效绩效理提高企业力资源素质非常关键环企业力资源开发理中方面绩效理着千丝万数联系目前许企业然已认识纯净理重性采取许方法进行实话效果明显竟适反书力图目前企业绩效理理念方法存问题进行剖析探讨
第章 探索绩效理
技点1 正确理解绩效理
技点2 正确区分绩效理绩效考核
技点3 明确绩效理受益者
技点4 针象采取性化绩效理方式
技点5 克服绩效理障碍
第二章 制定绩效理计划
技点1 标准方法程序设定绩效目标
技点2 绩效目标合理化
技点3 建立KPI体系
技点4 正确理解绩效计划
技点5 制定绩效计划
技点6 进行绩效计划沟通
第三章 构建绩效考核标准
技点1 应绩效方法确定考核素
技点2 设计绩效考核标准
技点3 保证绩效考核标准效性
技点4 构建完善绩效考核标准体系
第章 探索绩效理
技点1 正确理解绩效理
题 词 绩效理·探索绩效理·正确理解绩效理
适情景 想正确界定绩效理研究范畴时查技
7 技描述
绩效理企业战略目标分解业务单元进分解员工绩效进行理改进提高提高企业整体绩效绩效理整力资源理系统中占着核心位绩效什呢？瞄错靶子会功亏篑绩效理探索必绩效定义拉开帷幕：
1．绩效含义探源
绩效什？理学角度绩效组织期结果组织实现目标展现层面效输出
绩效什？济学角度绩效薪酬员工组织间等承诺关系绩效员工组织承诺
绩效什？社会学角度绩效意味着社会成员社会分工确定角色承担份职责
古语道：川积细流海纳百川正揭示绩效涵组织绩效源团队绩效整合团队绩效源员工创造合力追溯源层次绩效均源员工绩效万丈高台起垒土员工绩效根基时员工表现脱离组织团队导航否绩效谈
面两图左图组织体表明没组织盈利会员工收获回报右图展示没员工成功团队成没组织辉煌
两图知绩效三层次相应绩效理然组织绩效理团队绩效理员工绩效理三层次绩效根基员工绩效理重锤应敲员工绩效理
绩效理什？
揭开绩效面纱接解读绩效理简单说员工行产出理核心思想员工充分参绩效考核程完成组织目标基础重视员工发展制定员工职业生涯计划实现员工价值
绩效理绩效计划制定绩效考核激励等程中均核心思想绩效理单纯进行绩效考核更注重未目标理等涵盖容更丰富
2．绩效理企业战略落实载体
绩效理根线职位珍珠样串起战略务赋予职位
知绩效理通员工制定效绩效目标公司战略组织合体绩效目标制定应公司战略通绩效目标制定层层传
3．绩效理构建强化企业文化工具
现企业提企业文化企业文化认识深入停留句象征性宣传口号实企业文化核心企业价值准绩效理企业价值观传递程中究竟发挥什作呢？通常认强化构建作
（1）强化作：果企业强调团队合作设计绩效考核指标时考虑岗位间合作指标部门总体绩效员工绩效影响
果企业重视长远稳发展绩效考核仅考核销售额产品市场占率新市场开拓赋予更权重
果企业中员工力提高设计绩效考核素时仅强调工作结果更关注员工行程工作表现
（2）构建作：企业身持续发展程中断提出新价值观更新身企业文化新价值观员工熟悉甚抵触新价值观构建通绩效指标中设计符合新价值观容实现
4．绩效理提升理水效手段
绩效理基础薄弱中国企业进行理改进效手段特殊功效：
（1）提高企业计划效性中国企业没计划计划死板导致计划执行程中效性差种状况致整企业营处控制状态绩效理定程度弥补缺陷绩效理制度性求企业必须认真分析制定工作目标效性目标完成结果进行评估进修正计划
（2）提高理者理水理者缺乏理知识技懂效整合企业资源知绩效理求理者完成制定工作计划评价员工工作表现帮助属提高绩效等系列工作提高理者水设计出套制度化方法规范位理者行
（3）易暴露企业存问题似风浪静企业进行绩效考核时会直潜藏企业部问题暴露出考核数准确性理者理技考核目标效性等问题果越堆越企业会温水煮青蛙样知觉中死
见绩效理仅力资源重组成部分更企业强力理手段绩效理通考核提高体效率终实现企业目标
9 牢记点
正确界定绩效理含义需方面入手：
_ 绩效含义探源
_ 绩效理企业战略落实载体
_ 绩效理构建强化企业文化工具
_ 绩效理提升理者理水效手段
爱立信公司进行效员工绩效理建立完善绩效评价系统该系统建立两假设基础：数员工报酬努力工作更高回报更关心绩效评价二绩效评价程员工理者时评价程爱立信认员工通常问题惑：职位工作容什？职位应什报酬？改进工作？围绕述问题爱立信公司进行绩效评价容分两部分：结果绩效素终绩效结果两部分容评价结果加权总爱立信公司深信员工进行公正绩效评价利公司员稳定
实践练
请您做面实践练题：
1．根绩效理理解请列举两企业实施绩效理例子：
2．企业绩效理实施中获什？
技点2 正确区分绩效理绩效考核
题 词 绩效理·探索绩效理·区分绩效理绩效考核
适情景 准确区分绩效理绩效考核时查技
7 技描述
企业说然讲绩效理实际操作绩效考核两概念混淆已成企业进行绩效理误区想绩效理成功必须正清源纠正错误认识
1．绩效理含义容
效绩效理建立企业文化开始结合员工发展计划公司总体战略目标确定工作计划目标
（1）绩效理理者员工工作目标达成工作目标进行协调达成识程程中理者员工达成承诺必须规定：
① 希员工完成工作目标
② 员工工作表现实现公司目标影响
③ 衡量工作绩效标准什
④ 员工努力完善提高员工业绩
⑤ 指明绩效理中会遇障碍寻求排办法
（2）绩效理程序包括：计划辅导考核反馈四步骤复循环终实现组织员工绩效改进第9页图：
① 绩效理首先应理绩效理样理者日常理部分没什特殊性更力资源部专利
② 绩效理持续沟通程绩效理通理者员工持续断沟通终达成协议保证完成
③ 绩效理仅注重工作结果更重视达成目标程结果固然重绩效理循环程中计划辅导考核反馈必须强调
2．绩效理认识误区
首先应纠正绩效理较普遍错误认识：
绩效理：
（1）简单务理
（2）绩效考核
（3）组评价表
（4）专寻找员工错处员工严加控制重控制轻理
（5）力资源部工作
（6）作强迫员工更更努力工作棒
（7）年需次填表工作
（8）绩效意时
（9）加薪晋级时重短期轻长期
（10）事
（11）制定计划确定标准重计划轻执行
（12）采绩效工资重结果轻程
（13）针理者绩效重高层轻低层
（14）理者事重理轻参
3．绩效考核含义容
绩效考核绩效理缺部分全部绩效考核绩效理点
（1）绩效考核终考核员工底公司做什称结果取评估仅公司整体战略目标目标结果进行评估
（2）绩效考核员工目标结合基础考核公司整体绩效
（3）绩效考核利员工发现足理者指导改进身绩效
（4）绩效考核应常性制度性
（5）绩效考核结果作激励发展
4．绩效理绩效考核区
通面述出绩效考核绩效理环节进行绩效理种手段绩效考核实质反映绩效未绩效绩效理更注重未绩效提升着眼未发展战略
绩效理传统意义绩效考核区表：
绩效理绩效考核区
绩效理 绩效考核
理程序 力资源理程序
计划式 判断式
完整理程 理程中局部环节手段
解决问题 事算账
注重结果程 注重结果
侧重信息沟通绩效提高 侧重判断评估
双赢 成败
伴理活动全程 出现特定时期
事先沟通承诺 事评估
关注未绩效 关注绩效
绩效考核仅进行绩效理种手段包括前端贯彻理包括端发展战略需提醒您注意漠视前端会员工积极性难发挥考核标准认度高引发员工抵触情绪漠视端考评会形虚设费力讨
9 牢记点
正确区分绩效理绩效考核需明确列容：
_ 绩效理含义容
_ 绩效理认识误区
_ 绩效考核含义容
_ 绩效理绩效考核区
实践练
请您做面实践练题：
请仔细阅读面案例根案例中出现问题谈谈您法
王先生情绪全公司25办事处负责C办事处外办事处销售业绩增长办事处非没增长反降
公司里王先生公认销售状元进入公司5年业绩谓攻克战胜般销售工程师晋升办公室王先生办公室深感责重困难工作留常属传授验业绩令失年末做销售刺外完成公司推行绩效理王先生语道：天天讲理市场做做？理市场服务市场中心理什意义规范化考核办事处时间抓市场力资源部找点事做
绩效理已轻车熟路通部电子系统王先生员工发考核表求快完成评时根年员工总体表现进行排序时间相隔较长时没做记录谁表现坏已难区分公司没什特例控制王先生选6名属进行5～10分钟沟通切OK
参考答案：
力资源部考核容力资源部费心血做出级手中死循环样回事日复日重复
员工讲年复年写出工作总结公司理者没仔细考核真变成种形式出错结果差里干活司脉等想法普遍存员工中
理者讲时工作已够忙力资源部事找事
实际王先生部门运作员工求完成务应该做什清楚造成事没做错误重复发生没知道什会样王先生发生事太清楚知道忙属忙知道什没忙出结果
问题说明王先生实际没设立清晰绩效目标时属绩效辅导位员工绩效重事件解导致部门绩效等做绩效评估时知道评定什
技点3 明确绩效理受益者
题 词 绩效理·探索绩效理·明确受益者
适情景 想明确职位员工绩效理中收益什时查技
