤奋懈努力诸方面模仿美国企业理营销等操作方法日竞争者介入瓜分市场1976年1982年间占率80降13施乐1979年美国率先执行benchmarking总裁柯恩斯1982年赴日学竞争手买进日复印机通逆工程外分析零部件学日企业TQC推动全面品复印机重新获竞争优势
Benchmarking法作：
（1）做竞争手Benchmarking助确定较竞争手营战略组成素
（2）通行业外流企业Benchmarking行业中佳企业公司里价值情报改进企业部营建立起相应赶超目标
（3）作跨行业技术性Benchmarking助技术工艺方面跨行业渗透
（4）通竞争手Benchmarking客户需求作分析发现公司足市场竞争力目标设定结合起
（5）通竞争手Benchmarking进步确定企业竞争力竞争情报竞争决策相互关系作进行研究三基点
2benchmarking分类
种分类方法根针企业运作层面benchmarking分三类战略层benchmarking操作层benchmarking理层benchmarking
战略层benchmarking：公司战略公司战略进行较找出成功战略中关键素
操作层benchmarking集中较成产品差异性重点功分析般竞争性成竞争性差异关
理层benchmarking涉分析企业支撑功具体指力资源理营销规划理信息系统等（MIS）特点较难定量指标衡量
种分类方法benchmarking分竞争手benchmarking瞄准流企业benchmarking前者般仅限生产类产品提供类服务企业目发现竞争手优点足针优点取长补短根足选择突破口者范围广挑选业绩优良企业处更博采众长外存竞争关系交流信息障碍少
3benchmarking容
般说竞争手做benchmarking操作层benchmarking流企业做更理层benchmarkingbenchmarking容包括：设计研究开发采购制造仓储运输物流销售营销力资源机劳资关系财务理（规划组织）
4benchmarking象学题
面时Xerox
Benchmarking象
Company Process
American Express 应收帐款流程
AT&T 研究开发流程
Dow Chemical 供应商认证流程
Florida Power & Light 品质方案
Ford MotorCummins Engine 工厂布置
HewlettPackard 研究开发流程工程作业
LL Bean 物料理配送作业
Marriott 顾客调查技术
Proctor & Gamble 行销
Texas Instrument 策略导入
寻找学象：
著名公司benchmark学资料库（例Arthur Andersen 建立 Global Best Practices知识库）
报纸期刊企业身网络
企业营奖项出版奖项目介绍书刊
决定什进行benchmarking思考命关键成功素开始策略—>命—>关键活动—>关键成功素工具柏拉图分析鱼刺图KPI时Xerox benchmark学团队确定十焦点问题：
什影响组织成功否关键素（例顾客满意度费例资产报酬率表现）
什素造成困扰（例绩效达预期）？
提供顾客什产品服务？
素决定顾客满意度？
已认定明确组织问题（营运方面）？
组织部分感受竞争压力？
组织里成（成驱动素）什？
功占成百分高？
功改善空间？
组织市場竞争手差异化功着手佳（具潜力）
5benchmarking步骤
较结果企业解处位差距法告诉企业缩差距超越手较程重程中学HOWTO
时Xerox benchmarking流程：
决定benchmarking象
确认较组织
决定资料连结方法连结
决定目前绩效量度单位
计划未绩效等级
交流benchmarking调查结果增加赞感
建立实目标
发展活动计划
执行明确活动监控发展
重新调整benchmarking理
般benchmarking流程包括：
1实施benchmarking确定容选择目标收集分析数确定行动目标实施计划踪结果
2确定进行benchmarking具体项目
3选择目标确定进行benchmarking环节选择具体benchmarking象通常竞争手行业领先企业benchmarking首选象
4收集分析数包括企业情况benchmarking企业（竞争手非竞争手）情况分析数必须建立充分解公司目前状况benchmarking企业状况基础数必须针企业营程活动仅仅针营结果
5确定行动计划找差距进步做确定缩短差距行动目标应采取行动措施目标措施必须融合企业营计划中
6实施计划踪结果benchmarking发现足改进营达佳效果种效手段整程必须包括定期衡量评估达目标程度果没达目标需修正行动措施
注意研究较流程需花费较资源分散注意力容易失focus研究较流程获改善成果较限两者需衡
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面确定benchmarking学适流程范围例子：
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三SWOT分析
现战略规划报告里SWOT分析算众周知工具样SWOTMcKinsey咨询公司SWOT分析代表分析企业优势（strength）劣势（weakness）机会（opportunity）威胁（threats）SWOT分析实际企业外部条件方面容进行综合概括进分析组织优劣势面机会威胁种方法
Why SWOT？通分析帮助企业资源行动focus强项机会方
1模型含义介绍
优劣势分析着眼企业身实力竞争手较机会威胁分析注意力放外部环境变化企业影响分析时应部素（优劣势）集中起然外部力量素进行评估
（1）机会威胁分析（OT）
着济社会科技等诸方面迅速发展特世界济全球化体化程加快全球信息网络建立消费需求样化企业处环境更开放动荡种变化企业产生深刻影响正环境分析成种日益重企业职
环境发展趋势分两类：类表示环境威胁类表示环境机会环境威胁指环境中种利发展趋势形成挑战果采取果断战略行种利趋势导致公司竞争位受削弱环境机会公司行富吸引力领域领域中该公司拥竞争优势
环境分析角度种简明扼方法PEST分析（PEST面会详细介绍）外种较常见方法波特五力分析（五力分析模型面会详细介绍）
（2）优势劣势分析（SW）
识环境中吸引力机会回事拥机会中成功必需竞争力回事企业定期检查优势劣势通
企业营理检核表方式进行企业企业外咨询机构利格式检查企业营销财务制造组织力素特强稍强中等稍弱特弱划分等级
两企业处市场者说力顾客群体提供产品服务时果中企业更高赢利率赢利潜力认企业外企业更具竞争优势换句话说谓竞争优势指企业超越竞争手力种力助实现企业目标——赢利值注意：竞争优势定完全体现较高赢利率时企业更希增加市场份额者奖励理员雇员
竞争优势指消费者眼中企业产品竞争手优越东西产品线宽度产品质量性适性风格形象服务时态度热情等然竞争优势实际指企业竞争手较强综合优势明确企业究竟方面具优势更意义样扬长避短者实击虚
企业整体竞争优势源广泛性做优劣势分析时必须整价值链环节企业竞争手做详细产品否新颖制造工艺否复杂销售渠道否畅通价格否具竞争性等果企业某方面方面优势正该行业企业应具备关键成功素该企业综合竞争优势许强需指出衡量企业产品否具竞争优势站现潜户角度站企业角度
企业维持竞争优势程中必须深刻认识身资源力采取适措施企业旦某方面具竞争优势势必会吸引竞争手注意般说企业段时期努力建立起某种竞争优势然处维持种竞争优势态势竞争手开始逐渐做出反应果竞争手直接进攻企业优势采取更力策略会种优势受削弱
影响企业竞争优势持续时间三关键素：（1）建立种优势长时间 (2)够获优势？（3）竞争手做出力反应需长时间？果企业分析清楚三素会明确建立维持竞争优势中位
显然公司应纠正劣势优势加利问题公司应研究究竟应局限已拥优势机会中获取发展优势找更机会时企业发展慢非部门缺乏优势协调配合例家电子公司工程师轻视销售员视
懂技术工程师推销员瞧起服务部门员视会做生意推销员评估部部门工作关系作项部审计工作非常重
波土顿咨询公司提出获胜公司取公司部优势企业仅仅抓住公司核心力公司必须某基程序新产品开发原材料采购订单销售引导客户订单现金实现顾客问题解决时间等等程序创造价值需部部门协工作然部门拥核心力理优势力开发挑战
2SWOT分析步骤
（1）确认前战略什？
（2）确认企业外部环境变化（波特五力者PEST）
（3）根企业资源组合情况确认企业关键力关键限制
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（4）通矩阵类似方式分评价
识出优势分成两组分时候两原基础：行业中潜机会关潜威胁关样办法劣势分成两组组机会关组威胁关
（5）结果SWOT分析图定位
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者SWOT分析表刚优势劣势机会威胁分填入表格
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（6）战略分析
举科尔尼SWOT分析出战略例子
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3SWOT模型局限性
战略模型样SWOT模型麦肯锡提出久带时代局限性前企业较关注成质量现企业更强调组织流程例前电动字机印表机取代该转型？应该做印表机机电关产品？SWOT分析电动字机厂商优势机电发展印表机显较机会结果印表机发展死惨剃须刀生产发展成功机会成长策略力成长策略SWOT没考虑企业改变现状动性企业通寻找新资源创造企业需优势达法达成战略目标
四波士顿（BCG）矩阵法
1模型介绍
制定公司层战略流行方法BCG矩阵该方法波士顿集团(Boston Consulting Group BCG)世纪70年代初开发BCG矩阵组织战略事业单位（SBUs）标种2维矩阵图显示出SBUs提供高额潜收益SBUs组织资源漏斗BCG矩阵发明者波士顿公司创立者布鲁斯认公司取成功必须拥增长率市场分额相产品组合组合构成取决现金流量衡BCG实质通业务优化组合实现企业现金流量衡
BCG矩阵区分出4种业务组合
（1）问题型业务（Question Marks指高增长低市场份额）
处领域中投机性产品带较风险产品利润率高占市场份额公司新业务发展问题业务公司必须建立工厂增加设备员便迅速发展市场超竞争手意味着量资金投入问题非常贴切描述公司类业务态度时公司必须慎重回答否继续投资发展该业务？
问题符合企业发展长远目标企业具资源优势够增强企业核心竞争力业务肯定回答肯定回答问题型业务适合采前面战略框架提增长战略目扩SBUs市场份额甚惜放弃期收入达目标问题型发展成明星型业务市场份额必须较增长否定回答问题型业务适合采收缩战略
