点素法岗位评估体系
岗 位 评 估 素
Ø 职责
1 组织影响 2 理
组织影响
组织规模
属数
属种类
工作独立性
工作样性
业务知识
频率
力
外部联系
教育背景
工作验
创造力
操作性
风险
环境
Ø 职责范围
3 职责范围 4 沟通
Ø 工作复杂性
5职资格 6 问题解决 7环境条件 组织规模表 （民币000000）
程度
表 A
表B
表C
表D
表E
表F
销售生产
销售特殊服务
销售贸易
资产理公司
保险公司
组织员工总数
（高附加值）
装配加工
（低附加值）
销售额
（中附加值）
销售额
总资产
保费收入
销售额
1
18
45
72
358
45
10
2
18
36
45
90
72
143
358
717
45
90
10
25
3
36
72
90
179
143
287
717
1433
90
179
25
50
4
72
143
179
358
287
573
1433
2866
179
358
50
100
5
143
287
358
717
573
1147
2866
5733
358
717
100
200
6
287
573
717
1433
1147
2293
5733
11465
717
1433
200
400
7
573
1147
1433
2866
2293
4586
11465
22930
1433
2866
400
800
8
1147
2006
2866
5016
4586
8026
22930
40128
2866
5016
800
1400
9
2006
3511
5016
8778
8026
14045
40128
70224
5016
8778
1400
2500
10
3511
6145
8778
15362
14045
24578
70224
122892
8778
15362
2500
4000
11
6145
10753
15362
26883
24578
43012
122892
215061
15362
26883
4000
7000
12
10753
18818
26883
47045
43012
75272
215061
376358
26883
47045
7000
12000
13
18818
28227
47045
70567
75272
112907
376358
564536
47045
70567
12000
18000
14
28227
42340
70567
105851
112907
169361
564536
846805
70567
105851
18000
27000
15
42340
63510
105851
158776
169361
254041
846805
1270207
105851
158776
27000
40000
16
63510
95266
158776
238164
254041
381062
1270207
1905310
158776
238164
40000
60000
17
95266
142898
238164
357246
381062
571593
1905310
2857965
238164
357246
60000
100000
18
142898
214347
357246
535869
571593
857390
2857965
4286948
357246
535869
100000
150000
19
214347
321521
535869
803803
857390
1286084
4286948
6430422
535869
803803
150000
225000
20
321521
803803
1286084
6430422
803803
225000
组织规模核表
根组织规模表F栏（员工数）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1
1
1
2
2
3
3
2
2
2
2
3
3
4
4
3
2
3
3
3
4
4
5
5
4
3
3
4
4
4
5
5
6
6
7
7
5
3
4
4
5
5
5
6
6
7
7
8
8
6
4
4
5
5
6
6
6
7
7
8
8
9
9
根
7
4
5
5
6
6
7
7
7
8
8
9
9
10
10
表
8
5
5
6
6
7
7
8
8
8
9
9
10
10
11
11
A—E
9
5
6
6
7
7
8
8
9
9
9
10
10
11
11
12
12
10
6
6
7
7
8
8
9
9
10
10
10
11
11
12
12
13
13
11
6
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
11
12
12
13
13
14
14
组织
12
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
12
13
13
14
14
15
15
规模
13
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
13
14
14
15
15
16
16
14
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
14
15
15
16
16
17
15
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
15
16
16
17
17
16
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
16
17
17
18
17
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
17
18
18
18
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
18
19
19
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
