策略性绩效理
绩效理流程
绩效理年初工作事项透绩效考核回顾展未部份方面协助员工绩效改善规划发展计划方面便根公司单位目标设定年度工作目标年度中须定期沟通激励指导纠正培训授权记录追踪绩效整绩效理流程请参考图：
期初目标设定便绩效理制度计划 (Plan)期中绩效追踪执行 (Do)期末绩效评核检核 (Check)修正 (Action)落实绩效理制度惟做期初计划确保续执行检核修正谓「开始成功半」
目标理
根实证研究明确具挑战性目标效提升绩效美国著名理师Peter F Drucker1954年出版「理实务」(The Practice of Management)书中首倡企业推行「目标理」(Management by Objectives 简称MBO)指出企业年需整体策略目标然员工根企业目标设定身工作职责相关年度重点工作目标期中追踪执行成效确保年底企业目标达成简言「目标理」员工根公司目标设定身年度工作目标行负责计划执行控制考核理制度时日目标理制度已广国外企业引
※目标理涵
1 强调重点事项理 (Key issue management)
集中心力专注公司目标职务中足产生关鉴性成果业务必须加改进事项
2 成果取 (Resultoriented)
目标实际达成结果作绩效考核讲求「苦劳」重视「功劳」
3 重视双沟通面谈 (Communication)
目标设定执行考核司部属须充份沟通协商便解彼期
4 强调员工理 (Selfcontrol)
目标设定阶段已期交清楚执行程中部属采理量行解决问题藉促进员工力成长
5 强调授权 (Delegation)
相员工理采「例外理」(Management by Exception)部属目标执行程中遭遇问题时旁协助解决
目标项目
年度工作目标区分策略性目标作业性目标发展目标源特性说明： 策略性目标(Strategic Objectives or Key Issue Management Objectives)
承袭全公司属单位透策略性分析(Gap analysis of Key success factors)衍生目标通常中高阶须设定类目标特色：
1 变动性(Dynamic)：基年着公司属部门策略
2 (TopDown)：配合公司策略目标司目标执行直接间接属身职责范围者应订目标设定类目标时应事先参阅公司策略目标司目标根单位年度特定需规划目标
二 作业性目标(Operational Objectives)
工作职责(position accountabilities)特性：
1 持续性(Stable)：年目标皆相类似变动非工作职责改变
2 工作标准求(Benchmark or milestones)：求绩效维持某水准会参考业标竿年设定绩效维持改善性目标量数量化数量金额率次数期限表示
三发展目标(Personal Development Objectives)
着年工作目标求须俱备新知识技改善现工作力利完成目标列举1~3项知发展改进目标
评分标准
项目标须列出三种评估标准「满足部份期」「满足期」「远超期」便测量达成度
重分配
根目标重性差异加权重总合100发展目标占重
句话说：「您法理您测量」（You cannot manage what you cannot measure）身部属应具体描述绩效期
设定目标原
目标设定符合SMART原：
S (Specific) 具体
M (Measurable) 衡量(质量)
A (Achievable) 挑战性达成
R (Relevant) 身工作职责相关
T (Timeframe) 期限
缺少述件造成续执行考核争议
目标设定程
般言指派目标仅单方面指派部属较缺乏认激励承诺(Ownership and Commitment)尤资深动专业员讨确认必
目标理效益
效根公司策略目标求订定年度工作目标部属清楚解年度工作重点限时间心力放做事年底绩效考核时便明确考核单位达成目标时公司目标已利达成单位公司绩效紧密连结公司营理绩效效提升公司绩效奖金回馈单位真正达双赢局面
目标理vs行评量
企业营言光理工作成果(What—做什)够员工达成目标方式(How做)包括行态度重否违反职业道德企业文化配合类型工作求职表现…等
完整策略性绩效理应两者兼备占重越高阶目标理重越高相反越基层员工行评量重应越高实际重订定公司工作性质更周延理员工绩效
职评量
行评量偏格特性针员工配合度予等级评分(特优优普通需改进需幅改进)较明确行指标描述员工较难具体解须达求言较易流观判断年「职」观念(Competency Model)已渐风行职公司策略愿景命衍生分析员工事工作需具备力行态度整理成具体行事例指针部属言较易认知者研究分析员工具更完整更高层次职常高绩效员工较常格特性评量绩效较具直接关连性
衡计分卡简介