7 技描述
企业实施绩效理基动力提高企业整体业绩组织者显然直接受益者时绩效理传统绩效考核创新达企业双赢
1．企业—绩效理受益者
（1）企业发展方领航员龟兔赛跑事家知道乌龟赢兔子直轻敌悔终干年决定报仇雪恨乌龟约点时间进行场全新赛赛前兔子深刻总结次失败验教训改轻狂态度决心赛中竭全力定发挥出潜跑出成绩动物证明：兔子绝乌龟跑快
赛枪声响兔子箭样蹿出家猜猜次结果？
乌龟赢
什？
兔子跑错方
兔子行似令哭笑仔细回味种情况企业中算少数？
知道企业战略高层精心策划必须明白制定战略实施战略果实施成空想公司适应市场环境发展社会需求变化会定程度企业战略进行调整时企业发展方会发生改变果时引导员工着新方努力企业已拥高素质员工员工努力工作着企业结局寓言里兔子费力讨终失败收场
绩效理作员工指明努力方员工开始明确目标里员工清楚知道战略实施程中扮演角色果员工份工作保证完成话企业战略目标实现然话
（2）强化奋发企业文化企业文化常常会企业句精炼语言加概括会企业营活动中形手影响左右企业种活动容传达员工员工理解认件容易事
绩效理贯彻首先建立起企业文化充分尊重员工提供发展空间舞台员工种工作氛围中会工作积极性高涨强烈属感会员工企业紧密联系起翁意识驱动更容易促员工实现目标努力巩固发展企业文化
时绩效理系统运行程实际企业文化灌输程作企业高层表达宣扬企业文化重途径员工明理者推崇行事方式理者员工明确什企业鼓励行什企业鼓励行终企业文化员工理解接受贯彻执行
（3）利绩效提高俗话讲众拾柴火焰高果员工创造力潜发挥出会形成巨合力推动企业发展李·艾科卡注重激发保持属进取精神濒倒闭克莱斯勒公司起死回生缔造朽辉煌认：级已开始洋洋意时加批评意志消沉时万勿苛刻级时会失败心灰意冷果时继续批评会挫伤尊心改进工作现状仅点点积极性掉
（4）利稳定队伍吸引新加盟者通绩效理实施层次员工价值体现认努力会发展绩效理贯彻员工职业安全感发展前途然会潜心创业识士会闻风动公司效力公司时补充新鲜血液断完善公司已结构
（5）利企业中组织结构优化更具柔性绩效理员工广泛参理程改变信息沟通模式决策方式动性增强绩效理强调协作助减少企业耗监企业中作弱化企业层级关系扁化发展适应社会组织柔性求企业更快市场发生变化做出反应时调整更具灵活性
2．理者—绩效理受益者
罗伯特· 狄伦施耐德说：种样理者尤企业高理者发现权力正手中点点消失前样墙摘宝剑名复仇天样众面前挥舞理者放令箭时候真正开始解放维持权威精疲力竭
许理者善员工明确事工作具体容拥权利义务工作完成标准客观公正员工工作表现工作完成状况进行评价员工常会抱怨领导权威实现意愿
（1）绩效理提高理者理水研究表明员工更忠优秀理公司优秀理离职许属会成名优秀理者呢？
优秀理者越越求作教练辅导者监督员角色应通介绍指导建议鼓励等种手段予员工帮助改进提高工作绩效
（2）减少理阻力提高理效率绩效理中员工动接受者协作意识参愿理者起制定工作计划时实施中问题反馈获指导支持员工意识企业发展前景结合起理者员工授权时清掣肘增添力左膀右臂
（3）提高绩效谋求长远发展理者绩效发展方面般员工更具优势理者作团队领头羊业绩时更容易成感更容易获认发展
3．员工—绩效理受益者
（1）企业理者受益中受益企业理者绩效理中受益时作企业绩效理分子员工时会成绩效理受益者企业绩效理中处时企业收益会提高员工收入会着企业利润增加步增加
理者理水提高员工绩效理程中会更帮助辅导会理者理者关系变更融洽工作更加利
（2）精神需求满足程度提高
图马斯洛需求层次理收入水较低情况会第三层次拼搏尊重实现敢奢求着收入水增长整体文化素质提高员工开始尊重实现期
绩效理程中员工参度增加受尊重欲实现需求定程度满足
（3）员工感受工作快乐绩效理效果员工感受工作仅仅种责仅仅份工资员工仅仅群动接受者明确目标级支持训练素群员工感工作快乐时积极性充分发挥潜完全挖掘机会力承担更责分享更成功
（4）获更发展机会企业会根员工意愿特长工作需结合员工贯表现安排工作岗位理者协助制定实施职业生涯规划获长远发展机会
（5）通公竞争获优厚报酬绩效理体系没庸生存土壤合理绩效考核克服理者偏见带弊端力干劲出业绩会相应回报
实施绩效理需时间精力许宁愿时间精力放方述否发现时间精力付出值？种投资绩效理体系运合理恰整企业理者甚员工明显处
9 牢记点
实行绩效理述方会受益：
_ 企业方面绩效理中受益
_ 理者—绩效理受益者
_ 员工企业理者受益中受益
实践练
请您做面实践练题：
1．果名理者企业达理效果？
企业理效果表现 位员工清楚理解工作务权利责工作细节需理者操心 □ □否
时候员工努力方均公司保持致 □ □否
减少员工工作职责明确产生必误解纠纷 □ □否
时解员工工作完成状态问题处萌芽阶段处理掉 □ □否
通帮助员工找错误效率低原解决手段防止问题次发生 □ □否
2．果名理者班回家否问题困扰呢？
理者困扰 需进行细理深入件具体事务中保证事务处理正确 □ □否
员工太胆该做决策总请示 □ □否
员工谁该做什谁应该什负责异议 □ □否
员工提供重信息太少 □ □否
问题发现太晚法阻止扩 □ □否
员工重复犯相错误 □ □否
技点4 针象采取性化绩效理方式
题 词 绩效理·探索绩效理·性化绩效理
适情景 想员工身适绩效理方式时查技
7 技描述
企业员工理方式通常员工认识决定套完善绩效理体系应针象采取绩效理方式
1．传统济知识济认识区
（1）传统济体制企业员工工作表现均采取样评价方法劳动付出进行分配做法
（2）进入知识济时代着知识密集型劳动者增加劳动者事工作中知识含量提高工作形式越越趋样化知识等非物化劳动形式价值贡献越越
面种变化企业应新思维方式员工新视角企业中进行开发企业建立绩效理系统必须够适应种兼具样化性化工作方式针工作性质员工提供绩效理形式
2．员工企业中承担责划分
职层 划分标准
公司高层 根环境变化握企业营发展方握企业战略目标某业务发展目标制定 控制规划设计业务系统改进组织进行事业领域产品领域服务领域市场等创新工作 培养继者适合公司需中坚力量
公司中层 参公司整体规划某领域设计规划 正确理解公司战略根战略规划求站战略高度业务系统角度建立起业务系统标准作业规范 企业部门目标落实员工应监督指导属业务工作 提高部门业务系统工作效率断进行业务技术方法研究开发推进工作方法技术创新 指导属设计职业生涯规划培养属核心技
公司基层 严格执行已业务标准熟练掌握业务技术工作方法独立完成符合标准工作务 工作方式进行技术革新 产品数量质量成务完成时性生产环节服务质量承担责
类 型 绩效考核特征 绩效评价方式 评价周期
高 层理者 基营绩效达成关键业绩指标考核 关键业绩指标述职报告 年
中 层理者 职资格基础基战略目标实现关键业绩指标考核 关键业绩指标述职报告 半年
中基层员 工 关键业绩指标考核基关键业绩指标落实关键行考核 关键业绩指标考核行考核 季度
作业类员 工 部门关键业绩指标分解关键业绩指标实现关键行日评价 关键业绩指标考核行考核 日记录月度考核
3．根工作性质采绩效理方式
首先应企业现职位根工作性质划分类
然分析总结种类工作特点工作特点类似采种绩效评价方法职类合建立起套适应职类特点绩效考核体系
（1）划分职位类：
职类 划分素
理类 企业营理系统高效运行项营决策正确性负直接责
市场类 产品进入市场产品品牌树立市场占率承担直接责
技术类 产品创新性技术行业先进性承担直接责
专业类 企业行政理系统提供专业化理讯息理服务质量效果承担直接责
作业类 产品生产数量质量生产成负直接责
（2）划分职位类建立绩效评价系统：
职位类 绩效评价特征 绩效评价方式 评价周期
承担直接理责级理者 业绩目标完成工作改进基础绩效评价 业绩目标进行评价 年半年
事业务研发设计般工作员 工作改进目标设定计划完成基础绩效评价 计划完成度评价 季度
事例行性常规工作员 工作量完成基础绩效评价 工作量完成度准确性评价 月度
行政类日常事务类工作员 该职位应负责里外工作完成情况基础评价 承担责额外贡献评价 季度
正企业中员工处职位负担命责构建绩效理体系时应针特点采适合方法衡量标准力求考评结果准确
9 牢记点
针象采取理方式应掌握列点：
_ 传统济知识济认识区
_ 员工企业中承担责划分
_ 根工作性质采绩效理方式
实践练
请您做面实践练题：
面列项进行辨析高层划分标准？中层划分标准？基层划分标准？高层：L中层：M基层：B括号中写出
1．根环境变化握企业营发展方握企业战略目标某业务发展目标制定 （ ）
2．参公司整体规划某领域设计规划 （ ）