19
20
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
20
20
组织影响（1）
程度
组织首脑
（A级岗位）
整组织影响
（B级岗位）
职部门业务单位影响
（C级岗位）
工作领域影响
（D级岗位）
专家影响
程度
1
极忽略影响
1
2
（边缘边界）影响
2
3
限影响
3
4
影响
某领域影响
4
5
重影响
某领域重影响
5
6
限影响
影响
某领域影响
6
7
影响
某职部门业务单位影响
7
8
重影响
某职部门业务单位重影响
8
9
限影响
影响
某职部门业务单位影响
9
10
影响
组织业绩影响
10
11
重影响
组织业绩重影响
11
12
受组织强烈影响组织首脑
影响担组织副首脑
12
13
受组织部分影响组织首脑
13
14
组织首脑
14
15
组织首脑董事会席
15
影响力定义 组织贡献*
限 协调性质 10
通常非直接业绩达成易辨贡献 10 20
重 较显著常具线导性质 20 30
完成业绩起重显著作 30
· 该指南组织中处等汇报体系业务单位
组织影响(2)
程度
1 执岗事工作仔细持续控制
极影响
6 执岗职部门业务单位业绩负限影响
执岗工作领域重影响
11 执岗组织业绩重影响职部门业务单位负责执岗组织业绩重影响专家
2 执岗事先清楚设定工作框架活动工作仔细非持续控制
影响
7执岗职部门业务单位业绩影响
12 公司里担组织首脑该组织业绩受总部组织强烈影响（具体政策价格财务战略市场战略等）
执岗组织业绩（里组织首脑位程度1314）影响职部门业务单位负责
担组织副首脑（参见处程度14组织首脑组织）
3 执岗关结果非细节受控工作负责
工作领域限影响
8 执岗职部门业务单位业绩重影响（该职部门业务单位少组织业绩影响）
13公司里担组织首脑该组织业绩受总部组织部分影响
4 执岗提出建议担工作领域影响工作执岗担工作领域影响专业工作
工作领域影响
9 执岗组织业绩限影响职部门业务单位负责执岗职部门业务单位业绩重影响活动负责（该职部门业务少组织业绩重影响）
14 组织首脑（果组织位集团公司中通董事会战略研讨泛泛政策说明途径组织业绩受影响组织接受集团公司服务财务事政策等组织产生产什影响）
5 执岗协调控制发展工作领域重影响工作
10 执岗组织业绩影响职部门业务单位活动负责
15 组织首脑董事会席
组织影响(3)
程 度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
程度
规模 影响力
(见附件 组织规模表)
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
3
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
4
14
20
26
32
38
44
50
56
62
68
74
80
86
92
98
104
110
116
122
128
5
17
24
31
38
45
52
59
66
73
80
87
94
101
108
115
122
129
136
143
151
6
20
28
36
44
52
60
68
76
84
92
100
108
116
124
132
140
148
156
164
172
7
23
32
41
50
59
68
77
86
95
104
113
122
131
140
149
158
167
176
185
194
8
26
36
46
56
66
76
86
96
106
116
126
136
146
156
166
176
186
196
206
216
9
29
40
51
62
73
84
95
106
117
128
139
150
161
172
183
194
205
216
227
238
10
32
44
56
68
80
92
104
116
128
140
152
164
176
188
200
212
224
236
248
260
11
35
49
63
77
91
105
119
133
147
161
175
189
203
217
231
245
259
273
287
301
12
38
54
70
86
102
118
134
150
166
182
198
214
230
246
262
278
294
310
326
342
13
41
59
77
95
113
131
149
167
185
203
221
239
257
275
293
311
329
347
365
383
14
44
64
84
104
124
144
164
184
204
224
244
264
284
304
324
344
364
384
404
424
15
48
70
92
114
136
158
180
202
224
246
268
290
312
334
356
378
400
422
444
468
理
程度
1
2
3
4
程度
属种类
属
数（直接
间接）
属担类重复性工作员工
属中包括专业员包括理员
属中包括专业员包括低层中层理员
属中包括专业员包括高层理员（AB级岗位）
1
0
10
10
10
10
2
1 10
20
25
30
35
3
11 50
30
35
40
45
4
51 200
40
45
50
55
5
201 1000
50
55
60
65
6
1001 5000
60
65
70
75
7
5001 10000
70
75
80
85
8
10001 50000
80
85
90
95
9
50000
90
95
100
105
职责范围
程度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
程度
样性
独立性
相
重复工作
数类工作
类
工 作
职领域工作
职
工作
领导职部门业务单位
领导2职部门业务单位
组织首脑领导销售制造研发部等中部门工作
组织首脑领导销售制造研发部等中少2部门工作
组织首脑全面领导销售制造研发部工作