选择问题型业务BCG矩阵制定战略重中重难点关企业未发展增长战略中种业务增长方案确定优先次序BCG提供种简单方法通图权衡选择ROI相高然需投入资源占宽度太方案
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（2）明星型业务（stars指高增长高市场份额）
领域中产品处快速增长市场中占支配位市场份额许会许会产生正现金流量取决新工厂设备产品开发投资需量明星型业务问题型业务继续投资发展起视高速成长市场中领导者成公司未现金牛业务意味着明星业务定企业带源源断现金流市场高速成长企业必须继续投资保持市场步增长击退竞争手企业果没明星业务失希群星闪烁会闪花企业高层理者眼睛导致做出错误决策时必须具备识行星恒星力企业限资源投入够发展成现金牛恒星样明星型业务发展成现金牛业务适合采增长战略
（3）现金牛业务（Cash cows指低增长高市场份额）
处领域中产品产生量现金未增长前景限成熟市场中领导者企业现金源市场已成熟企业必量投资扩展市场规模时作市场中领导者该业务享规模济高边际利润优势企业带量现金流企业现金牛业务支付帐款支持三种需量现金业务现金牛业务适合采前面提稳定战略目保持SBUs市场份额
（4）瘦狗型业务（Dogs指低增长低市场份额）
剩领域中产品产生量现金需投入量现金产品没希改进绩效般情况类业务常常微利甚亏损瘦狗型业务存原更感情素然直微利营象养年狗样恋恋舍忍放弃实瘦狗型业务通常占资源资金理部门时间等数时候偿失瘦狗型业务适合采前面提收缩战略目出售清算业务便资源转移更利领域
Why BCG Matrix？BCG矩阵精髓战略规划资预算紧密结合起复杂企业行两重衡量指标分四种类型四相简单分析应复杂战略问题该矩阵帮助种营公司确定产品宜投资宜操产品获取利润宜业务组合中剔产品业务组合达佳营成效
2模型重假设
早没提出BCG前1966年波士顿公司通实证研究获重发现——验曲线验曲线基结：验曲线学分工投资规模综合效应构成积累验翻番增值成会降约2030 验曲线质种现金流量模式规模学分工函数规模代表验曲线中学分工成份企业某项业务市场份额越高体现项业务验曲线效应越高企业越成优势相应获利力越强波士顿公司验果企业某项业务市场份额竞争者该项业务市场份额两倍企业项业务具较竞争者2030成优势BCG选取市场份额作重评价指标原
BCG认市场份额导致利润实成领先战略BCG直认规模优势重BCG解释市场份额公司仅获更收入实现更高单位运营利润优势更高价格（边际利润）广告分销更低单位支出
3模型分析
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（1）评价项业务前景BCG
市场增长率指标表示发展前景步数企业营分析系统中提取
（2）评价项业务竞争位BCG相市场份额指标表示竞争力步需做市场调查相准确数计算公式单位收益竞争手收益
（3）表明项业务BCG矩阵图位置具体方法业务二维坐标坐标点圆心画圆圈圆圈表示企业项业务销售额
步公司诊断业务组合否健康失衡业务组合太狗类问题类业务太少明星类金牛类业务例三项问题业务全部投资发展选择中项两项集中投资发展现金牛业务说明财务状况脆弱两项瘦狗业务沉重负担
（4）确定坐标市场增长率标准线市场增长率划分高低两区域
较科学方法两种：
A该行业市场均增长率作界分点
B种产品市场增长率(加权)均值作界分点
需说明高市场增长定义销售额少达10年增长率（扣通货膨胀素）
（5）确定横坐标相市场份额标准线相市场份额划分高低两区域
BCG布鲁斯认界分值应取2认两竞争者间21市场份额似均衡点均衡点竞争者增加减少市场份额显切实际偿失通观察出验性结年篇文章中布鲁斯说更明确：明星市场份额必须仅次竞争者两倍否表面业绩种假象布鲁斯观点市场份额2竞争位稳定企业回收现金否位难保实际业务市场市场领先者市场份额竞争者2倍情况极少见面市场增长率标准线确定样评分等级宽泛会造成两项项业务位象限中位矩阵中间区域难确定种战略划分标准线时候量占更资料审慎分析数字范围运中根实际情况进行修改仅仅注意业务BCG矩阵图中现位置注意着时间推移历史移动轨迹项业务应该回顾年前年甚更前时候处里参考标准线确定
种较简单方法高市场份额意味着该项业务行业领导者市场份额 需说明企业市场领导者时里竞争手行业排行老二企业
4BCG矩阵局限性
科尔尼咨询公司BCG矩阵局限性评价仅仅假设公司业务发展部融资没考虑外部融资举债等方式筹措资金BCG考虑中
方面BCG假设业务独立许公司业务紧密联系起果金牛类业务瘦狗类业务互补业务组合果放弃瘦狗类业务金牛类业务会受影响
实文章BCG矩阵做评价列举部分：关卖出瘦狗业务前提瘦狗业务单元卖出面全行业亏损时候谁会接手BCG利润极化方式市场占率利润率关系非常固定BCG重视综效实行BCG方式时进行SBU（策略事业部）重组遭许组织阻力没告诉厂商找新投资机会
……
克服BCG矩阵缺点科尔尼王成老师追求客户份额客户做贡献两文中提出客户份额取代市场份额效解决BCG矩阵方法中业务联系起考虑问题例营酒店公园活期存款定期存款信贷抵押等业务关系业务属客户时候具相关性许方法果通统计行业厂商销售量统计客户数似般市场调查难做
市场占率波特著作分析日企业时已说规模形成竞争优势充分条件差异化BCG背假设成领先战略企业项业务准备采（正实施）成领先战略时考虑采BCG果企业准备某业务采差化战略采BCG规模确降低定成成熟市场运作环境中成立国物流营销模式发达成熟情况 做物流营销模式创新生产降低更成
五GE矩阵法（称九盒矩阵法行业吸引力矩阵）
1模型介绍
说GE矩阵定结合BCG矩阵起较讨GE矩阵说克服BCG矩阵缺点开发出基假设局限性BCG相改善更指标衡量两维度GE矩阵没必讨基假设局限性
针前面提波士顿矩阵存问题美国通电气公司（GE）70年代开发新投资组合分析方法——GE矩阵相信听GE元化事果非数数二SBUs脱离GE航母GE矩阵GE矩阵相BCG矩阵GE矩阵提供产业吸引力业务实力间类似较象BCG矩阵市场增长率衡量吸引力相市场份额衡量实力单指标GE矩阵数量更素衡量两变量轴指标反应产业吸引力横轴指标反应企业竞争位时增加中间等级GE矩阵素通增减某素改变重点容易GE矩阵适应理具体意某产业特殊性求
2模型分析
GE矩阵根事业单位市场实力市场吸引力事业单位进行评估表述公司事业单位组合判断强项弱点需产业吸引力业务实力作广义灵活定义时GE矩阵基础进行战略规划市场吸引力业务身实力两维度评估现业务（事业单位）维度分三级分成九格表示两维度级组合两维度根情况确定评价指标
绘制GE矩阵需找出外部（行业吸引力）部（企业竞争力）素然素加权出衡量部素市场吸引力外部素标准然开始搜集资料前仔细选择意义战略事业单位十分重
（1）定义素选择评估业务（产品）实力市场吸引力需重素GE部分称部素外部素面列出常考虑素（需根公司情况作出增减）确定素方法采取头脑风暴法名义组法等关键遗漏重素微足道素纳分析中
（2）估测部素外部素影响外部素开始览张表（组理）根素吸引力评分素竞争手影响相似影响做总体评估素竞争者影响较业务影响重竞争手影响里采取五级评分标准（l毫吸引力2没吸引力3中性影响4吸引力5极吸引力）然5级标准部素进行类似评定（1极度竞争劣势2竞争劣势3竞争手持4竞争优势5极度竞争优势）部分应该选择总体强竞争手做象
具体方法：
确定外部影响素确定权重
根产业状况企业状况定出产业吸引力素企业竞争力素级数（五级）
权重级数出素加权数汇总整产业吸引力加权值
面分折线图表格两种形式表示
题相关图片：
（3）外部素部素重性进行估测出衡量实力吸引力简易标准里定性定量两种方法选择
定性方法：审阅讨外部素第二步中分数基础强中弱三等级评定该战略事业单位实力产业吸引力
定量方法：外部素分列分进行加权素加权系数总1然第二步中分权重系数分相加评估战略事业单位实力吸引力方面分（介15间l代表产业吸引力低业务实力弱5代表产业吸引力高业务实力强）
（4）该战略事业单位标GE矩阵矩阵坐标横轴产业吸引力轴业务实力条轴两条线数轴划三部分样坐标成网格图两坐标轴刻度高中低15根理战略利益关注战略事业单位竞争手做样分析外图标出组业务组合中位市场产业战略事业单位时圆表示企业单位图中圆面积相应单位销售规模成正阴影扇形面积代表市场份额样GE矩阵提供更信息
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（5）矩阵进行诠释通战略事业单位矩阵位置分析公司选择相应战略举措外面文章结简单句典话高位优先发展中位谨慎发展低位捞果图进行分析：
•绿色区域：采取增长发展战略应优先分配资源
•黄色区域：采取维持选择发展战略保护规模调整发展方
•红色区域：采取停止转移撤退战略
般较具体战略图：
题相关图片：
3模型应举例
GE矩阵预测SBUs业务组合产业吸引力业务实力素评估中考虑未某时间素重程度影响建立预测矩阵出GE矩阵较全面战略事业单位业务组合进行规划分析针企业实际产业特性具广泛应价值
途1：产品选择
面燃机企业GE矩阵分析
题相关图片：
途2：关键素优化分析
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关键素优化分析分析素行业竞争重性企业拥程度通素根两维指标矩阵中定位企业直观分析出企业关键素拥程度企业应核心力构建行业关键成功素企业资源投入应拥程度高身重性高素中转移出转投目前拥程度低行业竞争成功意义重素中
(转载)直面战略趋
产品日益质化天企业间战略趋现象越越明显2002年半年IBM服务转型成功感召惠普Sun佳柯达等公司明显加快转型服务步伐国联想代表IT企业甚众家电企业纷纷宣布服务转型联想入汉普IBM收购普华永道更种转型推高峰2000年开始系统集成路现更众IT企业踏凸凹价格战正酣样手机业务转型变成IT家电企业寻找新利润点异脑思选择
战略趋原
战略趋首先问题战略选择终总结某具体身
表现企业领导层众心态追求会错心理产业鼎盛时期战略趋然非议——谁抵挡市场良机诱惑呢？产业低潮时期战略受挫找理——家错解释什产业狂潮期衰退期战略趋现象发阶段
二参予影响战略制定理咨询顾问知识体系思维模式化现理理教育正日益变成种参市场交换商品形式差异化外衣该商品核心正断标准化哈佛商学院凯洛格商学院教学笔者敢妄言北清华MBA教育显然断西化质化芸芸理信徒莫杜拉克波特科特勒典膜拜谓
理游侠未真正超越前者理藩篱极具草莽气息创业者成功日益驯服理体系更谈饲料种笼子里喂养起职业理咨询员然公司认识问题花旗银行宣称MBA毕业生：罗岛设计学院怪者生活抱独特态度更感兴趣然进行商业培训谓商业培训会会标准化程呢？
次战略趋企业间竞争结果——成功模式广泛学标杆理滥战略方面表现创新思路适应行业发展趋势方面企业现资源匹配样企业普通执行力战略容易贯彻实现成长成功案例产生强感召力然吸引企业广泛学囫囵吞枣表存真学方式形成战略趋质表象起质化外案例驱动知识体系咨询公司成功模式复制推顶峰种情况战略象相原料相工艺家庭烤出面包趋奇怪