衡计分卡系Robert KaplanDavid Norton1990年提出绩效理新观念提供策略执行果关系思考架构公司愿景策略转换成套具体易懂关键绩效指针 (Key Performance Indications 简写KPI)作理阶层绩效追踪考核理工具传统策略性绩效理处强调提供套衡目标理工具衡短期目标vs长期目标落指针vs领先指标硬性客观量度vs软性观量度衡计分卡应清楚勾勒出企业策略执行图﹝A good Balanced Scorecard tells the story of an organization’s Strategy﹞
衡计分卡四构面
常见衡计分卡四构面：
1 财务构面 (Financial)
问「企业达什财务结果增加股东价值？」范例指针包括：
· 获利率
· 营收成长组合
· 成降生产力提升
· 资产利投资绩效
· 风险理
2顾客构面 (Customer)
问「达财务目标规划顾客服务执行策略？」范例指针包括：
· 市场占率
· 顾客延续率
· 顾客争取率
· 顾客满意率 (时间品质价格)
· 顾客获利率
3企业部流程构面 (Internal Business Process)
问「满足顾客股东流程必需表现卓越？提升创新营运售服务流程生产力品质速度？」范例指针包括：
· 时效
· 品质正确性
· 成
4学成长构面 (Learning & Development)
问「达策略目标企业应改善现理信息系统理制度提升员工力？」范例指针包括：
· 员工适职率
· 员工满意度
· 员工离职率
· 员工生产力
衡计分卡四理流程
澄清诠释策略
企业高阶企业欲达企业愿景(vision)策略加澄清确定企业追求目标评量量度
二沟通连结策略目标量度
企业愿景(vision)策略充份员工沟通公司员工解
处职位角色目标时结合企业策略目标量度
三设定指标校准策略行动方案
量度设定成衡量指标 (KPI)衡计分卡(BSC)帮助企业建立指标具突破性指针做品质流程等方面改造调整策略行动方案符合设定目标
四加强策略回馈学
阶段中营理阶层员前设定策略目标量度否够完全达预设财务顾客企业部流程学成长等层面求检讨改善机会假没达话营理阶层针策略目标整计划时进行补救动作
衡计分卡作策略理架构流程
衡计分卡构面策略展开
决定公司营策略重点
展开衡计分卡构面策略前首先营团队须清楚布达公司年度营策略重点目标微利时代日企业营策略重点趋势损益优先常见策略目标增加营收降低成
二 决定财务构面策略
基公司策略重点展开设定相关连财务构面策略
三 决定顾客构面策略
决定财务策略须决定顾客策略确保达成预期财务目标
四 决定部流程构面策略
利达成顾客策略目标流程关键流程效建立提升流程效率效需流程理策略
五 决定学成长构面策略
达流程策略理目标员工知识技态度需提升提高生产力进达成公司设定流程顾客财务目标
透述果关系推衍达成确认便效讨出公司营方策略图(Roadmap)附图便阐述四构面间策略关连性
关键绩效衡量指针建立
前单元提衡计分卡构面策略重点展开天介绍建立构面策略重点关键绩效理指针 (Key Performance Indicators 简称KPI)
关键绩效理指针建立目具体提供营层关策略重点执行状况信息飞机驾驶员需赖仪表板提供关风高度…等信息调整飞行利达目样企业言知道公司营处种状况极重理活动
诚美国俚语言：「评估什什」(You get what you measure)掌握公司否达预定营目标绝需衡量指标衡量指针数值化搜集数窗体(data)着图表化方式呈现等进行目然理
关键绩效衡量指针种类
领先指标(leading indicator)
反映出现行未造成结果该指针称「绩效驱动素」(Performance drivers)显示落指标否达成早期讯号
二
落指标(lagging indicator)
反映出行结果成果衡量指标 (Outcome measures)通常财务 性指标
落指标结果面指针发现落目标求时通常时已晚喻公司设落指标宛镜开车路况笔直良时尚应付遇崎岖山路恐险境百出相反设领先指标较易预期落指标完成马拉松赛跑样开始跑第名见第达终点站两种指标兼具达指标理衡性
附图清楚阐述构面策略重点领先落指标建立关系
透述果关系推衍达成确认便效讨出公司营方策略图(Roadmap)附图便阐述四构面间策略关连性
企业导入衡计分卡注意事项
企业导入衡计分卡处较企业愿景策略转换成具体行动较衡传统财务目标前瞻性非财务目标期仅达成短期目标追求永续营
企业营表示公司策略规划资料遗失公司重影响公司衡计分卡建立策略图遗漏外流恐公司营机密「全露」虞足见公司策略执行重性
然企业导入衡计分卡前先考虑素：
否已清楚愿景价值观
二 否已清楚策略方
三 否高阶营承诺支持
四 否已完善绩效理制度
五 导入单位专业程度
六 直线配合程度
七 资源投入程度