1
职责清晰明确
持久受控
5
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2
职责位限框架
步步受控
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
3
职责遵循常规方法实践
检查点受控
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
4
职责遵循般性指导
完成受控
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
5
职责追战略目标
战略性受控
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
6
职责追组织目标
公司执行总裁控制
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
7
职责追董事会目标董事会控制
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
程度 业务知识 加分
1 需仅仅限解组织职领域 5
2 需具组织职领域良知识 10
3 需具备整组织国市场良知识具备国际市场身领域般知识 15
4 需具备整组织国市场充足知识具备国际市场身领域良知识 25
5 需具备整组织国市场国际市场全盘运作充足知识 40
沟 通
程度
1
2
3
沟通力
程度
沟通频率
普通
重
极重
1
偶 尔
10
30
30
50
50
70
2
常
20
40
40
60
60
80
3
持 续
30
50
50
70
70
90
部
外部
部
外部
部
外部
组织框架（外部性质）
程 度
1
2
1
2
1
2
沟通力 沟通频率 组织框架
普通 沟通需基礼仪交换信息 偶尔 月次 部 沟通组织进行
常 规律非天
重 沟通费力性质需影响 持续 天 外部 客户消费者局
合作：谈判面谈销售采购决定等 （注：组织部机构业务
极重 整组织极重谈判决定 单位中具苛求性沟通视作外部沟通）
职资格
程序
1
2
3
4
5
6
7
8
程度
工作验
需工作验
熟悉标准化工作流程会简单机器设备
需验处理较专业事务工具机器设备
事该岗位需相关工作领域验（广度深度）
项技术专门验广泛职验
深度广度皆备职验跨职理验
极深极广职验量跨职理验
非常丰富跨职理验
教育背景
（少6月）
6月2年
（2—5年）
（5—8年）
（8—12年）
（12—16年）
16年
1
初中
15
30
45
60
75
90
105
120
2
高中
30
45
60
75
90
105
120
135
3
（1年）专业技术学校
45
60
75
90
105
120
135
150
4
（3年3年）学
60
75
90
105
120
135
150
165
5
博士
75
90
105
120
135
150
165
180
问题解决
程 度
1
2
3
4
5
6
7
操作性行政性
问题界定清晰
界定问题
通常需界定问题
必须界定问题
必须界定问题
必须界定问题
必须界定问题
程度
日常性质
限难度
困难
难
复杂
部分问题复杂
量时间花非常复杂方面问题
创造性
说明清楚
需干分析
需分析
需分析调查
需复杂量
分析详细调查
跨组织充分分析
常性跨组织充分分析
1
需创造发展
事事规范
10
20
30
40
50
60
70
2
般改进
基现方法
20
30
40
50
60
70
80
3
现方法技术进行改进发展
先前部职验中获帮助
30
40
50
60
70
80
90
4
创造新方法新技术
先前部组织验中获帮助
40
50
60
70
80
90
100
5
创造新方面复杂方法技术
先前外部组织验中获帮助
50
60
70
80
90
100
110
6
带显著发展性质
全新发展先前验应
60
70
80
90
100
110
120
7
高度科学发展
70
80
90
100
110
120
130
环境条件
环境 活动工作者身体精神技术受约束疲劳情况
风险 政策风险工伤风险
程度
1
2
环境
普通
艰苦
程度
风险
1
普通
10
20
2
高
20
30
岗位评估转换表
总分范围
级
51 75
41
76 100
42
101 125
43
126 150
44
151 175
45
176 200
46
201 225
47
226 250
48
251 275
49
276 300
50
301 325
51
326 350
52
351 375
53
376 400
54
401 425
55
426 450
56
总分范围
级
451 475
57
476 500
58
501 525
59
526 550
60
551 575
61
576 600
62
601 625
63
626 650
64
651 675
65
676 700
66
701 725
67
726 750
68
751 775
69
776 800
70
801 825
71
826 850
72
总分范围
级
851 875
73
876 900
74
901 925
75
926 950
76
951 975
77
976 1000
78
1001 1025
79
1026 1050
80
1051 1075
81
1076 1100
82
1101 1125
83
1126 1150
84
1151 1175
85
1176 1200
86
岗位评估表
岗位部门：
岗位名称
素
程度
点数
程度
点数
程度
点数
程度
点数
程度
点数
1
组织影响
组织规模
影响力
2
理
属种类
属数
3
职责范围
工作样性
工作独立性
业务知识
4
沟 通
力
频 率
外部
5
职资格
教育背景
工作验
6
问题解决
操作性
创造力
7
环境条件
环 境
风 险
总 分
备 注
评估签名（签名）： 日期：
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