3．指导属设计职业生涯规划 （ ）
4．工作方式进行技术革新 （ ）
5．培养继者适合公司需中坚力量 （ ）
6．根战略规划求站战略高度业务系统角度建立起业务系统标准作业规范 （ ）
7．严格执行已业务标准熟练掌握业务技术工作方法独立完成符合标准工作务 （ ）
8．企业部门目标落实员工应监督指导属业务工作 （ ）
9．提高部门业务系统工作效率断进行业务技术方法研究开发推进工作方法技术创新 （ ）
10．控制规划设计业务系统改进组织进行事业领域产品领域服务领域市场等创新工作 （ ）
11．产品数量质量成务完成时性生产环节服务质量承担责 （ ）
参考答案：
1—L2—M3—M4—B5—L6—M7—B8—M9—M10—L 11—B
技点5 克服绩效理障碍
题 词 绩效理·探索绩效理·克服绩效理障碍
适情景 成功克服绩效理绩效评价发展障碍时查技
7 技描述
实施绩效理益处误区难处绩效理体系会受企业技术环境等种素影响制约避免克服绩效理发展道路障碍绩效理带益处发挥事关绩效理成败重方面
1．企业员工做目标致
企业目标员工目标致企业说非常重果派销售部门理联系业务知道面分销售副总公司老总业绩做短期甭指提升时希全力赴天工作中中饱私囊公司资源构建关系网甚已筹划着跳槽公司
企业实施目标理程中常常会遇员工目标企业总目标致矛盾两目标趋领导者难题
（1）通种形式采取种手段组织战略宗旨企业文化员工中进行断宣传家认
（2）团队工作计划制定时真诚邀请员工参
（3）员工发展美前景
（4）帮助指导员工制定实施工作计划员工职业生涯计划
2．坚持
作绩效理思想精髓应理念贯彻绩效理始终绩效理优形式理重原理念渗透具体操作步中赋予新涵义
员工制定计划进行考评等方式体现果没思想理者难发心听取员工意见建议难胆授权难想激励培训措施相结合满足员工发展意愿员工会真诚愿意参企业团队建设中样绩效理完全流形式
员工认众理者时应充分考虑员工性特长价值观目标等放矢善加利期发挥员工限潜
3．员工参
谓员工参仅仅请员工开座谈会填调查表应员工真正做机会权力参程中尊重获满足参实现通列途径：
（1）员工参企业目标团队计划等制定
（2）设立开放方便接纳建议渠道
（3）理者进行适度授权
（4）建立快捷信息沟通反馈机制
（5）定程度实行员工理
员工感充分参组织活动中更发展计划工作目标相结合积极性创造性潜力发挥
4．实施效沟通
信息时代没沟通会变成什样？外界沟通外组织部沟通样重作实现员工参提高员工参效果渠道必少
部沟通种形式级间沟通级间横沟通等组织员工通沟通实现什呢？
沟通应开放双通时效沟通消绩效理程中遇阻力信息称准确造成误解沟通理润滑剂时沟通实现企业部资源优化配置优势互补实现资源享减少必浪费例某生产企业北京分公司进原料剩天津分公司原材料断货停产时通效沟通资源效利
理者什员工进行沟通呢？理者目：
员工进行效沟通员工心情舒畅气会更加忠诚企业理者理难度降低组织业绩会断提高三方赢局面乐呢？
5．理支持适结合
具体工作实施程中理者员工进行监督指导时支持实际工作中领导布置完务闻问现象少见果老板布置工作时员工说：务交相信力会失说完走精神鼓励效果达果实施程中种种困难矛盾理会果想知员工时激动会满腹牢骚遇诸挫折没支持时次绝会卖力
6．科学考核
考核绩效理中关重环节：
（1）考核理者企业日常事务监控协调工具
（2）考核员工保持高昂斗志持续工作热情时时感紧迫感
（3）考核员工明工作表现发现工作中足时改进断学
（4）考核结果实行晋升加薪培训惩罚
考核必须注意科学合理制定指标定弹性考核行常化制度化员工然接受考核结果时进行反馈客观公正绩效理服务
7．恰适度激励
激励理功贯穿理工作始终够员工充满工作热情干劲十足效激励应该公时全面时应根激励象特点采形式激励
激励形式种：
（1）工作前设定目标
（2）精神物质双激励
（3）工作中适度授权
（4）员工成绩贡献时表扬肯定鼓励
（5）时兑现员工承诺
8．持续培训
绩效理发展导尤学型组织成未企业导形态培训更显示出重性企业想发展拥优秀员工提供培训机会仅组织保持竞争优势增强身实力令员工发展组织前途相结合关注员工发展绩效理特点
9 牢记点
克服障碍成功实施绩效理做：
_ 企业目标员工目标致
_ 坚持
_ 员工亲身参
_ 实施效沟通
_ 员工理支持相结合
_ 注重考核科学性
_ 员工实施适度激励
_ 持续培训
海尔集团亏损累累企业成企业101家员工12万企业开创条独特道强化企业部基础理海尔1991年推出OEC理：日事日毕日清日高（天事天完成天清算昨天提高天清算明天提高）OEC理指导思想：（1）总账漏项事事海尔企业事物分成事物两种建立总账然总账中事物层层细化落实级员根职责建立工作台账台账级审核方生效（2）事事重效果根台账求开展职范围工作工作中压力相权更发挥动性创造性生产工实行3E卡控制（EveryoneEverydayEverything）（3）考核考核激励理员生产员工作审核报级领导复审时级领导工作进度工作质量等容标准进行ABC分类考核（A：优秀员工 B：合格 C：试）采取计点位岗责岗薪分配形式根工作效果考核计算实工资考核绩效兑现海尔重视发挥激励功包括物质方面包括精神方面事功
实践练
请您做面实践练题：
送您朵美丽花
绩效理程中成功实施绩效考核花蕊目标致员工参效沟通理支持相结合科学考核适度激励持续培训等等花瓣想保护花蕊需花瓣支持想获持续成功绩效理需条件您朵美丽花添片花瓣？
参考答案：
员工实施适度激励员工理支持相结合关爱员工
第二章 制定绩效理计划
技点1 标准方法程序设定绩效目标
题 词 绩效理·制定绩效理计划·绩效目标设定
适情景 设定绩效目标手思路混乱时查技
7 技描述
目标计划制定时选择方案考评标准控制导整理程中目标具举足轻重位绩效理目标绩效理起点绩效目标做意味着绩效理已成功半许公司理者宣传中断强调绩效目标绩效计划阶段重性真正绩效目标做公司公司设定计划目标规范外理者绩效目标设定方法熟悉重原
1．绩效目标设立框架
绩效目标设立步骤理者员工工作目标应负责绩效衡量标准等方面进行讨终达成识全程
绩效目标设立应包括绩效目标源绩效目标种类支撑素员工理者组织参
（1）绩效目标设立源公司战略目标营理念绩效目标基战略目标时受岗位责流程目标影响
（2）绩效目标类划分直接影响考核标准设立
（3）绩效目标确定判定否符合求否考核绩效目标
（4）绩效目标设立应组织理者员工三方参作托
2．绩效目标源
理者设定目标时般应根级部门目标结合部门业务重点策略目标关键业绩指标制定出部门工作目标计划理者根职位属应负责关键业绩指标部门目标层层分解负责绩效目标源三：
（1）员工绩效目标通常直接源理者部门绩效目标保证员工努力方符合公司求公司战略目标真正落实
公司战略目标落实组织结构层层分解员工落实目标层层承诺
公司级关键业绩指标
级部门关键业绩指标
二级部门关键业绩指标
员工绩效目标
（2）源岗位职责岗位职责描述岗位整组织中扮演角色岗位会组织做出什样贡献岗位职责附相稳定岗位易发生变化非岗位身发生什根性变化
绩效目标定时间性阶段性定条件定时间范围达结果描述
（3）源外部客户需求员工设定绩效目标时定兼顾部外部顾客需求样设定目标效果实现１＋１≥２效果
总企业设定绩效目标时应三方面源综合考虑免制定出绩效目标挂漏万
3．绩效目标类型
设定绩效目标必须先弄清绩效目标类型目标划分标准种目标层次分总目标次目标目标目标性质分定量目标定性目标目标特点分例行目标例外目标等现介绍种较常划分方法
目标行结果划分：行目标结果目标
行目标：
（1）行目标员工完成目标结果程中行工作表现必须达标准求
（2）例：产品开发程必须符合公司规定产品开发流程
结果目标：
求员工特定条件必须取阶段性结果例：年年底产品成降低3％
4．绩效目标设定方法程序
解绩效目标源分类步掌握绩效目标设定方法通常方法传统目标设定参式目标设定两种
（1）传统目标设定方法目标高层理者制定然层层分解子目标落实组织层级
传统目标设定方法特点：
① 种单程级指定达级
② 实种方法操作性果高层理者采取泛泛语言确定组织目标模糊目标转化具体目标程中会层层传递终丧失清晰性致性
（2）参性目标设定方法套系统传统目标设定方法方：级级设定具体绩效目标目标进展情况进行定期检查反复程
理者目标控制属激励
正图描述组织整体目标转化营单位目标然部门目标达目标
底层员工亲参目标制定目标转化 程程层目标层目标连接起员工具体绩效目标员工组织做出什贡献显易见员工实现目标部门目标会实现终组织整体目标达成现实
5．设定目标四素
素：精确描述性语言
量精确描述性语言形容词副词形容词副词会理解产生含义
