第十章 业绩评价
回顾国外学术界关业绩评价问题研究成果称汗牛充栋问题受关注仅业绩评价结果作分配效业绩评价程身促进效率提高程章中首先介绍业绩评价理基础开发具体业绩评价工具时理基础够帮助开发者明确应考虑方面素基础介绍种较先进业绩评价工具具体操作方法企业鉴业绩评价方法成功实施案例方面引进先进理思想方面掌握开发实施业绩评价工作步骤
第节 业绩评价理发展
业绩评价组织理控制系统重构成部分19世纪理文献中记载会计研究领域 约翰逊卡普兰（1987）[美]H·托马斯·约翰逊罗伯特·S·卡普兰著侯领刘兴云译理会计兴衰中国财政济出版社992年版
提150年前远离总部生产部门成效率评价20世纪初杜邦等综合类组织中分部投资效益评价业绩评价直理会计重容齐默尔曼（2000）[美]齐默尔曼邱寒等译决策控制会计东北财学出版社2000年版
中说组织部会计系统终目组织计划营决策提供必需资料更组织员工进行激励理年业绩评价问题特受实务界学术界关注
业绩评价理吸收理学中理思想委托代理理激励理控制理战略理等企业理理理研究结成业绩评价理基础业绩评价方法设计提出指导性求
委托代理理
委托代理理研究组织业绩评价问题基础正现代组织中存委托代理关系级组织员进行业绩评价基础建立激励机制约束机制变十分必控制约束确保代理做委托希做事情激励激发代理做委托希做事情
委托代理理认社会中委托代理关系普遍存委托代理明确隐含订立契约授予代理某理决策权代表事某种营活动理想情况委托代理目标致实际情况相径庭信息称情况契约完全会出现道德危机（契约代理利信息称委托利益努力工作）逆选择（契约前代理利信息称意选择利身利益损委托利益决策行）导致代理成增加契约效执行定程度必须赖代理道德律减少信息称代理委托目标致起成委托代理关系利发展关键
组织部业绩评价系统作委托代理关系中降低代理成效工具方面科学严密业绩评价系统时反馈代理工作状况降低信息称程度阻止代理道德危机逆选择行方面通业绩评价系统传递组织战略目标具体务引导代理生产营行委托目标协调致降低代理成提高理效率时基础建立激励机制利益享风险担原鼓励理者组织谋取利益
二激励理
济发展程中劳动分工交易出现带激励问题激励理行科学中处理需动机目标行四者间关系核心理行科学认动机需需确定行目标激励作心活动激发驱动强化行激励理业绩评价理重说明什业绩评价够促进组织业绩提高什样业绩评价机制够促进业绩提高
早期激励理研究需研究回答什基础根什激发调动起工作积极性问题包括马斯洛需求层次理赫茨伯格双素理麦克利兰成需理等具代表性马斯洛需层次提出类需等级层次低级需逐级高级需发展需重性次排列：生理需安全需社会需尊重需实现需提出某级需获满足种需便中止激励作
激励理中程学派认通满足需实现组织目标程需通制订定目标影响需激发行动包括弗洛姆期理洛克休斯目标设置理波特劳勒综合激励模式亚斯公理斯金纳强化理等等具代表性弗洛姆（V H Vroom）期理认目标激励程度受两素影响：目标效价指实现该目标价值观判断果实现该目标说价值积极性高反积极性低二期值指实现该目标性观估计认实现该目标性会努力争取实现较高程度发挥目标激励作果认实现该目标性甚完全没目标激励作完全没弗洛姆美国理学家洛克（E A Locke）休斯（C L Huse）等提出目标设置理概括起三素：（1）目标难度目标应该具较高难度种轻易举实现目标缺乏挑战性调动起奋发精神激励作然高攀目标会生畏失激励作应目标控制较难度超出承受力水（2）目标明确性目标应明确具体诸量干努力工作等笼统空泛抽象性目标激励作够观察测量具体目标明确奋斗方明确差距样较激励作（3）目标接受性职工接受组织目标目标协调起时目标发挥应激励功应该职工参组织目标制定理者目标强加职工更提高目标接受性职工实现目标成事情提高目标激励作
关需目标研究成设计业绩评价体系必须考虑素特激励程理中提出干求设计效业绩评价体系具指导意义
三控制理
控制作项重理活动早理学家企业家重视法约尔提出五项理职计划组织指挥协调控制现代哈罗德•孔茨认理职计划组织领导事控制学者认控制作种重手段理目标实现起着根性保障作
控制理认系统控制程包括三基环节（见图101）：1确定系统运行目标2根目标衡量系统运行情况3分析偏离目标差距约定时机约定方式进行矫正概括表述控制事前准备事中反映事判断里说事前事针控制循环中段运行程言持续运行系统言控制环节事中循环断进行
标准较
控 系 统
施 控 系 统
矫正措施
信息反馈
标准制定
图101 控制系统结构
控制系统中施控系统作控系统根理控制方式分反馈控制前馈控制反馈控制施控系统根控系统输出现实状态定状态间偏差偏差信息调整改变控系统未活动程正根调整未反馈控制带身消局限性延迟性滞性前馈控制施控系统根控系统未运行程中出现偏差提前调整控系统输入控系统未运行程中避免定状态偏离偏差形成前馈控制实施进行方面科学预测前提相应前馈控制局限性突出表现性差风险性
控制系统运行程中克服避免反馈控制延迟性滞性反馈控制办需助前馈控制正种意义说前馈控制反馈控制局限性补充前馈控制旦失误会控系统运行期间偏离定状态出现偏差需通时适度效反馈控制消已出现偏差正种意义说反馈控制前馈控制失误局限性补充反馈控制前馈控制关系恰恰种互补关系实际控制工作中必须反馈控制前馈控制两种控制方式机结合起
四企业理理
组织部业绩评价发展深受组织理思想影响着济理发展逐步发展完善
早20世纪初泰罗科学理原理影响整企业理界强调通工艺流程计划提供标准信息原材料时间浪费限制低程度企业理中出现利原材料工标准方面信息控制实际成种方法利实际成标准成间差异控制企业营种理思想影响十年业绩评价系统基础标准成预算控制差异分析等方法广泛
着企业规模扩资市场发展投资者企业投资回报力求受越越重视数企业采销售利润率作业绩评价指标逐渐发展成投资报酬率（ROI）剩余收益等评价指标逐步形成预算实际利润较投资报酬率现金流量等财务指标业绩评价方法体系
着行研究发展开始认识业绩计量指标仅够衡量营活动结果业绩评价类型会组织员行产生影响业绩产生影响方面初始研究始20世纪70年代时组织业绩评价关注重点预算成利润指标研究员发现相利润业绩评价指标企业基预算进行业绩评价企业中观察更工作相联系压力功失调行样研究结引起学术界关注时初研究环境计量方法完善方引起争议30 年断学者研究基础延伸发展
时20世纪中期日欧洲美国济挑战济全球化影响出现许新理理念：竞争战略核心竞争力扁化组织虚拟公司集成制造价值链分析适时制质量成分析作业理等等理思想业绩评价产生影响作传统业绩评价核心会计指标组织控制实践变化中受怀疑实践中制造程控制似越越少预算基础业绩指标着战略理客户竞争外部素强调面部业绩评价体系受击许公司已注意非财务指标评价业绩作生产率市场占率客户满意度企业学成长力政府关系等非财务指标开始受重视
五美国企业绩效衡量制度
美国会计员协会（National Association of Accountants简称NAA）1986年发布理会计公报第四号目规范理会计衡量绩效行NAA认绩效衡量方法视环境定千篇律NAA公报中讨重点理员正确衡量企业营绩效
（）计量指标选择
NAA根实务操作求分提出述指标作衡量企业绩效综合指标
1．净利股盈余
该指标优点：①GAAP计算具客观性②指标计算简单便
缺点：①未考虑资产贬值素②忽视形资产价值③作导指标容易企业出现行短期化倾
2．现金流量
该指标两明显优点：①衡量企业绩效评估偿债力流动性②帮助企业解营投资理财活动动态层面情况
现金流量指标缺点非常突出仅仅现金流量指标充分揭示企业营绩效全貌
3．投资报酬率（ROI）
该指标优点：①综合反映企业运资产效率②衡量企业资产理营策略否效
缺点：①计算口径复杂必须前贯易做结果计算容易产生误解缺乏前横性②分强调ROI理局决策产生负面影响例放弃投资高资金成低企业均报酬率投资方案
（二）企业成长阶段业绩评价指标选择
NAA建议评估企业财务绩效时理员应注意企业处阶段选择较合理评价指标
1．企业创始阶段
时企业发展取决非财务事项例新产品开发设立新组织寻找新投资者等财务性绩效指标重创始阶段企业限资源获取市场利位通常关键素收入增长营现金流量成企业特关注指标
2．企业成长阶段
阶段必须关注收入增长外应时考虑获利率资产理效率实现收入报酬衡
3．企业成熟阶段
阶段核心指标资产股东权益投资报酬率企业必须效监控财务性绩效指标样企业拥活力避免衰退
4．企业衰退阶段
时期现金流量特重成衡量企业绩效中心指标长期性绩效指标已变重
知企业绩效评价体系企业处环境发展阶段调整单财务绩效指标净利股盈余现金流量投资报酬率等均足衡量阶段财务绩效恰做法应考虑建立套整合性绩效衡量方法适应企业发展社会需求
（三）非财务性绩效衡量指标
长期财务绩效指标宰整企业理局绩效衡量着企业营环境变化非财务性绩效指标市场占率新产品开发力产品服务品质生产力员工培训等逐渐企业绩效衡量扮演着较重角色
非财务性指标传统财务性指标相具明显差异：
（1）非财务性指标直接衡量企业种创造股东财富活动具强绩效衡量诊断功
（2）非财务指标直接衡量企业种生产性活动指标较准确预测未现金流量方
进言运非财务性绩效衡量指标协助理员改进部门绩效成果作业方式长远角度会短期历史性财务绩效指标更反映企业价值创造力
（四）NAA建议汇总
NAA认目前绩效衡量方法够完整狭隘未形成较全面性衡量标准外许衡量方法局限财务会计思维数应济环境急剧变化挑战仅利财务性绩效指标评估企业绩效造成仅注意短期营绩效法揭示企业营绩效全貌
NAA绩效衡量提出点建议：
（1）企业采财务性绩效指标应具代表性应时包含收入成长率利润现金流量投资报酬率等
（2）企业生命周期阶段种绩效指标程度重性强调指标时应排意义指标
（3）运项财务指标衡量绩效时应结合运预算实际差异提高绩效衡量效
（4）受通货膨胀影响企业应完全历史成基础会计数字衡量绩效
（5）企业应时考虑采取营层面（行销生产品新产品开发力资源等）关非财务性绩效指标提高评估营绩效正确性
第二节 企业业绩评价系统设计
第节中已研究业绩评价理基础研究已充分显示企业业绩评价必性节分析企业业绩评价具体设计点包括业绩评价系统设计原实施步骤实施模式
业绩评价系统设计原
业绩评价系统设计原业绩评价具体指标设计模式选择实施程起指导作成果重追求远绩效评估正确项目三方面前两项原必须成公司基理念第三种原影响评估机制评估措施效运作
1．成果重
企业面竞争变革环境业绩评价指标应适应变革需设计变革战略确定制度革新首先应设定绩效目标业务流程设计决定评估措施绩效目标评估措施难设计难形成识公司迟迟肯身希结果化具体数字实错误应该开始明确目标循
时真正目标应该成果重达成目标手段重评估措施应该告诉评估象完成事做然果评估措施成果相联系首先必须彻底解公司整体目标假组织预期成果肯定应该先停采取具体措施脚步加澄清企业造效果会折扣时候解（缺乏识）组织想获什样成果应该什样策略达成果
2．追求远绩效
掌通电气公司年前首席执行官杰克·韦尔奇说：评估半问题会设定做程度远目标改善公司业绩会造成影响正行学派研究成果假绩效目标订公司等失激励员工重工具
公司会意宣称已达年设定目标目标求高容易达什意？远目标重视希做什完成什远目标会创新方式思考寻求前没注意改善业绩方法途径取成果
然公司订立积极进取目标时应该良表现予奖励目标没达成样总降低标准奖励达目标
3．评估正确项目
企业战略变革程中必须明确衡量衡量标准驱动行衡量标准制定必须想实现目标旦选择错误评估项目导致行动结果完全背离预期规划选择正确评估项目够实现业绩评价激励控制目标
寻求正确评估项目理实务界士已构建评估框架方法例衡计分卡欧洲质量理基金会建立作欧洲质量奖审核标准企业卓越模式等点需明确方法框架支持者声称评估营绩效时绝没种方式谓中原营绩效概念身许面拼凑成企业发展阶段侧重方面果适时期选择适评价指标体系业绩评价难起积极作
4．明确理责承担结构
然业绩评价应结果重意味着程忽视业绩评价体系中心目标应帮助企业业务利开展应够业务流程中环节责表明时必须采取纠正措施仅仅高级理评价取成绩传统职分工组织中没专门职部门够完整价值实现程序负责部门孤立设计评价体系没办法测评整企业价值增值程序目前关企业业务流程关注越越评价流程效率效果促进业务流程利开展必须设计相应业绩评价体系业绩评价体系基础业务流程中关节点责明确企业基流程设计创造出整价值实现程负责组织——团队意义说业绩评价体系设计业务流程设计相互影响中发展着
二业绩评价体系实施步骤
完整业绩评价体系决指简单考评项工作相反业绩评价完整程应包括图102示五步骤活动：
激励性奖惩
制定预算
绩效计测
绩效检查
战略开发
图102 业绩评价体系五步骤
1．战略开发
业绩评价首先测量战略目标行动计划完成情况作业绩评价计划起点必然战略开发建立彻底理解取竞争优势目标价值驱动素基础战略开发程序中仅应计算追求未财务结果应强调价值创造活动做具体计划仅应注重部改善提高应考虑环境发展重视竞争手相优势变化情况
2．制定预算
程序战略目标细化具体济业务程目标通预算形式分配资源制订预算必须考虑营环境易变性通弹性预算滚动预算等形式变化纳入预算范围预算具更操作性够成衡量业绩标准
3．绩效计测
程序时收集处理集绩效关数信息效执行续子程序奠定基础信息相关性性时性影响业绩评价效果造成业绩评价法利进行原济业务产生信息法产生致认识收集信息应够体现济业务发生轨迹责属进行集汇总避免考评时发生必争执
4．绩效检查
程序时检查实际绩效目标差距进行必预测确保时采取更正性预防性行动保证公司着预期目标前进
信息技术尚未充分发展时绩效检查视定期进行浪费时间充分关注绩效问题困难时预测通常验等进行缺乏科学方法技术支持预测难作采取预防性行动基础着技术发展预测绩效评估质量求提高差异分析时进行时效性提高预测科学模型高速数处理基础开展性提高样业绩评价够更实现控制作
5．激励性报酬
前四环节中意环节工作缺乏效性激励性报酬程序够行形成正确引导果前面四环节工作做程序没够提供相应报酬者惩罚措施降低完成战略目标计划积极性通种报酬福利相结合衡政策激励性报酬计划具体运营行动影响战略目标实现关键价值驱动素联系起
应强调信息技术提高业绩评价体系运行效果重工具实现信息透明化实时化集成化关重理员获满意理信息效业绩评价系统离开效信息系统支持
三业绩评价模式选择
规模较层次较简单公司业绩评价相较容易规模层次公司设计业绩评价体系时考虑更问题中重业绩评价模式选择根权变理公司组织形式制度设计应环境相适应表现业绩评价模式选择总公司子公司业绩评价模式必须总公司子公司辖方式相致辖模式应母子公司业务类型特点相适应辖模式制度形式表现出规定总公司子公司时采取种形式干涉规定总公司理工具包括理制裁激励提拔降级
1．总公司子公司辖方式
通常辖方式总部参级机构战略开发程序频率程度分三种类型（表101）
表101 三种辖方式特点[英]安德烈·A·德瓦尔汪开虎译绩效理魔力——世界知名企业创造持续价值P17海交通学出版社2002年版
项目
战略计划型
战略控制型
财务控制型
行业类型
高速变化快速增长竞争激烈
成熟产业稳定竞争环境
种产业
总公司务
高度介入业务单位计划决策制定方明确
业务单位制定计划总公司检查评估监督
强调业务单位制定决策
业务单位务
营计划征总公司业务单位意符合战略目标
责制定决策计划建议
独立济体时相互合作追求利益
组织结构
强中心功部门享服务部门包括营销研发等
权力放重点单业务单位表现总公司作战略控制者
总公司员少总公司工作重心支持财务控制
计划程序
长期战略求分配资源总公司计划影响
财务战略目标相结合总公司计划影响中等
正式战略计划理程序注重业务单位年度预算财务指标总公司计划影响
控制程序
重月财务结果监督总公司理较灵活
计划定期监督实际财务非财务指标总公司进行战略控制
关注财务指标事先约定成果求公司总部控制仅仅财务
价值创造重心
长远济发展创立新业务单位
促进协调业务单位长期战略目标
运营改善财务控制
（1）战略计划型总公司积极参分公司业务单位战略开发拓展监督计划程序繁重耗时总部分公司业务单位联系密切时刻掌握着状况业绩评价中心完成长期战略目标总公司运营结果出现较背离正式做出反应控制程序较灵活
（2）战略控制型总公司发布战略指导意见监督战略决策执行分公司业务单位独立制定战略计划总公司进行评估区分优先次序分公司业务单位行完成计划中心确定短期长期财务非财务目标总公司定期目标完成情况进行评价
（3）财务控制型战略开发责权力全部交分公司业务单位总公司原检查战略计划分公司单位否完成计划中预测财务指标感兴趣总公司实际实行资产投资理总公司财务部员较部门数少
2．辖模式相应辖结构
公司选定种辖模式定整绩效理程序中始终应模式果家公司济环境中运营涉种行业会出现种辖方式存情况时辖方式分设计辖结构包括：公司理层务责责期值谁应完成什战略目标时级干预级理程序等确定业绩评价基础（表102）
表102 种辖结构特点安德烈·A·德瓦尔汪开虎译绩效理魔力——世界知名企业创造持续价值P20海交通学出版社2002年版
项 目
简单报告
分散辖结构
复式辖结构
业务总监
现营
总体发展
分担责
矩阵
组织结构
业务单位层次
单辖层次单项业务
两母公司层次：公司发展分类业务
两母公司层次两影响营活动
两方面辖层次：区域性产品品牌服务组合
辖层次
公司
公司业务单位少
数中型公司
数中型公司
数公司
公司
辖层次型公司
业务单位总公司关系
总公司进行正式接触
总公司正式接触常性业务总监接触
二级理层保持正式非正式接触
战略控制预算理方面总公司正式接触分公司定期接触
出理组直接接触
集中层重复基务
利素
简明
单理层
理层贴重业务
分公司总公司务明确
专业理
利素
难扩展
业务总监职位明确
双风险
业务单位影响重复
缺乏清晰度度重复
创造出价值抵消重复造成金钱时间消耗
（1）简单报告结构总公司直接处业务单位两理层间存直接常性接触
（2）分散辖结构种模式总公司设专家组公司业务方面进行评价控制增强总公司理力4种子结构：
①业务总监总公司命代表公司某方面某领域某部分业务业务单位计划预算需总公司批准然日常工作中常总监保持正式非正式接触
②现营总体发展公司理层分开便处理价值创造方面总公司处理总体发展外关系级理层负责理分类业务
③分担责公司理层分开便处理价值创造方面总公司仅仅处理总体发展外关系量介入分类业务中业务单位级理理协调业务单位
④矩阵业务单位两条线分公司报告——区域理线产品服务线前者常汇报路线总公司处理矩阵两边矛盾时处理总体发展外关系
（3）复式辖结构种模式里理层设置相应口理职重复基务级级级层次发生影响总公司分公司直接理业务单位
3．辖方式辖结构相适应业绩评价模式
选定辖方式建立辖结构公司部门统该方式结构建立相适应业绩评价系统辖方式结构战略开发预算预测报告检查等子程序产生影响成业绩评价体系设计基础辖模式辖结构业绩评价模式致性设计具重行学意义果业绩评价模式够恰遵循条致性线组织结构辖结构设计意图难实现业绩评价难真正贯彻执行更法起积极理控制激励作
现实济业务中辖方式辖结构会更加复杂里概括集中简单模式公司领导会根偏进行创新选择业绩评价系统必须定辖方式辖结构相适应
第三节 战略性业绩评价系统
介绍具体业绩评价方式前必业绩评价战略关系进行阐述问题公司业绩评价方法设计执行程中具非常重意义传统业绩评价般已发生济业务成果作衡量具短期性滞性业绩评价目光投公司战略计划未发展成决定业绩评价身价值素
战略实现业绩评价
企业理战略理已实务界理界士熟悉战略计划战略目标实现程度衡量战略关业绩评价实施理实务界尚未形成行效方法程中两必须考虑问题
1．战略计划落实具体活动
战略计划分解短期行动计划似公司难点常见情况战略计划程序分强调计算详细财务指标计划价值创造忽略非财务指标公司作战略部署目标通常明确计测短期活动连接通常模模糊糊预算程序通常翻翻年预算数真正战略预算结合起总效业绩评价基础长期计划分解短期切合实际行动执行付诸行动战略计划
通常战略计划时关注新发展机会现营改善机会现营指公司目前业务运营实现两种愿采取战略行动质差需时间跨度资源理常常敢远离日常运营理战略计划关创新部分法兑现两方面做战略计划程序应分两程序分处理两目标（图103示）
衡长期短期目标
战略发展计划程序
战略营运计划程序