次稳定性确定性更加脆弱营环境促成战略趋素二十年前百年战略实力雄厚企业独家享炫耀奢侈品现实营环境战略柔性提出高求极具变化营环境断侵蚀着战略效时手反应模式削弱着战略战斗力战略修正变化周期极剧缩短惠普宣称会制定超十六月营战略种情况预见趋势制定趋势导型战略变越越困难市场强影响控制力足够风险承受力公司敢偶尔试例需计算话题象IBM惠普Sun样公司探讨准备实力公司果敢规模投入中型企业更机会导型战略崇拜者目标简单抓住短期机遇实现成长国市场手机业务某种意义说便样机会短期机会追逐便变市场环境促成战略趋重原
外界关联方媚俗效应造成战略趋原点知名企业特市公司表现明显旦企业成长相规模稳健营寻求外部认重点考虑特产业定影响公司更倾选择身相匹配众战略市公司战略取会迎合投资者意愿者营理专家群规避风险群中少数专家取悦众众意见淹没
战略趋结果
总说战略趋必丧失差异化行业竞争激化削低行业均利润率优胜劣汰胜败结果具确定性素时影响着终胜利者产生先发优势铺路石效应带量截然相反案件战略倡导者者没十足成功握
倡导者先发优势抢先目标市场户心目中建立差异化形象期进入者前形成足够壁垒竞争优势特强调快速反应竞争环境快鱼前游拉开距离难追追IBM服务转型惠普实力前者旗鼓相服务业务收入法相提相抢先转入手机业务2002年占年国产手机销量第宝座TCL海尔第三季度年手机销量预期原600万台幅调低230万台稍慢步联想样收获聊胜
方面战略学者牺牲先机动情况减少判断错误迷路风险先行者结果中学验修正错误失中旦战略创新误先行者敲响警钟支付部分学成者更容易抽身出先行者实现局部成功者机会中取长补短展开更力挑战特领导者先期惯性难迅速反应时者成功机会更种情况先行者成
铺路石万燕国第家VCD产品开发生产企业现VCDDVD行业中基销声匿迹
点清楚：市场领导者总会占定优势——战略资源完善战略制定体系决策流程更优势战略时充足资源支持强执行力甚败事实更卓越战略少宣传影响面取优势业众心态追求安全感增强战略凝聚力感召力战略趋方拢趋形成领导者优势更容易展现方形成差异化时候成领先成唯选择资源消耗战显然庞帝国军队欢迎战法然市场挑战者领导者更倾战略创新实力限制风险更果企业追着机会更稍逝战略执行力度资源配备稍闪失实力强竞争手会面碾压补缺者成功战略创新实施成极佳学课试验田收购算结局
国企业战略趋现象更明显特IT行业业国IT企业优势绝部分集中销售渠道研发部运作力量欠缺种限研发+组装（OEM）+渠道销售现实模式极制约企业战略创新力市场力挤压战略避免某两集中机会导型战略倾越越严重零散型竞争市场格局国数行业特征市场参予者众谁市场没足够控制力样情况战略趋带结果竞争恶化利润锐减赔赚吆喝卖7台电脑卖件女衣赚钱时候搭积木式系统集成成搬运工战略选择
战略趋应
市场领导者挑战者者补缺者市场位次决定战略趋环境战略选择样改变必须：
1． 摧毁型战略创新
谓摧毁型战略创新断已战略作超越攻击象通断否定实现战略创新企业成长采取样战略需企业断否定勇气灵活组织机制强资源支持特适易变行业中领袖断攻击战略缺陷断超越时竞争者失方挑战失目标适者刚调整时新轮摧毁开始IBM服务转型固制造型战略摧毁通动摧毁竞争者受更击迫改变
2． 站战略质化面
正儒家奇正观念样企业核心竞争力面注定核心刚度卓越战略强势面力处旦流企业选择某战略定位选择反面法顾方战略非彼正七喜非乐定位市场口乐法兼顾样反战略选择便种效战略细分种战略通常挑战者采注意2002年众流TV企业纷纷手机业务渗透时候长虹置理反TV倾注更努力种反选择结果长虹推出精显背投等新锐产品受益颇丰重夺TV行业龙头位液晶电视步前进相言康佳TCL创维昔日强劲挑战者TV业务竞争乏力
3． 先趋求异
种策略数企业选择特行业者势享受行业均利润积累验实力果断进行差异化选择战略转程中种欲破先立步快跑逐步求新
策略更容易实施风险更
战略咨询工具模型
作者：李雪
图414描述战略咨询项目总体思路般言企业战略需涉愿景设计理实施七阶段战略分解公司战略业务战略职战略三层次
图415出战略咨询项目框架结构标准战略咨询项目需外部环境分析入手战略方案制定程中分解成业务组合发展资运营资源整合IT品牌力资源等局部战略
图417展示系统化战略理体系里战略制定实施环节均完整体现值注意科学合理战略理体系必须具备完善沟通反馈机制保证战略目标准确位贯彻执行
图418描绘企业进行战略决策三层面：定方针重点需做出决策推迟决策位三层面中企业战略决策构成决策阶梯通阶梯形式读者清晰战略企业言重性紧迫性程度
图419出张根决策阶梯制定战略决策表决策表中出企业真实战略市场决策机组合
图420说明企业终战略极种草案综合体通化吸收种方案优势规避风险保证终实施方案完备性操作性
图421展现战略制定实施整体流程中见科学战略需评估者实施者制定者三方努力三方角度出发出台战略方案执行程中保证推行阻力降低方案成功率相较高
图422说明战略实施基思路形成实施结果反馈循环
图423描述战略实施四基步骤诠释战略规划反馈调整建立级规划交流挂钩程样循环程
图424产业生命周期模型产业兴衰跨越引入衰退四阶段某产业处阶段判断图中出九条件推算出
图425重性迫切性模型（PQM）根模型企业摆面前工作分四类：紧急重型紧急非重型重非紧急型非紧急非重型
图426描绘企业风险评估模型风险发生概率风险暴露概率两轴种风险划入风险暴露区风险控制区风险暴露区风险易控制风险控制区风险易控制
图427出选择标杆企业二维模型通俗言标杆企业企业言跳起够着榜样般言标杆企业选择应结合企业实际域范围业务范围两方面缩选择范围
行业吸引力竞争力分析法
行业吸引力分析法美国通电器公司麦金西咨询公司发展起根行业吸引力营单位竞争力矩阵定出营单位总体营组合中位置制定出战略图8－5示
图8－5行业吸引力——竞争力矩阵
营单位处行业吸引力强度分成高中低三等评价素般包括：
1行业规模
2市场增长速度
3产品价格稳定性
4市场分散程度
5行业竞争结构
6行业利润
7行业技术环境
8社会素
9环境素
10法律素
11文素
营单位具备竞争力分高中低三等评价素包括：
l．生产规模
2增长情况
3市场占率
4盈利性
5技术位
6产品线宽度
7产品质量性
8单位形象
9造成污染情况
10员情况
行业吸引力三等级营单位竞争力三等级构成具9象限矩阵公司中营单位放置矩阵中位置总起说公司营单位结三类类型营单位应采取战略：
1发展类类包括处ABC位置营单位类营单位公司采取发展战略投资促进快速发展类行业前途营单位具较强竞争位应该投资便巩固营单位行业中位
2选择性投资类类包括处DEF位置营单位类单位公司投资选择性选择中条件较单位进行投资余者采取抽资转放弃战略
3抽资转放弃类类包括处GHC位置营单位类单位行业吸引力营单位实力较低应采取发展战略目前利润营单位采取逐步回收资金抽资转战略盈利占资金单位采取放弃战略
行业吸引力竞争力分析法相类似荷兰皇家壳牌公司创立政策指导矩阵法根行业前景竞争力矩阵定出营单位位置行业前景分吸引力强吸引力中等吸引力三等市场增长率市场质量市场（行业）盈利稳定性环境素（法规形势）等加定量化营单位竞争力分强中弱三等市场位生产力产品研究开发等素决定
落入区域营单位公司应采取战略（图8－6示）战略概述：
图8－6政策指导矩阵
1领先位应优先保证该区域营单位需切资源维持利市场位
2断进化应通分配更资源努力该区域营单位区域（领先位区）移动
3加速发展放弃该区域位营单位应成公司未高速飞船公司应选择出中前途少数营单位加速发展余者采取放弃战略
4发展区域中营牌位般会遇少数强力竞争手难处领先位采取洒战略分配足够资源着市场发展
5密切关注该区域营单位通常数众竞争者采取战略带限度现金收入停止进步投资
6分期撤退区域at营单位应采取战略缓慢退出收回资金投入盈利更营单位
7资金源泉区域采现战略少量投资求未扩展作快速发展营单位资金源泉
8投资区域营单位应采取放弃战略拍卖资产资金投入更利营单位
面讨行业吸引力价竞争力中素进行定量化便确定出营单位矩阵中位置
首先确定素度量方法般说选具5等级里克特（Likert）等级度量法（见表82）然等级赋予定分值某素吸引予1分值吸引素赋值5分
表8－2里克特等级赋值
次根实际情况行业吸引力营单位竞争力中素确定等级值素位重程度营单位说～样赋予素权数代表重程度权数加起等1行业吸引力量化例表8－3中社会环境法律外素权数
表83出权数利润率权数0．20说明重次市场规模权数0．15总分计算办法较简单先权数等级值出素计分素计分系加起行业吸引力总分例中行业吸引力总分3．38
表 8－3行业吸引力加权均
样程序方法计算出营单位竞争力总分表84示
表8－4竞争力加权均
第三根行业吸引力竞争力总分值确定营单位位置里简单起见行业吸引力竞争力中强中弱三等级分界点定3．0 1． 50分值 1． 50者弱处 3． 0—1． 50间者中高 3． 0者强述例子说明行业吸引I力总分 338竞争力总分 3．40营单位处矩阵图左方较理想企业（图8－7）果公司营单位（表8－5）样办法确定出营单位矩阵图中位置
表85营单位总分值
根营单位矩阵中处位置应行业吸引力竞争力分析法位置营单位采取战略
图8－7 营单位处位置
第三节 生命周期法
生命周期法亚瑟·利特尔咨询公司提出战略理学界接受该方法两参数确定公司中营单位处位置：行业成熟度战略竞争位（图88示）
生命周期法认行业根表现特征划分成列四阶段：孕育阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段划分行业成熟程度时般考虑列素：增长率增长潜力产品线范围竞争者数目市场占率分布状况市场占率稳定性顾客稳定性进入行业难易程度技术等阶段行业述素呈现特点列表8－6中根特征行业成熟度做出判断
确定营单位战略竞争位需定定性判断种判断般基样项指标：产品线宽度市场占率市场占率变动技术改变等应生命周期法营单位战略竞争位划分成：导位强劲位利位维持位软弱位五种类型种位特点分述：
表8－6行业成熟度阶段特点
1导位：够控制竞争者行具较广战略选择战略独立竞争者做出
2强劲位：够遵循战略政策会危长期位
3利位：具～定战略优势够保持长期位机会
4维持位：具证明运营继续存满意营绩效通常忍耐抵御重竞争手够维持长期位般机会
5软弱位：令满意营绩效改进具备较位特点弱点短期够生存想长期生存必须改进位
行业成熟度横坐标竞争位坐标样组成具20单元生命周期矩阵咨询公司建议四种战略选择发展类选择类抽资转恢复类放弃类情况采取类战略见图88中
图88 生命周期矩阵
第四节 产品市场演化矩阵法
该方法查尔斯提出学方面生命周期法相似产品—市场演化矩阵
15区域单位产品—市场演化阶段竞争位确定出矩阵中位置圆圈代表行业相规模圆圈中阴影部分表示营单位行业中市场占率竞争位分强中弱三等产品市场演化程划分开发阶段成长阶段扩张阶段成熟饱阶段衰退阶段图89营单位采取战略方案提出条益建议：
1营单位A颗潜明星相较高市场占率处产品—市场演化开发阶段潜强竞争力等素成公司力投资象