例：两日回答客户问题样目标精确
例：顾客提供专业服务目标词暧昧什专业难量化
素二：积极动词
应增加取等积极动词动动词：问解什熟悉什然解熟悉握没办法进行量化
素三：确保目标说明准确
例：希团队中增加客户满意度意识客户满意度难衡量参数现设立增加意识样目标更难握意识增加少算增加增加什程度算增加事实难衡量
素四：采取简单意义衡量标准
采复杂模糊衡量标准方面便员工理解接受方面利理者操作控制
6．设计目标时应考虑四方面
（1）战略相关性指工作目标组织战略目标相关程度
（2）目标缺陷设计绩效目标时定考虑否存目标缺陷果某企业绩效目标仅注重某类目标排斥样重目标时说企业考核体系存着缺陷
（3）目标污染目标仅存缺陷会污染时员工控制外部素会影响员工工作业绩
（4）性指项目标稳定性贯性指段时间里维持某工作水程度
9 牢记点
标准方法程序设定绩效目标时应注意点：
_ 绩效目标设立框架
_ 绩效目标源
_ 绩效目标类型
_ 绩效目标设定方法程序
_ 设定目标四素
_ 设计目标时应考虑四方面
张北方区力资源部理制定工作目标第招聘项务张算重年招理职位权重应太第二做员工培训发展张部门理进行职位发展培训部分权重招聘第三进行员工关系理北方区500名员工公司满满意什抱怨满意度升年降直接放目标里张员工关系理项赋予50％权重太重张目标薪酬理老板专门负责设计薪酬福利张北方区执行者10％权重
针四目标权重张明确年重点做事情什
实践练
请您做面实践练题：
根公司实际情况填写面目标设置表：
员工：部门：理： 目标协议期间：岗位：工作描述：
目标设定 绩效结果评估
关键目标 达关键目标活动 关键评估标准 权重 执行情况报告 选项
率 分
１
２ 总分
技点2 绩效目标合理化
题 词 绩效理·制定绩效理计划·绩效目标合理化
适情景 想确定设定绩效目标否合理时查技
7 技描述
企业绩效目标制定出应保证目标操作性保证目标合理行呢？面介绍六魔方强力目标理
1．保证绩效目标合理六魔方
（1）员工亲参传统绩效目标制定方法级领导手包办制定员工目标员工令行禁止绩效理特点层级员工做参目标制定表达真实愿员工参制定目标完成度会较高完成目标时实现着职业生涯规划
（2）目标协调致员工目标应服组织整体目标组织战略规划层级阶段目标保持协调致
（3）明确具体方面具体绩效目标更显著激励效果月市场份额增加3市场份额提高两目标相肯定前者更激励员工全力赴方面绩效考核员工目标作考核标准果目标明确具体考核容易握
目标明确应体现四方面：
① 目标执行者应明确：独立完成协作完成？
② 目标标准明确：期达数量质量状态等界限必须清晰
③ 实现目标时间限定明确
④ 保证实现目标措施明确
（4）先进行建立员工目标应先进性行性
先进性设定目标水高富挑战性员工产生强激励作
行性指前现实现目标方式手段途径基础设定目标行通努力目标实现
（5）灵活性目标未预期实现目标程中通常会存确定性素例国家政策变化然灾害济波动等合理目标应着环境变化时作出相应修正目标灵活性意味着意受限制更改作文饰非手段
（6）易考核性绩效目标仅帮助理者进行员工绩效理员工够通衡量身努力程度力水潜等便更准确进行定位时改进工作方法调整职业生涯计划
2．目标理基程序
（1）目标设定第步：预定目标暂时改变预定目标级提出级商讨级提出报级批准样目标必须级商量确定
第二步：重新进行职责分工组织结构审议目标理求目标明确责体目标设定重新审视调整现组织结构
第三步：确定级目标级首先明确组织规划目标讨中尊重级耐心听取级意见帮助级建立组织目标致分目标分目标具体量化便衡量分清轻重缓急挑战性行性
第四步：级级实现目标需条件目标实现奖惩达成协议赋予属相应资源配置权利实现权责利统
（2）实现目标程理然目标理强调结果治觉意味着理者放手相反正形成目标体系环失误会牵动全局理者目标实施程控制必少首先利双方接触机会信息反馈渠道进行定期检查次进度级通报帮助级解决工作中出现问题出现严重影响组织目标实现事件时通定程序修改原目标
（3）总结评估首先属进行评估提交报告然级评估目标完成情况决定奖惩时阶段目标进行讨开始新循环
（4）目标理检视确保目标理真正发挥应作应标准认真进行检视：
① 目标否体现工作特征？
② 目标否太？否进行合？
③ 完成目标否判断目标否实现？
④ 目标否明确？
⑤ 目标否挑战性合理？
⑥ 目标中否包括：目标改进员工发展目标
⑦ 员工目标否组织目标保持致目标发生矛盾？
⑧ 否需解该目标员进行讨沟通？
⑨ 否短期目标？
⑩ 设立目标时基假设否明确？
11 否实施目标理程中时反馈采取纠正措施？
12 目标否书面形式清楚表达？
13 否具备实现目标资源权限？
14 员工否机会提出意见建议？
15 属分配职责否力控制？
9 牢记点
保证绩效目标合理行做：
_ 应六魔方实现目标合理化
_ 目标理基程序
位分公司理听关目标理讲座激起热情目标理热情增长快决定次会议介绍概念想够取进展
详细种方法理进行阐述引证许分公司应取成效建议属考虑采纳种方法
然想简单次会议许问题提出
财务理想知道：总裁否分配分公司明年目标？
没分公司理回答直等着公司通知该做什件事点关系没
生产理问道：分公司做什？茫然
想说说分公司期理说希达2 800万美元销售额税前销售利润达8投资回报率达15正建设项目9月30日投产外裁员率稳定3
家司明确提出检验目标感惊讶更理实现目标决心感惊讶
希月目标变成检验目标财务营销生产等目标会规定希目标终合起分公司目标实现
点评：
目标行动指南确定检验目标员工激励约束双重作检验性衡量目标惟标准分公司切合身实际力配合总公司总体规划分公司理制定目标时先充分解总公司发展规划属讨公司计划确定目标样目标具行性认述位分公司理没做充分解总公司发展计划没做属讨公司计划确定目标单观臆想达工作目标种目标会属明确底该做目标具行性会属认层次目标制定员工参程度员工计划定充分考虑员工发展意愿现企业中员工动接受级安排积极性创造性效发挥目标理难见成效
实践练
请您做面实践练题：
请分析列目标评估目标评估目标序号填入相应表格
1．年末实现利润20
2．产品抽查合格率低5
3．获较高利润
4．增加费保持现质量前提季度生产率季度增长15
5．维持电脑网络系统稳定性
6．员增加属沟通
7．技术问题网络中断次数季度超1次次时恢复正常
8．保证产品质量
9．周花费属沟通时间少3时
10．提高生产部门生产率
评估目标 评估目标
参考答案：
评估目标 12479
评估目标 356810
技点3 建立KPI体系
题 词 绩效理·制定绩效理计划·建立KPI体系
适情景 想寻找适合方法建立KPI体系时查技
7 技描述
KPI（key performance indicators）关键业绩指标衡量企业战略实施效果关键指标建立起种机制便企业战略转化部程活动企业核心竞争力断增强持续取高效益时考核体系仅激励约束手段更战略实施工具
1．建立战略导企业KPI体系优越性
（1）KPI体系仅仅员工行激励约束机制更发挥战略导牵引作手段
（2）通员工目标企业战略契合KPI体系效传播企业战略成企业战略实施工具
（3）KPI体系传统考核理念创新评价员工行时强调战略绩效考核中核心作
现战略导KPI体系传统般考核体系区表中加说明：
般绩效考核体系 战略导KPI体系
假设前提 假设会动采取实现目标行动 假设知道采取什行动实现目标 假设制定实施战略普通员工关 假设实现目标会采取切必行动
考核目 控制中心指标体系设计运均源控制意图包括更效控制员工行 战略中心指标体系设计运战略服务
指标产生 通常根绩效表现目标产生 组织部组织战略目标层层分解产生
指标源 源特定程序绩效行结果修正 源组织战略目标竞争需
指标构成作 财务指标非财务指标辅注重评价绩效指导绩效改进出发点绩效存问题绩效改进战略脱钩 财务指标非财务指标相结合遵循注重短期效益兼顾长期发展原指标身传达结果传递产生结果程
收入分配体系战略关系 组织整体战略相关度高绩效坏密切相关 KPI值搭配助推进组织战略实施
2．建立KPI体系导
建立明确KPI体系首先回答问题：
（1）企业战略什？
（2）企业成功关键素什？
（3）什关键绩效？
（4）绩效考核基矛盾处理？
（5）究竟重考核程考核结果？
（6）应建立什样运营机制？
（7）协调控制收益增长潜力增长突出重点均衡发展定性考核定量考核间关系？
回答问题接进行KPI分解般两条线：组织结构分解目标—手段法流程分解目标—责法
基两条线通常三种方式建立KPI体系面介绍
3．部门承担责建立KPI体系