突破性发展
现营
新市场
新产品改良产品
新分销
渠道
发展行动计划
降低成
目前市场产品增长
营运行动计划
图103 战略发展程序导致两计划发展行动计划营运行动计划
图示战略计划程序分二发展中心利润中心战略发展计划程序落实突破性发展行动发展行动计划包括新市场新产品改进产品新分销渠道等方面容发展行动计划公司未1~5年创造新收入源战略运营计划程序落实现营行动营运行动计划专门处理现产品现分销渠道基础减少成增加销售营运行动计划未1~2年提高公司业绩样战略计划预算关系加调整改善
2．战略目标变成供考评指标
战略计划落实具体活动业绩考评体系应做出区设计时前令困惑画面陈清
做出样划分前方面公司希着价值基础非财务先导性指标更绩效理方前进方面业绩评价体系然着重财务预算指标财务数告诉您采战略活动获成功创造价值法告诉您样财务数评价理公司视镜开车
战略
战略目标
战略关键成功素
(CSF)
战略关键绩效指标
(KPI)
顾客提供优质服务
加强
客户
中心工作
客户满意度
满意客户
投诉处理时间
重复购买
定量
定性
定性
定性
图104 关键成功素相应关键业绩指标举例
作表现发生什财务数滞指标补充公司需预测未结果先导指标先导指标关键成功素关键绩效指标表示（图104示）关键成功素（CSF）公司擅长成功起决定作某战略素定性描述CSF关键绩效指标（KPI）进行定量产生非财务指标关键成功素关键绩效指标战略目标实现程度评价成
二财务业绩指标非财务业绩指标
评价企业业绩时问题始终困扰着应谁角度考虑问题较普遍接受观点股东利益衡量公司业绩现利益相关学说受越越重视企业部关注具体问题外部关注问题存差异业绩评价究竟应该角度出发呢？
企业部业绩评价时关注较战略问题：产品服务获利力充分理解利？商业程执行者高效率？变更效率效益该里着手改变商业程呢？选定佳实施商业运作方式范围资源否效方式进行配置？确保预期结果业绩准确衡量监督控制？业绩水够令信服解释？业绩偏离计划预期时够效控制？章开始时说评价公司战略实现程度时关注问题限财务指标关系企业长远发展关键成功素衡量
企业外部关注常衡量标准似利润现金流量等财务指标投资者评价诸客户满意度员工信念者非财务指标种非财务衡量标准素程度影响股东购买决策者评价程度决定公司部影响战略实现非财务指标进行评价积极性必性
美国波士顿安永商业创新中心研究员展开项研究调查投资者分析家种非财务性战略指标应衡量股票价值影响项目具体目标：（1）关投资者指定决策方式信息需求（2）调查投资者建议者非财务数情况（2）衡量非财务数股票购买决策影响研究结出非财务绩效标准财务价值（表103）非财务绩效指标提高百分点导致公司PE相应增加率衡量
表103 非财务业绩指标财务价值 [英]加里·阿什沃思著李克成译整合绩效理P28电子工业出版社2002年1月版
非财务绩效指标
PE相值
理质量
26
产品服务质量
09
客户满意度
0
公司文化力量
0
投资者沟通质量
05
理激励政策效果
06
新产品开发效果
53
市场位
03
调查结力证明关企业长期战略非财务绩效素股东评价关基300位资产组合理历数分析表明典型机构投资者非财务绩效问题予重关注投资者会积极运关非财务绩效素知识战略执行相关非财务素理信誉战略质量创新市场份额公司吸引留住力素更具持久作相较言客户满意度质量奖励计划员工培训计划环境社会政策素重性相弱
研究医药行业型企业象进行深入调查结果发现：股东理质量评价提高10会导致企业股票市值增长13亿美元35投资决策根投资者非财务数分析换句话说果公司法满足非财务预期股票交易仅潜市值65理表示改变企业基结构情况企业50提高股票市值机会
三整合绩效理——战略性业绩评价
1．整合绩效理结合价值战略业绩评价
关某种业绩评价工具技巧宣传天花乱坠然没单完善方法清晰证致毫疑义全面加接受作业成法（ABC）衡计分卡（BSC）板理济利润分析济市场价值分析（EVAMVA）股东价值分析（SVA）总股东汇报分析方法结合者方法全面质量理（TQM）数企业实施新项目发现新部衡量体系发展流绩效理仅仅第步接更重步理解部体系创造价值相联系
整合绩效理（Integrated Performance Management）连贯整体业绩评价系统通战略形成效战略执行支持推动公司价值追求IPM设计专门帮助理解特定商业组织说股东价值究竟意味着什表示股东利益价值创造阐明企业中理价值创造程（图105）
天现实
执行
IPM
股东创造
价值战略
实现股东价值程中战略执行差距
VBM
远景
图105 整合绩效理
整合绩效理通方面驱动股东价值：保证战略效执行创造衡量框架理程够理令置信解释执行战略什样做支持战略质量进行连续重新确认时整合绩效理助保证外部感知活动正执行通长期增长价值感知变现实
基价值衡量方法助评估佳战略整合绩效理助通系列关键评价信息指标运系列理控制程实现战略两者结合起构成基价值理（VBMValueBased Management）IPM需系列方法营造信息丰富环境需创造符合逻辑连贯致集中方式传达实现战略图
106说明整合绩效理业绩评价体系中需建立什样信息框架具体业绩评价程需信息容
理解真正
获利力
效规
划资源
联系目
标行动
轻松
享信息
·假定推测
·部门盈利力
·贡献分析
·客户成
·产品成
·收益分析
·基准数
·现金理
·资产利
·力规划
·资成
·程导
·关键业绩指标目标
·绩效衡量
·关键行动
·关键成功素
·利益相关者
·设想
·企业整体解决方案
·EIS（电子信息系统）
·建模
·规范化表格
·MIS(理信息系统)
·收益分析
核心财务业务系统
价值创造基商业模型
制定决策
理程
衡量进度
实现战略
理解商业程
图106 IPM衡量信息框架
框架助界定利整合系列业绩评价工具技巧例：真实获利力源处创造价值理解赖作业成核算股东济市场评估建模技巧效规划收益资赖作业预算优先预算技巧规划建模系统项目创新优先技巧目标行动联系起已整商业单位熟知必须做什什赖衡计分卡方法助技术享信息合适实践合适传递合适信息需赖商业智囊决策支持系统
2．整合绩效理容
整合绩效理包括四程：
（1）阐述战略
实际战略意图转化商业运转模型程程中董事会企业战略意图实现致意见识商业运转程中价值创造程环节基础界定公司高层绩效衡量指标时衡计分卡工具明确种财务非财务绩效目标
（2）形成收益资计划
程中公司高层业务层面员进行量互动程结果转化成具体实实预期绩效行动计划预期绩效会关收益资支出业务计划中加确定
（3）考评绩效
程根具体绩效期考评控制调整收益资规划考评必须基已建立起明确理责承担结构程中时考评战略选择否明智计划执行否效
（4）调整行动战略
根业绩评价结果应决定采取改进措施更效执行战略应进行战略性调整IPM成闭环系统信息反馈程中逐渐前推进
然中程称考评绩效业绩评价观点贯穿始终前两步骤实股东创造价值战略逐步细化供考评业绩指标程业绩考评实践意义果业绩考评带公司行动中改进考评失价值
第四节 功效系数法综合业绩评价
功效系数法功效函数法根目标规划原理项评价指标确定满意值允许值满意值限允许值限．计算指标实现满意值程度确定指标分数加权均进行综合评价研究象综合状况运功效系数法进行业绩评价企业中业绩素综合包括财务非财务定非定量
利功效系数法进行综合业绩评价具体做法种企业根实际情况进行设计参较通模型节中介绍三种供企业参考具体方法
国资金效绩评价
1999年2000年财政部国家贸委事部国家计委先联合发布国资金效绩评价规操作细决定中国建立资金绩效评价制度考评企业综合业绩评价象国独资企业国家控股企业评价体政府评价体投资象进行评价时参该
办法进行评价指标体系分工商企业金融企业两类工商企业分竞争性企业非竞争性企业具体评价指标分定量指标定性指标两类中定量指标分基指标修正指标竞争性工商业企业评价指标体系见表104
表104 竞争性工商企业评价指标体系
定量指标（权重80）
定性指标（权重20）
指标类（100分）
基指标（100分）
修正指标（100分）
评议指标（100分）
财务效益状况
（38分）
净资产收益率（25分）
总资产报酬率（13分）
资保值增值率（12分）
营业务利润率（8分）
盈余现金保障倍数（8分）
成费利润率（10分）
1． 营者基素质（18分）
2． 产品市场占率（16分）
3． 基础理水（12分）
4． 岗员工素质（10分）
5． 技术装备更新水—服务硬环境（10分）
6． 营发展战略（12分）
7． 发展创新力（14分）
8． 综合社会贡献（8分）
二资产营运状况
（18分）
总资产周转率（9分）
流动资产周转率（9分）
存货周转率（5分）
应收账款周转率（5分）
良资产率（8分）
三偿债力状况
（20分）
资产负债率（12分）
已获利息倍数（8分）
速动率（10分）
现金流动负债率（10分）
四发展力状况
（24分）
销售增长率（12分）
资积累率（12分）
三年销售均增长率（8分）
三年资均增长率（9分）
技术投资率（7分）
评价程分5步骤：
（1）基指标评价
基指标反映企业基情况企业业绩初步评价基指标评价参水标准值财政部定期颁布分五档分优秀（标准系数1）良（08）均值（06）较低值（04）较差值（02）行业规模企业标准值例型普通机械制造业净资产收益率标准：优秀——165良——95均值——17较低值——36价差值——200
单项基指标分档基分+档调整分
中：档基础分指标权数×档标准系数
调整分[（实际值－档标准值）（档标准值－档标准值）]×（档基础分－档基础分）
档基础分该指数权数×档标准系数
基指标总分∑类基指标分∑（∑类项指标分）
A公司型普通机械制造企业净资产收益率8计算程：
档基础分25×0615档标准分25×0820
调整分 [（8－17）÷（95－17）]×（20－15） 404
净资产收益率指标分 15+404 1904
（2）修正系数计算
基指标具较强概括性够全面更全面评价企业绩效需根修正指标高低计算修正系数修正基指标分修正指标分五区段区段应基指标分区间5——100～80分4——80～60分3——60～40分2——40～20分1——20～10分修正指标5区段中分分标准财政部定期颁布基指标分修正四类型指标类分分进行
基修正系数1+（实际值处区段－修正指标应处区段）×01
实际值处区段该修正指标实际值区间应区段修正指标应处区段某类基指标分值区间应区段
例财务效益状况修正指标资保值增值率区段标准值：5～1184～1063～1002～901～65某企业资增值率110实际值区段4该企业财务效益状况指标基分85分修正指标应处区段5时：
基修正系数1+（4－5）×0109
实际值高第4段标准值需进行调整
调整修正系数[（指标实际值－档标准值）（档标准值－档标准值）] ×01
该例中调整修正系数[（110－106）（118－106）] ×010033
调整修正系数基修正系数+调整修正系数09+00330933
单项修正指标综合修正系数单项指标调整修正系数×该指标类指标中权数
资增值率指标例资增值率综合修正系数0933×12382946
类项修正指标综合修正系数分求某类基指标综合修正系数
（3）修正总分∑（分类综合修正系数×分类指标分）
（4）定性指标计分方法
定性指标评议方式取分值指标分五等级等级应分数优——1良——08中——06低——04差——02
单项评议指标分数∑（单项评议指标权数×评议员定等级参数）÷评议员数
营者基素质评议指标例5参加评议2选择优3选择良
营者基素质评议指标分（18×1×2+16×08×3）51488
评议指标总分∑单项评议指标分
（5）综合评价计分终评价结果分级
综合评价分定量指标修正分×80+定性指标分×20
综合评价结果5等10级制表达具体分级标准见表105
表105 综合评价分等级划分
等级
级
分数
A
A++
100～95
A+
94～90
A
89～85
B
B++
84～80
B+
79～75
B
74～70
C
C
69～60
C－
59～50
D
D
49～40
D－
39分
二综合判断法
综合判断方法功效系数法种具体做法特点够区正指标反指标状态指标具体分数计算方法：
正指标分指标标评分值×指标实际值指标标准值
反指标分指标标评分值×指标标准值指标实际值
状态指标分指标标评分值×（2×指标标准值－指标实际值）指标标准值
具体算法表示例子（表106）：
表106 综合判断法
指标
标准评分值
标准值
实际值
实际分
偿债力指标
1．流动率
8
2
211
8×（2×2－211）／2756
2．利息保障倍数
8
4
4
8×（2×4－4）48
3．者权益率
12
04
044
12×（2×04－044）04108
二盈利力指标
1．销售利润率
10
8
9
10×981125
2．投资报酬率
10
16
18
10×18161125
3．者权益报酬
16
40
41
16×4140164
三周转指标
1．存货周转次数
8
5
4
8×4564
2．应收账款周转次数
8
6
5
8×56667
3．总资产周转次数
12
2
2
12×2212
四指标
1．专职工率
8
30
40
8×40301067
合计
100
——
——
101
三矩阵分析法
矩阵分析法分析思路功效系数法数处理前面两种表现具体计算步骤：
首先企业财务理划分干指标区域指标包括干子确定子状况分
第二确定子指标重程度求指标综合分系数
第三建立指标总指标（评价象）重系数求总指标综合分系数
建立总指标状态分值标准求总指标分
面通例子说明矩阵分析法
首先通计算表格设计表107表头示第列第二列显示某企业划分财务理领域设计评价指标权数第行行显示评价素评价项目划分5等级分应分值
然组织评价员企业项评价素进行评价表中行填列数值参加评分员某判断素等级选择率
表107 矩阵分析法
评价项目（系数）
评判素（系数）
较
般
较差
差
理机制（050）
理思想（010）
064
025
011
0
0
理手段（065）
077
013
010
0
0
理组织（010）
020
023
040
013
004
理方法（015）
017
033
040
0
010
部控制（010）
保证体系（030）
039
029
028
003
0
基础工作（040）
070
022
008
0
0
控制效果（030）
064
030
003
0
003
会计核算（020）
核算制度（060）
060
030
007
0
003
岗位分工（040）
032
042
019
023
004
财务分析（012）
制度（035）
007
030
023
023
017
效果（065）
010
023
033
003
014
预算理（008）
目标体系（06）
043
027
027
003
0
分解深度（04）
030
027
027
010
006
评判标准分
95
85
75
65
50
第三矩阵法计算评价项目分系数
理机制评判矩阵综合分系数理机制子重度系数矩阵×分矩阵
[001 065 010 015] ×
064 02 5 011 0 0
077 013 010 0 0
020 023 040 013 040
017 033 040 0 010
[065 015 015 010 010]
样部控制综合分系数[040 029 029 003 0]
会计核算综合分系数[055 042 019 003 004]
预算理综合分系数[043 027 027 010 006]
第四计算总指标分矩阵
总指标分矩阵子总指标重度系数矩阵×子综合分系数矩阵
[05 010 020 012 008] ×
065 015 015 010 010
040 029 029 003 0
055 042 019 003 004
010 030 033 023 024
043 027 027 010 006
[050 020 019 012 012]总指标分系数矩阵
012
113
015
113
020
113
019
113
012
113
[044 018 017 010 011]
第五总指标系数矩阵化： 050+020+019+012+012113
企业理财水总分[044 018 017 010 011] ×
95
85
75
65
50
第六企业理财水分总指标分系数矩阵×总指标状态判分矩阵
8185
分值企业进行较公司财务业绩水做出致评价
第五节 衡计分卡战略理
传统财务指标基础业绩评价体系足处感心灰意冷企业理员开始放弃权益报酬率股盈余类财务测评指标第三节中说样忽视财务指标明智选择理员意识财务指标业务指标二者间择应该寻求种方法够两者结合起便够时角度公司业绩进行考察
卡普兰诺顿业绩评价方面处领先位12家公司进行期年调查研究基础发明衡计分卡种新业绩评价体系高级理快速全面考察企业两位发明衡计分卡作飞机驾驶舱中标度盘指示器操驾驶飞机驾驶员需掌握关飞行众方面详细信息诸燃料飞行速度高度方目说明前未环境指标赖种仪器致命样道理现组织复杂性样求理时方面评价公司业绩节介绍衡计分卡容特点实施程
衡计分卡基框架
衡计分卡理四重方面观察企业（图107）四基问题提供答案：
财务：
财务方面取成功应股东展示什？
目标 评估 指标 计划
－－ －－ －－ －－
－－ －－ －－ －－
学成长：
实现设想保持改变提高力？
目标 评估 指标 计划
－－ －－ －－ －－
－－ －－ －－ －－
部营程：
股东客户满意业务程长？
目标 评估 指标 计划
－－ －－ －－ －－
－－ －－ －－ －－
客户：
实现设想应该客户展示什？
目标 评估 指标 计划
－－ －－ －－ －－
－－ －－ －－ －－
设想战略
图107 衡计分卡基框架
●顾客？（顾客角度）
●必须擅长什？（部角度）
●否继续提高创造价值？（创新学角度）
●样满足股东？（财务角度）
四角度高级理提供信息时衡计分卡作业绩评价基础限制评价指标数目信息载化公司少会业绩评价指标少受损相反新评价指标批涌现结果否决批评价指标做出结会公司带困扰衡计分卡迫理关注重评价指标迷失量信息评价指标中
（1）客户视角通客户感觉公司提供价值测量绩效客户应该处优先位学成长部营程企业创造价值客户认时意义公司客户方面业绩五方面进行评价（表108）：
表108 客户角度业绩评价
市场份额
反映业务部门销售市场业务例（客户数量售出数量计算）
客户获率
绝相意义评估业务部门赢新客户业务例
客户留住率
绝相意义记录业务部门保留维持客户现关系例
顾客满意程度
根价值范围具体业绩标准评价客户满意程度
客户处获利润率
扣支持某客户需独特开支外评估客户部门净利润
外客户价值常分析公司客户吸引力指标
客户价值产品服务情况+形象声誉+客户关系
产品服务情况产品功质量价格送货时间评价形象声誉通广告服务质量提高客户关系通满足客户求作出时反映时间交货期长短客户购买产品感觉握等方面改善
（2）部营程视角衡量公司创造价值程序效性效理程序公司保持竞争力变成具竞争力公司部营程核心问题包括确定整套关部营程价值观念确定客户目前需根需发展新客户营程中现客户提供价值产品服务提供充分售服务客户获产品服务增值总部程评价应客户创造价值提高客户评价目标公司部必须做什实现顾客预期评价指标
程中信息系统作尤重企业庞复杂业务营系统部产生种种信息追根溯源集分析出现例外情况否时提出警示设计合理灵敏信息系统分开着企业预测决策控制程信息系统赖性增强信息系统效性正逐渐成衡量部营程效性重指标
部业务角度测评指标通常包括：相竞争手生产率测评技术力目标实现程度循环周期成报酬率追求制造水卓越性目标实现程度新产品实际引入速度计划速度差异评价新产品引入业务目标实现程度
（3）学创新视角计量公司推出新产品新服务新生产技艺频度确保公司克服满断创新衡计分卡中顾客基础评价部业务程序评价指标确定公司竞争手重参数成功指标断变化激烈全球性竞争求公司断改进现产品程序引入新产品方面具巨潜力
创新动性根源指标必然公司员工密切联系够提高公司创新力必须激发员工积极性提高员工素质前者公司提供员工奖励福利等关者包括文化素质部伙伴关系团队精神知识享包括综合素质领导力技技术应力离开公司效培训机制