尚未准备建议先述基工程先备齐规模试行累积验逐渐扩全公司实施
企业导入衡计分卡步骤
决定导入方式
企业已准备单元介绍应注意事项决定导入时先计划三件事：
1 决定适员工层级通常员适象工作职责较掌控较发挥空间 般员工否纳入取决工作性质公司规模仅例行行 政处理公司规模庞公司策略执行较实质影响适
2 决定导入方式般言采Top down模式序先高阶中阶般员工逐层导入方式
3 决定导入时程
4 公司规模定规模越者导入时程越长制度导入验言 第年通常试行期第二年改善期第三年成熟期
二沟通
新制度导入成功否「沟通」扮演着关键性角色清楚员工沟通导入新制度公司助益员工影响…等排员工疑虑争取员工支持推行时达事半功倍效
三训练
员工意愿配合够必须具备相关知识技相关训练绝缺
四实施
年初营先设定目标层承接目标确保目标层层传达 (Goal cascading)年中须定期执行绩效检讨 (Midterm review)年底进行绩效考核面谈 (Performance appraisal)
财务构面绩效驱动素
财务策略目标常反应企业策略执行方常企业处生命周期差异处成长期企业财务策略目标重点绝处成熟期企业相
成长期财务策略目标
销售成长率业绩达标率投资研发占营收百分
二成熟期财务策略目标
增设新产品服务新通路新组合新定价新应投资报酬率资产利率相关财务目标营业持续稳定成长
三衰退期财务策略目标
增设毛利提高成降低财务目标降低产品服务直接成减少间接营业费成业务组合高成通路移转低成通路
顾客构面绩效驱动素
绩效驱动素图分市场占率顾客保率新顾客争取率顾客获利率顾客满意度
市场占率
包括整体市场占率目标市场占率
二顾客保率
包括顾客延续率抱怨顾客延续率
三新顾客争取率
包括促销活动转换率(转换率成交顾客数潜顾客数)新产品新服务新通路新定价带新顾客占业务量百分
四顾客获利率
包括通目标顾客群通路分计算获利率衡量招新顾客均成(招揽成新顾客数)均收益(新顾客收益促销活动成)
五顾客满意度
顾客抱怨数顾客满意度调查结果
流程构面绩效驱动素
企业部流程区分三流程—创新流程营运流程售服务流程
般言流程绩效衡量素四点：
1 品质(Q—Quality )：改进品质增加良率
2 成(C—Cost)：扩产量降低成
3 服务(S—Service)：缩短周期提高服务
4 价值(V—Value)：创造价值
创新流程
包括缩短新产品服务开发市前置时间满足目标顾客期衡量指针新产品开发时间新产品市时间
二 营运流程
谓营运流程系指收顾客订单递交产品服务该顾客止衡量指标准时制作完成时间准时送达时间良率废品率退货率成控制降低
三 售服务流程
包括问题响应速度(顾客提出求问题完全解决需时间)次成功率(顾客问题次便解决率)收款时效(衡量产品服务递交顾客付清尾款时间)
学成长构面绩效驱动素
学成长构面绩效驱动素员工满意度员工离职率员工生产力
员工满意度
般言员工满意度调查频率二年次问卷容包括公司组织气候理制度工作环境发展薪资福利…等构面满意度调查
二 员工离职率
指绩效良员工离职率 (离职数 绩效良员工总数)
三 员工生产力
员工生产力计算营业收入员工总数鉴员工生产力提升首赖员工力提升领先指标四点：
1 均训练时数
2 技捡定合格数
3 职位适率 (符合特定重点职位资格数 组织预期需求数)
4 知识库件数
绩效奖金设计目
般言绩效奖金设计目致分四点：
1 员工专注改善公司财务结果
2 员工专注执行公司重策略营运计划
3 促员工行工作重点改变
4 吸引发展留住优良员工
绩效奖金设计需时满足述四点目换言举绩效评核项目重界定（Performance measurements and weights）绩效衡量水准设定(Performance levels)奖金计算方式（Performance calculation）奖金发放前题低门坎（Threshold level of performance for payout）预定奖金发放寡（Size of incentive awards）奖金发放限（Minimum and maximum award）奖金发放整作业执行（Plan administration）…等皆需精心设计方发挥预期效益
参加员选择 (Participation)
通常选择策略目标执行息息相关营(Executives)高阶部门(Management)次重点性选择策略执行相关项目专职员通常公司高核定名单报总公司董事会意
绩效考核期 (Plan Cycle)
通常配合公司会计年度例1月1日12月31日策略目标执行需较长时间显现效益非皆年度完全展现出绩效外避免营追求年短期绩效牺牲公司中长期利益致公司营绩效时时坏波动营考核期公司会采年年两年组织绩效均值 (A twoyear rolling average for the organizational performance results)层高阶部门年度组织绩效成果衡量标准