部门承担责建立KPI体系方法强调部门身承担责角度企业战略目标进行分解进形成评价指标种方式优点突出部门参导致战略稀释现象发生指标更体现部门理责反忽略流程责体现
方便理解示例：
部 门 侧重指标 指标名称
市场部 市场份额 市场竞争率销售增长率品牌认识度销售目标完成率
客户服务 投诉处理时率客户档案完整率客户回访率客户流失率
营安全 货款回收率成品周转率销售费投入产出
生产部 成 生产效率原料损耗率设备利率
质量 成品次合格率
营安全 原料周转率制品周转率备品周转率
技术部 成 设计损失率
质量 设计错误发生率第次完成投产前修改次数项目时完成率
竞争 竞争手前推出新产品数量竞争手前推出新产品销量
采购部 成 原料库存周转率采购价格指数
质量 供应商交货次合格率采购成功率
力部 营安全 员需求达成率培训计划完成率培训覆盖率员工然流失率
…… …… ……
4．职种职类工作性质建立KPI体系
图出基职类职种划分建立KPI体系突出组织具体策略目标响应专业职种组织制定项工作目标提出专业响应措施种指标设置方式增加部门理难度会出现部门理责忽视现象工作性质确定KPI体系更结果性指标缺乏程描述
示例表：
职类 职种 职种定义 指标名称
理服务类 财 负责资产计划理评估企业财务系统安全运营效益承担责 预算费控制支出审核失误率资金调度达成率
力资源开发 战略需求保证供优化结构提高员工综合素质力资源系统效运营承担责 员需求达成率培训计划达成率员工然流失率核心流失率
（续表）
市场类 营销支持 营销活动时效提供支持服务企业产品服务品牌认知度忠诚度美誉度负责 品牌认知度市场占率投诉处理率客户流失率
营销 产品市场拓展商务处理工作时满足客户求产品市场占率负责 销售增长率销售目标达成率销售费投入产出货款回收时完成率
采购 保证原料供应原料质量时效供应负责 采购价格指数采购务达成率供应商次交货合格率
技术类 工艺技术 进行原料储存生产工艺技术支持工作保证生产工艺准确实施生产高效运行负责 技术服务满意率设计时完成率生产设备技术障停台时数
研发 事产品相关技术开发创新工作产品技术行业中确立优势位负责 设计损失率第次设计完成投产修改次数单项目时完成率
…… …… …… ……
5．衡记分卡建立KPI体系
衡记分卡核心思想通客户财务学成长部营程四方面指标间相互驱动果关系实现绩效考核—绩效改进战略实施—战略修正目标方面通财务指标持续关注组织短期业绩方面通信息技术应产品服务创新员工学等提高客户满意度驱动组织未绩效战略
衡记分卡建立起KPI体系兼顾程结果关注示例：
指标类 侧重指标 指标名称
财务指标 财务效益状况 总资产报酬率销售营业利润率净资产收益率成费利润率资保值增值率
资产运营状况 总资产周转率存货周转率流动资产周转率应收账款周转率
偿债力状况 流动率速动率资产负债率长期资产适合率
发展力状况 资积累率总资产增长率销售营业增长率三年均利润增长率固定资产成新率
（续表）
客户指标 价格 价格变动率
服务 客户满意度客户档案完整率促销效益率
品牌状况 产品架率投诉时处理率货款回收率销售收入完成率相市场占率
部运营 质量 原辅料采购计划完成率原料质量次合格率正品率工艺达标率
成 采购价格综合指数原辅料损耗率单位成品原辅料成
效率 配送时率设备效作业率产品供货周期
学 学 培训覆盖率适配度核心流失率
发展 产品创新度技术产品储备度
KPI体系建立起会发现指标指标涵盖范围较广理者根直接指标进行监控需KPI体系进步分析选择确定出企业前需重点关注关键业绩指标
说KPI体系评估理评估者绩效定量化行化战略导标准体系组织目标会产生增值作时进行绩效沟通基石连接绩效组织目标道桥梁
9 牢记点
请您做面实践练题：
_ 建立战略导企业KPI体系优越性
_ 建立KPI体系导
_ 部门承担责建立KPI体系
_ 职种职类工作性质建立KPI体系
_ 衡记分卡建立KPI体系
实践练
请您做面实践练题：
请介绍建立KPI体系方法根企业实际情况选择完成表：
部门 侧重指标 指标名称
市场部
生产部
技术部
采购部
力部
技点4 正确理解绩效计划
题 词 绩效理·制定绩效理计划·理解绩效计划
适情景 想绩效计划优势发挥保证企业战略目标实现时查技
7 技描述
两方面理解绩效计划种计划理解名词绩效计划关工作目标衡量标准契约种计划成动词绩效计划理者员工沟通讨员工工作目标标准达成致意见形成契约程
1．绩效计划存误解
误解：做计划浪费时间
实做计划浪费时间节省时间提高效率
误解二：做计划消变化
做计划消变化计划变化总发生制定计划预测变化制定效应变措施
误解三：做计划会降低灵活性
计划应种持续进行活动计划做更灵活
2．运筹帷幄决胜千里
马克思说：世界蹩脚建筑师开始灵巧蜜蜂高明方蜂蜡建筑蜂房前已头脑中建成实房屋头脑中建成程计划程形形中指导着日常生活
计划处层次分组织计划团队计划员工计划层次计划表现形式相宗旨目标战略策略政策程序规规划预算等
美国加利福尼亚学教授哈罗德·孔茨样阐述计划：计划现处位置达预期目标间座桥梁处岸彼岸连接起克服天堑座桥会发生事现会发生然少准确预测未然超出控制力素干扰佳计划产生非搞计划否完全听然
3．绩效计划关工作目标衡量标准契约
认绩效考核绩效理中重环节家想想果进行绩效考核时知道考核什知道什绩效什坏绩效绩效考核结果会样？
绩效理循环开始时理者员工工作目标标准达成致契约员工契约中应少包括：
（1）员工次绩效期间达工作目标
（2）达成目标结果
（3）应方面衡量结果衡量标准什
（4）关员工工作结果信息处获
（5）员工项工作目标权重
4．绩效计划双沟通程
绩效计划纸契约达成契约重建立契约程双沟通程理者员工程中负责建立绩效契约仅仅理者员工工作求
双沟通程中理者应员工解释说明：
（1）组织整体目标什？
（2）完成组织整体目标处部门目标什？
（3）达目标理者什期？
（4）理者完成工作时限衡量标准应制定？
理者理者表达：
（1）工作目标完成工作认识
（2）工作疑惑解处
（3）工作计划算
（4）完成工作需资源遇问题
5．参承诺制定绩效计划前提
制定绩效计划时充分体现员工参实施者做出正式承诺什呢？
社会心理学家指出亲身参制定某项决策时般会倾支持立场便外部力量干预会轻易改变立场研究表明否坚持某种态度取决两种素：形成种态度时参程度二否公开表态例：果朋友买件衣服参意见批评时会维护
绩效计划目组织中层次员工组织目标达成致家着目标努力理者员工否绩效计划问题达成致关键
9 牢记点
正确理解绩效计划需注意点：
_ 绩效计划误解
_ 运筹帷幄决胜千里
_ 绩效计划关工作目标衡量标准契约
_ 绩效计划双沟通程
_ 参承诺制定绩效计划前提
实践练
请您做面实践练题：
请根介绍制定绩效计划六原检验您公司绩效计划制定情形否制定时遵守原果没应已计划改进？
目标理特征 您实际行 您改进计划
参原
系统性原
限制素原
承诺原
灵活性原
技点5 制定绩效计划
题 词 绩效理·制定绩效理计划·绩效计划制定
适情景 制定绩效计划知处入手时查技
7 技描述
制定绩效计划时保证计划科学合理具操作性应定程序进行
1．绩效计划类型
分类原 计划种类
计划时间界限分 长期中期短期计划
计划制定者层次分 战略性计划作业性计划
计划明确性划分 具体性计划指导性计划
2．制定绩效计划原
（1）参原员工参保证目标组织目标致理者已程度参计划制定果更参机会权工作成效会截然普通员工种参更重长期压抑漠视创造力旦发掘会成组织宝贵动力源泉
（2）系统性原员工层次计划安排期限计划安排贯彻系统思想计划必须服总体计划脱离总目标取
（3）限制素原越早越准确识解决妨碍定目标实现限制素越容易选定适合方案实现组织目标限制素会称木桶原理木桶盛少水取决桶壁短块木板制定绩效计划时层次员工充分考虑知识力精力支配资源获支持等种素找出短块木板量力行
（4）承诺原计划完成工作做出承诺承诺越计划期限越长实现承诺性越计划应反映前决策未影响未决策
（5）灵活性原计划灵活性越未意外事件引起损失危险性越计划具灵活性付出代价付出灵活性成带处相权衡
计划灵活性通常体现两方面：
制定计划时留余计划兼具先进性科学性量力力结合起时计划中标准定高执行者留超额完成计划性样激发执行者工作积极性进行资源配置时留定备备时需
二制定计划较弹性应紧急情况处理方案
（6）导变化原计划面面俱环境断变化句俗语说：计划赶变化定期进行检查调整修正计划
场战役果没统帅运筹帷幄战略司令员灵活应变战术士兵锋陷阵英勇克敌制胜组织计划团队计划员工计划相辅相成视计划正确理解会推进绩效理工作利进行实现组织战略目标奠定基础