2营单位B点类似AB投资取决特殊性质什市场占率相较低竞争位较强投资益必须制定项战略克服市场占率较低弱点
图8－9 产品市场演化矩阵
3营单位C属处成长阶段规模较行业仅竞争位弱市场占率低必须制定战略弥补两足处投资益放弃合适象便资源营单位AB
4营单位D正处扩张阶段市场占率较高竞争位较强投资应该维持相强竞争位长远角度D应该成头金牛
5营单位EF公司金牛应成公司资金源
6营单位G犹增长率市场占率矩阵中条狗果话短期应回收资金长远战略更放弃
图810 公司中营单位组合三种理想模式
业务公司营组合数组合三种理想模式变形体三种理想模式：成长型盈利型衡型（见图8－10）种组合表明公司分配资源时制定目目标许具项业务公司趋采取衡组合模式种模式提供资金部门需资金限数量明星正诞生明星间谋求衡时衰退中营单位加控制保证公司投资少长期战略通常放弃掉
第五节 PIMS分析
PIMS英文 Profit Impact of Market Strategies缩写含义市场战略利润影响PIMS研究早1960年美国通电器公司部开展目找出市场占率高低营单位业绩底影响通电器公司营单位情况作数源年研究验证研究员建立回模型该模型够辨出投资收益率密切相关素素够较强解释投资收益率变化
1972年PIMS研究参者已局限通电器公司部研究员包括哈佛商学院市场科学研究学者阶段该项研究数库仅涉通电器公司情况包括许公司营单位信息资料 1975年参加 PIMS研究成员公司发起成立非盈利性研究机构名战略规划研究负责理PIMS项目继续进行研究迄止已200公司参加PIMS项目中数（幸福）500家全球企业中榜名
期PIMS研究目发现市场法寻找出什样竞争环境中营单位采取什样营战略会产出样济效果具体说回答面问题：
1定营单位考虑特定市场竞争位技术成结构等素什样利润水算正常接受？
2战略素够解释营单位间营业绩差？
3定营单位中战略性变化影响投资收益率现金流量？
4改进营单位绩效应进行样战略性变化什方做出变化？
PIMS研究数库
PIMS项目研究象公司中战略营单位PIMS项目数库关战略营单位情况汇总目前PIMS数库已采取2000营单位4－8年信息资料营单位收集信息条目达100项列类：
1营单位环境特性：
（1）长期市场增长率
（2）短期市场增长率
（3）产品售价通货膨胀率
（4）顾客数量规模
（5）购买频率数量
2营单位竞争位：
（1）市场占率
（2）相市场占率
（3）相竞争手产品质量
（4）相竞争手产品价格
（5）相竞争手说提供职工报酬水
（6）相竞争手市场营销努力程度
（7）市场细分模式
（8）新产品开发率
3生产程结构：
（1）投资强度
（2）体化程度
（3）生产力利程度
（4）设备生产率
（5）劳动生产率
（6）库存水
4支配预算分配方式：
（1）研究开发费
（2）广告促销费
（3）销售员开支
5营单位业绩：
（1）投资收益率
（2）现金流量
二PIMS研究结
年研究PIMS项目已出九条关键结九条关键结中第四条结战略素利润率净先进流量影响具重意义里重点介绍第四条结容
PIMS研究员运变量回方法 2000营单位建立起述战略素营绩效关系通分析发现述战略素投资收益率现金流量较影响运重战略素 80％程度决定营单位成功失败战略素影响重程度分述：
1投资强度投资强度投资额销售额值度量更准确说投资额附加价值率表示总起说较高投资强度会带较低投资收益率ROI现金流量图811示样机械化动化库存成强度较高营单位通常显示出较低投资收益率然资密集营单位说通措施减低投资强度利润影响：集中特定细分市场扩产品线宽度提高设备生产力利率开发力途灵活性设备租赁设备购买
2劳动生产率职工均创造附加价值表示劳动生产率营业绩正面影响劳动生产率高营单位较劳动生产率低营单位具良营业绩
图8－11 投资强度投资收益学关系
3市场竞争位相市场占率营业绩较正面影响较高市场占率会带较高收益图8－12示表8－7显示出市场占率投资强度二者混合现金流量影响出高市场占率低投资强度结合产生较现金反低市场占率高投资强度会带现金枯竭
4市场增长率般说较高市场增长率会带较利润总额投资收益率没什影响现金流量利影响说处高市场增长率行业营单位需资金维持发展处竞争位需耗费资金减少现金回流表88示表88中数字证明BCG增长率市场占率方法正确性出相市场占率高市场增长率低营单位（金牛类）产生现金狗类幼童类产生负现金回流
5产品服务质量产品质量营业绩密切相关出售高质量产品（服务）单位较出售低质量产品（服务）单位具较营业绩发现产品质量市场占率具强正相关关系二者起互相加强作营单位具较高市场占率出售较高质量产品时营业绩表89示
6革新差异化果营单位已具较强市场竞争位采取开发出较新产品增加研究开发费加强市场营销努力等措施会提高营业绩反果营单位市场竞争位较弱采面措施会利润利影响表810示
7体化般说处成熟期稳定市场中营单位提高体化程度会带较营业绩迅速增长处衰退期市场件．提高体化程度营业绩利影响
8成素工资增加原材料涨价等生产成升营业绩影响程度方较复杂取决营单位部吸收成升部分样增加成转嫁客户
9现时战略努力方改变述素会素业绩影响相反方影响着营单位未业绩譬较高市场占率会产生较现金流量果营单位试图提高市场占率会消耗现金
外PIMS研究发现产品特点企业业绩没关系起决定作述营单位特点生产钢铁产品营单位科电产品化工产品营单位果特点基相似会相似营业绩
第六节 汤姆森斯特克兰方法
该方法建立波士顿咨询公司增长率市场占率矩阵方法基础汤姆森（A．Thornson）斯特克兰（A J．Strickland）二加完善提出市场增长率竞争状况作决定营单位选择战略两参数市场增长状况分迅速缓慢两级竞争位分强弱两级图8－13画出市场增长状况竞争位四种组合四象限种象限战略方案组合战略选择吸引力序排列现分述：
1象限1中企业（快速市场增长强劲竞争位）处优越战略位合理战略集中营现产品服务预期企业做出努力保持提高市场占率进行必投资继续处领导位外处象限1公司考虑实行体化作巩固市场位保持利润收益种战略选择企业具财力资源企业具工艺导时更应企业突出优势公司进行心样化发展提供机会样作分散风险条措施
2象限11中企业良市场竞争位虚弱推荐战略首先集中营现产品服务然实施战略必须回答两基问题：什目前措施导致弱竞争位？应采取什措施成效竞争者？市场迅速扩条件果公司资源够克服战略组织弱点话总寻找出利空隙市场然果公司缺少成功实施集中生产现产品服务战略条件具种条件公司实现横～体化合假战略方案行合逻辑战略跳出该行业具种营业务公司考虑放弃某营单位生产单产品公司采取清算拍卖战略
3象限111中公司处停滞市场中公司具较弱竞争位样公司虚弱选择战略次：抽资转战略——释放生产率资源发展项目样化战略——心样化复合样化放弃战略——放弃业务跳出该行业清算战略
4象限w中公司然市场增长率低竞争位强劲种条件公司利现业务余现金开展样化项目心样化战略第选择利公司显著优势取导位果心样化机会特吸引话考虑复合样化战略合资营失合逻辑方案种方案公司意图减少现设施投资样释放出量资金新发展方
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够培养效战略思维方式够问题进行高度结构化概括基础完成关键信息分析进找出问题问题解决方案许家学战略理时候常问问题学战略分析模型必
先概念性简单介绍典战略分析模型（部分参考专业力资源工作者132项工具帖讨文章总结）战略分析模型实部分教科书需总结应希位兴趣家帖相关熟悉模型帖介绍讨先谢谢家支持
1战略框架：公司层战略框架包括总战略框架公司业务组合矩阵总战略包括稳定性战略增长性战略收缩战略组合战略公司业务组合BCG矩阵
2基准化分析法(Benchmarking)：身状况领域状况相较找出差距分析原模仿行找出制定评价指标指标进行量化分
3SWOT分析法：S：strengthW：weaknessO：opportunityT：threats具体操作划十字分四区间写身优势身劣势外部机会外部威胁进行种素组合找出应方案
4波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团1970年创立分两维度评价现业务（产品）――市场份额成长性现业务分：现金牛型（高市场份额低成长性）瘦狗型（双低）明星型（双高）问题型（高成长低市场分额）进安排业务组合
5GE矩阵法（称九盒矩阵法）：市场吸引力业务身实力两维度评估现业务（事业单位）维度分三级分成九格表示两维度级组合两维度根情况确定评价指标
6价值力导模型：九盒矩阵法深化两维度进行细分样矩阵仅仅评价投资业务评价理力发展优先次序等
7成曲线法：BCG公司60年代发现预测企业成价值等发展趋势横轴时间轴成根数划出线然研究性质
8收益曲线法：类似成曲线财务分析技术投资等领域发现外界素投资影响
9股东价值分析：股东价值出发考虑企业业务重新组合研究两维度关系：总资产净现金流资产占百分决定卖掉整顿关闭发展培育业务
10外部环境素分析PEST：政治法律环境社会文化环境济环境技术环境
11竞争优势五力分析模型：哈佛迈克·波特教授提出著名模型企业竞争优势取决供应方买方竞争者潜竞争者代产品企业通改变五种力量赢竞争优势
12价值链模型：迈克·波特模型企业九种活动形成创造价值程基活动包括：进货生产销服务等辅助活动包括HRMR&D等企业通价值链分解重新组合实现价值增长赢竞争优势
13结构－导－业绩（SCP）模型：麦肯锡公司70年代开发方法行业结构性趋势（需求素供素等方面）企业决策导企业绩效三者联系起企业行符合行业趋势
14行业分析模板：著名咨询公司战略分析行业分析模板企业竞争环境分评估领域然细化系列评估问题然出量化评估结果
15征值分析法：征值（离散型）描述事物真实属性质信息常见企业征值包括生产力品牌数量客户数量否驰名商标通发现企业真实状况征值组合助发现新机会
16战略游戏模板：类似GE矩阵法市场成熟度企业竞争位组合形成企业策略选择
17价值传递模型：企业运作分选择价值提供价值交流价值三程三程样重环节均包括系列企业职
18麦肯锡鱼刺图法：麦肯锡构造分析问题原模型分析影响问题环节素素样分析画出图鱼刺形式助全面分析问题发现关键
19战略实施模式：战略实施模式包括指挥型变革型合作型文化型增长型种模式
20环境确定素分类：企业面环境复杂性（指环境构成素类数量）动态性（指环境变化速度种变化观察预见程度）两项标准组织环境划分四种确定情形——低确定性较低确定性较高确定性高确定性
21战略营单位（SBU）：源GE公司种组织技巧种特殊组织单位保证该公司营百种产品产品系列全部受样重视公司时产品系列采组织方式
22组织生命周期模型：企业发展分成成立成长发展衰退消亡程基企业生命周期重视提出企业发展定程度进步发展问题二次创业问题
23企业发展战略理提纲：周文兄版发帖提纲分企业战略定义企业战略作企业战略理程模型企业什情况会制订修改战略等17点然原创观点纳总结较完整揭示战略咨询程