绩效评核项目 (Objective Mix)
通常区分组织绩效目标(Organizational performance objectives)绩效目标(Individual performance objectives)顾名思义组织绩效目标指关公司营成果目标成长获利目标绩效目标指根工作职掌求达成工作目标营组织绩效目标通常高达整体目标50~60余部份行销业务行销业务单位整体成长获利目标高达60~70勤支持公司组织绩效目标占20~30
绩效目标定义水准设定
（Measures’ definition and Performance levels）
首先定义『绩效目标』涵例获利目标指税前收益税收益？成长目标业绩计算基准？次设定绩效衡量水准部份必须年初目标设定相结合般言目标水准设定分三水准—满足部份期(Meets most expectations or Minimum performance)满足期(Meets expectations)远超期(Far exceeds expectations)
组织绩效三绩效衡量水准须年初绩效奖金办法中明列出绩效目标年初目标设定时部属年度策略目标讨决定
绩效奖金计算方式 (Award calculation)
样绩效奖金计算公式须年初绩效奖金办法中明列出绩效奖金计算公式参考表：
目标项目
minimum基数
target基数
maximum基数
05~08
1
12~15
获利目标
80~90
100
110~120
成长目标
80~90
100
110~120
费控制目标
10
0
10
举例言假某家公司获利目标奖金计算设定：
目标项目
minimum基数
target基数
maximum 基数
05
1
15
获利目标
80
100
120
结果年公司获利结果仅达预设目标80该项目标奖金基数(Payout factor)05反达预设目标120奖金基数12结果介间公司采例计算公司采固定基数计算视公司状况需异
奖金发放前题低门坎（Threshold level of performance for payout）
奖金办法设定仅激励追求高绩效表现时顾团队整体绩效换言公司绩效良时位员工享营成果公司营善时位员工应舟济精神度难关外确保位员工贡献度吃锅饭心态绩效佳员工享成果示惩诫
基述原公司组织绩效目标(获利目标成长目标)未达低标准(Minimum performance)时通常会停发年度绩效奖金公司组织绩效目标达低标准时实际组织目标目标达成度予计算奖金基数绩效未达低标准时组织绩效达该领取奖金
预定奖金发放寡（Size of incentive awards）
奖金源通常二种方式种全公司利润提拨全公司年度损益计算结果利润达标率实际盈余数字提拨种奖金发放总额非固定盈余状况变动种定额提拨全体员工薪资干倍奖金提拨限种绩效水准事先设定定额奖金外实施利润中心公司利润中心盈余直接提拨
奖金分配方式
分两种常见方式：
绩效基础
绩效基础奖金发放致分列二种
1 提拨奖金绩效评分总合分奖金然绩效分算出奖金数举例言提拨奖金新台币百万绩效分总合50分分二万元绩效分5分分10万元奖金
2 事先设定达成预定目标时底薪少百分然实际绩效达成度底薪算出应发放奖金数举例言某位高阶固定底薪新台币百万事先约定达预定目标时固定底薪10超越预定目标高15未达预定目标达绩效低标准求时5年底绩效结果刚达成预定目标该高阶10万元奖金
前者奖金发放方式较常土企业采者数外商企业采
二 部门绩效基础
提拨奖金总额部门绩效分分发放部门员工绩效评分薪资率予分配般言较适合设置利润中心企业先利润中心事业单位绩效坏提拨固定奖金单位绩效分发奖金
绩效奖金行政理
新加入者
般言该绩效考核年度半年加入公司订定合适年度工作目标者均参加奖励办法半年加入者应尚适应阶段较难高绩效表现常须等年度正式参加新加入者奖金职月份相全年时间率计算
二 中途离职者
般言分两种种奖金发放前离职者通常动丧失领取资格种职满年度奖金尚未发放保留领取资格二种制度设计皆希达留效果
三 资格转移者
谓资格转移者系指集团事业单位晋升转调事业单位奖励办法奖金计算基础通常事业单位办法期期间长短分开计算
四 办法终止修订
办法公司营环境策略改变终止修订通常须公司高董事长董事会意方生效办法终止修订需事先公告周知宜中途更动
五 奖金延迟发放
协助高阶节税事先已获高意通常予延迟领取奖金选择延迟领取奖金部分求利息支付
六 福利制度影响
避免造成公司长期固定劳动成谓增加通常领取奖金纳入公司福利计算基础中例劳健保团保退休金分红…等
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绩效理流程