3．制定绩效计划五素
绩效计划般理工作计划组织计划计划协调制定绩效计划包括五素：传达组织团队计划制定完善员工职业生涯计划重新设计工作制定员工绩效目标选择实施方案五素缺相互关系图说明：
（1）传达组织团队计划绩效计划组织计划团队计划分解然融入员工意识动性程
① 组织团队计划制定理者制定什层次计划时应量听取属意见属充分参机会计划利实施奠定基础
② 组织团队计划传达通板报广播正式文件部计算机网络等形式传达级理者员工直接沟通实现信息享
③ 取员工认理层制定计划程中已实现理者参达成识关键普通员工组织目标作行动纲领
（2）制定完善员工职业生涯计划职业生涯工作生活中历系列职位工作相关价值观工作态度变化程总称没明确职业生涯计划员工理者应帮助组织计划制定深谋远虑员工应原职业生涯计划根组织规划新设想憧憬进行修改完善
（3）重新设计工作工作设计师效实现组织目标合理处理事关系采取满足需相关工作容工作职责设计仅仅新建企业需现企业组织目标务体制变化需重新设计员工身兼数职工作设计员工工作容加具体界定外工作设计包括原职务说明改变进行重新设计
（4）制定员工绩效目标员工级理者工作进行确认修改着手制定绩效目标
（5）选择实施方案确定目标解决问题问题制定选择方案制定选择方案理者员工协商确定员工参长克短时遵循三规范：
① 目标导展示长作玄虚
② 灵活性应根环境变化制定应急措施
③ 操作性应保证制定计划计划期现客观条件实施
4．准备必信息
绩效计划通常通理者员工双沟通会议会议取预期效果事先相应信息准备
信息般分成三类：
（1）关组织信息进行绩效计划会议前理者员工回顾组织目标保证双方已组织计划熟悉员工绩效计划组织计划结合起说组织整体信息高层理者知道行实员工组织发展战略营计划解越越工作中保持正确方
（2）关团队信息组织整体计划目标层层分解成团队计划目标仅营性指标分解生产销售等部门支持性部门力资源理部等工作目标整体组织营计划紧密相联
（3）关员工信息工作描述信息规定员工工作职责样制定出工作计划保证员工工作目标职位求相联二绩效期评价结果员工绩效期间计划目标通常连续相关制定绩效期计划时绩效期回顾必时绩效期存问题改进方面加提示
9 牢记点
制定绩效计划必须明确：
_ 绩效计划类型
_ 制定绩效计划原
_ 制定绩效计划五素
_ 准备必信息
IBM公司总裁沃森先生次操作工机器旁事事便问什工作位女工回答道：等安装工调试工具设定新运作程序难道做？沃森先生问道然该做事情女工回答沃森先生发现工周花时等安装工然额外花天培训时间工学会安装机器工工作增加安装机器项样方式扩工作范围产生令始料结果产量增加质量改进公司增长率持续增长更重收获工事工作非常豪
工作设计程工作设计目效达企业目标
实践练
请您做面实践练题：
员工分成四组进行面试验会什结？
第组：试者需做出判断通方式判断表达出称承诺组
第二组：求试者意见写块写字板种写字板层透明纸揭写面字会消失组 弱私承诺组
第三组：试者意见写张纸告知张纸收必签名组称强私承诺组
第四组：求试者意见写张纸签名字知道张纸收组称做公开承诺组
然事先安排假试者发表致意见真正测试者发表意见会出现什结果？
参考答案：
社会心理学家奇杰勒德做非常著名试验结果表明试者屈服群体压力改变初法情况：
试组 改变初意见百分
承诺组 247
弱私承诺组 163
强私承诺组 57
公开承诺组 57
说明绩效计划阶段员工参计划制定感绩效计划容作强公开承诺样会更倾坚持承诺履行绩效计划
技点6 进行绩效计划沟通
题 词 绩效理·制定绩效理计划·绩效计划沟通
适情景 想进行效绩效计划沟通时查技
7 技描述
1．确定绩效计划沟通方式
采取什样方式绩效计划容达成识考虑环境素企业文化员工特点达成工作计划目标特点等
达成组织计划员工绩效力提高初计划沟通时员工解绩效理目第次进行绩效计划沟通时员工解什呢？
（1）绩效理目什？
（2）绩效理员工什处？
（3）公司采取宗旨方法什？
（4）公司进行绩效理流程什？
时员工应知道计划会议中信息：
（1）什工作计划会议完成？
（2）理者会员工提供什？
（3）员工提供什信息？
（4）计划会议做出什决策？达成什结果？
（5）员工做什样准备
绩效计划会议力求员工理者绩效理目标达成识面环节成功操作奠定基础
2．准备沟通环境氛围
（1）理者员工应腾出专门时间绩效沟通双方段时间应该手中工作放便更专心做事情
（2）沟通通常理者办公室中进行注意量避免必扰意外扰会双方思路中断果常重复刚说里类问题时会严重影响沟通效果
（3）沟通气氛量轻松员工太压力
3．沟通原
（1）理者员工应种相等关系进行沟通
（2）应该承认员工工作领域专家应更发挥员工动性更听取员工意见
（3）理者应员工起做决定代员工做决定员工参程度越深绩效理越容易成功
4．沟通程
（1）回顾关信息
（2）确定关键绩效指标
（3） 讨理者员工提供什帮助
（4）结束沟通绩效计划结束时应进行审定通审定结果：
① 员工工作目标公司目标密切相关
② 员工工作描述已根环境变化进行修改
③ 理者员工标准权限物等达成识
④ 形成双方协商文件
9 牢记点
进行绩效计划沟通应方面入手：
_ 确定绩效计划沟通方式
_ 准备沟通环境氛围
_ 沟通原
_ 沟通程
实践练
请您做面实践练题：
请根企业实际情况设计出整套沟通计划
第三章 构建绩效考核标准
技点1 应绩效方法确定考核素
题 词 绩效理·构建绩效考核标准·考核素确定
适情景 成功选择适合企业考核素时查技
7 技描述
考核素考核象基单位考核者工作中项求制定绩效考核标准首先找出考核素面介绍种寻找考核素方法
1．工作分析法
工作分析实质员工职业生涯职业活动调查入手次分析员工职务职位职责物素全程确定工作性质求职条件
工作分析容两方面：
员工职务进行说明：包括种类员工工作性质职务责进行工作需种资料工作环境社会环境工作关联程度等
二员求包括完成工作应具备智力专业知识工作验技求等
工作分析法中重分析事某职位员工应具备技履行职责时应什指标评价时提出力条件评价中更重相重
2．案研究法
案研究法指某体群体某组织较长时间里连续进行调查研究典型案中推导出普遍规律方法应根测评目象选择干代表性典型物事件作调研象通系统观察访谈分析确定考核素
较常案研究法典型物（事件）资料研究两类
典型物研究：典型物工作情况行表现工作业绩直接象通系统观察分析研究总结纳代表群体考核素
资料研究：表现典型物事件文字材料研究象通资料总结分析纳出考核素例：日孙子兵法中提炼出现代企业领导者应具备智信仁勇严五种素质：
（1）智：领导者聪明智慧事情做出准确判断时合理决定
（2）信：领导者信属获部信
（3）仁：属事情放心
（4）勇：勇气处事果断
（5）严：遵纪守法赏罚分明
3．问卷调查法
设计者根需调查容设计张调查表写填表说明求发关员填写种收集征求员意见方法问卷调查表设计应简单明表达正确调查者行进行答案选择调查问题应设计直观易懂调查项目量减少调查象回答时间免降低调查表回收率质量
问卷调查法答案形式分开放式问卷封闭式问卷开放式问卷没标准答案调查者意愿回答例：认该岗位员工应具备重力什？认该岗位员工说出勤重？
封闭式问卷分非法选择法计分法排列法
（1）非法问卷列出干问题调查者做出否回答
（2）选择法调查者必须两种列假设中选出项
（3）排列法调查者种供选择方案重性排出名次
（4）计分法问卷列出等级分数求调查者进行判断选择
4．专题访谈法
通面面谈话通口头沟通直接获取信息方法
研究者通汇总访谈资料获取宝贵信息访谈法访谈法群体访谈法两种两种方法优势访谈形式轻松活跃快速获取信息群体访谈座谈会形式进行集思广益利部门团结
5．验总结法
许专家通总结验提炼出规律性研究方法般分总结法集体总结法
总结法请力资源专家力资源部员工回顾工作情况通分析成功成功决策案例总结验基础设计出考核员工业绩素
集体总结法请干名力资源专家企业关部门理者6～10集体回顾工作情况分析表现优秀员工表现较差员工间差异列出需长期考核常指标基础提出考评素
9 牢记点
应绩效方法确定考核素运述方法：
_ 工作分析法
_ 案研究法
_ 问卷调查法
_ 专题访谈法
_ 验总结法
实践练
请您做连线题：
1．工作分析法 A．许专家通总结验提炼出规律性研究
方法
2．问卷调查法 B．设计者根需调查容设计张调
查表写填表说明求发关员填
写收集征求员意见方法
3．验总结法 C．员工职业生涯职业活动调查入手
次分析员工职务职位职责物素
全程确定工作性质求职
条件
4．案分析法 D．通面面谈话口头沟通直接获取
信息方法