指出战略分析模型太许百宝囊迷宫模型工具斧子啊锤子铁锨什没样干活效率高甚干时候必须选择正确工具行想挖坑铁锨出果觉锤子更适反希位家工作实践中适运
战略框架（业务概念）
战略框架抽象描述公司市场正期扮演角色样角色够长期稳定创造价值关键原
麦肯锡战略框架三轴模型：
–竞争：指广泛市场参（众产品种类吸引类消费者）中选择目标市场产品顾客集中力量细分产品顾客市场选择中顾问员选择合适市场中关键点作目标战略轴包括五相互协调子轴面定义客户业务活动：顾客产品理区域渠道垂直整合程度
–竞争：指列举该产业通常竞争方式尝试采基竞争手段（例采新技术基手段满足顾客需求）战略轴包括企业四种市场参者关系：消费者提供价值方案防止市场竞争者取代建立供货商分销商建立良关系（时）建立利益相关者良关系
–时竞争：指战略时间动态考虑着时间推移战略框架需断改变成新模式战略轴包括时进入推出决定时施行会改变者会改变行业竞争基础决定否现暂时优势基础竞争
（三轴模型深入点讲点展开里细述）
总说公司层战略框架包括总战略模式公司业务组合矩阵
（）总战略模式
中总战略分：
1稳定性战略
稳定性战略(Stability strategy)特征少发生重变化种战略包括持续类型顾客提供样产品服务维持市场份额保持组织贯投资报酬率记录
判定组织否实行稳定性战略件容易事果找理位高理口头样更难判断
2增长战略
增长战略(Growth strategy)术语意味着提高组织营层次包括通行衡量标准更高销售额更雇员更市场份额增长通直接扩张合类企业元化营方式实现
沃尔玛公司麦劳公司直接扩张方式追求增长然外公司采合方式增长
3收缩战略
收缩战略(Retrenchment strategy)——减营规模元化营范围现少企业实行收缩战略中包括美国著名公司——通动力公司美孚石油公司(Mobil Oil）伊斯特曼柯达公司通曼哈顿银行联合碳化公司(Union Carbide)等
4组合战略
组合战略(Combination strategy)时实行两种种前面提战略例公司某种事业实行增长战略种事业实行转包战略1992年春季通汽车公司迅速扩展电子数系统分公司(Electronic Data Systems)幅度削减美国国汽车制造业务
（二）公司业务组合矩阵
制定公司层战略流行方法公司业务组合矩阵该方法波士顿咨询集团(Boston Consulting GroupBCG)70年代初期开发具体BCG模型面详细介绍
二基准化分析法(Benchmarking)
1定义
基准化分析法（benchmarking）企业项活动事该项活动佳者进行较提出行动方法弥补身足benchmarking企业营方面状况环节竞争手行业外流企业进行分析程种评价身企业研究组织手段外部企业持久业绩作身企业部发展目标外界佳做法移植企业营环节中种方法实施benchmarking公司必须断竞争手流企业产品服务营业绩等进行评价发现优势足
总说基准化分析法(Benchmarking)企业衡量东西出参考值benchmarking种理体系学程更着重流程研究分析
菲利普科特勒解释说：普通公司世界级公司相质量速度成绩效差距高达10倍benchmarking寻找公司执行务时公司更出色门艺术实中国古代战略名著孙子兵法提知知彼百战殆知彼知胜负知彼知战必败实简单道理
Benchmarking法起源Xerox公司施乐影印机代名词日公司第二次世界战勤奋懈努力诸方面模仿美国企业理营销等操作方法日竞争者介入瓜分市场1976年1982年间占率80降13施乐1979年美国率先执行benchmarking总裁柯恩斯1982年赴日学竞争手买进日复印机通逆工程外分析零部件学日企业TQC推动全面品复印机重新获竞争优势
Benchmarking法作：
（1）做竞争手Benchmarking助确定较竞争手营战略组成素
（2）通行业外流企业Benchmarking行业中佳企业公司里价值情报改进企业部营建立起相应赶超目标
（3）作跨行业技术性Benchmarking助技术工艺方面跨行业渗透
（4）通竞争手Benchmarking客户需求作分析发现公司足市场竞争力目标设定结合起
（5）通竞争手Benchmarking进步确定企业竞争力竞争情报竞争决策相互关系作进行研究三基点
2benchmarking分类
种分类方法根针企业运作层面benchmarking分三类战略层benchmarking操作层benchmarking理层benchmarking
战略层benchmarking：公司战略公司战略进行较找出成功战略中关键素
操作层benchmarking集中较成产品差异性重点功分析般竞争性成竞争性差异关
理层benchmarking涉分析企业支撑功具体指力资源理营销规划理信息系统等（MIS）特点较难定量指标衡量
种分类方法benchmarking分竞争手benchmarking瞄准流企业benchmarking前者般仅限生产类产品提供类服务企业目发现竞争手优点足针优点取长补短根足选择突破口者范围广挑选业绩优良企业处更博采众长外存竞争关系交流信息障碍少
3benchmarking容
般说竞争手做benchmarking操作层benchmarking流企业做更理层benchmarkingbenchmarking容包括：设计研究开发采购制造仓储运输物流销售营销力资源机劳资关系财务理（规划组织）
4benchmarking象学题
面时Xerox
Benchmarking象
Company Process
American Express 应收帐款流程
AT&T 研究开发流程
Dow Chemical 供应商认证流程
Florida Power & Light 品质方案
Ford MotorCummins Engine 工厂布置
HewlettPackard 研究开发流程工程作业
LL Bean 物料理配送作业
Marriott 顾客调查技术
Proctor & Gamble 行销
Texas Instrument 策略导入
寻找学象：
著名公司benchmark学资料库（例Arthur Andersen 建立 Global Best Practices知识库）
报纸期刊企业身网络
企业营奖项出版奖项目介绍书刊
决定什进行benchmarking思考命关键成功素开始策略—>命—>关键活动—>关键成功素工具柏拉图分析鱼刺图KPI时Xerox benchmark学团队确定十焦点问题：
什影响组织成功否关键素（例顾客满意度费例资产报酬率表现）
什素造成困扰（例绩效达预期）？
提供顾客什产品服务？
素决定顾客满意度？
已认定明确组织问题（营运方面）？
组织部分感受竞争压力？
组织里成（成驱动素）什？
功占成百分高？
功改善空间？
组织市場竞争手差异化功着手佳（具潜力）
5benchmarking步骤
较结果企业解处位差距法告诉企业缩差距超越手较程重程中学HOWTO
时Xerox benchmarking流程：
决定benchmarking象
确认较组织
决定资料连结方法连结
决定目前绩效量度单位
计划未绩效等级
交流benchmarking调查结果增加赞感
建立实目标
发展活动计划
执行明确活动监控发展
重新调整benchmarking理
般benchmarking流程包括：
1实施benchmarking确定容选择目标收集分析数确定行动目标实施计划踪结果
2确定进行benchmarking具体项目
3选择目标确定进行benchmarking环节选择具体benchmarking象通常竞争手行业领先企业benchmarking首选象
4收集分析数包括企业情况benchmarking企业（竞争手非竞争手）情况分析数必须建立充分解公司目前状况benchmarking企业状况基础数必须针企业营程活动仅仅针营结果
5确定行动计划找差距进步做确定缩短差距行动目标应采取行动措施目标措施必须融合企业营计划中
6实施计划踪结果benchmarking发现足改进营达佳效果种效手段整程必须包括定期衡量评估达目标程度果没达目标需修正行动措施
注意研究较流程需花费较资源分散注意力容易失focus研究较流程获改善成果较限两者需衡
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面确定benchmarking学适流程范围例子：
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三SWOT分析
现战略规划报告里SWOT分析算众周知工具样SWOTMcKinsey咨询公司SWOT分析代表分析企业优势（strength）劣势（weakness）机会（opportunity）威胁（threats）SWOT分析实际企业外部条件方面容进行综合概括进分析组织优劣势面机会威胁种方法
Why SWOT？通分析帮助企业资源行动focus强项机会方
1模型含义介绍
优劣势分析着眼企业身实力竞争手较机会威胁分析注意力放外部环境变化企业影响分析时应部素（优劣势）集中起然外部力量素进行评估
（1）机会威胁分析（OT）
着济社会科技等诸方面迅速发展特世界济全球化体化程加快全球信息网络建立消费需求样化企业处环境更开放动荡种变化企业产生深刻影响正环境分析成种日益重企业职
环境发展趋势分两类：类表示环境威胁类表示环境机会环境威胁指环境中种利发展趋势形成挑战果采取果断战略行种利趋势导致公司竞争位受削弱环境机会公司行富吸引力领域领域中该公司拥竞争优势
环境分析角度种简明扼方法PEST分析（PEST面会详细介绍）外种较常见方法波特五力分析（五力分析模型面会详细介绍）
（2）优势劣势分析（SW）
识环境中吸引力机会回事拥机会中成功必需竞争力回事企业定期检查优势劣势通
企业营理检核表方式进行企业企业外咨询机构利格式检查企业营销财务制造组织力素特强稍强中等稍弱特弱划分等级
两企业处市场者说力顾客群体提供产品服务时果中企业更高赢利率赢利潜力认企业外企业更具竞争优势换句话说谓竞争优势指企业超越竞争手力种力助实现企业目标——赢利值注意：竞争优势定完全体现较高赢利率时企业更希增加市场份额者奖励理员雇员
竞争优势指消费者眼中企业产品竞争手优越东西产品线宽度产品质量性适性风格形象服务时态度热情等然竞争优势实际指企业竞争手较强综合优势明确企业究竟方面具优势更意义样扬长避短者实击虚
企业整体竞争优势源广泛性做优劣势分析时必须整价值链环节企业竞争手做详细产品否新颖制造工艺否复杂销售渠道否畅通价格否具竞争性等果企业某方面方面优势正该行业企业应具备关键成功素该企业综合竞争优势许强需指出衡量企业产品否具竞争优势站现潜户角度站企业角度
企业维持竞争优势程中必须深刻认识身资源力采取适措施企业旦某方面具竞争优势势必会吸引竞争手注意般说企业段时期努力建立起某种竞争优势然处维持种竞争优势态势竞争手开始逐渐做出反应果竞争手直接进攻企业优势采取更力策略会种优势受削弱