点素法岗位评估体系
岗 位 评 估 素
Ø 职责
1 组织影响 2 理
组织影响
组织规模
属数
属种类
工作独立性
工作样性
业务知识
频率
力
外部联系
教育背景
工作验
创造力
操作性
风险
环境
Ø 职责范围
3 职责范围 4 沟通
Ø 工作复杂性
5职资格 6 问题解决 7环境条件 组织规模表 （民币000000）
程度
表 A
表B
表C
表D
表E
表F
销售生产
销售特殊服务
销售贸易
资产理公司
保险公司
组织员工总数
（高附加值）
装配加工
（低附加值）
销售额
（中附加值）
销售额
总资产
保费收入
销售额
1
18
45
72
358
45
10
2
18
36
45
90
72
143
358
717
45
90
10
25
3
36
72
90
179
143
287
717
1433
90
179
25
50
4
72
143
179
358
287
573
1433
2866
179
358
50
100
5
143
287
358
717
573
1147
2866
5733
358
717
100
200
6
287
573
717
1433
1147
2293
5733
11465
717
1433
200
400
7
573
1147
1433
2866
2293
4586
11465
22930
1433
2866
400
800
8
1147
2006
2866
5016
4586
8026
22930
40128
2866
5016
800
1400
9
2006
3511
5016
8778
8026
14045
40128
70224
5016
8778
1400
2500
10
3511
6145
8778
15362
14045
24578
70224
122892
8778
15362
2500
4000
11
6145
10753
15362
26883
24578
43012
122892
215061
15362
26883
4000
7000
12
10753
18818
26883
47045
43012
75272
215061
376358
26883
47045
7000
12000
13
18818
28227
47045
70567
75272
112907
376358
564536
47045
70567
12000
18000
14
28227
42340
70567
105851
112907
169361
564536
846805
70567
105851
18000
27000
15
42340
63510
105851
158776
169361
254041
846805
1270207
105851
158776
27000
40000
16
63510
95266
158776
238164
254041
381062
1270207
1905310
158776
238164
40000
60000
17
95266
142898
238164
357246
381062
571593
1905310
2857965
238164
357246
60000
100000
18
142898
214347
357246
535869
571593
857390
2857965
4286948
357246
535869
100000
150000
19
214347
321521
535869
803803
857390
1286084
4286948
6430422
535869
803803
150000
225000
20
321521
803803
1286084
6430422
803803
225000
组织规模核表
根组织规模表F栏（员工数）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1
1
1
2
2
3
3
2
2
2
2
3
3
4
4
3
2
3
3
3
4
4
5
5
4
3
3
4
4
4
5
5
6
6
7
7
5
3
4
4
5
5
5
6
6
7
7
8
8
6
4
4
5
5
6
6
6
7
7
8
8
9
9
根
7
4
5
5
6
6
7
7
7
8
8
9
9
10
10
表
8
5
5
6
6
7
7
8
8
8
9
9
10
10
11
11
A—E
9
5
6
6
7
7
8
8
9
9
9
10
10
11
11
12
12
10
6
6
7
7
8
8
9
9
10
10
10
11
11
12
12
13
13
11
6
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
11
12
12
13
13
14
14
组织
12
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
12
13
13
14
14
15
15
规模
13
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
13
14
14
15
15
16
16
14
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
14
15
15
16
16
17
15
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
15
16
16
17
17
16
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
16
17
17
18
17
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
17
18
18
18
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
18
19
19
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