（4）财务视角测量盈亏底线增长率投资回报率传统济指标然财务指标时性性受质疑财务指标会指标完全取代原两点首先精心设计财务控制系统确实增强阻碍组织总体理规划第二重营绩效改善财务成功两者间然存联系种联系存着确定性方面顾客满意度部业务绩效创新力评价公司环境法判断公司观点定正确方面投资特分红利目标投资企业切实财务业绩然十分关注仅仅关心企业营业绩改善部分投资决策影响投资利益财务业绩然受广泛关注指标然企业投资带利益直接代表
类型企业财务目标确定财务评价指标事业选择成长性企业财务目标重点销售额增长保证充分开支水类企业通常财务业绩评价指标销售收入增长率目标市场占率区销售额增长率等稳定性企业财务目标重点获利力断扩投资规模类企业通常财务业绩评价指标营收入毛利率资回报率济附加值成熟型企业财务目标重点现金净流量断提高现金利润金额类企业通常财务业绩评价指标现金流量营运资占减少
（5）重点四方面指标围绕公司战略设计衡计分卡始终战略置中心位置四方面理解公司战略实施程领域统战略角度出发四方面指标设计够致连贯起起相互补充支持作
二衡计分卡战略理中途
衡计分卡设计相简单率分析前述功效系数法言具非常显著优点公司增强竞争力应办事项中似迥异部分时反映份理报告中迫高级理员重绩效指标放起考虑注意某方面改进否牺牲方面代价减少次优决策衡计分卡优势成战略理种效工具具体言衡计分卡战略理环节发挥作
1．目标战略具体化
衡计分卡四角度容设计助理组织命战略达成识诸成出类拔萃者 成头号供应商者成强组织类豪言壮语难转化具行动指南意义业务术语衡计分卡组织目标战略细化客户部程序创新学财务四方面形成系列高层理认测评指标目标值充分描述实现企业长期战略目标应注意成功推动素
2．促进沟通联系
衡计分卡理组织中战略沟通部门目标联系起传统业绩评价方法中部门根财务业绩进行测评激励素短期财务目标相联系衡计分卡理够确保组织中层次理解长期战略部门目标相致
3．辅助业务规划
衡计分卡公司够实现业务规划财务规划体化变革环境中公司实施种种改革方案方案领导者拥护者顾问竞相争取高级理时间理资源支持理发现难新举措组织起实现战略目标种状况常常导致方案实施结果令失理利衡计分方法制定战略目标作分配资源确定优先序时会采推动实现长期战略目标新措施注意加协调
4．增强战略反馈学
衡计分卡赋予公司项新力战略性学力现反馈考评程序注重公司部门雇员否达预算中财务目标理体系衡计分法核心时公司外三角度顾客部流程学发展监督短期结果根业绩评价战略实施情况衡计分卡公司够修正战略时反映学
实务中公司初实施衡计分卡时没算开发新战略理体系家公司中高级理发现衡计分卡许关键理程序部门目标设定营规划资分配战略新举措反馈学等等提供框架提供中心通建立衡计分卡高级理发动场变革远远超初仅仅扩公司业绩评价指标想法果仅仅衡计分卡作种业绩评价措施公司领域相联系收效甚微公司扩衡计分卡适范围时成体化循环复战略理体系基石实现理程序协调整组织力量集中实施长期战略方面
三衡计分卡案例分析——美孚石油公司衡计分卡实施
通案例衡计分卡具体实施步骤业绩评价指标设计程衡计分卡实施程中企业理理念方式带变化
1．问题提出
20世纪90年代早期美孚公司面样种局面汽油石油产品需求缓竞争加剧资金投入严重足次公司部调查表明雇员感部报告关系理程通讯面方针等窒息创造性创新性顾客间关系敌种非常狭隘方式追求着职部门业务成果
次调查结果推动开展业务程组织效性研究公司高层明确公司继续发展必须充分运现存资产更加密切关注顾客汽车族需东西组织中职专家认应需东西做工作包括控制职员成学会关注顾客组织中考虑全部精力投入提升美孚顾客提供产品服务质量工作做点
2．原业绩评价体系分析
长期美孚公司直着局部性职性测量指标制造分销单位求低成销商求性营销单位求利润率销量负责环境卫生安全职部门求环境安全指标种体系反映出然控制者思维思考问题检查指导未职性测量指标难反映公司追求东西事业部财务分析确实漂亮量测量指标量分析没事业部战略相结合
通分析公司高层士效业绩评价需强化控制性思维惯测量指标业绩评价成沟通程部分助组织中理解实施公司战略公司需更测量指标计划程够行动结合起够鼓励做组织正追求事情
3．业绩评价体系革新程
1994年初美孚公司高层批准衡计分卡（BSC）项目1994年1月项目开始时项目组领导班子成员分进行2时会谈目解新战略法组会谈中信息进行汇总计分卡发明——诺顿——帮助召开干次研讨会制定种目标测量指标目标测量指标分涉衡计分卡四方面财务顾客部业务程学增长
1994年5月项目组开发出套试验性美孚公司衡计分卡阶段吸收更理员进分成八组改进战略目标测量指标组包括财务组两顾客组着重销商着重普通消费者制造组关注改进加工成方面测量指标供应组关注存货理运输成环境健康安全组力资源组信息技术组组负责确定相应领域中目标测量指标
组确认时应建立新机制提供期测量指标例两目标市场顾客满意战略求美孚加油站迅速交货员工应友善乐助够奖励忠诚顾客
着重销商类顾客组采取项举措支持销商训练战略开发出套工具帮助营销代表评价销商起改进七方面业务绩效七方面：财务理服务港事理洗车便利店汽油购买顾客美购买体验营销代表针销商评分确定现优势改进机会
1994年8月八组已衡计分卡四栏目制定特定战略目标初步选定套相应测量指标程中常务领导班子全体成员全身心投入两三周时间
4．衡计分卡项目成果
1994年8月美孚公司初衡计分卡颁发说明性册子公司带变化方面
（1）教会理什战略什先行指标滞指标教会考虑组织全局考虑职碉堡促理解熟悉问题理解组织部分联系现开始谈超出直接责外事情安全环境便利店等计分卡沟通提供种通语言良基础
（2）理员群控制者会坐起讨变异现讨什什错应该继续做什应该停止做什公司回战略轨道需什资源费力解释数量变化导致负面变异程公司高层理员理思考计划实施战略程中存什样差距通解文化思想状况高层理者制定出业务理成更理针性办法
（3）公司认识赖诸收入投资回收率样财务指标危险股东关心具体业务情况竞争环境需实现12资回报率赚钱告诉问题作股东权利激励时必须注意外方面事情理够左右事情左右市场环境中干极差取相错结果反市场糟糕时干非常会入敷出计分卡中素帮助解理者市场中表现假没计分卡中获认识会强迫达短期收入目标做怪异事情许会问题暴露前开溜理者开始觉应计分卡强迫做知道应系统业务单位规生存
（4）衡计分卡种学工具现清楚日常工作影响公司绩效面挑战保持绩效
5．美孚公司衡计分卡设计
（1）战略目标描述（表109）
表109 衡计分卡公司战略目标描述
财务部分
1．实际投入资回报 公司实际投入资回报率始终保持全美游产业领先水低公司定目标——12
2．现金流量 妥善理公司营活动保证中产生现金少足支付公司资支出净融资成相应股东分红
3．盈利力 通提高销售利润率（美分加仑）断增强盈利力始终保持全美游产业前两名水
4．成低化 通效整合价值链中部分成降低赢持续竞争优势
5．实现盈利增长目标 销售量增长快行业均水时保证公司整体产品划分战略保持致前提勇抓住市场机会进军新燃料油润滑油市场增加收入实现业务快速增长
顾客部分
1．断取悦目标顾客 牺牲新入门顾客利益前提兑现公司目标顾客承诺价值（速度微笑努力）
2．提高公司批发商销商盈利力 通批发商销商提供令顾客满意服务产品帮助提高商业竞争力改善盈利力
部目标
市场
1．产品服务预备利润中心开发（APC） 开发新颖利图服务产品
2．销商批发商质量 提高特许营团队营水达石油工业外零售商佳水
制造
3．竞争者更快降低制造成 通竞争者更快提高销售利润总额降低制造费获竞争优势
4．改善硬件性 通提高产出水减少停产检修时间优化炼油厂设备性
5．供货交易勤安全 通雇员断进行安全教育防范工作点危险力消灭工伤现象
6．降低中转成 断降低供货运输成减少产品中转成够竞争者更低成终户提供产品
7．交易优化 根炼油厂里完工未完工产品中转成实现现货市场销售额够竞争者更低成终户提供产品
8．存货理 影响满意水前提优化存货水
9．提高健康安全环境方面表现 致力提高设施安全性积极关心生产周围社区环境影响树立雇领导形象
10．质量 通确保业务程整价值链中时准确第时间差错保证顾客够高品质产品
学成长
1．组织改进 通加强组织战略理解营造雇员动参获充分授权实现公司愿景氛围实现公司愿景目标
2．核心技 （1）体化观点鼓励帮助员工公司营销精炼业务更广理解（2）卓越职表现实现愿景建立必技水（3）领导力实现愿景提高综合业务思维力发展改进领导技巧
3．开放战略信息资源 实施战略开发战略信息支持系统
（2）业绩评价指标设计（表1010）
表1010 衡计分卡指标设计
目 标
考评指标
评价频率
财务
实际资回报
ROE（）
少量
现金流量
部门外现金流量（亿美元）
中等
部门现金流量（亿美元）
中等
收益性
利润负债（税亿美元）
中等
销售净利率（税前加仑美分）
中等
销售净利率6中排名
量
低成
总运营开支（加仑美分）
中等
实现利润增长目标
销量增长汽油零售量（）
中等
销量增长蒸馏物量销量
中等
销量增长润滑油（）
中等
顾客
持续取悦目标顾客
市场份额（）
量
·行路族（）
量
·忠诚族（）
量
·3F族（）
量
神秘购买者（）
中等
部
提高伙伴收益性
总毛利分成
量
提高EHS绩效
安全事件（离岗工作日）
量
环境事件
量
产品服务APC发展
APC销售毛利率店月（百万美元）
量
更低制造成竞争
精炼厂ROE（）
量
精炼厂开支（美分UEDC）
中等
精炼厂性指数（）
中等
改进硬件绩效
精炼厂安全事
量
LDC公司供应——汽油（加仑美分）
量
降低投入成
LDC公司供应——区（加仑美分）
量
存货理
存货水（MMBbl）
中等
提供产品指数（）
中等
质量指数
量
学成长
组织参
环境调查指数
中等
核心竞争力技
战略力效性（）
充分
战略性信息获
战略系统效性
充分
第六节 TEMP方法企业活力
TEMP方法开发背景
企业激烈竞争环境中必须逐步完善获生存力开始具备国竞争力发展具备国际竞争力进军逐步走世界级水企业活力逐渐提高程程中必须企业活力进行评价评价基础实现活力水提高
通常企业活力企业速度复杂性驾驭力划分简单言分三区：Ⅰ区：驾驭低速度复杂性Ⅱ区：驾驭中等速度复杂性Ⅲ区：驾驭高速度复杂性目前止已种样公认评价体系更加详细评价企业目前水ISO认证戴明奖美国国家质量奖欧洲质量奖德国质量奖等等企业通参加项质量奖评审测评活力
项德国开展研究显示果1000分表示高活力ISO认证企业活力相150分水获德国质量奖企业活力相650分水欧洲质量奖相750分水部分德国公司分50～150点样水参加德国质量奖者欧洲质量奖评选发现公司活力差距种巨差距造成评价结果作改进现实意义参加评选耗费太高
TEMP方法发明正项研究基础进行填补ISO认证德国质量奖间活力空缺发明种方法tempus公司种新方法取彻底改变方面做非常出色终1997年赢德国联邦济部部长颁发佳企业奖时起tempus公司开始TEMP方法公司走成功路提供咨询服务
二TEMP方法四项成功素
TEMP方法评价企业四项成功素企业整体发展着起决定性作利种分析评价方法指出企业优势弱势指导克服公司弱势四项成功素：领导者（T）客户需求（E）员工（M）工作流程（P）
首先企业位位建立企业者重影响企业家组织团队队员起带领作团队起企业始终长期目标迈进成企业活力提高决定性素TEMP方法显示企业该优化理中决定性素
次企业适应客户第二成功素客户客户够决定企业否权利市场立足必须力客户满意者更成企业发烧友TEMP方法帮助公司断客户带新惊喜种方式客户公司长期联系起
第三满足客户断增长愿公司需聘够高水灵活满足需求员工企业外顾客企业员工企业客户需求果公司直TEMP方法助企业充满动力员工觉企业获成功做贡献
第四产品种服务提供客户前定制作程程必须误低成毫延迟程质量决定项费否带利润TEMP方法帮助企业改善工作流程降低成提高企业效益
三影响企业活力行动范围活力评价
四部分围绕着企业成功素指明企业应该具体采取行动项成功素分7行动范围行动范围指明素具体运作范围公司行动范围现实水进行评价判断企业行动范围活力水基础行动范围帮助理员确定需专注方面改进会公司日常工作清晰脉络减少宝贵精力消耗必方危险
行动范围活力评价延续前述三区间分法种方法非常粗略想更准确判断需区进行划分定标准企业活力评1～6分具体行动范围评分标准见表1011～表1014 [德]耶尔格·克诺伯劳等著李楠译企业活力——通巅峰路中国社会科学出版社2002年版
表1011 成功素Ⅰ ：领导者（T）
1分
2分
3分
4分
5分
6分
行动范围1
发展企业家性
感觉苛求逐渐失伴侣孩子喜爱
做许事许没时间未完成
分清企业中私生活中角色回答：天谁？做什？？问题
部分生活容衡命做领导时会清楚回答
您生活目标生活座右铭清晰文字表述
生活方面积极行计划
行动范围2
明确企业远景
没时间思考什日常事务导
重未发展信息加滤纳入日程
企业未算模糊
定文字表述企业远景
企业远景实际生活中完全体现
活跃价值取组织
行动范围3
战略性计划
日常事务导没时间考虑制订系统系统中工作
短期行代长期计划紧急事务取代重事务没具体目标认意图
选择目标带正确秩序进行战略性思考
中期企业计划（23年）
长期企业计划（5年）
企业策略适应断变化：进行企业复位
行动范围4
挑选员工
录供先先雇
合宜标准（：工资）选择求职者说明工作求特点
根工作说明工作求选择求职者
仅认真挑选求职者认真设置辅助部门（评估中心）顾问
选择求职者积极寻求行业中优秀者
选择正确选工作认真匹配
行动范围5
宣传
没外宣传工作没统外形象
年度标语调动员工
少数宣传工作知道树立企业形象必性
进行媒体宣传年度宣传题计划公司形象设计
目创造媒体报道机会企业形象设计具体细致企业语言
发展媒体关系动报道企业形象理念体现细节中
行动范围6
目标协议
企业命令发挥作
认识年营业额重参数
领导层定期会议
通理员季度谈话协定目标
员工发现目标实现目标程中
收入目标达成相挂钩员工承担企业风险
行动范围7
获利营
账面情况年度结算作做决定前提
认识年工营业额重参数
进行月结算季度结算
定期进行实际值额定值较（月季度）
实施实际值额定值较措施措施效率75
实际值额定值较吻合率超95
企业活力
Ⅰ区
Ⅱ区
Ⅲ区
表1012 成功素Ⅱ：客户需求（E）
1分
2分
3分
4分
5分
6分
行动范围1
发展核心竞争力
核心竞争力
没意识拥核心竞争力
认识核心竞争力行动准
拓展核心竞争力立足目前市场
拓展核心竞争力生存未市场
发展新核心竞争力积极活跃未市场
行动范围2
锁定目标群
企业处见潜客户
企业努力赢行业市场领先位
企业关注目标群更注意潜需求
企业预先做出选择 尝试目标群服务
企业专注某轮廓清晰目标群
企业实际环境垄断者占目标群
行动范围3
造服务质量
重视产品没服务
认识市场产品类似需服务
企业服务认重（供货服务售服务错误产品处理广告等）
服务日益重友员工构成重竞争素
优秀企业服务
服务客户总新惊喜提供全优产品客户会说哇
行动范围4
保持革新
巨市场压力然认昨天东西天会差
越越认识产品生命期断缩短
通产品较图解产品情况
针目标群继续发展现产品
革新现产品时开发新产品
企业新革新产品业中总快速占领先位
行动范围5
调查顾客满意度
调查客户满意度
客户满意度口头话题
偶尔调查客户满意度
解客户满意度 影响日业务
员工拥客户服务客户关系联系方式作行动基础
客户话始终寻求客户满意
行动范围6
加强营销
营销系统
营销销售部门务
销售营销部门务导力量
员工知道应该支持营销
企业中许员工直接客户建立关系
作营销员工客户带定单
行动范围7
维护顾客关系
关注动门顾客
强行营销符合客户需求
客户关系通系统行维护
高费广告开拓市场
利产品明方法服务吸引赢客户
兴奋客户成发烧友关注新客户宣传
企业活力
Ⅰ区
Ⅱ区
Ⅲ区
表1013 成功素Ⅲ ：员工（M）
1分
2分
3分
4分
5分
6分
行动范围1
坦诚交流（解）
交流信禁忌态度宰日常工作气氛
员工信息
法律规定进行交流
通定期出版资料员工聚会告诉员工企业整发展情况
告诉员工信息坦诚交流
完全交流——事实事实（互相批评力）
行动范围2
获思考者（思考）
企业没改进建议制度员工认解决问题
企业没改进建议制度总责部门少数员工提意见
企业改进建议制度员工偶尔提建议（员工年05项建议）
建立系统化企业改进建议措施（员工年1项建议）KVP组处理建议
员工年3建议50员工定期参KVP组
废传统企业改进建议制度员工努力解决方案付诸实施
行动范围3
促进培训（学）
认长年企业工作足够力没培训意识
理员获培训
少培训系统化
逐渐员工优势安排工作理者选择培训方式
员工优势安排岗位企业中培训制度
员工工作中天学员工决定接受种培训
行动范围4
岗位轮换（学）
规定权限范围工作
员工生病类似情况时通岗位轮换解决力紧张问题
部门员工通岗位轮换获力理者规定安排
公开力评定制度员工发展基础
员工互相培训职员工提供知识
没力紧张情况员工跨职工作
行动范围5
弹性工作时间（负责）
固定工作时间家知道严格遵守班班时间
固定工作时间付加班费必须征理者意
设立弹性工工作时间费允许定时间加班
固定月薪活工作时间模式
工作组决定工作时间——月薪固定
员工求时计时制度根务完成情况安排工作时间
行动范围6
享
员工工资
理员分红
年终赢利情况极员工次性资金
员工定期分红
分红少数员工参拥企业资
分红员工参拥企业资
行动范围7
重视员工（赋予意义）
企业员工惧怕压力员工视成素
企业领导者逐步认识设备员工保养更
咨询员工需求付诸实施做出优秀成绩员工反馈
员工愿处中心位置企业领导激励者
赞扬促进评估文化氛围
企业特点工作乐趣员工工作中发现意义成文化者
企业活力
Ⅰ区
Ⅱ区
Ⅲ区
表1014 成功素Ⅳ：工作流程（P）
日期：
1分
2分
3分
4分
5分
6分
行动范围1
保持整洁
出久没整理信息板旧脏零碎通知
没四处放置前需品（工具资料档案）面清洁
标志全部通道工具表格标签进行分类员工觉工作环境标准化
怕必需工具资料保存目然员工觉进行清洁整理检查
办公室生产车间维护清洁计划柜子抽屉标签
柜子箱子摆放超市中员工觉责进行清洁整理
行动范围2
测评工作效率
没工作效率测评级领导规定产量
员工通日工作务生产计划工作规定时间会推迟
通规定时间安排分配工作某岗位工作效率进行定期测评
测评工作效率曲线图公布部门工作力进行计划
测评提高效率目标员工获激励工作岗位断提高工作效率
员工断提高工作效率部门互相测评（定基准点）
行动范围3
保证产品质量
级领导规定合格质量排错误没排错误根源
通检察员质检员定期检查质量通量生产解决产品质量问题
员工觉工作负责认真分析出现问题
通严格质量检查研究出现问题采取纠正措施问题公布实现标准化
员工明白问题产生前避免问题出现原问题视改进挑战
避免出现错误产品系统流程应车间办公室中
行动范围4
流程全理化
检查规定工作流程进展情况发生麻烦时进行改善
员工觉进行系统改善
员工觉认识浪费（日语Muda）采取减少浪费措施
持续改进程序（KVP）指出问题组中系统解决
审视行否带增值系统解决浪费问题
实现提高生产率3040（1分相）整程时间减半
行动范围5
提高供货诚信度
缺少零件信息造成生产停置供货常常准时
供货诚信度达70企业月生产计划
供货诚信度达80定期交流顾客合进展情况
延期供货时立刻顾客协议分期供货快件等
供货诚信度超90程测评部供货诚信度（部门间）
供货诚信度超95部门供销商间互相协调供货时
行动范围6
发展供货商
供货商关系仅限制必接触（商议价格质量）
企业供销商样识：伙伴关系彼交流信息
供销商参产品发展程改进
供销商进行测评定期审核系统化严格测评发展供销商
通TEMPo成功素测评供销商定期召开供销商会议
您供销商够提高生产率缩短供货时间供货企业体化企业部门
行动范围7
减少库存量
隐藏程中问题库存量非常整企业中必库存越积越
领导员认识库存逐项减少库存产品
企业位员工认识减少库存流程进行更利
库存周转速度提高倍缩短生产准备时间您供销商积极努力减少库存
库存量减少40整企业具备循环程（Kanban）