影响企业竞争优势持续时间三关键素：（1）建立种优势长时间 (2)够获优势？（3）竞争手做出力反应需长时间？果企业分析清楚三素会明确建立维持竞争优势中位
显然公司应纠正劣势优势加利问题公司应研究究竟应局限已拥优势机会中获取发展优势找更机会时企业发展慢非部门缺乏优势协调配合例家电子公司工程师轻视销售员视
懂技术工程师推销员瞧起服务部门员视会做生意推销员评估部部门工作关系作项部审计工作非常重
波土顿咨询公司提出获胜公司取公司部优势企业仅仅抓住公司核心力公司必须某基程序新产品开发原材料采购订单销售引导客户订单现金实现顾客问题解决时间等等程序创造价值需部部门协工作然部门拥核心力理优势力开发挑战
2SWOT分析步骤
（1）确认前战略什？
（2）确认企业外部环境变化（波特五力者PEST）
（3）根企业资源组合情况确认企业关键力关键限制
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（4）通矩阵类似方式分评价
识出优势分成两组分时候两原基础：行业中潜机会关潜威胁关样办法劣势分成两组组机会关组威胁关
（5）结果SWOT分析图定位
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者SWOT分析表刚优势劣势机会威胁分填入表格
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（6）战略分析
举科尔尼SWOT分析出战略例子
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3SWOT模型局限性
战略模型样SWOT模型麦肯锡提出久带时代局限性前企业较关注成质量现企业更强调组织流程例前电动字机印表机取代该转型？应该做印表机机电关产品？SWOT分析电动字机厂商优势机电发展印表机显较机会结果印表机发展死惨剃须刀生产发展成功机会成长策略力成长策略SWOT没考虑企业改变现状动性企业通寻找新资源创造企业需优势达法达成战略目标
四波士顿（BCG）矩阵法
1模型介绍
制定公司层战略流行方法BCG矩阵该方法波士顿集团(Boston Consulting Group BCG)世纪70年代初开发BCG矩阵组织战略事业单位（SBUs）标种2维矩阵图显示出SBUs提供高额潜收益SBUs组织资源漏斗BCG矩阵发明者波士顿公司创立者布鲁斯认公司取成功必须拥增长率市场分额相产品组合组合构成取决现金流量衡BCG实质通业务优化组合实现企业现金流量衡
BCG矩阵区分出4种业务组合
（1）问题型业务（Question Marks指高增长低市场份额）
处领域中投机性产品带较风险产品利润率高占市场份额公司新业务发展问题业务公司必须建立工厂增加设备员便迅速发展市场超竞争手意味着量资金投入问题非常贴切描述公司类业务态度时公司必须慎重回答否继续投资发展该业务？
问题符合企业发展长远目标企业具资源优势够增强企业核心竞争力业务肯定回答肯定回答问题型业务适合采前面战略框架提增长战略目扩SBUs市场份额甚惜放弃期收入达目标问题型发展成明星型业务市场份额必须较增长否定回答问题型业务适合采收缩战略
选择问题型业务BCG矩阵制定战略重中重难点关企业未发展增长战略中种业务增长方案确定优先次序BCG提供种简单方法通图权衡选择ROI相高然需投入资源占宽度太方案
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（2）明星型业务（stars指高增长高市场份额）
领域中产品处快速增长市场中占支配位市场份额许会许会产生正现金流量取决新工厂设备产品开发投资需量明星型业务问题型业务继续投资发展起视高速成长市场中领导者成公司未现金牛业务意味着明星业务定企业带源源断现金流市场高速成长企业必须继续投资保持市场步增长击退竞争手企业果没明星业务失希群星闪烁会闪花企业高层理者眼睛导致做出错误决策时必须具备识行星恒星力企业限资源投入够发展成现金牛恒星样明星型业务发展成现金牛业务适合采增长战略
（3）现金牛业务（Cash cows指低增长高市场份额）
处领域中产品产生量现金未增长前景限成熟市场中领导者企业现金源市场已成熟企业必量投资扩展市场规模时作市场中领导者该业务享规模济高边际利润优势企业带量现金流企业现金牛业务支付帐款支持三种需量现金业务现金牛业务适合采前面提稳定战略目保持SBUs市场份额
（4）瘦狗型业务（Dogs指低增长低市场份额）
剩领域中产品产生量现金需投入量现金产品没希改进绩效般情况类业务常常微利甚亏损瘦狗型业务存原更感情素然直微利营象养年狗样恋恋舍忍放弃实瘦狗型业务通常占资源资金理部门时间等数时候偿失瘦狗型业务适合采前面提收缩战略目出售清算业务便资源转移更利领域
Why BCG Matrix？BCG矩阵精髓战略规划资预算紧密结合起复杂企业行两重衡量指标分四种类型四相简单分析应复杂战略问题该矩阵帮助种营公司确定产品宜投资宜操产品获取利润宜业务组合中剔产品业务组合达佳营成效
2模型重假设
早没提出BCG前1966年波士顿公司通实证研究获重发现——验曲线验曲线基结：验曲线学分工投资规模综合效应构成积累验翻番增值成会降约2030 验曲线质种现金流量模式规模学分工函数规模代表验曲线中学分工成份企业某项业务市场份额越高体现项业务验曲线效应越高企业越成优势相应获利力越强波士顿公司验果企业某项业务市场份额竞争者该项业务市场份额两倍企业项业务具较竞争者2030成优势BCG选取市场份额作重评价指标原
BCG认市场份额导致利润实成领先战略BCG直认规模优势重BCG解释市场份额公司仅获更收入实现更高单位运营利润优势更高价格（边际利润）广告分销更低单位支出
3模型分析
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（1）评价项业务前景BCG
市场增长率指标表示发展前景步数企业营分析系统中提取
（2）评价项业务竞争位BCG相市场份额指标表示竞争力步需做市场调查相准确数计算公式单位收益竞争手收益
（3）表明项业务BCG矩阵图位置具体方法业务二维坐标坐标点圆心画圆圈圆圈表示企业项业务销售额
步公司诊断业务组合否健康失衡业务组合太狗类问题类业务太少明星类金牛类业务例三项问题业务全部投资发展选择中项两项集中投资发展现金牛业务说明财务状况脆弱两项瘦狗业务沉重负担
（4）确定坐标市场增长率标准线市场增长率划分高低两区域
较科学方法两种：
A该行业市场均增长率作界分点
B种产品市场增长率(加权)均值作界分点
需说明高市场增长定义销售额少达10年增长率（扣通货膨胀素）
（5）确定横坐标相市场份额标准线相市场份额划分高低两区域
BCG布鲁斯认界分值应取2认两竞争者间21市场份额似均衡点均衡点竞争者增加减少市场份额显切实际偿失通观察出验性结年篇文章中布鲁斯说更明确：明星市场份额必须仅次竞争者两倍否表面业绩种假象布鲁斯观点市场份额2竞争位稳定企业回收现金否位难保实际业务市场市场领先者市场份额竞争者2倍情况极少见面市场增长率标准线确定样评分等级宽泛会造成两项项业务位象限中位矩阵中间区域难确定种战略划分标准线时候量占更资料审慎分析数字范围运中根实际情况进行修改仅仅注意业务BCG矩阵图中现位置注意着时间推移历史移动轨迹项业务应该回顾年前年甚更前时候处里参考标准线确定
种较简单方法高市场份额意味着该项业务行业领导者市场份额 需说明企业市场领导者时里竞争手行业排行老二企业
4BCG矩阵局限性
科尔尼咨询公司BCG矩阵局限性评价仅仅假设公司业务发展部融资没考虑外部融资举债等方式筹措资金BCG考虑中
方面BCG假设业务独立许公司业务紧密联系起果金牛类业务瘦狗类业务互补业务组合果放弃瘦狗类业务金牛类业务会受影响
实文章BCG矩阵做评价列举部分：关卖出瘦狗业务前提瘦狗业务单元卖出面全行业亏损时候谁会接手BCG利润极化方式市场占率利润率关系非常固定BCG重视综效实行BCG方式时进行SBU（策略事业部）重组遭许组织阻力没告诉厂商找新投资机会
……
克服BCG矩阵缺点科尔尼王成老师追求客户份额客户做贡献两文中提出客户份额取代市场份额效解决BCG矩阵方法中业务联系起考虑问题例营酒店公园活期存款定期存款信贷抵押等业务关系业务属客户时候具相关性许方法果通统计行业厂商销售量统计客户数似般市场调查难做
市场占率波特著作分析日企业时已说规模形成竞争优势充分条件差异化BCG背假设成领先战略企业项业务准备采（正实施）成领先战略时考虑采BCG果企业准备某业务采差化战略采BCG规模确降低定成成熟市场运作环境中成立国物流营销模式发达成熟情况 做物流营销模式创新生产降低更成
五GE矩阵法（称九盒矩阵法行业吸引力矩阵）
1模型介绍
说GE矩阵定结合BCG矩阵起较讨GE矩阵说克服BCG矩阵缺点开发出基假设局限性BCG相改善更指标衡量两维度GE矩阵没必讨基假设局限性
针前面提波士顿矩阵存问题美国通电气公司（GE）70年代开发新投资组合分析方法——GE矩阵相信听GE元化事果非数数二SBUs脱离GE航母GE矩阵GE矩阵相BCG矩阵GE矩阵提供产业吸引力业务实力间类似较象BCG矩阵市场增长率衡量吸引力相市场份额衡量实力单指标GE矩阵数量更素衡量两变量轴指标反应产业吸引力横轴指标反应企业竞争位时增加中间等级GE矩阵素通增减某素改变重点容易GE矩阵适应理具体意某产业特殊性求
2模型分析
GE矩阵根事业单位市场实力市场吸引力事业单位进行评估表述公司事业单位组合判断强项弱点需产业吸引力业务实力作广义灵活定义时GE矩阵基础进行战略规划市场吸引力业务身实力两维度评估现业务（事业单位）维度分三级分成九格表示两维度级组合两维度根情况确定评价指标
绘制GE矩阵需找出外部（行业吸引力）部（企业竞争力）素然素加权出衡量部素市场吸引力外部素标准然开始搜集资料前仔细选择意义战略事业单位十分重
（1）定义素选择评估业务（产品）实力市场吸引力需重素GE部分称部素外部素面列出常考虑素（需根公司情况作出增减）确定素方法采取头脑风暴法名义组法等关键遗漏重素微足道素纳分析中
（2）估测部素外部素影响外部素开始览张表（组理）根素吸引力评分素竞争手影响相似影响做总体评估素竞争者影响较业务影响重竞争手影响里采取五级评分标准（l毫吸引力2没吸引力3中性影响4吸引力5极吸引力）然5级标准部素进行类似评定（1极度竞争劣势2竞争劣势3竞争手持4竞争优势5极度竞争优势）部分应该选择总体强竞争手做象
具体方法：
确定外部影响素确定权重
根产业状况企业状况定出产业吸引力素企业竞争力素级数（五级）
权重级数出素加权数汇总整产业吸引力加权值
面分折线图表格两种形式表示