绩效理年初工作事项透绩效考核回顾展未部份方面协助员工绩效改善规划发展计划方面便根公司单位目标设定年度工作目标年度中须定期沟通激励指导纠正培训授权记录追踪绩效整绩效理流程请参考图：
期初目标设定便绩效理制度计划 (Plan)期中绩效追踪执行 (Do)期末绩效评核检核 (Check)修正 (Action)落实绩效理制度惟做期初计划确保续执行检核修正谓「开始成功半」
目标理
根实证研究明确具挑战性目标效提升绩效美国著名理师Peter F Drucker1954年出版「理实务」(The Practice of Management)书中首倡企业推行「目标理」(Management by Objectives 简称MBO)指出企业年需整体策略目标然员工根企业目标设定身工作职责相关年度重点工作目标期中追踪执行成效确保年底企业目标达成简言「目标理」员工根公司目标设定身年度工作目标行负责计划执行控制考核理制度时日目标理制度已广国外企业引
※目标理涵
1 强调重点事项理 (Key issue management)
集中心力专注公司目标职务中足产生关鉴性成果业务必须加改进事项
2 成果取 (Resultoriented)
目标实际达成结果作绩效考核讲求「苦劳」重视「功劳」
3 重视双沟通面谈 (Communication)
目标设定执行考核司部属须充份沟通协商便解彼期
4 强调员工理 (Selfcontrol)
目标设定阶段已期交清楚执行程中部属采理量行解决问题藉促进员工力成长
5 强调授权 (Delegation)
相员工理采「例外理」(Management by Exception)部属目标执行程中遭遇问题时旁协助解决
目标项目
年度工作目标区分策略性目标作业性目标发展目标源特性说明： 策略性目标(Strategic Objectives or Key Issue Management Objectives)
承袭全公司属单位透策略性分析(Gap analysis of Key success factors)衍生目标通常中高阶须设定类目标特色：
1 变动性(Dynamic)：基年着公司属部门策略
2 (TopDown)：配合公司策略目标司目标执行直接间接属身职责范围者应订目标设定类目标时应事先参阅公司策略目标司目标根单位年度特定需规划目标
二 作业性目标(Operational Objectives)
工作职责(position accountabilities)特性：
1 持续性(Stable)：年目标皆相类似变动非工作职责改变
2 工作标准求(Benchmark or milestones)：求绩效维持某水准会参考业标竿年设定绩效维持改善性目标量数量化数量金额率次数期限表示
三发展目标(Personal Development Objectives)
着年工作目标求须俱备新知识技改善现工作力利完成目标列举1~3项知发展改进目标
评分标准
项目标须列出三种评估标准「满足部份期」「满足期」「远超期」便测量达成度
重分配
根目标重性差异加权重总合100发展目标占重
句话说：「您法理您测量」（You cannot manage what you cannot measure）身部属应具体描述绩效期
设定目标原
目标设定符合SMART原：
S (Specific) 具体
M (Measurable) 衡量(质量)
A (Achievable) 挑战性达成
R (Relevant) 身工作职责相关
T (Timeframe) 期限
缺少述件造成续执行考核争议
目标设定程
般言指派目标仅单方面指派部属较缺乏认激励承诺(Ownership and Commitment)尤资深动专业员讨确认必
目标理效益
效根公司策略目标求订定年度工作目标部属清楚解年度工作重点限时间心力放做事年底绩效考核时便明确考核单位达成目标时公司目标已利达成单位公司绩效紧密连结公司营理绩效效提升公司绩效奖金回馈单位真正达双赢局面
目标理vs行评量
企业营言光理工作成果(What—做什)够员工达成目标方式(How做)包括行态度重否违反职业道德企业文化配合类型工作求职表现…等
完整策略性绩效理应两者兼备占重越高阶目标理重越高相反越基层员工行评量重应越高实际重订定公司工作性质更周延理员工绩效
职评量
行评量偏格特性针员工配合度予等级评分(特优优普通需改进需幅改进)较明确行指标描述员工较难具体解须达求言较易流观判断年「职」观念(Competency Model)已渐风行职公司策略愿景命衍生分析员工事工作需具备力行态度整理成具体行事例指针部属言较易认知者研究分析员工具更完整更高层次职常高绩效员工较常格特性评量绩效较具直接关连性
衡计分卡简介