19
20
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
20
20
组织影响（1）
程度
组织首脑
（A级岗位）
整组织影响
（B级岗位）
职部门业务单位影响
（C级岗位）
工作领域影响
（D级岗位）
专家影响
程度
1
极忽略影响
1
2
（边缘边界）影响
2
3
限影响
3
4
影响
某领域影响
4
5
重影响
某领域重影响
5
6
限影响
影响
某领域影响
6
7
影响
某职部门业务单位影响
7
8
重影响
某职部门业务单位重影响
8
9
限影响
影响
某职部门业务单位影响
9
10
影响
组织业绩影响
10
11
重影响
组织业绩重影响
11
12
受组织强烈影响组织首脑
影响担组织副首脑
12
13
受组织部分影响组织首脑
13
14
组织首脑
14
15
组织首脑董事会席
15
影响力定义 组织贡献*
限 协调性质 10
通常非直接业绩达成易辨贡献 10 20
重 较显著常具线导性质 20 30
完成业绩起重显著作 30
· 该指南组织中处等汇报体系业务单位
组织影响(2)
程度
1 执岗事工作仔细持续控制
极影响
6 执岗职部门业务单位业绩负限影响
执岗工作领域重影响
11 执岗组织业绩重影响职部门业务单位负责执岗组织业绩重影响专家
2 执岗事先清楚设定工作框架活动工作仔细非持续控制
影响
7执岗职部门业务单位业绩影响
12 公司里担组织首脑该组织业绩受总部组织强烈影响（具体政策价格财务战略市场战略等）
执岗组织业绩（里组织首脑位程度1314）影响职部门业务单位负责
担组织副首脑（参见处程度14组织首脑组织）
3 执岗关结果非细节受控工作负责
工作领域限影响
8 执岗职部门业务单位业绩重影响（该职部门业务单位少组织业绩影响）
13公司里担组织首脑该组织业绩受总部组织部分影响
4 执岗提出建议担工作领域影响工作执岗担工作领域影响专业工作
工作领域影响
9 执岗组织业绩限影响职部门业务单位负责执岗职部门业务单位业绩重影响活动负责（该职部门业务少组织业绩重影响）
14 组织首脑（果组织位集团公司中通董事会战略研讨泛泛政策说明途径组织业绩受影响组织接受集团公司服务财务事政策等组织产生产什影响）
5 执岗协调控制发展工作领域重影响工作
10 执岗组织业绩影响职部门业务单位活动负责
15 组织首脑董事会席
组织影响(3)
程 度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
程度
规模 影响力
(见附件 组织规模表)
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
3
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
4
14
20
26
32
38
44
50
56
62
68
74
80
86
92
98
104
110
116
122
128
5
17
24
31
38
45
52
59
66
73
80
87
94
101
108
115
122
129
136
143
151
6
20
28
36
44
52
60
68
76
84
92
100
108
116
124
132
140
148
156
164
172
7
23
32
41
50
59
68
77
86
95
104
113
122
131
140
149
158
167
176
185
194
8
26
36
46
56
66
76
86
96
106
116
126
136
146
156
166
176
186
196
206
216
9
29
40
51
62
73
84
95
106
117
128
139
150
161
172
183
194
205
216
227
238
10
32
44
56
68
80
92
104
116
128
140
152
164
176
188
200
212
224
236
248
260
11
35
49
63
77
91
105
119
133
147
161
175
189
203
217
231
245
259
273
287
301
12
38
54
70
86
102
118
134
150
166
182
198
214
230
246
262
278
294
310
326
342
13
41
59
77
95
113
131
149
167
185
203
221
239
257
275
293
311
329
347
365
383
14
44
64
84
104
124
144
164
184
204
224
244
264
284
304
324
344
364
384
404
424
15
48
70
92
114
136
158
180
202
224
246
268
290
312
334
356
378
400
422
444
468
理
程度
1
2
3
4
程度
属种类
属
数（直接
间接）
属担类重复性工作员工
属中包括专业员包括理员
属中包括专业员包括低层中层理员
属中包括专业员包括高层理员（AB级岗位）
1
0
10
10
10
10
2
1 10
20
25
30
35
3
11 50
30
35
40
45
4
51 200
40
45
50
55
5
201 1000
50
55
60
65
6
1001 5000
60
65
70
75
7
5001 10000
70
75
80
85
8
10001 50000
80
85
90
95
9
50000
90
95
100
105
职责范围
程度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
程度
样性
独立性
相
重复工作
数类工作
类
工 作
职领域工作
职
工作
领导职部门业务单位
领导2职部门业务单位
组织首脑领导销售制造研发部等中部门工作
组织首脑领导销售制造研发部等中少2部门工作
组织首脑全面领导销售制造研发部工作