库存量减少50通系统化改进达低限度库存量
企业活力
Ⅰ区
Ⅱ区
Ⅲ区
四雷达图提高活力关键行动
企业通绘制雷达图（图108）形式TEMP关键素行动范围分情况形象表达出
程序P
E5
E4
E7
E6
E5
E4
E3
E2
E1
P7
P6
P5
P3
P2
P1
M7
M6
M5
M4
M3
M2
M1
T7
T6
T5
T4
T3
T2
T1
P4
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
领导T
员工M
客户E
年分情况
年度目标
图108 企业活力雷达图
单项行动企业带成功正约束理说企业薄弱环节决定企业整体活力水相较优势环节弱势环节存法企业整体活力产生应影响企业需考虑全部28行动范围整体计划实现企业活力提升企业行动范围分填入图中助雷达图清楚身弱点优势特明确弱点针性问题区域采取行动行动成提高企业活力关键行动
第七节 绩效棱镜企业创新
力式创新业绩评价
种相时代传统企业效率效益成功市场取优势牵着市场走前种瞬息万变时代成功马会进模仿特长想办法瓜分盘想成功保持成功变位唯办法求变迅雷掩耳速度断改变创新求成种持续断程阶段性成果需企业部具完善促进创新机制样创新称力式创新力式创新力5素组成具备素企业具项生命力样断创新发展五素包括：
1．战略
战略决定组织该时运创新公司遇危机时会运创新公司位客户表示果公司没办法天货送中止合作关系时积极寻求企业部关生产配送创新方种动创新层次足公司竞争手产生区顶延缓灭顶时间创新必须持恒达时创新境界成公司流
2．评估
创新力样必须办法评估企业应负面方式评估创新作法解决难题时口解释应成核心指标判定公司工作进展奖赏
3．流程
持续创新神笔机行标准模式锁定产生挑选创新想法汇总出想法前种意见应重视需企业设计鼓励创新工作流程需企业提供鼓励创新思考合作环境
4．员
公司现文化家怀疑态度创新创新技作少数充满奇心精英具特质……样环境中企业难真正重视创新创新视成功必条件员工认识创新责感创新组织受重视事情时创新成件众拾柴火焰高事情
5．科技
科技促进创新程中够扮演重角色软件工具应促进员工顾客供应商间合作闪光想法时实施应保存意见库里促进创新思考发展扩散
理解力式创新构成素业绩评价两点意义首先五素中业绩评价重环业绩评价促进创新保证创新着期轨道开展重工具次促进创新业绩评价应够五素中素进行评价者创新直接动力源者创新潜力表现
二绩效棱镜
埃森哲格兰菲理学院营绩效中心开发促进创新目标业绩评价模式——绩效棱镜种业绩评价方法设计基样种思想公司必须注意事情做现需做应找出特定办法成加检讨质疑然决定否废保留然企业试图改变做法时时候做法背基架设视见创新阻碍假设组织里早已根深蒂固组织成员常察觉出异样企业必须找出规假设分析没办法破果破发现新契机出现绩效棱镜种战略性思考方法评价企业创新源时评价公司创新潜力
绩效棱镜5面（图109 [美]斯蒂芬·M·夏彼洛著高颖陈等译永续创新——变革时代企业求生制胜蓝图电子工业出版社2003年1月版
）利益关系满意度利益关系贡献构成棱镜两端三角形战略 流程力连接三角形3矩形面绩效棱镜会组织提出5基问题：
1．谁利益关系？想需东西？
2．什样战略满足求需？
3．什样流程达棕战略？
4．需力？
5．公司果维持发展力需利益关系贡献？
1
5
2
4
3
1． 利益关系满意度
2． 战略
3． 流程
4． 力
5． 利益关系贡献
图109 绩效棱镜
问题定次序提出回答
首先利益关系棱镜第面（面）次序战略前利益关系正逐渐变成公司绩效中愈愈重部分公司发现假亏顾客员工供应商周围社团法长期满足股东需外利益关系重性正时迁移方说着公司愈愈非核心业务外包出供应商赖愈愈深显著互赖现象出现电子商务领域领域中交付售出产品服务需销售物流工作中间密切关系甚创造种新利益关系谓互补业者（complementor）互补业者联盟伙伴专门企业提供产品服务扩展企业身产品价值预见电子商务正逐渐成种非常重交易模式
点必须明确利益关系组织求需会组织关系求需产生突紧张关系换句话说企业求利益关系做出贡献定利益关系身利两者必须分开评估绩效棱镜做法种变动紧张关系纳入考虑中强调理利益关系间相互关系会先列出利益序然找出群求需方说顾客求迅速正确便宜简便监单位求合法公安全确定求需应合理方式量化便组织评估满意度
次棱镜外两面战略流程部分熟悉名词流程质量概念实容易界定产品样直接缺点某程度说果判断流程质量观察流程产出产品服务质量（输出）否顾客觉满意（成果）外理阶层直接评估流程关点数量运转次数成等等
第三棱镜第4面力力式创新五素概念较知较少评估领域中力指结合素通运营层面组织利益关系创造出价值素包括公司员工技作业方式优异技术实体基础结构等公司果想现未竞争获胜素缺基石
棱镜面回利益关系反映利益关系贡献点注意设计评估架构时前面提5基问题中利益关系关两问题必须开始时解决便理团队更加解利益关系间相互关系重等界定完必备力通常必须次回贡献问题整循环算完成
三绩效棱镜方法业绩评价影响
绩效棱镜提供种业绩评价分析思路创新力评价融入战略框架中框架综合更需评价容种综合毫关联建立棱镜五面相互联系序理解基础样业绩评价容扩造成评价体系变庞杂重点导性相反够更服务提高企业创新力目标通样战略性分析评价深入理解隐藏现实活动程背假设分析假设否成立需需摒弃基础创新成创新服公司整体战略通绩效棱镜分析方法业绩评价成企业整体创新机制中力环更效作企业持续创新程
第八节 绩效评估方法
绩效评估方法致分注重绩效未导两种
导评估法
导特点已实现绩效加衡量考评评估技术列种：
1．评核尺度法（Rating Scale）
般员工担工作项特性求素作绩效评估项目例：格诚实持续力特质创始（创新）力想象力性勤奋热忱态度领导力进取心适应力判断力忠诚仪表合作性等项目分54321五等分数超优中次劣五等级式相评语排列评估表评估者评估者属种程度首先作出判断然项目尺度作出登记评定项目分数项分数加总总分评核尺度表请参考表1015
表1015 评核尺度法——评核尺度表
注意：列项绩效素请指出评估员工表位置
员工姓名： 部门：
评 估 ： 时间：
非常 良 中等 普通 太
5 4 3 2 1
1．独立性
2．性
3．工作态度
…… ……
…… ……
…… ……
20．工作品质
合 计 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋
2．检查表法（Checklist）
评估者考评员工绩效报导状况评估者需评估表事实作出报告项素性质加判断企业件事实陈述句加权数总分加计算解总体表现请参考表1016示
表1016 检核表法——绩效检核表
注意：检查列绩效项目
员工姓名： 部门：
评 估 ： 时间：
权数 检查
[65]1．需时员工会加班 ……
[40]2．员工保持工作站条理 ……
[39]3．需帮忙时会合作予协助 ……
………… ……
………… ……
………… ……
[02]20．员工听建议少实行 ……
[1000]权数总计
3．强迫选择法（Forced Choice Method）
强迫选择法基目标强迫评估者似值文字叙述题中作选择避免减少评估者观偏见评估者必须两题中选择适描述评估者特质题评估者认两题适合两题适合迫选择较接评估者题请参考表1017
表1017 强迫选择法（项目）——强迫选择评估
面组陈述句中MD表示描述出员工行LD表示法描述员工行
Ⅰ
常工作做
种情形保持冷静
听建议
常服指示
Ⅱ
常批评少赞美
工作时专心
工作表现差
常服指示
4．特殊事件法（重事件法）（Critical Incident Method）
种方法专门员针种工作予详分析研究认定干具代表性行辨出员工作成效必须记载查核评估者工作中发生事件事件必须重事件：
5月6日 工作厌烦愤怒
9月12日 拒绝帮助事
11月19日 工作方法提出改善建议
透现职员工作行研究找出干特重事件评估者必须意中干行形态重然收集事件出现次数重性序排列数字重成评估分数基础
5．行评核尺度法（Behaviorally Anchored Rating Scales简称BARS）
BARS说评核尺度法重事件法合求特定工作工作种类必须明确绩效评估求评估者决定描述行例子描述出员工绩效评估表行绩效予分数表1018示
表1018 行附著评核尺度法（BARS）
绩 效
非常 7 销售业绩顾客维持良关系
良 6 动增加业绩
高均 5 保持存货整理
均 4 保持整洁序
低均 3 提醒会帮忙整理存货
2 存货理
非常差 1 通常会延长休息时间
二未导评估法
未导评估员工潜制定未绩效目标包括：
1．评估法（SelfAppraisals）
果评估目进步发展员工评估方式评估说评估技术评估时防卫性行太会发生容易达改进目
2．目标理（Management Objective简称MBO）
MBO首先Drucker提出：
绩效需引导整组织目标理者期盼绩效必须导整企业绩效目标成果企业目标做贡献加衡量理者必须知道解企业求绩效（Peter FDrucker1974）
理想中MBO实施时应包含列五程序：
（1）位员工直接讨工作范围容
（2）设立短期绩效目标
（3）级讨达成目标进度
（4）建立测量进度检查点
（5）订定期间终时级属检讨工作成果
述建立目标程中重点员负责目标非级单位命令方式赋予前者研议提出实施MBO时般希达列目标：
（1）测量评判绩效
（2）工作绩效组织目标连接起
（3）确定应作工作期获成果
（4）协助属工作力增进成长
（5）增强级属间沟通
（6）作核算薪资升迁种基础
（7）激发属工作动机
（8）作组织控制整合项工具
3．评估中心（Assessmeut Center Technique）
种方法群员集中某二三天期间采面谈测验等方法外举行干实际演活动例专题讨企业模拟企业竞赛角色扮演等样做目量方面观察评估象客观成绩外信心领导行政力等加评估种评估方法三种：
（1）评估法
评估法次评估某位员工相互较包括前述强迫选择法目标理特殊事件法检核表行附著评核尺度法外包括评述法（Essay Evalution）：评估者员工绩效予书面陈述譬描述出年中工作成绩需改进处工作数量品质进步潜等等见表
1019
表1019 评述表
工作职称： 员工： 时间：
1 2 3 4 5
普通 满意 非常
业绩标准：
尚需改进处：
建 议：
整体评估：
非常 绩效非常
绩效超正常需求
满意 绩效符合正常需求
普通 绩效表现尚需改进
绩效表现需立刻改进
请描述评估理：
签署： 时间：
（1）评估法评估法评估员工绩效时时员相互较包括：
①排列法（Ranking）：受评者全部员较决定排列次序中位置次序高低定成绩优劣首先选出佳差员工予分列两极端然剩员工找出佳差次予排列定绩效高低见表1020
表1020 排列法
员 工 次 序
A 1
B 次差 6
C 3
D 4
E 5
F 差 7
G 次 2
②成较法（Paired Comparison）通常仅单特质——现职胜力——加评等必时适特质程序卡片写评估两位员工姓名位员工员工加成较评估者张卡片某特质选出位较优者
③强迫分配法（Forced Distribution）：强迫分配法规定评估者成绩占例规定优者应占总数10次优者占20中等者占40次劣者占20差者占10评估者必须评者例分配需慎重判断员工作优劣见表
1021
表1021 强迫分配法
行销研究部门强迫分配表：
高10 中高20 中40 中低20 低10
员工 A1 B1 C1 D1 E1
A2 B2 C2 D2 E2
B3 C3 D3
B4 C4 D4
C5
C6
（3）行观察尺度法具体步骤：①收集许问题体（成）相关行叙述②员工5尺度加判断③项目中累计总分④统计分析找出佳差员
法优点：①系统性工作分析中发展出②单独配合工作规范员工知道工作行公司需③相容效度区分出绩效绩效员工④促进明确绩效回馈员工优缺点提供双方意义讨表例见1022
表1022 行观察尺度法（评估理）
1．克服改变抗拒
（1）员工描绘出改变细节
没 1 2 3 4 5 常
（2）解释改变
没 1 2 3 4 5 常
（3）说明改变会影响员工
没 1 2 3 4 5 常
（4）倾听员工关注事项
没 1 2 3 4 5 常
总 分
低水准 适 充分 非常
4～7 8～10 11～13 14～16 17～20
（4）水准点较法表49中划[×]示位置愈者表示偏倾表1023张三曹二表示曹二张三表现[优]状况较李四相优秀
表1023 水准点较法
（较） 张三 ¦ ¦ ¦ ¦ צ ¦ 曹二
（状况较） 李四 ¦ צ ¦ ¦ ¦ ¦ 优
（状况较） 王五 ¦ צ ¦ ¦ ¦ ¦ 极佳
（事较） 赵六 ¦ צ ¦ ¦ ¦ ¦ 发展新合约（务）
（5）点数分配法评估者设定总分分配群体员工表1024示表现较员工予较分数评估者解员工间相差异
表1024 点数分配法
注意：员工相贡献100分（点）分配列员工
点数高表示表现佳者
点 数 员 工
17 A
14 B
13 C
11 D
10 E
10 F
9 G
6 H
5 I
5 J
100
（6）群体评估法谓群体评估法指整工作群体单位作评估象进行评估员工奖酬会群体利益着眼整体绩效
节介绍种绩效评估方法适绩效评估单位部门绩效衡量直接参考价值
第九节 评价策略
评价策略指组织文化营运状况发展策略确定相应评估容形成套较适绩效衡量指标体系更重视长短期效益兼顾公司整体目标策略动态配合
评价指标设计
般言套完整评价指标必须时兼顾部效率外部效果改善部效率确保公司资源效利外部效果强调顾客公司产品服务满意程度评价指标体系设计必须握点：
1．企业部必须形成套竞争策略相应作业行动绩效评估系统必须组织层级形成针性衡量指标时验证种作业实施成效考量否实现预期策略目标
2．企业部追求质量改善指标否充分体现客户求企业高层建立产品策略时先假定潜客户会满意事必须顾客实际满意程度修正产品策略
3．利润现金流量投资报酬率等传统财会指标绩效评估系统中具举足轻重份量实践证明财务性指标定期衡量助评估企业策略财务层面行性
4．绩效标准确定历史绩效满足部外部指标标准市场基础样绩效评价制度实施起发挥企业竞争优势促进长远发展作
二指标衡量频率报告格式
1．指标衡量频率
指标衡量频率取决两项基素指标值变动速度资料搜集成指标衡量频率应配合指标值变动时间间隔例新产品市数目衡量频率均年计良品率衡量频率日计外资料搜集成较高者衡量频率宜太高般言外部指标衡量成较高衡量频率远低部指标
2．决定绩效评估报告格式准备频率
般企业绩效评估报表准备频率区分日周月季半年年等报表时期报表包含指标具格式外报告格式应适合组织层级部门理需
外报告格式设计应力求简明扼二页原异常差异指标应标特殊符号引起关方面重视种报告传递程序必须明确便时揭示异常现象落实责属
三评价指标行导
传统衡量指标分强调生产成降低造良果例阶层基位义观念偏差愿意事公司整体利成抑减利影响投资方案局部成节省牺牲整体竞争优势绩效评价制度设计较解决两方面问题效克服述偏①企业解身处竞争状态提供断改进方②时评估绩效目标完成程度（两者较见表
1025）仅具备传统财会指标外顾客满意度更时兼备流程营运指标指标提供组织全体员工努力方保证公司营策略目标完全落实日常活动见策略性指标衔接企业策略作业行动具体桥梁
表1025 传统策略衡量指标系统较
传统指标系统
策略指标系统
1．财务导
·财务性结果记录
·限度制程弹性
·独立作业策略外
·作财务调整
2．部门化
·降低成
·垂直沟通
3．资源片面化
·成产出品质均独立评估
·相互取舍问题
4．学
·提供诱
1．策略导
·未顾客需求满足
·量保持流程弹性
·结合策略考量
·作流程调整
2．公司整体化
·改善绩效
·行沟通
3．资源整合
·品质时间成均时评估
·公开讨互相取舍问题
4．组织学
·提供群体诱
企业根行业特性营流程采干较行指标营运系统（厂产品线）绩效指标隶属系统部门工作站作业绩效汇总结果（见图1010）作业指标属非财务性指标（见表1026）汇总前需某指标转换成货币单位汇总营运系统绩效指标包含财务性指标（废品价值检验成）非财务性指标（全厂机器利率）
总 公 司
市场定位
市场 目标
财务
目标
顾客满意目标
成
作业规定
品 质
作业规定
生产力目标
弹性
作业规定
创新
作业规定
信赖度
作业规定
部效率+外部效率
目标
衡量指标
评估报告频率详细度
增加
总公司 （订定企业命）
事业单位 （发展竞争策略）
营运系统（厂生产线等策略转换成作业政策规划作业）
工作站部门 （执行日常作业）
图1010 策略性衡量指标系统信息流程
表1026 作业性绩效指标释例
品质指标：
1．良品降低百分
2．报废品价值降低百分
3．产品退回百分
4．未预期停工时间减少百分
5．供应商数目降低百分
6．检验作业废数目百分
7．修正良品需时间减少百分
（需时间发现良品时起算）
成指标：
1．存货周转率提高百分
2．产品线均整备时间减少百分
3．员工流动率降低百分
4．产品资料处理总次数降低百分
5．[总劳工时预计劳工时]降低百分
弹性指标：
1．工均拥技术项目数增加百分
2．天机器均整备次数增加百分
3．工作站生产瓶颈点数目降低百分
4．X天供应商提供原料量增加百分（X公司订）
5．重功机器设备数目增加百分
信赖度指标：
1．产品线等时间降低百分
2．准时送货例增加百分
3．采购等时间减少百分
4．[实际产出预计产出]降低百分
5．产品保证期间均次修护服务时间降低百分
创新指标：
1．年投资新产品制程研究发展费增加百分
2．材料工作站间搬运时间降低百分
3．年引进新产品数目增加百分
4．产品间零件数目增加百分
四员工激励绩效评估
企业套完善绩效评估制度员工激励相结合员工会缺乏必动力评价制度流形式法发挥预期作
种绩效衡量指标员工绩效互相较分等更件简单事情重绩效指标评量做客观企业必设计固定评估格式作理者绩效评估美国第药厂默克例1978年开始尝试绩效评估结果决定员工薪资该制度分两步骤：（1）重指标考核员工相考绩等级（2）目前薪资点数考绩等级决定明年薪资高速百分绩效评估指标包含三部分：（1）作业绩效（2）目标达成绩效（3）际沟通绩效（见表1027）默克薪资制度目前具定代表性
表1027 绩效评估薪资调整制度释例
（1A）员工绩效评估表
绩 效 定 义 说 明
员工绩效等级
现阶段作业衡量
目标达成状况
际沟通
特甲
·超越级员工许
·目标达成重突破特殊贡献
·优越领导
·绝佳沟通力
甲
·许方面超越级员工
·目标均达成超前现象
·辈中成优越领导
·相潜力
特乙
·表现预期
·目标均达成超越现象
·领导
·沟通力
乙
·令满意绩效表现相稳定
·目标均达成超越现象
·领导
·沟通力
乙
三项综合评类似乙乙稍逊
丙
·工作表现级员工
·部分目标均达成某目标落
·沟通力尚
丁
·工作表现未达公司低标准求
·重目标没达成
·际沟通力差
适考绩
新进员工
说明：部门理必须针辖员工表做评估分级高阶部门评决定部门员工分级百分分布（参1B）
（1B）部门评员工分级百分表
员工绩效等级
部门员工分级百分分布
部门考绩评
优越
合标准
改进
合格
特甲（高）
8
6
5
2
1
甲（高）
20
17
15
12
10
特乙
乙（低）
乙
71
75
75
78
79
丙（低）
1
2
5
8
10
丁
实际观察结果评估受百分限制
适考绩
新进员工
说明：某部门考绩该部门理员工评估等级特甲高6甲高17乙等总合低75分布特乙 乙 乙中部门理裁量丙级低2
阅读书目：
1．美H·托马斯·约翰逊罗伯特·S·卡普兰著侯领刘兴云译理会计兴衰中国财政济出版社1992年5月
2．美齐默尔曼邱寒等译决策控制会计东北财学出版社2000年版
3．英安德烈·A·德瓦尔汪开虎译绩效理魔力——世界知名企业创造持续价值海交通学出版社2002年版
4．美彼·F·德鲁克等著公司绩效测评中国民学出版社哈佛商学院出版社1999年版
5．英加里·阿什沃思著李克成译整合绩效理电子工业出版社2002年版
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第十章 业绩评价