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（3）外部素部素重性进行估测出衡量实力吸引力简易标准里定性定量两种方法选择
定性方法：审阅讨外部素第二步中分数基础强中弱三等级评定该战略事业单位实力产业吸引力
定量方法：外部素分列分进行加权素加权系数总1然第二步中分权重系数分相加评估战略事业单位实力吸引力方面分（介15间l代表产业吸引力低业务实力弱5代表产业吸引力高业务实力强）
（4）该战略事业单位标GE矩阵矩阵坐标横轴产业吸引力轴业务实力条轴两条线数轴划三部分样坐标成网格图两坐标轴刻度高中低15根理战略利益关注战略事业单位竞争手做样分析外图标出组业务组合中位市场产业战略事业单位时圆表示企业单位图中圆面积相应单位销售规模成正阴影扇形面积代表市场份额样GE矩阵提供更信息
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（5）矩阵进行诠释通战略事业单位矩阵位置分析公司选择相应战略举措外面文章结简单句典话高位优先发展中位谨慎发展低位捞果图进行分析：
•绿色区域：采取增长发展战略应优先分配资源
•黄色区域：采取维持选择发展战略保护规模调整发展方
•红色区域：采取停止转移撤退战略
般较具体战略图：
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3模型应举例
GE矩阵预测SBUs业务组合产业吸引力业务实力素评估中考虑未某时间素重程度影响建立预测矩阵出GE矩阵较全面战略事业单位业务组合进行规划分析针企业实际产业特性具广泛应价值
途1：产品选择
面燃机企业GE矩阵分析
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途2：关键素优化分析
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关键素优化分析分析素行业竞争重性企业拥程度通素根两维指标矩阵中定位企业直观分析出企业关键素拥程度企业应核心力构建行业关键成功素企业资源投入应拥程度高身重性高素中转移出转投目前拥程度低行业竞争成功意义重素中
(转载)直面战略趋
产品日益质化天企业间战略趋现象越越明显2002年半年IBM服务转型成功感召惠普Sun佳柯达等公司明显加快转型服务步伐国联想代表IT企业甚众家电企业纷纷宣布服务转型联想入汉普IBM收购普华永道更种转型推高峰2000年开始系统集成路现更众IT企业踏凸凹价格战正酣样手机业务转型变成IT家电企业寻找新利润点异脑思选择
战略趋原
战略趋首先问题战略选择终总结某具体身
表现企业领导层众心态追求会错心理产业鼎盛时期战略趋然非议——谁抵挡市场良机诱惑呢？产业低潮时期战略受挫找理——家错解释什产业狂潮期衰退期战略趋现象发阶段
二参予影响战略制定理咨询顾问知识体系思维模式化现理理教育正日益变成种参市场交换商品形式差异化外衣该商品核心正断标准化哈佛商学院凯洛格商学院教学笔者敢妄言北清华MBA教育显然断西化质化芸芸理信徒莫杜拉克波特科特勒典膜拜谓
理游侠未真正超越前者理藩篱极具草莽气息创业者成功日益驯服理体系更谈饲料种笼子里喂养起职业理咨询员然公司认识问题花旗银行宣称MBA毕业生：罗岛设计学院怪者生活抱独特态度更感兴趣然进行商业培训谓商业培训会会标准化程呢？
次战略趋企业间竞争结果——成功模式广泛学标杆理滥战略方面表现创新思路适应行业发展趋势方面企业现资源匹配样企业普通执行力战略容易贯彻实现成长成功案例产生强感召力然吸引企业广泛学囫囵吞枣表存真学方式形成战略趋质表象起质化外案例驱动知识体系咨询公司成功模式复制推顶峰种情况战略象相原料相工艺家庭烤出面包趋奇怪
次稳定性确定性更加脆弱营环境促成战略趋素二十年前百年战略实力雄厚企业独家享炫耀奢侈品现实营环境战略柔性提出高求极具变化营环境断侵蚀着战略效时手反应模式削弱着战略战斗力战略修正变化周期极剧缩短惠普宣称会制定超十六月营战略种情况预见趋势制定趋势导型战略变越越困难市场强影响控制力足够风险承受力公司敢偶尔试例需计算话题象IBM惠普Sun样公司探讨准备实力公司果敢规模投入中型企业更机会导型战略崇拜者目标简单抓住短期机遇实现成长国市场手机业务某种意义说便样机会短期机会追逐便变市场环境促成战略趋重原
外界关联方媚俗效应造成战略趋原点知名企业特市公司表现明显旦企业成长相规模稳健营寻求外部认重点考虑特产业定影响公司更倾选择身相匹配众战略市公司战略取会迎合投资者意愿者营理专家群规避风险群中少数专家取悦众众意见淹没
战略趋结果
总说战略趋必丧失差异化行业竞争激化削低行业均利润率优胜劣汰胜败结果具确定性素时影响着终胜利者产生先发优势铺路石效应带量截然相反案件战略倡导者者没十足成功握
倡导者先发优势抢先目标市场户心目中建立差异化形象期进入者前形成足够壁垒竞争优势特强调快速反应竞争环境快鱼前游拉开距离难追追IBM服务转型惠普实力前者旗鼓相服务业务收入法相提相抢先转入手机业务2002年占年国产手机销量第宝座TCL海尔第三季度年手机销量预期原600万台幅调低230万台稍慢步联想样收获聊胜
方面战略学者牺牲先机动情况减少判断错误迷路风险先行者结果中学验修正错误失中旦战略创新误先行者敲响警钟支付部分学成者更容易抽身出先行者实现局部成功者机会中取长补短展开更力挑战特领导者先期惯性难迅速反应时者成功机会更种情况先行者成
铺路石万燕国第家VCD产品开发生产企业现VCDDVD行业中基销声匿迹
点清楚：市场领导者总会占定优势——战略资源完善战略制定体系决策流程更优势战略时充足资源支持强执行力甚败事实更卓越战略少宣传影响面取优势业众心态追求安全感增强战略凝聚力感召力战略趋方拢趋形成领导者优势更容易展现方形成差异化时候成领先成唯选择资源消耗战显然庞帝国军队欢迎战法然市场挑战者领导者更倾战略创新实力限制风险更果企业追着机会更稍逝战略执行力度资源配备稍闪失实力强竞争手会面碾压补缺者成功战略创新实施成极佳学课试验田收购算结局
国企业战略趋现象更明显特IT行业业国IT企业优势绝部分集中销售渠道研发部运作力量欠缺种限研发+组装（OEM）+渠道销售现实模式极制约企业战略创新力市场力挤压战略避免某两集中机会导型战略倾越越严重零散型竞争市场格局国数行业特征市场参予者众谁市场没足够控制力样情况战略趋带结果竞争恶化利润锐减赔赚吆喝卖7台电脑卖件女衣赚钱时候搭积木式系统集成成搬运工战略选择
战略趋应
市场领导者挑战者者补缺者市场位次决定战略趋环境战略选择样改变必须：
1． 摧毁型战略创新
谓摧毁型战略创新断已战略作超越攻击象通断否定实现战略创新企业成长采取样战略需企业断否定勇气灵活组织机制强资源支持特适易变行业中领袖断攻击战略缺陷断超越时竞争者失方挑战失目标适者刚调整时新轮摧毁开始IBM服务转型固制造型战略摧毁通动摧毁竞争者受更击迫改变
2． 站战略质化面
正儒家奇正观念样企业核心竞争力面注定核心刚度卓越战略强势面力处旦流企业选择某战略定位选择反面法顾方战略非彼正七喜非乐定位市场口乐法兼顾样反战略选择便种效战略细分种战略通常挑战者采注意2002年众流TV企业纷纷手机业务渗透时候长虹置理反TV倾注更努力种反选择结果长虹推出精显背投等新锐产品受益颇丰重夺TV行业龙头位液晶电视步前进相言康佳TCL创维昔日强劲挑战者TV业务竞争乏力
3． 先趋求异
种策略数企业选择特行业者势享受行业均利润积累验实力果断进行差异化选择战略转程中种欲破先立步快跑逐步求新
策略更容易实施风险更
战略咨询工具模型
作者：李雪
图414描述战略咨询项目总体思路般言企业战略需涉愿景设计理实施七阶段战略分解公司战略业务战略职战略三层次
图415出战略咨询项目框架结构标准战略咨询项目需外部环境分析入手战略方案制定程中分解成业务组合发展资运营资源整合IT品牌力资源等局部战略
图417展示系统化战略理体系里战略制定实施环节均完整体现值注意科学合理战略理体系必须具备完善沟通反馈机制保证战略目标准确位贯彻执行
图418描绘企业进行战略决策三层面：定方针重点需做出决策推迟决策位三层面中企业战略决策构成决策阶梯通阶梯形式读者清晰战略企业言重性紧迫性程度
图419出张根决策阶梯制定战略决策表决策表中出企业真实战略市场决策机组合
图420说明企业终战略极种草案综合体通化吸收种方案优势规避风险保证终实施方案完备性操作性
图421展现战略制定实施整体流程中见科学战略需评估者实施者制定者三方努力三方角度出发出台战略方案执行程中保证推行阻力降低方案成功率相较高
图422说明战略实施基思路形成实施结果反馈循环
图423描述战略实施四基步骤诠释战略规划反馈调整建立级规划交流挂钩程样循环程
图424产业生命周期模型产业兴衰跨越引入衰退四阶段某产业处阶段判断图中出九条件推算出
图425重性迫切性模型（PQM）根模型企业摆面前工作分四类：紧急重型紧急非重型重非紧急型非紧急非重型
图426描绘企业风险评估模型风险发生概率风险暴露概率两轴种风险划入风险暴露区风险控制区风险暴露区风险易控制风险控制区风险易控制
图427出选择标杆企业二维模型通俗言标杆企业企业言跳起够着榜样般言标杆企业选择应结合企业实际域范围业务范围两方面缩选择范围
行业吸引力竞争力分析法
行业吸引力分析法美国通电器公司麦金西咨询公司发展起根行业吸引力营单位竞争力矩阵定出营单位总体营组合中位置制定出战略图8－5示
图8－5行业吸引力——竞争力矩阵
营单位处行业吸引力强度分成高中低三等评价素般包括：
1行业规模
2市场增长速度
3产品价格稳定性
4市场分散程度
5行业竞争结构
6行业利润
7行业技术环境
8社会素
9环境素
10法律素
11文素
营单位具备竞争力分高中低三等评价素包括：
l．生产规模
2增长情况
3市场占率
4盈利性
5技术位
6产品线宽度
7产品质量性
8单位形象
9造成污染情况
10员情况
行业吸引力三等级营单位竞争力三等级构成具9象限矩阵公司中营单位放置矩阵中位置总起说公司营单位结三类类型营单位应采取战略：
1发展类类包括处ABC位置营单位类营单位公司采取发展战略投资促进快速发展类行业前途营单位具较强竞争位应该投资便巩固营单位行业中位
2选择性投资类类包括处DEF位置营单位类单位公司投资选择性选择中条件较单位进行投资余者采取抽资转放弃战略
3抽资转放弃类类包括处GHC位置营单位类单位行业吸引力营单位实力较低应采取发展战略目前利润营单位采取逐步回收资金抽资转战略盈利占资金单位采取放弃战略
行业吸引力竞争力分析法相类似荷兰皇家壳牌公司创立政策指导矩阵法根行业前景竞争力矩阵定出营单位位置行业前景分吸引力强吸引力中等吸引力三等市场增长率市场质量市场（行业）盈利稳定性环境素（法规形势）等加定量化营单位竞争力分强中弱三等市场位生产力产品研究开发等素决定
落入区域营单位公司应采取战略（图8－6示）战略概述：