5．专题访谈法 E．某体群体某组织较长时间里连
续进行调查研究典型案中推导出普遍
规律方法
参考答案： 1—C2—B3—A4—E5—D
技点2 设计绩效考核标准
题 词 绩效理·构建绩效考核标准·考核标准设计
适情景 成功设计绩效考核标准时查技
7 技描述
考核标准犹根标尺根标尺员工工作表现进行明确反映评价通常标尺设计应考核素考核标志考核标度三方面着手三者间关系：
绩效考核标准考核素+考核标志+考核标度
1．考核素
考核素考核者工作中项求般通工作分析法问卷调查法案分析法专题访谈法验总结法确定
2．考核标志
考核标志角度分类方式
考核标志揭示涵分：客观形式观形式半客观半观形式三种例：产品合格率次品率等属客观指标工作重性员工工作积极性等属观指标试验中确定工作均时间等半客观半观标准指标反映容结果受客观素影响受观素影响
考核标志表现形式分评语短句式设问提示式方指示式
（1）评语短句式考核素作出优劣坏非高低等评判断句子描述句叙述句议句句中含变量词例：词准确性语言表达力考核素
（2）设问提示式种标准提问方式提示考核者握考核素特征例：
考核素 考核标志 考核标度
优 良 中 差
协调性 合作意识 见解想法否固执 位感强烈
（3）方指示式种考核标志中规定方面考核没规定具体考核标志标度理者握显然考核指明方例
考核素 考核标志 考核标度
业务验 应聘者事业务年限业务熟悉程度工作成果等方面进行考核 根具体情况握
3．考核标度
（1）量词式标度种标度带程度差异形容词副词名词等修饰词组揭示关考核标志状态水变化分布情形例：较般较差差
（2）等级式标度种标度等级序明确词字母数字揭示考核标志状态水变化刻度形式例：优良中差甲乙丙丁12345等
（3）数量式标度种分数揭示考核标志水变化刻度离散性连续性两种例：
离散性标度：
考核素 考核标志 考核标度
综合分析力 抓住实质分析透彻接触实质分析较透彻抓住实质分析透彻 10分5分0分
连续性标度：
考核素 考核标度
5～45 44～4 39～35 34～3 3分
协作性 合作间 肯合作 尚合作 偶尔合作 行素
（4）定义式标度种标度许文字规定标度范围级差异例：
考核项目 五级标度定义
素 A B C D E
1 遵守纪律规章制度情况 乱纪行组织性差 偶尔违纪现象组织性较差 遵守制度较少违纪 觉遵守较强纪律性 模范遵守强组织性
2 事相处情况 心胸狭窄合群 合群性较差 意见者动团结 善合作 动帮助宽宏
3 拥专业知识程度 缺乏专业知识 专业知识粗浅解 掌握般专业知识 较掌握专业知识 深入掌握专业知识
4 口头表达力 讲话含糊意思清 基表达意缺乏条理 辞达意定条理 抓住点语言简练 出色谈话技巧
5 工作否进心 没进心 缺少进心需外界压力 进心完成工作 较强进心积极工作 积极进取克服困难
9 牢记点
设计绩效考核标准需明确：
_ 考核素
_ 考核标志
_ 考核标度
实践练
请您做面实践练题：
1．回想某时期您设计绩效标准历历简叙述：
2．期间您设计绩效标志种方法？您做？
（1）评语短句式
（2）设问提示式
（3）方指示式
3．期间您种绩效标度方式？您做？
（1）量词式标度
（2）等级式标度
（3）数量式标度
（4）定义式标度
4．方面中种您常？
5．种种您常？
技点3 保证绩效考核标准效性
题 词 绩效理·构建绩效考核标准·保证绩效考核效性
适情景 衡量企业绩效考核标准否效时查技
7 技描述
良绩效考核标准必须具完整性协调性例性
什合理绩效标准
具体讲合理绩效标准应具备特征：
1．绩效标准基工作基工作者
绩效标准应工作身设定谁做项工作工作绩效标准应套非针员工定套绩效目标目标应工作制定理者应制定出套绩效标准位属设定绩效目标目标会根验技术等
2．绩效标准考评者够达
绩效考评项目通部门员工努力达成否高绩效目标会考评者丧失信心标准会失激励导价值
3．绩效标准应考评双方知
属应绩效标准明确解确保没歧义体现标准公应参考评双方意时考评者意指标更容易调动起积极性观动性标准尤应考评者意
4．绩效标准具体衡量
绩效考核标准应度量形绩效标准项目量化果抽象够具体法客观衡量较工作热情高等标准衡量销售员量化销售额衡量
果衡量时碰实法量化目标时优良中合格合格类阶段标准衡量
5．绩效标准时效性
绩效考评资料必须定期迅速取果费周折久历日资料会失身价值
6．绩效标准必须意义
考核标准配合公司目标制定资料应具般性
7．绩效标准改变
绩效标准应着组织变化做出定期审查改进说标准新方法引进工作重性变化变动标准仅员工法达改变
8．绩效标准具全面性
考核标准应反映考核者工作全貌周全面全面意味着越越绩效考核标准少没确定数字作答案果工作职责简单明设立单项绩效标准容复杂设立项标准
员工素质求较高岗位绩效标准制定定弹性知识性员工够处理种细节问题需制定总绩效标准够岗位般应设定较全面详细绩效标准
9．绩效标准具独立性
考核标准层次应该相互独立没交叉绩效考核标准体系层次构成独立性原求统层级标准A标准B相互重叠存果关系
10．绩效标准具简明性
理者认企业事生产营活动元化考核标准应复杂专业化然考核者解标准会产生怀疑理解差异造成考核失误实际操作中简单考核标准反效
11．效绩效考核标准优点途
（1）确定达目标概率尺度
（2）根列目进行行测量方法：补偿员工发展工作分配晋升执行纪律降职
（3）员工发展物质奖励
（4）部门发展物质奖励
（5）工作行方面创造性研究物质奖励
（6）评价改进方法
（7）进行预测工具：确定工作量减少费目标间衡
（8）全体组织部门进行较工具
什效绩效考核标准简明正确认识种认识制定标准执行标准前提合理绩效标准推动目标实现
9 牢记点
绩效考核标准合理性效性应具备特征：
_ 绩效标准基工作基工作者
_ 绩效标准考评者够达
_ 绩效标准应考评双方知
_ 绩效标准具体衡量
_ 绩效标准时效性
_ 绩效标准必须意义
_ 绩效标准改变
_ 绩效标准具全面性
_ 绩效标准具独立性
_ 绩效标准具简明性
_ 效绩效考核标准优点途
实践练
请您做面实践练题：
先列出您实际行效标准特征您认您方面需改进提出您改进计划
效标准特征 您实际行 您改进计划
基工作基工作者
考评者够达
考评双方知
具体衡量
时效性
必须意义
技点4 构建完善绩效考核标准体系
题 词 绩效理·构建绩效考核标准·绩效考核标准体系构建
适情景 想绩效衡量加刻度精确尺子时查技
7 技描述
绩效标准度量绩效尺子果尺子没刻度刻度准量长短绩效标准必须刻度精确尺子外绩效标准拉开档次效区分员工绩效优劣否没测量必总确定精确绩效标准提供绩效参企业绩效理开展关键环节
1．绩效标准种类
企业类型岗位特征绩效考核目标定义绩效标准然会纳类：
（1）竞争性分析：竞争者活动进行系统分析帮助提高工作业绩
（2）佳运作：寻找企业营方式相关佳运作目标开展工作
（3）绩效较：公司部门业绩进行评估评估结果进行横较
（4）标准设定：种方法建立恰伸缩性绩效标准提供相应指导
设定绩效目标时通常需考虑两类标准：基标准卓越标准
① 基标准：种标准评估象努力够达水基标准定职位说应限度描述出评估结果诸基工资等非激励性事政策中
② 卓越标准：标准设定水非评估者达部分评估象达卓越标准通常没天花板够限度描述出
卓越标准达作识树立角色榜样评估结果作激励性事政策额外奖金分红晋升培训等
③ 方便家理解表列举职位基标准卓越标准表中出普通职位许卓越表现标准通卓越标准设定会评估者愿意设立更高努力目标卓越标准代表着组织鼓励行做出行员工组织会予相应奖励
职位 基标准 卓越标准
字员 字速度低100字／分钟 版式字体符合公司求 设计美观节省纸张版面 动纠正原文中出现错字
销售代表 顾客正确介绍产品服务 达承诺销售目标 回款时 收取礼品 位客户性偏做详细记录 市场部门提供客户需求信息 维持着长期稳定客户群
2．设定绩效标准原
绩效标准考评者目标求时考评者努力方绩效标准否合理定时期员工努力方工作积极性重影响定义时应遵循原：
（1）SMART原：
S—具体（Specific）—目标具体
M—衡量（Measurable）—目标衡量
A—达（Attainable）—目标否达
R—相关（Relevant）—目标工作否紧密相关
T—基时间（Timebased）—目标明确时间求
（2）SMT—ABC原
S—具体（Specific）—目标具体清晰
M—衡量（Measurable）—目标衡量
T—定时（Time）—目标时间求
A—实现性（Achievable）—目标否达
B—竞争手标杆（Benchmark）—目标没竞争手相较