回顾国外学术界关业绩评价问题研究成果称汗牛充栋问题受关注仅业绩评价结果作分配效业绩评价程身促进效率提高程章中首先介绍业绩评价理基础开发具体业绩评价工具时理基础够帮助开发者明确应考虑方面素基础介绍种较先进业绩评价工具具体操作方法企业鉴业绩评价方法成功实施案例方面引进先进理思想方面掌握开发实施业绩评价工作步骤
第节 业绩评价理发展
业绩评价组织理控制系统重构成部分19世纪理文献中记载会计研究领域 约翰逊卡普兰（1987）[美]H·托马斯·约翰逊罗伯特·S·卡普兰著侯领刘兴云译理会计兴衰中国财政济出版社992年版
提150年前远离总部生产部门成效率评价20世纪初杜邦等综合类组织中分部投资效益评价业绩评价直理会计重容齐默尔曼（2000）[美]齐默尔曼邱寒等译决策控制会计东北财学出版社2000年版
中说组织部会计系统终目组织计划营决策提供必需资料更组织员工进行激励理年业绩评价问题特受实务界学术界关注
业绩评价理吸收理学中理思想委托代理理激励理控制理战略理等企业理理理研究结成业绩评价理基础业绩评价方法设计提出指导性求
委托代理理
委托代理理研究组织业绩评价问题基础正现代组织中存委托代理关系级组织员进行业绩评价基础建立激励机制约束机制变十分必控制约束确保代理做委托希做事情激励激发代理做委托希做事情
委托代理理认社会中委托代理关系普遍存委托代理明确隐含订立契约授予代理某理决策权代表事某种营活动理想情况委托代理目标致实际情况相径庭信息称情况契约完全会出现道德危机（契约代理利信息称委托利益努力工作）逆选择（契约前代理利信息称意选择利身利益损委托利益决策行）导致代理成增加契约效执行定程度必须赖代理道德律减少信息称代理委托目标致起成委托代理关系利发展关键
组织部业绩评价系统作委托代理关系中降低代理成效工具方面科学严密业绩评价系统时反馈代理工作状况降低信息称程度阻止代理道德危机逆选择行方面通业绩评价系统传递组织战略目标具体务引导代理生产营行委托目标协调致降低代理成提高理效率时基础建立激励机制利益享风险担原鼓励理者组织谋取利益
二激励理
济发展程中劳动分工交易出现带激励问题激励理行科学中处理需动机目标行四者间关系核心理行科学认动机需需确定行目标激励作心活动激发驱动强化行激励理业绩评价理重说明什业绩评价够促进组织业绩提高什样业绩评价机制够促进业绩提高
早期激励理研究需研究回答什基础根什激发调动起工作积极性问题包括马斯洛需求层次理赫茨伯格双素理麦克利兰成需理等具代表性马斯洛需层次提出类需等级层次低级需逐级高级需发展需重性次排列：生理需安全需社会需尊重需实现需提出某级需获满足种需便中止激励作
激励理中程学派认通满足需实现组织目标程需通制订定目标影响需激发行动包括弗洛姆期理洛克休斯目标设置理波特劳勒综合激励模式亚斯公理斯金纳强化理等等具代表性弗洛姆（V H Vroom）期理认目标激励程度受两素影响：目标效价指实现该目标价值观判断果实现该目标说价值积极性高反积极性低二期值指实现该目标性观估计认实现该目标性会努力争取实现较高程度发挥目标激励作果认实现该目标性甚完全没目标激励作完全没弗洛姆美国理学家洛克（E A Locke）休斯（C L Huse）等提出目标设置理概括起三素：（1）目标难度目标应该具较高难度种轻易举实现目标缺乏挑战性调动起奋发精神激励作然高攀目标会生畏失激励作应目标控制较难度超出承受力水（2）目标明确性目标应明确具体诸量干努力工作等笼统空泛抽象性目标激励作够观察测量具体目标明确奋斗方明确差距样较激励作（3）目标接受性职工接受组织目标目标协调起时目标发挥应激励功应该职工参组织目标制定理者目标强加职工更提高目标接受性职工实现目标成事情提高目标激励作
关需目标研究成设计业绩评价体系必须考虑素特激励程理中提出干求设计效业绩评价体系具指导意义
三控制理
控制作项重理活动早理学家企业家重视法约尔提出五项理职计划组织指挥协调控制现代哈罗德•孔茨认理职计划组织领导事控制学者认控制作种重手段理目标实现起着根性保障作
控制理认系统控制程包括三基环节（见图101）：1确定系统运行目标2根目标衡量系统运行情况3分析偏离目标差距约定时机约定方式进行矫正概括表述控制事前准备事中反映事判断里说事前事针控制循环中段运行程言持续运行系统言控制环节事中循环断进行
标准较
控 系 统
施 控 系 统
矫正措施
信息反馈
标准制定
图101 控制系统结构
控制系统中施控系统作控系统根理控制方式分反馈控制前馈控制反馈控制施控系统根控系统输出现实状态定状态间偏差偏差信息调整改变控系统未活动程正根调整未反馈控制带身消局限性延迟性滞性前馈控制施控系统根控系统未运行程中出现偏差提前调整控系统输入控系统未运行程中避免定状态偏离偏差形成前馈控制实施进行方面科学预测前提相应前馈控制局限性突出表现性差风险性
控制系统运行程中克服避免反馈控制延迟性滞性反馈控制办需助前馈控制正种意义说前馈控制反馈控制局限性补充前馈控制旦失误会控系统运行期间偏离定状态出现偏差需通时适度效反馈控制消已出现偏差正种意义说反馈控制前馈控制失误局限性补充反馈控制前馈控制关系恰恰种互补关系实际控制工作中必须反馈控制前馈控制两种控制方式机结合起
四企业理理
组织部业绩评价发展深受组织理思想影响着济理发展逐步发展完善
早20世纪初泰罗科学理原理影响整企业理界强调通工艺流程计划提供标准信息原材料时间浪费限制低程度企业理中出现利原材料工标准方面信息控制实际成种方法利实际成标准成间差异控制企业营种理思想影响十年业绩评价系统基础标准成预算控制差异分析等方法广泛
着企业规模扩资市场发展投资者企业投资回报力求受越越重视数企业采销售利润率作业绩评价指标逐渐发展成投资报酬率（ROI）剩余收益等评价指标逐步形成预算实际利润较投资报酬率现金流量等财务指标业绩评价方法体系
着行研究发展开始认识业绩计量指标仅够衡量营活动结果业绩评价类型会组织员行产生影响业绩产生影响方面初始研究始20世纪70年代时组织业绩评价关注重点预算成利润指标研究员发现相利润业绩评价指标企业基预算进行业绩评价企业中观察更工作相联系压力功失调行样研究结引起学术界关注时初研究环境计量方法完善方引起争议30 年断学者研究基础延伸发展
时20世纪中期日欧洲美国济挑战济全球化影响出现许新理理念：竞争战略核心竞争力扁化组织虚拟公司集成制造价值链分析适时制质量成分析作业理等等理思想业绩评价产生影响作传统业绩评价核心会计指标组织控制实践变化中受怀疑实践中制造程控制似越越少预算基础业绩指标着战略理客户竞争外部素强调面部业绩评价体系受击许公司已注意非财务指标评价业绩作生产率市场占率客户满意度企业学成长力政府关系等非财务指标开始受重视
五美国企业绩效衡量制度
美国会计员协会（National Association of Accountants简称NAA）1986年发布理会计公报第四号目规范理会计衡量绩效行NAA认绩效衡量方法视环境定千篇律NAA公报中讨重点理员正确衡量企业营绩效
（）计量指标选择
NAA根实务操作求分提出述指标作衡量企业绩效综合指标
1．净利股盈余
该指标优点：①GAAP计算具客观性②指标计算简单便
缺点：①未考虑资产贬值素②忽视形资产价值③作导指标容易企业出现行短期化倾
2．现金流量
该指标两明显优点：①衡量企业绩效评估偿债力流动性②帮助企业解营投资理财活动动态层面情况
现金流量指标缺点非常突出仅仅现金流量指标充分揭示企业营绩效全貌
3．投资报酬率（ROI）
该指标优点：①综合反映企业运资产效率②衡量企业资产理营策略否效
缺点：①计算口径复杂必须前贯易做结果计算容易产生误解缺乏前横性②分强调ROI理局决策产生负面影响例放弃投资高资金成低企业均报酬率投资方案
（二）企业成长阶段业绩评价指标选择
NAA建议评估企业财务绩效时理员应注意企业处阶段选择较合理评价指标
1．企业创始阶段
时企业发展取决非财务事项例新产品开发设立新组织寻找新投资者等财务性绩效指标重创始阶段企业限资源获取市场利位通常关键素收入增长营现金流量成企业特关注指标
2．企业成长阶段
阶段必须关注收入增长外应时考虑获利率资产理效率实现收入报酬衡
3．企业成熟阶段
阶段核心指标资产股东权益投资报酬率企业必须效监控财务性绩效指标样企业拥活力避免衰退
4．企业衰退阶段
时期现金流量特重成衡量企业绩效中心指标长期性绩效指标已变重
知企业绩效评价体系企业处环境发展阶段调整单财务绩效指标净利股盈余现金流量投资报酬率等均足衡量阶段财务绩效恰做法应考虑建立套整合性绩效衡量方法适应企业发展社会需求
（三）非财务性绩效衡量指标
长期财务绩效指标宰整企业理局绩效衡量着企业营环境变化非财务性绩效指标市场占率新产品开发力产品服务品质生产力员工培训等逐渐企业绩效衡量扮演着较重角色
非财务性指标传统财务性指标相具明显差异：
（1）非财务性指标直接衡量企业种创造股东财富活动具强绩效衡量诊断功
（2）非财务指标直接衡量企业种生产性活动指标较准确预测未现金流量方
进言运非财务性绩效衡量指标协助理员改进部门绩效成果作业方式长远角度会短期历史性财务绩效指标更反映企业价值创造力
（四）NAA建议汇总
NAA认目前绩效衡量方法够完整狭隘未形成较全面性衡量标准外许衡量方法局限财务会计思维数应济环境急剧变化挑战仅利财务性绩效指标评估企业绩效造成仅注意短期营绩效法揭示企业营绩效全貌
NAA绩效衡量提出点建议：
（1）企业采财务性绩效指标应具代表性应时包含收入成长率利润现金流量投资报酬率等
（2）企业生命周期阶段种绩效指标程度重性强调指标时应排意义指标
（3）运项财务指标衡量绩效时应结合运预算实际差异提高绩效衡量效
（4）受通货膨胀影响企业应完全历史成基础会计数字衡量绩效
（5）企业应时考虑采取营层面（行销生产品新产品开发力资源等）关非财务性绩效指标提高评估营绩效正确性
第二节 企业业绩评价系统设计
第节中已研究业绩评价理基础研究已充分显示企业业绩评价必性节分析企业业绩评价具体设计点包括业绩评价系统设计原实施步骤实施模式
业绩评价系统设计原
业绩评价系统设计原业绩评价具体指标设计模式选择实施程起指导作成果重追求远绩效评估正确项目三方面前两项原必须成公司基理念第三种原影响评估机制评估措施效运作
1．成果重
企业面竞争变革环境业绩评价指标应适应变革需设计变革战略确定制度革新首先应设定绩效目标业务流程设计决定评估措施绩效目标评估措施难设计难形成识公司迟迟肯身希结果化具体数字实错误应该开始明确目标循
时真正目标应该成果重达成目标手段重评估措施应该告诉评估象完成事做然果评估措施成果相联系首先必须彻底解公司整体目标假组织预期成果肯定应该先停采取具体措施脚步加澄清企业造效果会折扣时候解（缺乏识）组织想获什样成果应该什样策略达成果
2．追求远绩效
掌通电气公司年前首席执行官杰克·韦尔奇说：评估半问题会设定做程度远目标改善公司业绩会造成影响正行学派研究成果假绩效目标订公司等失激励员工重工具
公司会意宣称已达年设定目标目标求高容易达什意？远目标重视希做什完成什远目标会创新方式思考寻求前没注意改善业绩方法途径取成果
然公司订立积极进取目标时应该良表现予奖励目标没达成样总降低标准奖励达目标
3．评估正确项目
企业战略变革程中必须明确衡量衡量标准驱动行衡量标准制定必须想实现目标旦选择错误评估项目导致行动结果完全背离预期规划选择正确评估项目够实现业绩评价激励控制目标
寻求正确评估项目理实务界士已构建评估框架方法例衡计分卡欧洲质量理基金会建立作欧洲质量奖审核标准企业卓越模式等点需明确方法框架支持者声称评估营绩效时绝没种方式谓中原营绩效概念身许面拼凑成企业发展阶段侧重方面果适时期选择适评价指标体系业绩评价难起积极作
4．明确理责承担结构
然业绩评价应结果重意味着程忽视业绩评价体系中心目标应帮助企业业务利开展应够业务流程中环节责表明时必须采取纠正措施仅仅高级理评价取成绩传统职分工组织中没专门职部门够完整价值实现程序负责部门孤立设计评价体系没办法测评整企业价值增值程序目前关企业业务流程关注越越评价流程效率效果促进业务流程利开展必须设计相应业绩评价体系业绩评价体系基础业务流程中关节点责明确企业基流程设计创造出整价值实现程负责组织——团队意义说业绩评价体系设计业务流程设计相互影响中发展着
二业绩评价体系实施步骤
完整业绩评价体系决指简单考评项工作相反业绩评价完整程应包括图102示五步骤活动：
激励性奖惩
制定预算
绩效计测
绩效检查
战略开发
图102 业绩评价体系五步骤
1．战略开发
业绩评价首先测量战略目标行动计划完成情况作业绩评价计划起点必然战略开发建立彻底理解取竞争优势目标价值驱动素基础战略开发程序中仅应计算追求未财务结果应强调价值创造活动做具体计划仅应注重部改善提高应考虑环境发展重视竞争手相优势变化情况
2．制定预算
程序战略目标细化具体济业务程目标通预算形式分配资源制订预算必须考虑营环境易变性通弹性预算滚动预算等形式变化纳入预算范围预算具更操作性够成衡量业绩标准
3．绩效计测
程序时收集处理集绩效关数信息效执行续子程序奠定基础信息相关性性时性影响业绩评价效果造成业绩评价法利进行原济业务产生信息法产生致认识收集信息应够体现济业务发生轨迹责属进行集汇总避免考评时发生必争执
4．绩效检查
程序时检查实际绩效目标差距进行必预测确保时采取更正性预防性行动保证公司着预期目标前进
信息技术尚未充分发展时绩效检查视定期进行浪费时间充分关注绩效问题困难时预测通常验等进行缺乏科学方法技术支持预测难作采取预防性行动基础着技术发展预测绩效评估质量求提高差异分析时进行时效性提高预测科学模型高速数处理基础开展性提高样业绩评价够更实现控制作
5．激励性报酬
前四环节中意环节工作缺乏效性激励性报酬程序够行形成正确引导果前面四环节工作做程序没够提供相应报酬者惩罚措施降低完成战略目标计划积极性通种报酬福利相结合衡政策激励性报酬计划具体运营行动影响战略目标实现关键价值驱动素联系起
应强调信息技术提高业绩评价体系运行效果重工具实现信息透明化实时化集成化关重理员获满意理信息效业绩评价系统离开效信息系统支持
三业绩评价模式选择
规模较层次较简单公司业绩评价相较容易规模层次公司设计业绩评价体系时考虑更问题中重业绩评价模式选择根权变理公司组织形式制度设计应环境相适应表现业绩评价模式选择总公司子公司业绩评价模式必须总公司子公司辖方式相致辖模式应母子公司业务类型特点相适应辖模式制度形式表现出规定总公司子公司时采取种形式干涉规定总公司理工具包括理制裁激励提拔降级
1．总公司子公司辖方式
通常辖方式总部参级机构战略开发程序频率程度分三种类型（表101）
表101 三种辖方式特点[英]安德烈·A·德瓦尔汪开虎译绩效理魔力——世界知名企业创造持续价值P17海交通学出版社2002年版
项目
战略计划型
战略控制型
财务控制型
行业类型
高速变化快速增长竞争激烈
成熟产业稳定竞争环境
种产业
总公司务
高度介入业务单位计划决策制定方明确
业务单位制定计划总公司检查评估监督
强调业务单位制定决策
业务单位务
营计划征总公司业务单位意符合战略目标
责制定决策计划建议
独立济体时相互合作追求利益
组织结构
强中心功部门享服务部门包括营销研发等
权力放重点单业务单位表现总公司作战略控制者
总公司员少总公司工作重心支持财务控制
计划程序
长期战略求分配资源总公司计划影响
财务战略目标相结合总公司计划影响中等
正式战略计划理程序注重业务单位年度预算财务指标总公司计划影响
控制程序
重月财务结果监督总公司理较灵活
计划定期监督实际财务非财务指标总公司进行战略控制
关注财务指标事先约定成果求公司总部控制仅仅财务
价值创造重心
长远济发展创立新业务单位
促进协调业务单位长期战略目标
运营改善财务控制
（1）战略计划型总公司积极参分公司业务单位战略开发拓展监督计划程序繁重耗时总部分公司业务单位联系密切时刻掌握着状况业绩评价中心完成长期战略目标总公司运营结果出现较背离正式做出反应控制程序较灵活
（2）战略控制型总公司发布战略指导意见监督战略决策执行分公司业务单位独立制定战略计划总公司进行评估区分优先次序分公司业务单位行完成计划中心确定短期长期财务非财务目标总公司定期目标完成情况进行评价
（3）财务控制型战略开发责权力全部交分公司业务单位总公司原检查战略计划分公司单位否完成计划中预测财务指标感兴趣总公司实际实行资产投资理总公司财务部员较部门数少
2．辖模式相应辖结构
公司选定种辖模式定整绩效理程序中始终应模式果家公司济环境中运营涉种行业会出现种辖方式存情况时辖方式分设计辖结构包括：公司理层务责责期值谁应完成什战略目标时级干预级理程序等确定业绩评价基础（表102）
表102 种辖结构特点安德烈·A·德瓦尔汪开虎译绩效理魔力——世界知名企业创造持续价值P20海交通学出版社2002年版
项 目
简单报告
分散辖结构
复式辖结构
业务总监
现营
总体发展
分担责
矩阵
组织结构
业务单位层次
单辖层次单项业务
两母公司层次：公司发展分类业务
两母公司层次两影响营活动
两方面辖层次：区域性产品品牌服务组合
辖层次
公司
公司业务单位少
数中型公司
数中型公司
数公司
公司
辖层次型公司
业务单位总公司关系
总公司进行正式接触
总公司正式接触常性业务总监接触
二级理层保持正式非正式接触
战略控制预算理方面总公司正式接触分公司定期接触
出理组直接接触
集中层重复基务
利素
简明
单理层
理层贴重业务
分公司总公司务明确
专业理
利素
难扩展
业务总监职位明确
双风险
业务单位影响重复
缺乏清晰度度重复
创造出价值抵消重复造成金钱时间消耗
（1）简单报告结构总公司直接处业务单位两理层间存直接常性接触
（2）分散辖结构种模式总公司设专家组公司业务方面进行评价控制增强总公司理力4种子结构：
①业务总监总公司命代表公司某方面某领域某部分业务业务单位计划预算需总公司批准然日常工作中常总监保持正式非正式接触
②现营总体发展公司理层分开便处理价值创造方面总公司处理总体发展外关系级理层负责理分类业务
③分担责公司理层分开便处理价值创造方面总公司仅仅处理总体发展外关系量介入分类业务中业务单位级理理协调业务单位
④矩阵业务单位两条线分公司报告——区域理线产品服务线前者常汇报路线总公司处理矩阵两边矛盾时处理总体发展外关系
（3）复式辖结构种模式里理层设置相应口理职重复基务级级级层次发生影响总公司分公司直接理业务单位
3．辖方式辖结构相适应业绩评价模式
选定辖方式建立辖结构公司部门统该方式结构建立相适应业绩评价系统辖方式结构战略开发预算预测报告检查等子程序产生影响成业绩评价体系设计基础辖模式辖结构业绩评价模式致性设计具重行学意义果业绩评价模式够恰遵循条致性线组织结构辖结构设计意图难实现业绩评价难真正贯彻执行更法起积极理控制激励作
现实济业务中辖方式辖结构会更加复杂里概括集中简单模式公司领导会根偏进行创新选择业绩评价系统必须定辖方式辖结构相适应
第三节 战略性业绩评价系统
介绍具体业绩评价方式前必业绩评价战略关系进行阐述问题公司业绩评价方法设计执行程中具非常重意义传统业绩评价般已发生济业务成果作衡量具短期性滞性业绩评价目光投公司战略计划未发展成决定业绩评价身价值素
战略实现业绩评价
企业理战略理已实务界理界士熟悉战略计划战略目标实现程度衡量战略关业绩评价实施理实务界尚未形成行效方法程中两必须考虑问题
1．战略计划落实具体活动
战略计划分解短期行动计划似公司难点常见情况战略计划程序分强调计算详细财务指标计划价值创造忽略非财务指标公司作战略部署目标通常明确计测短期活动连接通常模模糊糊预算程序通常翻翻年预算数真正战略预算结合起总效业绩评价基础长期计划分解短期切合实际行动执行付诸行动战略计划
通常战略计划时关注新发展机会现营改善机会现营指公司目前业务运营实现两种愿采取战略行动质差需时间跨度资源理常常敢远离日常运营理战略计划关创新部分法兑现两方面做战略计划程序应分两程序分处理两目标（图103示）
衡长期短期目标
战略发展计划程序
战略营运计划程序