图8－6政策指导矩阵
1领先位应优先保证该区域营单位需切资源维持利市场位
2断进化应通分配更资源努力该区域营单位区域（领先位区）移动
3加速发展放弃该区域位营单位应成公司未高速飞船公司应选择出中前途少数营单位加速发展余者采取放弃战略
4发展区域中营牌位般会遇少数强力竞争手难处领先位采取洒战略分配足够资源着市场发展
5密切关注该区域营单位通常数众竞争者采取战略带限度现金收入停止进步投资
6分期撤退区域at营单位应采取战略缓慢退出收回资金投入盈利更营单位
7资金源泉区域采现战略少量投资求未扩展作快速发展营单位资金源泉
8投资区域营单位应采取放弃战略拍卖资产资金投入更利营单位
面讨行业吸引力价竞争力中素进行定量化便确定出营单位矩阵中位置
首先确定素度量方法般说选具5等级里克特（Likert）等级度量法（见表82）然等级赋予定分值某素吸引予1分值吸引素赋值5分
表8－2里克特等级赋值
次根实际情况行业吸引力营单位竞争力中素确定等级值素位重程度营单位说～样赋予素权数代表重程度权数加起等1行业吸引力量化例表8－3中社会环境法律外素权数
表83出权数利润率权数0．20说明重次市场规模权数0．15总分计算办法较简单先权数等级值出素计分素计分系加起行业吸引力总分例中行业吸引力总分3．38
表 8－3行业吸引力加权均
样程序方法计算出营单位竞争力总分表84示
表8－4竞争力加权均
第三根行业吸引力竞争力总分值确定营单位位置里简单起见行业吸引力竞争力中强中弱三等级分界点定3．0 1． 50分值 1． 50者弱处 3． 0—1． 50间者中高 3． 0者强述例子说明行业吸引I力总分 338竞争力总分 3．40营单位处矩阵图左方较理想企业（图8－7）果公司营单位（表8－5）样办法确定出营单位矩阵图中位置
表85营单位总分值
根营单位矩阵中处位置应行业吸引力竞争力分析法位置营单位采取战略
图8－7 营单位处位置
第三节 生命周期法
生命周期法亚瑟·利特尔咨询公司提出战略理学界接受该方法两参数确定公司中营单位处位置：行业成熟度战略竞争位（图88示）
生命周期法认行业根表现特征划分成列四阶段：孕育阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段划分行业成熟程度时般考虑列素：增长率增长潜力产品线范围竞争者数目市场占率分布状况市场占率稳定性顾客稳定性进入行业难易程度技术等阶段行业述素呈现特点列表8－6中根特征行业成熟度做出判断
确定营单位战略竞争位需定定性判断种判断般基样项指标：产品线宽度市场占率市场占率变动技术改变等应生命周期法营单位战略竞争位划分成：导位强劲位利位维持位软弱位五种类型种位特点分述：
表8－6行业成熟度阶段特点
1导位：够控制竞争者行具较广战略选择战略独立竞争者做出
2强劲位：够遵循战略政策会危长期位
3利位：具～定战略优势够保持长期位机会
4维持位：具证明运营继续存满意营绩效通常忍耐抵御重竞争手够维持长期位般机会
5软弱位：令满意营绩效改进具备较位特点弱点短期够生存想长期生存必须改进位
行业成熟度横坐标竞争位坐标样组成具20单元生命周期矩阵咨询公司建议四种战略选择发展类选择类抽资转恢复类放弃类情况采取类战略见图88中
图88 生命周期矩阵
第四节 产品市场演化矩阵法
该方法查尔斯提出学方面生命周期法相似产品—市场演化矩阵
15区域单位产品—市场演化阶段竞争位确定出矩阵中位置圆圈代表行业相规模圆圈中阴影部分表示营单位行业中市场占率竞争位分强中弱三等产品市场演化程划分开发阶段成长阶段扩张阶段成熟饱阶段衰退阶段图89营单位采取战略方案提出条益建议：
1营单位A颗潜明星相较高市场占率处产品—市场演化开发阶段潜强竞争力等素成公司力投资象
2营单位B点类似AB投资取决特殊性质什市场占率相较低竞争位较强投资益必须制定项战略克服市场占率较低弱点
图8－9 产品市场演化矩阵
3营单位C属处成长阶段规模较行业仅竞争位弱市场占率低必须制定战略弥补两足处投资益放弃合适象便资源营单位AB
4营单位D正处扩张阶段市场占率较高竞争位较强投资应该维持相强竞争位长远角度D应该成头金牛
5营单位EF公司金牛应成公司资金源
6营单位G犹增长率市场占率矩阵中条狗果话短期应回收资金长远战略更放弃
图810 公司中营单位组合三种理想模式
业务公司营组合数组合三种理想模式变形体三种理想模式：成长型盈利型衡型（见图8－10）种组合表明公司分配资源时制定目目标许具项业务公司趋采取衡组合模式种模式提供资金部门需资金限数量明星正诞生明星间谋求衡时衰退中营单位加控制保证公司投资少长期战略通常放弃掉
第五节 PIMS分析
PIMS英文 Profit Impact of Market Strategies缩写含义市场战略利润影响PIMS研究早1960年美国通电器公司部开展目找出市场占率高低营单位业绩底影响通电器公司营单位情况作数源年研究验证研究员建立回模型该模型够辨出投资收益率密切相关素素够较强解释投资收益率变化
1972年PIMS研究参者已局限通电器公司部研究员包括哈佛商学院市场科学研究学者阶段该项研究数库仅涉通电器公司情况包括许公司营单位信息资料 1975年参加 PIMS研究成员公司发起成立非盈利性研究机构名战略规划研究负责理PIMS项目继续进行研究迄止已200公司参加PIMS项目中数（幸福）500家全球企业中榜名
期PIMS研究目发现市场法寻找出什样竞争环境中营单位采取什样营战略会产出样济效果具体说回答面问题：
1定营单位考虑特定市场竞争位技术成结构等素什样利润水算正常接受？
2战略素够解释营单位间营业绩差？
3定营单位中战略性变化影响投资收益率现金流量？
4改进营单位绩效应进行样战略性变化什方做出变化？
PIMS研究数库
PIMS项目研究象公司中战略营单位PIMS项目数库关战略营单位情况汇总目前PIMS数库已采取2000营单位4－8年信息资料营单位收集信息条目达100项列类：
1营单位环境特性：
（1）长期市场增长率
（2）短期市场增长率
（3）产品售价通货膨胀率
（4）顾客数量规模
（5）购买频率数量
2营单位竞争位：
（1）市场占率
（2）相市场占率
（3）相竞争手产品质量
（4）相竞争手产品价格
（5）相竞争手说提供职工报酬水
（6）相竞争手市场营销努力程度
（7）市场细分模式
（8）新产品开发率
3生产程结构：
（1）投资强度
（2）体化程度
（3）生产力利程度
（4）设备生产率
（5）劳动生产率
（6）库存水
4支配预算分配方式：
（1）研究开发费
（2）广告促销费
（3）销售员开支
5营单位业绩：
（1）投资收益率
（2）现金流量
二PIMS研究结
年研究PIMS项目已出九条关键结九条关键结中第四条结战略素利润率净先进流量影响具重意义里重点介绍第四条结容
PIMS研究员运变量回方法 2000营单位建立起述战略素营绩效关系通分析发现述战略素投资收益率现金流量较影响运重战略素 80％程度决定营单位成功失败战略素影响重程度分述：
1投资强度投资强度投资额销售额值度量更准确说投资额附加价值率表示总起说较高投资强度会带较低投资收益率ROI现金流量图811示样机械化动化库存成强度较高营单位通常显示出较低投资收益率然资密集营单位说通措施减低投资强度利润影响：集中特定细分市场扩产品线宽度提高设备生产力利率开发力途灵活性设备租赁设备购买
2劳动生产率职工均创造附加价值表示劳动生产率营业绩正面影响劳动生产率高营单位较劳动生产率低营单位具良营业绩
图8－11 投资强度投资收益学关系
3市场竞争位相市场占率营业绩较正面影响较高市场占率会带较高收益图8－12示表8－7显示出市场占率投资强度二者混合现金流量影响出高市场占率低投资强度结合产生较现金反低市场占率高投资强度会带现金枯竭
4市场增长率般说较高市场增长率会带较利润总额投资收益率没什影响现金流量利影响说处高市场增长率行业营单位需资金维持发展处竞争位需耗费资金减少现金回流表88示表88中数字证明BCG增长率市场占率方法正确性出相市场占率高市场增长率低营单位（金牛类）产生现金狗类幼童类产生负现金回流
5产品服务质量产品质量营业绩密切相关出售高质量产品（服务）单位较出售低质量产品（服务）单位具较营业绩发现产品质量市场占率具强正相关关系二者起互相加强作营单位具较高市场占率出售较高质量产品时营业绩表89示
6革新差异化果营单位已具较强市场竞争位采取开发出较新产品增加研究开发费加强市场营销努力等措施会提高营业绩反果营单位市场竞争位较弱采面措施会利润利影响表810示
7体化般说处成熟期稳定市场中营单位提高体化程度会带较营业绩迅速增长处衰退期市场件．提高体化程度营业绩利影响
8成素工资增加原材料涨价等生产成升营业绩影响程度方较复杂取决营单位部吸收成升部分样增加成转嫁客户
9现时战略努力方改变述素会素业绩影响相反方影响着营单位未业绩譬较高市场占率会产生较现金流量果营单位试图提高市场占率会消耗现金
外PIMS研究发现产品特点企业业绩没关系起决定作述营单位特点生产钢铁产品营单位科电产品化工产品营单位果特点基相似会相似营业绩
第六节 汤姆森斯特克兰方法
该方法建立波士顿咨询公司增长率市场占率矩阵方法基础汤姆森（A．Thornson）斯特克兰（A J．Strickland）二加完善提出市场增长率竞争状况作决定营单位选择战略两参数市场增长状况分迅速缓慢两级竞争位分强弱两级图8－13画出市场增长状况竞争位四种组合四象限种象限战略方案组合战略选择吸引力序排列现分述：
1象限1中企业（快速市场增长强劲竞争位）处优越战略位合理战略集中营现产品服务预期企业做出努力保持提高市场占率进行必投资继续处领导位外处象限1公司考虑实行体化作巩固市场位保持利润收益种战略选择企业具财力资源企业具工艺导时更应企业突出优势公司进行心样化发展提供机会样作分散风险条措施
2象限11中企业良市场竞争位虚弱推荐战略首先集中营现产品服务然实施战略必须回答两基问题：什目前措施导致弱竞争位？应采取什措施成效竞争者？市场迅速扩条件果公司资源够克服战略组织弱点话总寻找出利空隙市场然果公司缺少成功实施集中生产现产品服务战略条件具种条件公司实现横～体化合假战略方案行合逻辑战略跳出该行业具种营业务公司考虑放弃某营单位生产单产品公司采取清算拍卖战略
3象限111中公司处停滞市场中公司具较弱竞争位样公司虚弱选择战略次：抽资转战略——释放生产率资源发展项目样化战略——心样化复合样化放弃战略——放弃业务跳出该行业清算战略
4象限w中公司然市场增长率低竞争位强劲种条件公司利现业务余现金开展样化项目心样化战略第选择利公司显著优势取导位果心样化机会特吸引话考虑复合样化战略合资营失合逻辑方案种方案公司意图减少现设施投资样释放出量资金新发展方
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