衡计分卡系Robert KaplanDavid Norton1990年提出绩效理新观念提供策略执行果关系思考架构公司愿景策略转换成套具体易懂关键绩效指针 (Key Performance Indications 简写KPI)作理阶层绩效追踪考核理工具传统策略性绩效理处强调提供套衡目标理工具衡短期目标vs长期目标落指针vs领先指标硬性客观量度vs软性观量度衡计分卡应清楚勾勒出企业策略执行图﹝A good Balanced Scorecard tells the story of an organization’s Strategy﹞
衡计分卡四构面
常见衡计分卡四构面：
1 财务构面 (Financial)
问「企业达什财务结果增加股东价值？」范例指针包括：
· 获利率
· 营收成长组合
· 成降生产力提升
· 资产利投资绩效
· 风险理
2顾客构面 (Customer)
问「达财务目标规划顾客服务执行策略？」范例指针包括：
· 市场占率
· 顾客延续率
· 顾客争取率
· 顾客满意率 (时间品质价格)
· 顾客获利率
3企业部流程构面 (Internal Business Process)
问「满足顾客股东流程必需表现卓越？提升创新营运售服务流程生产力品质速度？」范例指针包括：
· 时效
· 品质正确性
· 成
4学成长构面 (Learning & Development)
问「达策略目标企业应改善现理信息系统理制度提升员工力？」范例指针包括：
· 员工适职率
· 员工满意度
· 员工离职率
· 员工生产力
衡计分卡四理流程
澄清诠释策略
企业高阶企业欲达企业愿景(vision)策略加澄清确定企业追求目标评量量度
二沟通连结策略目标量度
企业愿景(vision)策略充份员工沟通公司员工解
处职位角色目标时结合企业策略目标量度
三设定指标校准策略行动方案
量度设定成衡量指标 (KPI)衡计分卡(BSC)帮助企业建立指标具突破性指针做品质流程等方面改造调整策略行动方案符合设定目标
四加强策略回馈学
阶段中营理阶层员前设定策略目标量度否够完全达预设财务顾客企业部流程学成长等层面求检讨改善机会假没达话营理阶层针策略目标整计划时进行补救动作
衡计分卡作策略理架构流程
衡计分卡构面策略展开
决定公司营策略重点
展开衡计分卡构面策略前首先营团队须清楚布达公司年度营策略重点目标微利时代日企业营策略重点趋势损益优先常见策略目标增加营收降低成
二 决定财务构面策略
基公司策略重点展开设定相关连财务构面策略
三 决定顾客构面策略
决定财务策略须决定顾客策略确保达成预期财务目标
四 决定部流程构面策略
利达成顾客策略目标流程关键流程效建立提升流程效率效需流程理策略
五 决定学成长构面策略
达流程策略理目标员工知识技态度需提升提高生产力进达成公司设定流程顾客财务目标
透述果关系推衍达成确认便效讨出公司营方策略图(Roadmap)附图便阐述四构面间策略关连性
关键绩效衡量指针建立
前单元提衡计分卡构面策略重点展开天介绍建立构面策略重点关键绩效理指针 (Key Performance Indicators 简称KPI)
关键绩效理指针建立目具体提供营层关策略重点执行状况信息飞机驾驶员需赖仪表板提供关风高度…等信息调整飞行利达目样企业言知道公司营处种状况极重理活动
诚美国俚语言：「评估什什」(You get what you measure)掌握公司否达预定营目标绝需衡量指标衡量指针数值化搜集数窗体(data)着图表化方式呈现等进行目然理
关键绩效衡量指针种类
领先指标(leading indicator)
反映出现行未造成结果该指针称「绩效驱动素」(Performance drivers)显示落指标否达成早期讯号
二
落指标(lagging indicator)
反映出行结果成果衡量指标 (Outcome measures)通常财务 性指标
落指标结果面指针发现落目标求时通常时已晚喻公司设落指标宛镜开车路况笔直良时尚应付遇崎岖山路恐险境百出相反设领先指标较易预期落指标完成马拉松赛跑样开始跑第名见第达终点站两种指标兼具达指标理衡性
附图清楚阐述构面策略重点领先落指标建立关系
透述果关系推衍达成确认便效讨出公司营方策略图(Roadmap)附图便阐述四构面间策略关连性
企业导入衡计分卡注意事项
企业导入衡计分卡处较企业愿景策略转换成具体行动较衡传统财务目标前瞻性非财务目标期仅达成短期目标追求永续营
企业营表示公司策略规划资料遗失公司重影响公司衡计分卡建立策略图遗漏外流恐公司营机密「全露」虞足见公司策略执行重性
然企业导入衡计分卡前先考虑素：
否已清楚愿景价值观
二 否已清楚策略方
三 否高阶营承诺支持
四 否已完善绩效理制度
五 导入单位专业程度
六 直线配合程度
七 资源投入程度