突破性发展
现营
新市场
新产品改良产品
新分销
渠道
发展行动计划
降低成
目前市场产品增长
营运行动计划
图103 战略发展程序导致两计划发展行动计划营运行动计划
图示战略计划程序分二发展中心利润中心战略发展计划程序落实突破性发展行动发展行动计划包括新市场新产品改进产品新分销渠道等方面容发展行动计划公司未1~5年创造新收入源战略运营计划程序落实现营行动营运行动计划专门处理现产品现分销渠道基础减少成增加销售营运行动计划未1~2年提高公司业绩样战略计划预算关系加调整改善
2．战略目标变成供考评指标
战略计划落实具体活动业绩考评体系应做出区设计时前令困惑画面陈清
做出样划分前方面公司希着价值基础非财务先导性指标更绩效理方前进方面业绩评价体系然着重财务预算指标财务数告诉您采战略活动获成功创造价值法告诉您样财务数评价理公司视镜开车
战略
战略目标
战略关键成功素
(CSF)
战略关键绩效指标
(KPI)
顾客提供优质服务
加强
客户
中心工作
客户满意度
满意客户
投诉处理时间
重复购买
定量
定性
定性
定性
图104 关键成功素相应关键业绩指标举例
作表现发生什财务数滞指标补充公司需预测未结果先导指标先导指标关键成功素关键绩效指标表示（图104示）关键成功素（CSF）公司擅长成功起决定作某战略素定性描述CSF关键绩效指标（KPI）进行定量产生非财务指标关键成功素关键绩效指标战略目标实现程度评价成
二财务业绩指标非财务业绩指标
评价企业业绩时问题始终困扰着应谁角度考虑问题较普遍接受观点股东利益衡量公司业绩现利益相关学说受越越重视企业部关注具体问题外部关注问题存差异业绩评价究竟应该角度出发呢？
企业部业绩评价时关注较战略问题：产品服务获利力充分理解利？商业程执行者高效率？变更效率效益该里着手改变商业程呢？选定佳实施商业运作方式范围资源否效方式进行配置？确保预期结果业绩准确衡量监督控制？业绩水够令信服解释？业绩偏离计划预期时够效控制？章开始时说评价公司战略实现程度时关注问题限财务指标关系企业长远发展关键成功素衡量
企业外部关注常衡量标准似利润现金流量等财务指标投资者评价诸客户满意度员工信念者非财务指标种非财务衡量标准素程度影响股东购买决策者评价程度决定公司部影响战略实现非财务指标进行评价积极性必性
美国波士顿安永商业创新中心研究员展开项研究调查投资者分析家种非财务性战略指标应衡量股票价值影响项目具体目标：（1）关投资者指定决策方式信息需求（2）调查投资者建议者非财务数情况（2）衡量非财务数股票购买决策影响研究结出非财务绩效标准财务价值（表103）非财务绩效指标提高百分点导致公司PE相应增加率衡量
表103 非财务业绩指标财务价值 [英]加里·阿什沃思著李克成译整合绩效理P28电子工业出版社2002年1月版
非财务绩效指标
PE相值
理质量
26
产品服务质量
09
客户满意度
0
公司文化力量
0
投资者沟通质量
05
理激励政策效果
06
新产品开发效果
53
市场位
03
调查结力证明关企业长期战略非财务绩效素股东评价关基300位资产组合理历数分析表明典型机构投资者非财务绩效问题予重关注投资者会积极运关非财务绩效素知识战略执行相关非财务素理信誉战略质量创新市场份额公司吸引留住力素更具持久作相较言客户满意度质量奖励计划员工培训计划环境社会政策素重性相弱
研究医药行业型企业象进行深入调查结果发现：股东理质量评价提高10会导致企业股票市值增长13亿美元35投资决策根投资者非财务数分析换句话说果公司法满足非财务预期股票交易仅潜市值65理表示改变企业基结构情况企业50提高股票市值机会
三整合绩效理——战略性业绩评价
1．整合绩效理结合价值战略业绩评价
关某种业绩评价工具技巧宣传天花乱坠然没单完善方法清晰证致毫疑义全面加接受作业成法（ABC）衡计分卡（BSC）板理济利润分析济市场价值分析（EVAMVA）股东价值分析（SVA）总股东汇报分析方法结合者方法全面质量理（TQM）数企业实施新项目发现新部衡量体系发展流绩效理仅仅第步接更重步理解部体系创造价值相联系
整合绩效理（Integrated Performance Management）连贯整体业绩评价系统通战略形成效战略执行支持推动公司价值追求IPM设计专门帮助理解特定商业组织说股东价值究竟意味着什表示股东利益价值创造阐明企业中理价值创造程（图105）
天现实
执行
IPM
股东创造
价值战略
实现股东价值程中战略执行差距
VBM
远景
图105 整合绩效理
整合绩效理通方面驱动股东价值：保证战略效执行创造衡量框架理程够理令置信解释执行战略什样做支持战略质量进行连续重新确认时整合绩效理助保证外部感知活动正执行通长期增长价值感知变现实
基价值衡量方法助评估佳战略整合绩效理助通系列关键评价信息指标运系列理控制程实现战略两者结合起构成基价值理（VBMValueBased Management）IPM需系列方法营造信息丰富环境需创造符合逻辑连贯致集中方式传达实现战略图
106说明整合绩效理业绩评价体系中需建立什样信息框架具体业绩评价程需信息容
理解真正
获利力
效规
划资源
联系目
标行动
轻松
享信息
·假定推测
·部门盈利力
·贡献分析
·客户成
·产品成
·收益分析
·基准数
·现金理
·资产利
·力规划
·资成
·程导
·关键业绩指标目标
·绩效衡量
·关键行动
·关键成功素
·利益相关者
·设想
·企业整体解决方案
·EIS（电子信息系统）
·建模
·规范化表格
·MIS(理信息系统)
·收益分析
核心财务业务系统
价值创造基商业模型
制定决策
理程
衡量进度
实现战略
理解商业程
图106 IPM衡量信息框架
框架助界定利整合系列业绩评价工具技巧例：真实获利力源处创造价值理解赖作业成核算股东济市场评估建模技巧效规划收益资赖作业预算优先预算技巧规划建模系统项目创新优先技巧目标行动联系起已整商业单位熟知必须做什什赖衡计分卡方法助技术享信息合适实践合适传递合适信息需赖商业智囊决策支持系统
2．整合绩效理容
整合绩效理包括四程：
（1）阐述战略
实际战略意图转化商业运转模型程程中董事会企业战略意图实现致意见识商业运转程中价值创造程环节基础界定公司高层绩效衡量指标时衡计分卡工具明确种财务非财务绩效目标
（2）形成收益资计划
程中公司高层业务层面员进行量互动程结果转化成具体实实预期绩效行动计划预期绩效会关收益资支出业务计划中加确定
（3）考评绩效
程根具体绩效期考评控制调整收益资规划考评必须基已建立起明确理责承担结构程中时考评战略选择否明智计划执行否效
（4）调整行动战略
根业绩评价结果应决定采取改进措施更效执行战略应进行战略性调整IPM成闭环系统信息反馈程中逐渐前推进
然中程称考评绩效业绩评价观点贯穿始终前两步骤实股东创造价值战略逐步细化供考评业绩指标程业绩考评实践意义果业绩考评带公司行动中改进考评失价值
第四节 功效系数法综合业绩评价
功效系数法功效函数法根目标规划原理项评价指标确定满意值允许值满意值限允许值限．计算指标实现满意值程度确定指标分数加权均进行综合评价研究象综合状况运功效系数法进行业绩评价企业中业绩素综合包括财务非财务定非定量
利功效系数法进行综合业绩评价具体做法种企业根实际情况进行设计参较通模型节中介绍三种供企业参考具体方法
国资金效绩评价
1999年2000年财政部国家贸委事部国家计委先联合发布国资金效绩评价规操作细决定中国建立资金绩效评价制度考评企业综合业绩评价象国独资企业国家控股企业评价体政府评价体投资象进行评价时参该
办法进行评价指标体系分工商企业金融企业两类工商企业分竞争性企业非竞争性企业具体评价指标分定量指标定性指标两类中定量指标分基指标修正指标竞争性工商业企业评价指标体系见表104
表104 竞争性工商企业评价指标体系
定量指标（权重80）
定性指标（权重20）
指标类（100分）
基指标（100分）
修正指标（100分）
评议指标（100分）
财务效益状况
（38分）
净资产收益率（25分）
总资产报酬率（13分）
资保值增值率（12分）
营业务利润率（8分）
盈余现金保障倍数（8分）
成费利润率（10分）
1． 营者基素质（18分）
2． 产品市场占率（16分）
3． 基础理水（12分）
4． 岗员工素质（10分）
5． 技术装备更新水—服务硬环境（10分）
6． 营发展战略（12分）
7． 发展创新力（14分）
8． 综合社会贡献（8分）
二资产营运状况
（18分）
总资产周转率（9分）
流动资产周转率（9分）
存货周转率（5分）
应收账款周转率（5分）
良资产率（8分）
三偿债力状况
（20分）
资产负债率（12分）
已获利息倍数（8分）
速动率（10分）
现金流动负债率（10分）
四发展力状况
（24分）
销售增长率（12分）
资积累率（12分）
三年销售均增长率（8分）
三年资均增长率（9分）
技术投资率（7分）
评价程分5步骤：
（1）基指标评价
基指标反映企业基情况企业业绩初步评价基指标评价参水标准值财政部定期颁布分五档分优秀（标准系数1）良（08）均值（06）较低值（04）较差值（02）行业规模企业标准值例型普通机械制造业净资产收益率标准：优秀——165良——95均值——17较低值——36价差值——200
单项基指标分档基分+档调整分
中：档基础分指标权数×档标准系数
调整分[（实际值－档标准值）（档标准值－档标准值）]×（档基础分－档基础分）
档基础分该指数权数×档标准系数
基指标总分∑类基指标分∑（∑类项指标分）
A公司型普通机械制造企业净资产收益率8计算程：
档基础分25×0615档标准分25×0820
调整分 [（8－17）÷（95－17）]×（20－15） 404
净资产收益率指标分 15+404 1904
（2）修正系数计算
基指标具较强概括性够全面更全面评价企业绩效需根修正指标高低计算修正系数修正基指标分修正指标分五区段区段应基指标分区间5——100～80分4——80～60分3——60～40分2——40～20分1——20～10分修正指标5区段中分分标准财政部定期颁布基指标分修正四类型指标类分分进行
基修正系数1+（实际值处区段－修正指标应处区段）×01
实际值处区段该修正指标实际值区间应区段修正指标应处区段某类基指标分值区间应区段
例财务效益状况修正指标资保值增值率区段标准值：5～1184～1063～1002～901～65某企业资增值率110实际值区段4该企业财务效益状况指标基分85分修正指标应处区段5时：
基修正系数1+（4－5）×0109
实际值高第4段标准值需进行调整
调整修正系数[（指标实际值－档标准值）（档标准值－档标准值）] ×01
该例中调整修正系数[（110－106）（118－106）] ×010033
调整修正系数基修正系数+调整修正系数09+00330933
单项修正指标综合修正系数单项指标调整修正系数×该指标类指标中权数
资增值率指标例资增值率综合修正系数0933×12382946
类项修正指标综合修正系数分求某类基指标综合修正系数
（3）修正总分∑（分类综合修正系数×分类指标分）
（4）定性指标计分方法
定性指标评议方式取分值指标分五等级等级应分数优——1良——08中——06低——04差——02
单项评议指标分数∑（单项评议指标权数×评议员定等级参数）÷评议员数
营者基素质评议指标例5参加评议2选择优3选择良
营者基素质评议指标分（18×1×2+16×08×3）51488
评议指标总分∑单项评议指标分
（5）综合评价计分终评价结果分级
综合评价分定量指标修正分×80+定性指标分×20
综合评价结果5等10级制表达具体分级标准见表105
表105 综合评价分等级划分
等级
级
分数
A
A++
100～95
A+
94～90
A
89～85
B
B++
84～80
B+
79～75
B
74～70
C
C
69～60
C－
59～50
D
D
49～40
D－
39分
二综合判断法
综合判断方法功效系数法种具体做法特点够区正指标反指标状态指标具体分数计算方法：
正指标分指标标评分值×指标实际值指标标准值
反指标分指标标评分值×指标标准值指标实际值
状态指标分指标标评分值×（2×指标标准值－指标实际值）指标标准值
具体算法表示例子（表106）：
表106 综合判断法
指标
标准评分值
标准值
实际值
实际分
偿债力指标
1．流动率
8
2
211
8×（2×2－211）／2756
2．利息保障倍数
8
4
4
8×（2×4－4）48
3．者权益率
12
04
044
12×（2×04－044）04108
二盈利力指标
1．销售利润率
10
8
9
10×981125
2．投资报酬率
10
16
18
10×18161125
3．者权益报酬
16
40
41
16×4140164
三周转指标
1．存货周转次数
8
5
4
8×4564
2．应收账款周转次数
8
6
5
8×56667
3．总资产周转次数
12
2
2
12×2212
四指标
1．专职工率
8
30
40
8×40301067
合计
100
——
——
101
三矩阵分析法
矩阵分析法分析思路功效系数法数处理前面两种表现具体计算步骤：
首先企业财务理划分干指标区域指标包括干子确定子状况分
第二确定子指标重程度求指标综合分系数
第三建立指标总指标（评价象）重系数求总指标综合分系数
建立总指标状态分值标准求总指标分
面通例子说明矩阵分析法
首先通计算表格设计表107表头示第列第二列显示某企业划分财务理领域设计评价指标权数第行行显示评价素评价项目划分5等级分应分值
然组织评价员企业项评价素进行评价表中行填列数值参加评分员某判断素等级选择率
表107 矩阵分析法
评价项目（系数）
评判素（系数）
较
般
较差
差
理机制（050）
理思想（010）
064
025
011
0
0
理手段（065）
077
013
010
0
0
理组织（010）
020
023
040
013
004
理方法（015）
017
033
040
0
010
部控制（010）
保证体系（030）
039
029
028
003
0
基础工作（040）
070
022
008
0
0
控制效果（030）
064
030
003
0
003
会计核算（020）
核算制度（060）
060
030
007
0
003
岗位分工（040）
032
042
019
023
004
财务分析（012）
制度（035）
007
030
023
023
017
效果（065）
010
023
033
003
014
预算理（008）
目标体系（06）
043
027
027
003
0
分解深度（04）
030
027
027
010
006
评判标准分
95
85
75
65
50
第三矩阵法计算评价项目分系数
理机制评判矩阵综合分系数理机制子重度系数矩阵×分矩阵
[001 065 010 015] ×
064 02 5 011 0 0
077 013 010 0 0
020 023 040 013 040
017 033 040 0 010
[065 015 015 010 010]
样部控制综合分系数[040 029 029 003 0]
会计核算综合分系数[055 042 019 003 004]
预算理综合分系数[043 027 027 010 006]
第四计算总指标分矩阵
总指标分矩阵子总指标重度系数矩阵×子综合分系数矩阵
[05 010 020 012 008] ×
065 015 015 010 010
040 029 029 003 0
055 042 019 003 004
010 030 033 023 024
043 027 027 010 006
[050 020 019 012 012]总指标分系数矩阵
012
113
015
113
020
113
019
113
012
113
[044 018 017 010 011]
第五总指标系数矩阵化： 050+020+019+012+012113
企业理财水总分[044 018 017 010 011] ×
95
85
75
65
50
第六企业理财水分总指标分系数矩阵×总指标状态判分矩阵
8185
分值企业进行较公司财务业绩水做出致评价
第五节 衡计分卡战略理
传统财务指标基础业绩评价体系足处感心灰意冷企业理员开始放弃权益报酬率股盈余类财务测评指标第三节中说样忽视财务指标明智选择理员意识财务指标业务指标二者间择应该寻求种方法够两者结合起便够时角度公司业绩进行考察
卡普兰诺顿业绩评价方面处领先位12家公司进行期年调查研究基础发明衡计分卡种新业绩评价体系高级理快速全面考察企业两位发明衡计分卡作飞机驾驶舱中标度盘指示器操驾驶飞机驾驶员需掌握关飞行众方面详细信息诸燃料飞行速度高度方目说明前未环境指标赖种仪器致命样道理现组织复杂性样求理时方面评价公司业绩节介绍衡计分卡容特点实施程
衡计分卡基框架
衡计分卡理四重方面观察企业（图107）四基问题提供答案：
财务：
财务方面取成功应股东展示什？
目标 评估 指标 计划
－－ －－ －－ －－
－－ －－ －－ －－
学成长：
实现设想保持改变提高力？
目标 评估 指标 计划
－－ －－ －－ －－
－－ －－ －－ －－
部营程：
股东客户满意业务程长？
目标 评估 指标 计划
－－ －－ －－ －－
－－ －－ －－ －－
客户：
实现设想应该客户展示什？
目标 评估 指标 计划
－－ －－ －－ －－
－－ －－ －－ －－
设想战略
图107 衡计分卡基框架
●顾客？（顾客角度）
●必须擅长什？（部角度）
●否继续提高创造价值？（创新学角度）
●样满足股东？（财务角度）
四角度高级理提供信息时衡计分卡作业绩评价基础限制评价指标数目信息载化公司少会业绩评价指标少受损相反新评价指标批涌现结果否决批评价指标做出结会公司带困扰衡计分卡迫理关注重评价指标迷失量信息评价指标中
（1）客户视角通客户感觉公司提供价值测量绩效客户应该处优先位学成长部营程企业创造价值客户认时意义公司客户方面业绩五方面进行评价（表108）：
表108 客户角度业绩评价
市场份额
反映业务部门销售市场业务例（客户数量售出数量计算）
客户获率
绝相意义评估业务部门赢新客户业务例
客户留住率
绝相意义记录业务部门保留维持客户现关系例
顾客满意程度
根价值范围具体业绩标准评价客户满意程度
客户处获利润率
扣支持某客户需独特开支外评估客户部门净利润
外客户价值常分析公司客户吸引力指标
客户价值产品服务情况+形象声誉+客户关系
产品服务情况产品功质量价格送货时间评价形象声誉通广告服务质量提高客户关系通满足客户求作出时反映时间交货期长短客户购买产品感觉握等方面改善
（2）部营程视角衡量公司创造价值程序效性效理程序公司保持竞争力变成具竞争力公司部营程核心问题包括确定整套关部营程价值观念确定客户目前需根需发展新客户营程中现客户提供价值产品服务提供充分售服务客户获产品服务增值总部程评价应客户创造价值提高客户评价目标公司部必须做什实现顾客预期评价指标
程中信息系统作尤重企业庞复杂业务营系统部产生种种信息追根溯源集分析出现例外情况否时提出警示设计合理灵敏信息系统分开着企业预测决策控制程信息系统赖性增强信息系统效性正逐渐成衡量部营程效性重指标
部业务角度测评指标通常包括：相竞争手生产率测评技术力目标实现程度循环周期成报酬率追求制造水卓越性目标实现程度新产品实际引入速度计划速度差异评价新产品引入业务目标实现程度
（3）学创新视角计量公司推出新产品新服务新生产技艺频度确保公司克服满断创新衡计分卡中顾客基础评价部业务程序评价指标确定公司竞争手重参数成功指标断变化激烈全球性竞争求公司断改进现产品程序引入新产品方面具巨潜力
创新动性根源指标必然公司员工密切联系够提高公司创新力必须激发员工积极性提高员工素质前者公司提供员工奖励福利等关者包括文化素质部伙伴关系团队精神知识享包括综合素质领导力技技术应力离开公司效培训机制