1
职责清晰明确
持久受控
5
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2
职责位限框架
步步受控
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
3
职责遵循常规方法实践
检查点受控
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
4
职责遵循般性指导
完成受控
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
5
职责追战略目标
战略性受控
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
6
职责追组织目标
公司执行总裁控制
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
7
职责追董事会目标董事会控制
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
程度 业务知识 加分
1 需仅仅限解组织职领域 5
2 需具组织职领域良知识 10
3 需具备整组织国市场良知识具备国际市场身领域般知识 15
4 需具备整组织国市场充足知识具备国际市场身领域良知识 25
5 需具备整组织国市场国际市场全盘运作充足知识 40
沟 通
程度
1
2
3
沟通力
程度
沟通频率
普通
重
极重
1
偶 尔
10
30
30
50
50
70
2
常
20
40
40
60
60
80
3
持 续
30
50
50
70
70
90
部
外部
部
外部
部
外部
组织框架（外部性质）
程 度
1
2
1
2
1
2
沟通力 沟通频率 组织框架
普通 沟通需基礼仪交换信息 偶尔 月次 部 沟通组织进行
常 规律非天
重 沟通费力性质需影响 持续 天 外部 客户消费者局
合作：谈判面谈销售采购决定等 （注：组织部机构业务
极重 整组织极重谈判决定 单位中具苛求性沟通视作外部沟通）
职资格
程序
1
2
3
4
5
6
7
8
程度
工作验
需工作验
熟悉标准化工作流程会简单机器设备
需验处理较专业事务工具机器设备
事该岗位需相关工作领域验（广度深度）
项技术专门验广泛职验
深度广度皆备职验跨职理验
极深极广职验量跨职理验
非常丰富跨职理验
教育背景
（少6月）
6月2年
（2—5年）
（5—8年）
（8—12年）
（12—16年）
16年
1
初中
15
30
45
60
75
90
105
120
2
高中
30
45
60
75
90
105
120
135
3
（1年）专业技术学校
45
60
75
90
105
120
135
150
4
（3年3年）学
60
75
90
105
120
135
150
165
5
博士
75
90
105
120
135
150
165
180
问题解决
程 度
1
2
3
4
5
6
7
操作性行政性
问题界定清晰
界定问题
通常需界定问题
必须界定问题
必须界定问题
必须界定问题
必须界定问题
程度
日常性质
限难度
困难
难
复杂
部分问题复杂
量时间花非常复杂方面问题
创造性
说明清楚
需干分析
需分析
需分析调查
需复杂量
分析详细调查
跨组织充分分析
常性跨组织充分分析
1
需创造发展
事事规范
10
20
30
40
50
60
70
2
般改进
基现方法
20
30
40
50
60
70
80
3
现方法技术进行改进发展
先前部职验中获帮助
30
40
50
60
70
80
90
4
创造新方法新技术
先前部组织验中获帮助
40
50
60
70
80
90
100
5
创造新方面复杂方法技术
先前外部组织验中获帮助
50
60
70
80
90
100
110
6
带显著发展性质
全新发展先前验应
60
70
80
90
100
110
120
7
高度科学发展
70
80
90
100
110
120
130
环境条件
环境 活动工作者身体精神技术受约束疲劳情况
风险 政策风险工伤风险
程度
1
2
环境
普通
艰苦
程度
风险
1
普通
10
20
2
高
20
30
岗位评估转换表
总分范围
级
51 75
41
76 100
42
101 125
43
126 150
44
151 175
45
176 200
46
201 225
47
226 250
48
251 275
49
276 300
50
301 325
51
326 350
52
351 375
53
376 400
54
401 425
55
426 450
56
总分范围
级
451 475
57
476 500
58
501 525
59
526 550
60
551 575
61
576 600
62
601 625
63
626 650
64
651 675
65
676 700
66
701 725
67
726 750
68
751 775
69
776 800
70
801 825
71
826 850
72
总分范围
级
851 875
73
876 900
74
901 925
75
926 950
76
951 975
77
976 1000
78
1001 1025
79
1026 1050
80
1051 1075
81
1076 1100
82
1101 1125
83
1126 1150
84
1151 1175
85
1176 1200
86
岗位评估表
岗位部门：
岗位名称
素
程度
点数
程度
点数
程度
点数
程度
点数
程度
点数
1
组织影响
组织规模
影响力
2
理
属种类
属数
3
职责范围
工作样性
工作独立性
业务知识
4
沟 通
力
频 率
外部
5
职资格
教育背景
工作验
6
问题解决
操作性
创造力
7
环境条件
环 境
风 险
总 分
备 注
评估签名（签名）： 日期：
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档