尚未准备建议先述基工程先备齐规模试行累积验逐渐扩全公司实施
企业导入衡计分卡步骤
决定导入方式
企业已准备单元介绍应注意事项决定导入时先计划三件事：
1 决定适员工层级通常员适象工作职责较掌控较发挥空间 般员工否纳入取决工作性质公司规模仅例行行 政处理公司规模庞公司策略执行较实质影响适
2 决定导入方式般言采Top down模式序先高阶中阶般员工逐层导入方式
3 决定导入时程
4 公司规模定规模越者导入时程越长制度导入验言 第年通常试行期第二年改善期第三年成熟期
二沟通
新制度导入成功否「沟通」扮演着关键性角色清楚员工沟通导入新制度公司助益员工影响…等排员工疑虑争取员工支持推行时达事半功倍效
三训练
员工意愿配合够必须具备相关知识技相关训练绝缺
四实施
年初营先设定目标层承接目标确保目标层层传达 (Goal cascading)年中须定期执行绩效检讨 (Midterm review)年底进行绩效考核面谈 (Performance appraisal)
财务构面绩效驱动素
财务策略目标常反应企业策略执行方常企业处生命周期差异处成长期企业财务策略目标重点绝处成熟期企业相
成长期财务策略目标
销售成长率业绩达标率投资研发占营收百分
二成熟期财务策略目标
增设新产品服务新通路新组合新定价新应投资报酬率资产利率相关财务目标营业持续稳定成长
三衰退期财务策略目标
增设毛利提高成降低财务目标降低产品服务直接成减少间接营业费成业务组合高成通路移转低成通路
顾客构面绩效驱动素
绩效驱动素图分市场占率顾客保率新顾客争取率顾客获利率顾客满意度
市场占率
包括整体市场占率目标市场占率
二顾客保率
包括顾客延续率抱怨顾客延续率
三新顾客争取率
包括促销活动转换率(转换率成交顾客数潜顾客数)新产品新服务新通路新定价带新顾客占业务量百分
四顾客获利率
包括通目标顾客群通路分计算获利率衡量招新顾客均成(招揽成新顾客数)均收益(新顾客收益促销活动成)
五顾客满意度
顾客抱怨数顾客满意度调查结果
流程构面绩效驱动素
企业部流程区分三流程—创新流程营运流程售服务流程
般言流程绩效衡量素四点：
1 品质(Q—Quality )：改进品质增加良率
2 成(C—Cost)：扩产量降低成
3 服务(S—Service)：缩短周期提高服务
4 价值(V—Value)：创造价值
创新流程
包括缩短新产品服务开发市前置时间满足目标顾客期衡量指针新产品开发时间新产品市时间
二 营运流程
谓营运流程系指收顾客订单递交产品服务该顾客止衡量指标准时制作完成时间准时送达时间良率废品率退货率成控制降低
三 售服务流程
包括问题响应速度(顾客提出求问题完全解决需时间)次成功率(顾客问题次便解决率)收款时效(衡量产品服务递交顾客付清尾款时间)
学成长构面绩效驱动素
学成长构面绩效驱动素员工满意度员工离职率员工生产力
员工满意度
般言员工满意度调查频率二年次问卷容包括公司组织气候理制度工作环境发展薪资福利…等构面满意度调查
二 员工离职率
指绩效良员工离职率 (离职数 绩效良员工总数)
三 员工生产力
员工生产力计算营业收入员工总数鉴员工生产力提升首赖员工力提升领先指标四点：
1 均训练时数
2 技捡定合格数
3 职位适率 (符合特定重点职位资格数 组织预期需求数)
4 知识库件数
绩效奖金设计目
般言绩效奖金设计目致分四点：
1 员工专注改善公司财务结果
2 员工专注执行公司重策略营运计划
3 促员工行工作重点改变
4 吸引发展留住优良员工
绩效奖金设计需时满足述四点目换言举绩效评核项目重界定（Performance measurements and weights）绩效衡量水准设定(Performance levels)奖金计算方式（Performance calculation）奖金发放前题低门坎（Threshold level of performance for payout）预定奖金发放寡（Size of incentive awards）奖金发放限（Minimum and maximum award）奖金发放整作业执行（Plan administration）…等皆需精心设计方发挥预期效益
参加员选择 (Participation)
通常选择策略目标执行息息相关营(Executives)高阶部门(Management)次重点性选择策略执行相关项目专职员通常公司高核定名单报总公司董事会意
绩效考核期 (Plan Cycle)
通常配合公司会计年度例1月1日12月31日策略目标执行需较长时间显现效益非皆年度完全展现出绩效外避免营追求年短期绩效牺牲公司中长期利益致公司营绩效时时坏波动营考核期公司会采年年两年组织绩效均值 (A twoyear rolling average for the organizational performance results)层高阶部门年度组织绩效成果衡量标准