（4）财务视角测量盈亏底线增长率投资回报率传统济指标然财务指标时性性受质疑财务指标会指标完全取代原两点首先精心设计财务控制系统确实增强阻碍组织总体理规划第二重营绩效改善财务成功两者间然存联系种联系存着确定性方面顾客满意度部业务绩效创新力评价公司环境法判断公司观点定正确方面投资特分红利目标投资企业切实财务业绩然十分关注仅仅关心企业营业绩改善部分投资决策影响投资利益财务业绩然受广泛关注指标然企业投资带利益直接代表
类型企业财务目标确定财务评价指标事业选择成长性企业财务目标重点销售额增长保证充分开支水类企业通常财务业绩评价指标销售收入增长率目标市场占率区销售额增长率等稳定性企业财务目标重点获利力断扩投资规模类企业通常财务业绩评价指标营收入毛利率资回报率济附加值成熟型企业财务目标重点现金净流量断提高现金利润金额类企业通常财务业绩评价指标现金流量营运资占减少
（5）重点四方面指标围绕公司战略设计衡计分卡始终战略置中心位置四方面理解公司战略实施程领域统战略角度出发四方面指标设计够致连贯起起相互补充支持作
二衡计分卡战略理中途
衡计分卡设计相简单率分析前述功效系数法言具非常显著优点公司增强竞争力应办事项中似迥异部分时反映份理报告中迫高级理员重绩效指标放起考虑注意某方面改进否牺牲方面代价减少次优决策衡计分卡优势成战略理种效工具具体言衡计分卡战略理环节发挥作
1．目标战略具体化
衡计分卡四角度容设计助理组织命战略达成识诸成出类拔萃者 成头号供应商者成强组织类豪言壮语难转化具行动指南意义业务术语衡计分卡组织目标战略细化客户部程序创新学财务四方面形成系列高层理认测评指标目标值充分描述实现企业长期战略目标应注意成功推动素
2．促进沟通联系
衡计分卡理组织中战略沟通部门目标联系起传统业绩评价方法中部门根财务业绩进行测评激励素短期财务目标相联系衡计分卡理够确保组织中层次理解长期战略部门目标相致
3．辅助业务规划
衡计分卡公司够实现业务规划财务规划体化变革环境中公司实施种种改革方案方案领导者拥护者顾问竞相争取高级理时间理资源支持理发现难新举措组织起实现战略目标种状况常常导致方案实施结果令失理利衡计分方法制定战略目标作分配资源确定优先序时会采推动实现长期战略目标新措施注意加协调
4．增强战略反馈学
衡计分卡赋予公司项新力战略性学力现反馈考评程序注重公司部门雇员否达预算中财务目标理体系衡计分法核心时公司外三角度顾客部流程学发展监督短期结果根业绩评价战略实施情况衡计分卡公司够修正战略时反映学
实务中公司初实施衡计分卡时没算开发新战略理体系家公司中高级理发现衡计分卡许关键理程序部门目标设定营规划资分配战略新举措反馈学等等提供框架提供中心通建立衡计分卡高级理发动场变革远远超初仅仅扩公司业绩评价指标想法果仅仅衡计分卡作种业绩评价措施公司领域相联系收效甚微公司扩衡计分卡适范围时成体化循环复战略理体系基石实现理程序协调整组织力量集中实施长期战略方面
三衡计分卡案例分析——美孚石油公司衡计分卡实施
通案例衡计分卡具体实施步骤业绩评价指标设计程衡计分卡实施程中企业理理念方式带变化
1．问题提出
20世纪90年代早期美孚公司面样种局面汽油石油产品需求缓竞争加剧资金投入严重足次公司部调查表明雇员感部报告关系理程通讯面方针等窒息创造性创新性顾客间关系敌种非常狭隘方式追求着职部门业务成果
次调查结果推动开展业务程组织效性研究公司高层明确公司继续发展必须充分运现存资产更加密切关注顾客汽车族需东西组织中职专家认应需东西做工作包括控制职员成学会关注顾客组织中考虑全部精力投入提升美孚顾客提供产品服务质量工作做点
2．原业绩评价体系分析
长期美孚公司直着局部性职性测量指标制造分销单位求低成销商求性营销单位求利润率销量负责环境卫生安全职部门求环境安全指标种体系反映出然控制者思维思考问题检查指导未职性测量指标难反映公司追求东西事业部财务分析确实漂亮量测量指标量分析没事业部战略相结合
通分析公司高层士效业绩评价需强化控制性思维惯测量指标业绩评价成沟通程部分助组织中理解实施公司战略公司需更测量指标计划程够行动结合起够鼓励做组织正追求事情
3．业绩评价体系革新程
1994年初美孚公司高层批准衡计分卡（BSC）项目1994年1月项目开始时项目组领导班子成员分进行2时会谈目解新战略法组会谈中信息进行汇总计分卡发明——诺顿——帮助召开干次研讨会制定种目标测量指标目标测量指标分涉衡计分卡四方面财务顾客部业务程学增长
1994年5月项目组开发出套试验性美孚公司衡计分卡阶段吸收更理员进分成八组改进战略目标测量指标组包括财务组两顾客组着重销商着重普通消费者制造组关注改进加工成方面测量指标供应组关注存货理运输成环境健康安全组力资源组信息技术组组负责确定相应领域中目标测量指标
组确认时应建立新机制提供期测量指标例两目标市场顾客满意战略求美孚加油站迅速交货员工应友善乐助够奖励忠诚顾客
着重销商类顾客组采取项举措支持销商训练战略开发出套工具帮助营销代表评价销商起改进七方面业务绩效七方面：财务理服务港事理洗车便利店汽油购买顾客美购买体验营销代表针销商评分确定现优势改进机会
1994年8月八组已衡计分卡四栏目制定特定战略目标初步选定套相应测量指标程中常务领导班子全体成员全身心投入两三周时间
4．衡计分卡项目成果
1994年8月美孚公司初衡计分卡颁发说明性册子公司带变化方面
（1）教会理什战略什先行指标滞指标教会考虑组织全局考虑职碉堡促理解熟悉问题理解组织部分联系现开始谈超出直接责外事情安全环境便利店等计分卡沟通提供种通语言良基础
（2）理员群控制者会坐起讨变异现讨什什错应该继续做什应该停止做什公司回战略轨道需什资源费力解释数量变化导致负面变异程公司高层理员理思考计划实施战略程中存什样差距通解文化思想状况高层理者制定出业务理成更理针性办法
（3）公司认识赖诸收入投资回收率样财务指标危险股东关心具体业务情况竞争环境需实现12资回报率赚钱告诉问题作股东权利激励时必须注意外方面事情理够左右事情左右市场环境中干极差取相错结果反市场糟糕时干非常会入敷出计分卡中素帮助解理者市场中表现假没计分卡中获认识会强迫达短期收入目标做怪异事情许会问题暴露前开溜理者开始觉应计分卡强迫做知道应系统业务单位规生存
（4）衡计分卡种学工具现清楚日常工作影响公司绩效面挑战保持绩效
5．美孚公司衡计分卡设计
（1）战略目标描述（表109）
表109 衡计分卡公司战略目标描述
财务部分
1．实际投入资回报 公司实际投入资回报率始终保持全美游产业领先水低公司定目标——12
2．现金流量 妥善理公司营活动保证中产生现金少足支付公司资支出净融资成相应股东分红
3．盈利力 通提高销售利润率（美分加仑）断增强盈利力始终保持全美游产业前两名水
4．成低化 通效整合价值链中部分成降低赢持续竞争优势
5．实现盈利增长目标 销售量增长快行业均水时保证公司整体产品划分战略保持致前提勇抓住市场机会进军新燃料油润滑油市场增加收入实现业务快速增长
顾客部分
1．断取悦目标顾客 牺牲新入门顾客利益前提兑现公司目标顾客承诺价值（速度微笑努力）
2．提高公司批发商销商盈利力 通批发商销商提供令顾客满意服务产品帮助提高商业竞争力改善盈利力
部目标
市场
1．产品服务预备利润中心开发（APC） 开发新颖利图服务产品
2．销商批发商质量 提高特许营团队营水达石油工业外零售商佳水
制造
3．竞争者更快降低制造成 通竞争者更快提高销售利润总额降低制造费获竞争优势
4．改善硬件性 通提高产出水减少停产检修时间优化炼油厂设备性
5．供货交易勤安全 通雇员断进行安全教育防范工作点危险力消灭工伤现象
6．降低中转成 断降低供货运输成减少产品中转成够竞争者更低成终户提供产品
7．交易优化 根炼油厂里完工未完工产品中转成实现现货市场销售额够竞争者更低成终户提供产品
8．存货理 影响满意水前提优化存货水
9．提高健康安全环境方面表现 致力提高设施安全性积极关心生产周围社区环境影响树立雇领导形象
10．质量 通确保业务程整价值链中时准确第时间差错保证顾客够高品质产品
学成长
1．组织改进 通加强组织战略理解营造雇员动参获充分授权实现公司愿景氛围实现公司愿景目标
2．核心技 （1）体化观点鼓励帮助员工公司营销精炼业务更广理解（2）卓越职表现实现愿景建立必技水（3）领导力实现愿景提高综合业务思维力发展改进领导技巧
3．开放战略信息资源 实施战略开发战略信息支持系统
（2）业绩评价指标设计（表1010）
表1010 衡计分卡指标设计
目 标
考评指标
评价频率
财务
实际资回报
ROE（）
少量
现金流量
部门外现金流量（亿美元）
中等
部门现金流量（亿美元）
中等
收益性
利润负债（税亿美元）
中等
销售净利率（税前加仑美分）
中等
销售净利率6中排名
量
低成
总运营开支（加仑美分）
中等
实现利润增长目标
销量增长汽油零售量（）
中等
销量增长蒸馏物量销量
中等
销量增长润滑油（）
中等
顾客
持续取悦目标顾客
市场份额（）
量
·行路族（）
量
·忠诚族（）
量
·3F族（）
量
神秘购买者（）
中等
部
提高伙伴收益性
总毛利分成
量
提高EHS绩效
安全事件（离岗工作日）
量
环境事件
量
产品服务APC发展
APC销售毛利率店月（百万美元）
量
更低制造成竞争
精炼厂ROE（）
量
精炼厂开支（美分UEDC）
中等
精炼厂性指数（）
中等
改进硬件绩效
精炼厂安全事
量
LDC公司供应——汽油（加仑美分）
量
降低投入成
LDC公司供应——区（加仑美分）
量
存货理
存货水（MMBbl）
中等
提供产品指数（）
中等
质量指数
量
学成长
组织参
环境调查指数
中等
核心竞争力技
战略力效性（）
充分
战略性信息获
战略系统效性
充分
第六节 TEMP方法企业活力
TEMP方法开发背景
企业激烈竞争环境中必须逐步完善获生存力开始具备国竞争力发展具备国际竞争力进军逐步走世界级水企业活力逐渐提高程程中必须企业活力进行评价评价基础实现活力水提高
通常企业活力企业速度复杂性驾驭力划分简单言分三区：Ⅰ区：驾驭低速度复杂性Ⅱ区：驾驭中等速度复杂性Ⅲ区：驾驭高速度复杂性目前止已种样公认评价体系更加详细评价企业目前水ISO认证戴明奖美国国家质量奖欧洲质量奖德国质量奖等等企业通参加项质量奖评审测评活力
项德国开展研究显示果1000分表示高活力ISO认证企业活力相150分水获德国质量奖企业活力相650分水欧洲质量奖相750分水部分德国公司分50～150点样水参加德国质量奖者欧洲质量奖评选发现公司活力差距种巨差距造成评价结果作改进现实意义参加评选耗费太高
TEMP方法发明正项研究基础进行填补ISO认证德国质量奖间活力空缺发明种方法tempus公司种新方法取彻底改变方面做非常出色终1997年赢德国联邦济部部长颁发佳企业奖时起tempus公司开始TEMP方法公司走成功路提供咨询服务
二TEMP方法四项成功素
TEMP方法评价企业四项成功素企业整体发展着起决定性作利种分析评价方法指出企业优势弱势指导克服公司弱势四项成功素：领导者（T）客户需求（E）员工（M）工作流程（P）
首先企业位位建立企业者重影响企业家组织团队队员起带领作团队起企业始终长期目标迈进成企业活力提高决定性素TEMP方法显示企业该优化理中决定性素
次企业适应客户第二成功素客户客户够决定企业否权利市场立足必须力客户满意者更成企业发烧友TEMP方法帮助公司断客户带新惊喜种方式客户公司长期联系起
第三满足客户断增长愿公司需聘够高水灵活满足需求员工企业外顾客企业员工企业客户需求果公司直TEMP方法助企业充满动力员工觉企业获成功做贡献
第四产品种服务提供客户前定制作程程必须误低成毫延迟程质量决定项费否带利润TEMP方法帮助企业改善工作流程降低成提高企业效益
三影响企业活力行动范围活力评价
四部分围绕着企业成功素指明企业应该具体采取行动项成功素分7行动范围行动范围指明素具体运作范围公司行动范围现实水进行评价判断企业行动范围活力水基础行动范围帮助理员确定需专注方面改进会公司日常工作清晰脉络减少宝贵精力消耗必方危险
行动范围活力评价延续前述三区间分法种方法非常粗略想更准确判断需区进行划分定标准企业活力评1～6分具体行动范围评分标准见表1011～表1014 [德]耶尔格·克诺伯劳等著李楠译企业活力——通巅峰路中国社会科学出版社2002年版
表1011 成功素Ⅰ ：领导者（T）
1分
2分
3分
4分
5分
6分
行动范围1
发展企业家性
感觉苛求逐渐失伴侣孩子喜爱
做许事许没时间未完成
分清企业中私生活中角色回答：天谁？做什？？问题
部分生活容衡命做领导时会清楚回答
您生活目标生活座右铭清晰文字表述
生活方面积极行计划
行动范围2
明确企业远景
没时间思考什日常事务导
重未发展信息加滤纳入日程
企业未算模糊
定文字表述企业远景
企业远景实际生活中完全体现
活跃价值取组织
行动范围3
战略性计划
日常事务导没时间考虑制订系统系统中工作
短期行代长期计划紧急事务取代重事务没具体目标认意图
选择目标带正确秩序进行战略性思考
中期企业计划（23年）
长期企业计划（5年）
企业策略适应断变化：进行企业复位
行动范围4
挑选员工
录供先先雇
合宜标准（：工资）选择求职者说明工作求特点
根工作说明工作求选择求职者
仅认真挑选求职者认真设置辅助部门（评估中心）顾问
选择求职者积极寻求行业中优秀者
选择正确选工作认真匹配
行动范围5
宣传
没外宣传工作没统外形象
年度标语调动员工
少数宣传工作知道树立企业形象必性
进行媒体宣传年度宣传题计划公司形象设计
目创造媒体报道机会企业形象设计具体细致企业语言
发展媒体关系动报道企业形象理念体现细节中
行动范围6
目标协议
企业命令发挥作
认识年营业额重参数
领导层定期会议
通理员季度谈话协定目标
员工发现目标实现目标程中
收入目标达成相挂钩员工承担企业风险
行动范围7
获利营
账面情况年度结算作做决定前提
认识年工营业额重参数
进行月结算季度结算
定期进行实际值额定值较（月季度）
实施实际值额定值较措施措施效率75
实际值额定值较吻合率超95
企业活力
Ⅰ区
Ⅱ区
Ⅲ区
表1012 成功素Ⅱ：客户需求（E）
1分
2分
3分
4分
5分
6分
行动范围1
发展核心竞争力
核心竞争力
没意识拥核心竞争力
认识核心竞争力行动准
拓展核心竞争力立足目前市场
拓展核心竞争力生存未市场
发展新核心竞争力积极活跃未市场
行动范围2
锁定目标群
企业处见潜客户
企业努力赢行业市场领先位
企业关注目标群更注意潜需求
企业预先做出选择 尝试目标群服务
企业专注某轮廓清晰目标群
企业实际环境垄断者占目标群
行动范围3
造服务质量
重视产品没服务
认识市场产品类似需服务
企业服务认重（供货服务售服务错误产品处理广告等）
服务日益重友员工构成重竞争素
优秀企业服务
服务客户总新惊喜提供全优产品客户会说哇
行动范围4
保持革新
巨市场压力然认昨天东西天会差
越越认识产品生命期断缩短
通产品较图解产品情况
针目标群继续发展现产品
革新现产品时开发新产品
企业新革新产品业中总快速占领先位
行动范围5
调查顾客满意度
调查客户满意度
客户满意度口头话题
偶尔调查客户满意度
解客户满意度 影响日业务
员工拥客户服务客户关系联系方式作行动基础
客户话始终寻求客户满意
行动范围6
加强营销
营销系统
营销销售部门务
销售营销部门务导力量
员工知道应该支持营销
企业中许员工直接客户建立关系
作营销员工客户带定单
行动范围7
维护顾客关系
关注动门顾客
强行营销符合客户需求
客户关系通系统行维护
高费广告开拓市场
利产品明方法服务吸引赢客户
兴奋客户成发烧友关注新客户宣传
企业活力
Ⅰ区
Ⅱ区
Ⅲ区
表1013 成功素Ⅲ ：员工（M）
1分
2分
3分
4分
5分
6分
行动范围1
坦诚交流（解）
交流信禁忌态度宰日常工作气氛
员工信息
法律规定进行交流
通定期出版资料员工聚会告诉员工企业整发展情况
告诉员工信息坦诚交流
完全交流——事实事实（互相批评力）
行动范围2
获思考者（思考）
企业没改进建议制度员工认解决问题
企业没改进建议制度总责部门少数员工提意见
企业改进建议制度员工偶尔提建议（员工年05项建议）
建立系统化企业改进建议措施（员工年1项建议）KVP组处理建议
员工年3建议50员工定期参KVP组
废传统企业改进建议制度员工努力解决方案付诸实施
行动范围3
促进培训（学）
认长年企业工作足够力没培训意识
理员获培训
少培训系统化
逐渐员工优势安排工作理者选择培训方式
员工优势安排岗位企业中培训制度
员工工作中天学员工决定接受种培训
行动范围4
岗位轮换（学）
规定权限范围工作
员工生病类似情况时通岗位轮换解决力紧张问题
部门员工通岗位轮换获力理者规定安排
公开力评定制度员工发展基础
员工互相培训职员工提供知识
没力紧张情况员工跨职工作
行动范围5
弹性工作时间（负责）
固定工作时间家知道严格遵守班班时间
固定工作时间付加班费必须征理者意
设立弹性工工作时间费允许定时间加班
固定月薪活工作时间模式
工作组决定工作时间——月薪固定
员工求时计时制度根务完成情况安排工作时间
行动范围6
享
员工工资
理员分红
年终赢利情况极员工次性资金
员工定期分红
分红少数员工参拥企业资
分红员工参拥企业资
行动范围7
重视员工（赋予意义）
企业员工惧怕压力员工视成素
企业领导者逐步认识设备员工保养更
咨询员工需求付诸实施做出优秀成绩员工反馈
员工愿处中心位置企业领导激励者
赞扬促进评估文化氛围
企业特点工作乐趣员工工作中发现意义成文化者
企业活力
Ⅰ区
Ⅱ区
Ⅲ区
表1014 成功素Ⅳ：工作流程（P）
日期：
1分
2分
3分
4分
5分
6分
行动范围1
保持整洁
出久没整理信息板旧脏零碎通知
没四处放置前需品（工具资料档案）面清洁
标志全部通道工具表格标签进行分类员工觉工作环境标准化
怕必需工具资料保存目然员工觉进行清洁整理检查
办公室生产车间维护清洁计划柜子抽屉标签
柜子箱子摆放超市中员工觉责进行清洁整理
行动范围2
测评工作效率
没工作效率测评级领导规定产量
员工通日工作务生产计划工作规定时间会推迟
通规定时间安排分配工作某岗位工作效率进行定期测评
测评工作效率曲线图公布部门工作力进行计划
测评提高效率目标员工获激励工作岗位断提高工作效率
员工断提高工作效率部门互相测评（定基准点）
行动范围3
保证产品质量
级领导规定合格质量排错误没排错误根源
通检察员质检员定期检查质量通量生产解决产品质量问题
员工觉工作负责认真分析出现问题
通严格质量检查研究出现问题采取纠正措施问题公布实现标准化
员工明白问题产生前避免问题出现原问题视改进挑战
避免出现错误产品系统流程应车间办公室中
行动范围4
流程全理化
检查规定工作流程进展情况发生麻烦时进行改善
员工觉进行系统改善
员工觉认识浪费（日语Muda）采取减少浪费措施
持续改进程序（KVP）指出问题组中系统解决
审视行否带增值系统解决浪费问题
实现提高生产率3040（1分相）整程时间减半
行动范围5
提高供货诚信度
缺少零件信息造成生产停置供货常常准时
供货诚信度达70企业月生产计划
供货诚信度达80定期交流顾客合进展情况
延期供货时立刻顾客协议分期供货快件等
供货诚信度超90程测评部供货诚信度（部门间）
供货诚信度超95部门供销商间互相协调供货时
行动范围6
发展供货商
供货商关系仅限制必接触（商议价格质量）
企业供销商样识：伙伴关系彼交流信息
供销商参产品发展程改进
供销商进行测评定期审核系统化严格测评发展供销商
通TEMPo成功素测评供销商定期召开供销商会议
您供销商够提高生产率缩短供货时间供货企业体化企业部门
行动范围7
减少库存量
隐藏程中问题库存量非常整企业中必库存越积越
领导员认识库存逐项减少库存产品
企业位员工认识减少库存流程进行更利
库存周转速度提高倍缩短生产准备时间您供销商积极努力减少库存
库存量减少40整企业具备循环程（Kanban）