绩效评核项目 (Objective Mix)
通常区分组织绩效目标(Organizational performance objectives)绩效目标(Individual performance objectives)顾名思义组织绩效目标指关公司营成果目标成长获利目标绩效目标指根工作职掌求达成工作目标营组织绩效目标通常高达整体目标50~60余部份行销业务行销业务单位整体成长获利目标高达60~70勤支持公司组织绩效目标占20~30
绩效目标定义水准设定
（Measures’ definition and Performance levels）
首先定义『绩效目标』涵例获利目标指税前收益税收益？成长目标业绩计算基准？次设定绩效衡量水准部份必须年初目标设定相结合般言目标水准设定分三水准—满足部份期(Meets most expectations or Minimum performance)满足期(Meets expectations)远超期(Far exceeds expectations)
组织绩效三绩效衡量水准须年初绩效奖金办法中明列出绩效目标年初目标设定时部属年度策略目标讨决定
绩效奖金计算方式 (Award calculation)
样绩效奖金计算公式须年初绩效奖金办法中明列出绩效奖金计算公式参考表：
目标项目
minimum基数
target基数
maximum基数
05~08
1
12~15
获利目标
80~90
100
110~120
成长目标
80~90
100
110~120
费控制目标
10
0
10
举例言假某家公司获利目标奖金计算设定：
目标项目
minimum基数
target基数
maximum 基数
05
1
15
获利目标
80
100
120
结果年公司获利结果仅达预设目标80该项目标奖金基数(Payout factor)05反达预设目标120奖金基数12结果介间公司采例计算公司采固定基数计算视公司状况需异
奖金发放前题低门坎（Threshold level of performance for payout）
奖金办法设定仅激励追求高绩效表现时顾团队整体绩效换言公司绩效良时位员工享营成果公司营善时位员工应舟济精神度难关外确保位员工贡献度吃锅饭心态绩效佳员工享成果示惩诫
基述原公司组织绩效目标(获利目标成长目标)未达低标准(Minimum performance)时通常会停发年度绩效奖金公司组织绩效目标达低标准时实际组织目标目标达成度予计算奖金基数绩效未达低标准时组织绩效达该领取奖金
预定奖金发放寡（Size of incentive awards）
奖金源通常二种方式种全公司利润提拨全公司年度损益计算结果利润达标率实际盈余数字提拨种奖金发放总额非固定盈余状况变动种定额提拨全体员工薪资干倍奖金提拨限种绩效水准事先设定定额奖金外实施利润中心公司利润中心盈余直接提拨
奖金分配方式
分两种常见方式：
绩效基础
绩效基础奖金发放致分列二种
1 提拨奖金绩效评分总合分奖金然绩效分算出奖金数举例言提拨奖金新台币百万绩效分总合50分分二万元绩效分5分分10万元奖金
2 事先设定达成预定目标时底薪少百分然实际绩效达成度底薪算出应发放奖金数举例言某位高阶固定底薪新台币百万事先约定达预定目标时固定底薪10超越预定目标高15未达预定目标达绩效低标准求时5年底绩效结果刚达成预定目标该高阶10万元奖金
前者奖金发放方式较常土企业采者数外商企业采
二 部门绩效基础
提拨奖金总额部门绩效分分发放部门员工绩效评分薪资率予分配般言较适合设置利润中心企业先利润中心事业单位绩效坏提拨固定奖金单位绩效分发奖金
绩效奖金行政理
新加入者
般言该绩效考核年度半年加入公司订定合适年度工作目标者均参加奖励办法半年加入者应尚适应阶段较难高绩效表现常须等年度正式参加新加入者奖金职月份相全年时间率计算
二 中途离职者
般言分两种种奖金发放前离职者通常动丧失领取资格种职满年度奖金尚未发放保留领取资格二种制度设计皆希达留效果
三 资格转移者
谓资格转移者系指集团事业单位晋升转调事业单位奖励办法奖金计算基础通常事业单位办法期期间长短分开计算
四 办法终止修订
办法公司营环境策略改变终止修订通常须公司高董事长董事会意方生效办法终止修订需事先公告周知宜中途更动
五 奖金延迟发放
协助高阶节税事先已获高意通常予延迟领取奖金选择延迟领取奖金部分求利息支付
六 福利制度影响
避免造成公司长期固定劳动成谓增加通常领取奖金纳入公司福利计算基础中例劳健保团保退休金分红…等
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