库存量减少50通系统化改进达低限度库存量
企业活力
Ⅰ区
Ⅱ区
Ⅲ区
四雷达图提高活力关键行动
企业通绘制雷达图（图108）形式TEMP关键素行动范围分情况形象表达出
程序P
E5
E4
E7
E6
E5
E4
E3
E2
E1
P7
P6
P5
P3
P2
P1
M7
M6
M5
M4
M3
M2
M1
T7
T6
T5
T4
T3
T2
T1
P4
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
领导T
员工M
客户E
年分情况
年度目标
图108 企业活力雷达图
单项行动企业带成功正约束理说企业薄弱环节决定企业整体活力水相较优势环节弱势环节存法企业整体活力产生应影响企业需考虑全部28行动范围整体计划实现企业活力提升企业行动范围分填入图中助雷达图清楚身弱点优势特明确弱点针性问题区域采取行动行动成提高企业活力关键行动
第七节 绩效棱镜企业创新
力式创新业绩评价
种相时代传统企业效率效益成功市场取优势牵着市场走前种瞬息万变时代成功马会进模仿特长想办法瓜分盘想成功保持成功变位唯办法求变迅雷掩耳速度断改变创新求成种持续断程阶段性成果需企业部具完善促进创新机制样创新称力式创新力式创新力5素组成具备素企业具项生命力样断创新发展五素包括：
1．战略
战略决定组织该时运创新公司遇危机时会运创新公司位客户表示果公司没办法天货送中止合作关系时积极寻求企业部关生产配送创新方种动创新层次足公司竞争手产生区顶延缓灭顶时间创新必须持恒达时创新境界成公司流
2．评估
创新力样必须办法评估企业应负面方式评估创新作法解决难题时口解释应成核心指标判定公司工作进展奖赏
3．流程
持续创新神笔机行标准模式锁定产生挑选创新想法汇总出想法前种意见应重视需企业设计鼓励创新工作流程需企业提供鼓励创新思考合作环境
4．员
公司现文化家怀疑态度创新创新技作少数充满奇心精英具特质……样环境中企业难真正重视创新创新视成功必条件员工认识创新责感创新组织受重视事情时创新成件众拾柴火焰高事情
5．科技
科技促进创新程中够扮演重角色软件工具应促进员工顾客供应商间合作闪光想法时实施应保存意见库里促进创新思考发展扩散
理解力式创新构成素业绩评价两点意义首先五素中业绩评价重环业绩评价促进创新保证创新着期轨道开展重工具次促进创新业绩评价应够五素中素进行评价者创新直接动力源者创新潜力表现
二绩效棱镜
埃森哲格兰菲理学院营绩效中心开发促进创新目标业绩评价模式——绩效棱镜种业绩评价方法设计基样种思想公司必须注意事情做现需做应找出特定办法成加检讨质疑然决定否废保留然企业试图改变做法时时候做法背基架设视见创新阻碍假设组织里早已根深蒂固组织成员常察觉出异样企业必须找出规假设分析没办法破果破发现新契机出现绩效棱镜种战略性思考方法评价企业创新源时评价公司创新潜力
绩效棱镜5面（图109 [美]斯蒂芬·M·夏彼洛著高颖陈等译永续创新——变革时代企业求生制胜蓝图电子工业出版社2003年1月版
）利益关系满意度利益关系贡献构成棱镜两端三角形战略 流程力连接三角形3矩形面绩效棱镜会组织提出5基问题：
1．谁利益关系？想需东西？
2．什样战略满足求需？
3．什样流程达棕战略？
4．需力？
5．公司果维持发展力需利益关系贡献？
1
5
2
4
3
1． 利益关系满意度
2． 战略
3． 流程
4． 力
5． 利益关系贡献
图109 绩效棱镜
问题定次序提出回答
首先利益关系棱镜第面（面）次序战略前利益关系正逐渐变成公司绩效中愈愈重部分公司发现假亏顾客员工供应商周围社团法长期满足股东需外利益关系重性正时迁移方说着公司愈愈非核心业务外包出供应商赖愈愈深显著互赖现象出现电子商务领域领域中交付售出产品服务需销售物流工作中间密切关系甚创造种新利益关系谓互补业者（complementor）互补业者联盟伙伴专门企业提供产品服务扩展企业身产品价值预见电子商务正逐渐成种非常重交易模式
点必须明确利益关系组织求需会组织关系求需产生突紧张关系换句话说企业求利益关系做出贡献定利益关系身利两者必须分开评估绩效棱镜做法种变动紧张关系纳入考虑中强调理利益关系间相互关系会先列出利益序然找出群求需方说顾客求迅速正确便宜简便监单位求合法公安全确定求需应合理方式量化便组织评估满意度
次棱镜外两面战略流程部分熟悉名词流程质量概念实容易界定产品样直接缺点某程度说果判断流程质量观察流程产出产品服务质量（输出）否顾客觉满意（成果）外理阶层直接评估流程关点数量运转次数成等等
第三棱镜第4面力力式创新五素概念较知较少评估领域中力指结合素通运营层面组织利益关系创造出价值素包括公司员工技作业方式优异技术实体基础结构等公司果想现未竞争获胜素缺基石
棱镜面回利益关系反映利益关系贡献点注意设计评估架构时前面提5基问题中利益关系关两问题必须开始时解决便理团队更加解利益关系间相互关系重等界定完必备力通常必须次回贡献问题整循环算完成
三绩效棱镜方法业绩评价影响
绩效棱镜提供种业绩评价分析思路创新力评价融入战略框架中框架综合更需评价容种综合毫关联建立棱镜五面相互联系序理解基础样业绩评价容扩造成评价体系变庞杂重点导性相反够更服务提高企业创新力目标通样战略性分析评价深入理解隐藏现实活动程背假设分析假设否成立需需摒弃基础创新成创新服公司整体战略通绩效棱镜分析方法业绩评价成企业整体创新机制中力环更效作企业持续创新程
第八节 绩效评估方法
绩效评估方法致分注重绩效未导两种
导评估法
导特点已实现绩效加衡量考评评估技术列种：
1．评核尺度法（Rating Scale）
般员工担工作项特性求素作绩效评估项目例：格诚实持续力特质创始（创新）力想象力性勤奋热忱态度领导力进取心适应力判断力忠诚仪表合作性等项目分54321五等分数超优中次劣五等级式相评语排列评估表评估者评估者属种程度首先作出判断然项目尺度作出登记评定项目分数项分数加总总分评核尺度表请参考表1015
表1015 评核尺度法——评核尺度表
注意：列项绩效素请指出评估员工表位置
员工姓名： 部门：
评 估 ： 时间：
非常 良 中等 普通 太
5 4 3 2 1
1．独立性
2．性
3．工作态度
…… ……
…… ……
…… ……
20．工作品质
合 计 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋
2．检查表法（Checklist）
评估者考评员工绩效报导状况评估者需评估表事实作出报告项素性质加判断企业件事实陈述句加权数总分加计算解总体表现请参考表1016示
表1016 检核表法——绩效检核表
注意：检查列绩效项目
员工姓名： 部门：
评 估 ： 时间：
权数 检查
[65]1．需时员工会加班 ……
[40]2．员工保持工作站条理 ……
[39]3．需帮忙时会合作予协助 ……
………… ……
………… ……
………… ……
[02]20．员工听建议少实行 ……
[1000]权数总计
3．强迫选择法（Forced Choice Method）
强迫选择法基目标强迫评估者似值文字叙述题中作选择避免减少评估者观偏见评估者必须两题中选择适描述评估者特质题评估者认两题适合两题适合迫选择较接评估者题请参考表1017
表1017 强迫选择法（项目）——强迫选择评估
面组陈述句中MD表示描述出员工行LD表示法描述员工行
Ⅰ
常工作做
种情形保持冷静
听建议
常服指示
Ⅱ
常批评少赞美
工作时专心
工作表现差
常服指示
4．特殊事件法（重事件法）（Critical Incident Method）
种方法专门员针种工作予详分析研究认定干具代表性行辨出员工作成效必须记载查核评估者工作中发生事件事件必须重事件：
5月6日 工作厌烦愤怒
9月12日 拒绝帮助事
11月19日 工作方法提出改善建议
透现职员工作行研究找出干特重事件评估者必须意中干行形态重然收集事件出现次数重性序排列数字重成评估分数基础
5．行评核尺度法（Behaviorally Anchored Rating Scales简称BARS）
BARS说评核尺度法重事件法合求特定工作工作种类必须明确绩效评估求评估者决定描述行例子描述出员工绩效评估表行绩效予分数表1018示
表1018 行附著评核尺度法（BARS）
绩 效
非常 7 销售业绩顾客维持良关系
良 6 动增加业绩
高均 5 保持存货整理
均 4 保持整洁序
低均 3 提醒会帮忙整理存货
2 存货理
非常差 1 通常会延长休息时间
二未导评估法
未导评估员工潜制定未绩效目标包括：
1．评估法（SelfAppraisals）
果评估目进步发展员工评估方式评估说评估技术评估时防卫性行太会发生容易达改进目
2．目标理（Management Objective简称MBO）
MBO首先Drucker提出：
绩效需引导整组织目标理者期盼绩效必须导整企业绩效目标成果企业目标做贡献加衡量理者必须知道解企业求绩效（Peter FDrucker1974）
理想中MBO实施时应包含列五程序：
（1）位员工直接讨工作范围容
（2）设立短期绩效目标
（3）级讨达成目标进度
（4）建立测量进度检查点
（5）订定期间终时级属检讨工作成果
述建立目标程中重点员负责目标非级单位命令方式赋予前者研议提出实施MBO时般希达列目标：
（1）测量评判绩效
（2）工作绩效组织目标连接起
（3）确定应作工作期获成果
（4）协助属工作力增进成长
（5）增强级属间沟通
（6）作核算薪资升迁种基础
（7）激发属工作动机
（8）作组织控制整合项工具
3．评估中心（Assessmeut Center Technique）
种方法群员集中某二三天期间采面谈测验等方法外举行干实际演活动例专题讨企业模拟企业竞赛角色扮演等样做目量方面观察评估象客观成绩外信心领导行政力等加评估种评估方法三种：
（1）评估法
评估法次评估某位员工相互较包括前述强迫选择法目标理特殊事件法检核表行附著评核尺度法外包括评述法（Essay Evalution）：评估者员工绩效予书面陈述譬描述出年中工作成绩需改进处工作数量品质进步潜等等见表
1019
表1019 评述表
工作职称： 员工： 时间：
1 2 3 4 5
普通 满意 非常
业绩标准：
尚需改进处：
建 议：
整体评估：
非常 绩效非常
绩效超正常需求
满意 绩效符合正常需求
普通 绩效表现尚需改进
绩效表现需立刻改进
请描述评估理：
签署： 时间：
（1）评估法评估法评估员工绩效时时员相互较包括：
①排列法（Ranking）：受评者全部员较决定排列次序中位置次序高低定成绩优劣首先选出佳差员工予分列两极端然剩员工找出佳差次予排列定绩效高低见表1020
表1020 排列法
员 工 次 序
A 1
B 次差 6
C 3
D 4
E 5
F 差 7
G 次 2
②成较法（Paired Comparison）通常仅单特质——现职胜力——加评等必时适特质程序卡片写评估两位员工姓名位员工员工加成较评估者张卡片某特质选出位较优者
③强迫分配法（Forced Distribution）：强迫分配法规定评估者成绩占例规定优者应占总数10次优者占20中等者占40次劣者占20差者占10评估者必须评者例分配需慎重判断员工作优劣见表
1021
表1021 强迫分配法
行销研究部门强迫分配表：
高10 中高20 中40 中低20 低10
员工 A1 B1 C1 D1 E1
A2 B2 C2 D2 E2
B3 C3 D3
B4 C4 D4
C5
C6
（3）行观察尺度法具体步骤：①收集许问题体（成）相关行叙述②员工5尺度加判断③项目中累计总分④统计分析找出佳差员
法优点：①系统性工作分析中发展出②单独配合工作规范员工知道工作行公司需③相容效度区分出绩效绩效员工④促进明确绩效回馈员工优缺点提供双方意义讨表例见1022
表1022 行观察尺度法（评估理）
1．克服改变抗拒
（1）员工描绘出改变细节
没 1 2 3 4 5 常
（2）解释改变
没 1 2 3 4 5 常
（3）说明改变会影响员工
没 1 2 3 4 5 常
（4）倾听员工关注事项
没 1 2 3 4 5 常
总 分
低水准 适 充分 非常
4～7 8～10 11～13 14～16 17～20
（4）水准点较法表49中划[×]示位置愈者表示偏倾表1023张三曹二表示曹二张三表现[优]状况较李四相优秀
表1023 水准点较法
（较） 张三 ¦ ¦ ¦ ¦ צ ¦ 曹二
（状况较） 李四 ¦ צ ¦ ¦ ¦ ¦ 优
（状况较） 王五 ¦ צ ¦ ¦ ¦ ¦ 极佳
（事较） 赵六 ¦ צ ¦ ¦ ¦ ¦ 发展新合约（务）
（5）点数分配法评估者设定总分分配群体员工表1024示表现较员工予较分数评估者解员工间相差异
表1024 点数分配法
注意：员工相贡献100分（点）分配列员工
点数高表示表现佳者
点 数 员 工
17 A
14 B
13 C
11 D
10 E
10 F
9 G
6 H
5 I
5 J
100
（6）群体评估法谓群体评估法指整工作群体单位作评估象进行评估员工奖酬会群体利益着眼整体绩效
节介绍种绩效评估方法适绩效评估单位部门绩效衡量直接参考价值
第九节 评价策略
评价策略指组织文化营运状况发展策略确定相应评估容形成套较适绩效衡量指标体系更重视长短期效益兼顾公司整体目标策略动态配合
评价指标设计
般言套完整评价指标必须时兼顾部效率外部效果改善部效率确保公司资源效利外部效果强调顾客公司产品服务满意程度评价指标体系设计必须握点：
1．企业部必须形成套竞争策略相应作业行动绩效评估系统必须组织层级形成针性衡量指标时验证种作业实施成效考量否实现预期策略目标
2．企业部追求质量改善指标否充分体现客户求企业高层建立产品策略时先假定潜客户会满意事必须顾客实际满意程度修正产品策略
3．利润现金流量投资报酬率等传统财会指标绩效评估系统中具举足轻重份量实践证明财务性指标定期衡量助评估企业策略财务层面行性
4．绩效标准确定历史绩效满足部外部指标标准市场基础样绩效评价制度实施起发挥企业竞争优势促进长远发展作
二指标衡量频率报告格式
1．指标衡量频率
指标衡量频率取决两项基素指标值变动速度资料搜集成指标衡量频率应配合指标值变动时间间隔例新产品市数目衡量频率均年计良品率衡量频率日计外资料搜集成较高者衡量频率宜太高般言外部指标衡量成较高衡量频率远低部指标
2．决定绩效评估报告格式准备频率
般企业绩效评估报表准备频率区分日周月季半年年等报表时期报表包含指标具格式外报告格式应适合组织层级部门理需
外报告格式设计应力求简明扼二页原异常差异指标应标特殊符号引起关方面重视种报告传递程序必须明确便时揭示异常现象落实责属
三评价指标行导
传统衡量指标分强调生产成降低造良果例阶层基位义观念偏差愿意事公司整体利成抑减利影响投资方案局部成节省牺牲整体竞争优势绩效评价制度设计较解决两方面问题效克服述偏①企业解身处竞争状态提供断改进方②时评估绩效目标完成程度（两者较见表
1025）仅具备传统财会指标外顾客满意度更时兼备流程营运指标指标提供组织全体员工努力方保证公司营策略目标完全落实日常活动见策略性指标衔接企业策略作业行动具体桥梁
表1025 传统策略衡量指标系统较
传统指标系统
策略指标系统
1．财务导
·财务性结果记录
·限度制程弹性
·独立作业策略外
·作财务调整
2．部门化
·降低成
·垂直沟通
3．资源片面化
·成产出品质均独立评估
·相互取舍问题
4．学
·提供诱
1．策略导
·未顾客需求满足
·量保持流程弹性
·结合策略考量
·作流程调整
2．公司整体化
·改善绩效
·行沟通
3．资源整合
·品质时间成均时评估
·公开讨互相取舍问题
4．组织学
·提供群体诱
企业根行业特性营流程采干较行指标营运系统（厂产品线）绩效指标隶属系统部门工作站作业绩效汇总结果（见图1010）作业指标属非财务性指标（见表1026）汇总前需某指标转换成货币单位汇总营运系统绩效指标包含财务性指标（废品价值检验成）非财务性指标（全厂机器利率）
总 公 司
市场定位
市场 目标
财务
目标
顾客满意目标
成
作业规定
品 质
作业规定
生产力目标
弹性
作业规定
创新
作业规定
信赖度
作业规定
部效率+外部效率
目标
衡量指标
评估报告频率详细度
增加
总公司 （订定企业命）
事业单位 （发展竞争策略）
营运系统（厂生产线等策略转换成作业政策规划作业）
工作站部门 （执行日常作业）
图1010 策略性衡量指标系统信息流程
表1026 作业性绩效指标释例
品质指标：
1．良品降低百分
2．报废品价值降低百分
3．产品退回百分
4．未预期停工时间减少百分
5．供应商数目降低百分
6．检验作业废数目百分
7．修正良品需时间减少百分
（需时间发现良品时起算）
成指标：
1．存货周转率提高百分
2．产品线均整备时间减少百分
3．员工流动率降低百分
4．产品资料处理总次数降低百分
5．[总劳工时预计劳工时]降低百分
弹性指标：
1．工均拥技术项目数增加百分
2．天机器均整备次数增加百分
3．工作站生产瓶颈点数目降低百分
4．X天供应商提供原料量增加百分（X公司订）
5．重功机器设备数目增加百分
信赖度指标：
1．产品线等时间降低百分
2．准时送货例增加百分
3．采购等时间减少百分
4．[实际产出预计产出]降低百分
5．产品保证期间均次修护服务时间降低百分
创新指标：
1．年投资新产品制程研究发展费增加百分
2．材料工作站间搬运时间降低百分
3．年引进新产品数目增加百分
4．产品间零件数目增加百分
四员工激励绩效评估
企业套完善绩效评估制度员工激励相结合员工会缺乏必动力评价制度流形式法发挥预期作
种绩效衡量指标员工绩效互相较分等更件简单事情重绩效指标评量做客观企业必设计固定评估格式作理者绩效评估美国第药厂默克例1978年开始尝试绩效评估结果决定员工薪资该制度分两步骤：（1）重指标考核员工相考绩等级（2）目前薪资点数考绩等级决定明年薪资高速百分绩效评估指标包含三部分：（1）作业绩效（2）目标达成绩效（3）际沟通绩效（见表1027）默克薪资制度目前具定代表性
表1027 绩效评估薪资调整制度释例
（1A）员工绩效评估表
绩 效 定 义 说 明
员工绩效等级
现阶段作业衡量
目标达成状况
际沟通
特甲
·超越级员工许
·目标达成重突破特殊贡献
·优越领导
·绝佳沟通力
甲
·许方面超越级员工
·目标均达成超前现象
·辈中成优越领导
·相潜力
特乙
·表现预期
·目标均达成超越现象
·领导
·沟通力
乙
·令满意绩效表现相稳定
·目标均达成超越现象
·领导
·沟通力
乙
三项综合评类似乙乙稍逊
丙
·工作表现级员工
·部分目标均达成某目标落
·沟通力尚
丁
·工作表现未达公司低标准求
·重目标没达成
·际沟通力差
适考绩
新进员工
说明：部门理必须针辖员工表做评估分级高阶部门评决定部门员工分级百分分布（参1B）
（1B）部门评员工分级百分表
员工绩效等级
部门员工分级百分分布
部门考绩评
优越
合标准
改进
合格
特甲（高）
8
6
5
2
1
甲（高）
20
17
15
12
10
特乙
乙（低）
乙
71
75
75
78
79
丙（低）
1
2
5
8
10
丁
实际观察结果评估受百分限制
适考绩
新进员工
说明：某部门考绩该部门理员工评估等级特甲高6甲高17乙等总合低75分布特乙 乙 乙中部门理裁量丙级低2
阅读书目：
1．美H·托马斯·约翰逊罗伯特·S·卡普兰著侯领刘兴云译理会计兴衰中国财政济出版社1992年5月
2．美齐默尔曼邱寒等译决策控制会计东北财学出版社2000年版
3．英安德烈·A·德瓦尔汪开虎译绩效理魔力——世界知名企业创造持续价值海交通学出版社2002年版
4．美彼·F·德鲁克等著公司绩效测评中国民学出版社哈佛商学院出版社1999年版
5．英加里·阿什沃思著李克成译整合绩效理电子工业出版社2002年版
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