C—客户导（Customer oriented）—目标没体现外部客户需求
（3）5W2H原
What（做什）—目标什
Why（什做）—目标力支撑着部门目标
When（时做时结束）—目标时限
Where（做）—里完成
Who（谁做）—目标责谁涉相关
How（做）—目标执行手段关键措施什
How much（做什程度需代价）—目标做什程度需什资源支持会什风险障碍
运原时公司简化成五素
素 容 销售代表目标（示例）
目标什 靶子 某产品销售
达什程度 达质量数量状态 销售量10万件销售额70万元
该办 完成目标应采取措施手段 重点区域进行开拓注意维持重点客户
什时候完成目标 期限工作日程表 前半年确定销售策略半年实现重点区域突破
否完成目标 工作效果评估 销售量12万件销售额84万元
（4）SUMMIT原
S—具体（Specific）—目标具体清晰
U—（Useful）—目标价值
M—理（Manageable）—目标控实现
M—意义（Meaningful）—目标具激励性
I—具整合性（Integrated）—目标相辅相成计划否相符
T—形（Tangible）—目标明确输出纸面
总说绩效标准应做定量准确容先进合理
定量准确：绩效标准数量表示时数量表示
标准评定时起止水应合理确定
标准间差距应明确评分应等距
设定等级层次数量应合理
容先进合理先进指绩效标准科学反映企业技术水理水会绩效考评出现满分现象合理指绩效标准太严员工考核分数低危会击员工积极性太宽松太宽松法区分绩效优劣应数员工达水考评基标准
3．绩效标准制定
效制定绩效标准必须明白谁制定制定少项制定
（1）谁制定绩效标准绩效标准应考评部门员工事先理者讨制定作理执行员工接受样做两目：
希员工亲身参激励达甚超越制定标准
二员工会协助制定标准做出更承诺
（2）绩效标准应制定少项绩效标准底少项确定决定绩效标准项目少觉需少标准属求说清楚通常情况绩效标准项目少样员工更清楚解工作全貌方面考核属企业绩效标准制定应数量限制
4．方面考虑绩效标准
绩效标准四方面考虑：
数 量 质 量
产品数量 处理零件数量 接听电话数量 销售额／利润 见客户次数 合格产品数量 错误率 投诉数量
成 时 间
支出费数额 实际费预算 期限
5．量化绩效标准非量化绩效标准
绩效目标定量目标定性目标绩效标准应量化标准非量化标准量化标准较容易评价采加减分法规定范围法客观性较强非量化标准考核中容易出现观意性考核结果会受考评员价值观知识水验关系等素影响考核结果会丧失公正客观设定非量化标准时应设计详细操作指南技术规范指导考核参标准增加考核标准客观性操作性示例：
（1）加减分法
目标 考核素 权重 考评标准
关键业绩指标 1 产量 30分 标准规定折合成标准产量100箱台班基数分25分加减箱加减分加5分折算标准参文件规定
2 消耗 15分 标准规定折合成标准产量150kg件基数基数分12分加减001kg件加减01分15分封顶7分保底折算标准参文件规定
3 质量检验 25分 检滞2分次记录真实2分次记录时1分次检漏项1分次记录规范1分次设保底分
（2）规定范围法
指标 考核素 权重 考评标准
A B C D
关键业绩指标 销售预测 30分 90≤预测准确率＜100 80≤预测准确率＜90 60≤预测准确率＜80 预测准确率＜60
29～30分 25～28分 20～24分 10～19分
项目理 20分 项目进度报表报时率100做项目分析计划提供强力支持项目进程控制力 项目进度报表报时率≥80作项目分析计划提供较力支持项目进程控制较力 项目进度报表报时率≥60作项目分析计划提供定项目进程控制效果般 项目进度报表报时率＜60作项目分析计划提供明显项目进程控制力
19～20分 15～18分 12～14分 6～11分
定性标准通常目标达成状况详细描述然评估表形式加明确
素 优秀（A） 良（B） 合格（C） 改进（D）
团队凝聚力 凝聚力强部门员团结相互间工作配合 凝聚力较强员较团结相互间工作配合性较 凝聚力般员团结相互间工作配合性般 凝聚力较低部门员团结相互间工作配合性较差
组织文化建设 建立规范部沟通制度时效传递正确诠释文化导氛围良部门推行导师制身履行导师职责 建立较规范部沟通制度效传递正确诠释文化导氛围较部门推行导师制身较履行导师职责 建立部沟通制度传递诠释文化导组织氛围般部门推行导师制身履行导师职责 部沟通制度完善效传递正确诠释文化导氛围差部门推行导师制身履行导师职责
（续表）
项目理 项目动态表报时率100项目分析计划提供强力 项目动态表报时率80项目分析计划提供较力 项目动态表报时率60项目分析计划提供定 项目动态表报时率60项目分析计划提供明显
6．绩效标准绩效目标区
实标准目标类似惟标准需次次重复做
目 标 标 准
达成结果表述更适合理专业员工等涉项目工作 种延续需次次遵循原适日常需重复性工作
标准举例：次电话铃响超三声必须电话接起样需断遵守工作求实目标标准目标更适合销售员市场推广员等
目标举例：1月1日前生产成减少5
许绩效标准绩效目标混谈会利建立科学效绩效考评体系绩效目标企业员工进行效绩效考核基础果没绩效标准会导致绩效目标法度量失考核意义绩效考核标准企业绩效考核参会直接影响绩效考核结果应予足够重视
9 牢记点
构建完善绩效考核标准体系需明确：
_ 绩效标准种类
_ 设定绩效标准原
_ 绩效标准制定
_ 方面考虑绩效标准
_ 量化绩效标准非量化绩效标准
_ 绩效标准绩效目标区
实践练
请您做面实践练题：
请根出问题分辨出属目标属标准？两者？试图改变成明确目标
1．教室破损程度应保持
目标 □ 标准 □ □
2．记录注册信息错误超总注册额1
目标 □ 标准 □ □
3．1月1日前减少前营需费
目标 □ 标准 □ □
4．销售费增加少5基础年底前东北区销售量增加150万元
目标 □ 标准 □ □
5．10月1日前超20工时时间完成车间设备检修
目标 □ 标准 □ □
6．接电话迅速必时电话信息记录
目标 □ 标准 □ □
7．电应马应答超三声回电时遵公司手册中相关规定
目标 □ 标准 □ □
8．量减少月障事造成损失
目标 □ 标准 □ □
9．3月15日前车床保养费降低10次性修理费超3 000元
目标 □ 标准 □ □
10．增加费前提电脑销售量增加5
目标 □ 标准 □ □
参考答案：
衡量目标：45910衡量标准：27目标标准：1368
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效绩效理提高企业力资源素质非常关键环企业力资源开发理中方面绩效理着千丝万数联系目前许企业然已认识纯净理重性采取许方法进行实话效果明显竟适反书力图目前企业绩效理理念方法存问题进行剖析探讨
第章 探索绩效理
技点1 正确理解绩效理
技点2 正确区分绩效理绩效考核
技点3 明确绩效理受益者
技点4 针象采取性化绩效理方式
技点5 克服绩效理障碍
第二章 制定绩效理计划
技点1 标准方法程序设定绩效目标
技点2 绩效目标合理化
技点3 建立KPI体系
技点4 正确理解绩效计划
技点5 制定绩效计划
技点6 进行绩效计划沟通
第三章 构建绩效考核标准
技点1 应绩效方法确定考核素
技点2 设计绩效考核标准
技点3 保证绩效考核标准效性
技点4 构建完善绩效考核标准体系
第章 探索绩效理
技点1 正确理解绩效理
题 词 绩效理·探索绩效理·正确理解绩效理
适情景 想正确界定绩效理研究范畴时查技
7 技描述
绩效理企业战略目标分解业务单元进分解员工绩效进行理改进提高提高企业整体绩效绩效理整力资源理系统中占着核心位绩效什呢？瞄错靶子会功亏篑绩效理探索必绩效定义拉开帷幕：
1．绩效含义探源
绩效什？理学角度绩效组织期结果组织实现目标展现层面效输出
绩效什？济学角度绩效薪酬员工组织间等承诺关系绩效员工组织承诺
绩效什？社会学角度绩效意味着社会成员社会分工确定角色承担份职责
古语道：川积细流海纳百川正揭示绩效涵组织绩效源团队绩效整合团队绩效源员工创造合力追溯源层次绩效均源员工绩效万丈高台起垒土员工绩效根基时员工表现脱离组织团队导航否绩效谈
面两图左图组织体表明没组织盈利会员工收获回报右图展示没员工成功团队成没组织辉煌
两图知绩效三层次相应绩效理然组织绩效理团队绩效理员工绩效理三层次绩效根基员工绩效理重锤应敲员工绩效理
绩效理什？
揭开绩效面纱接解读绩效理简单说员工行产出理核心思想员工充分参绩效考核程完成组织目标基础重视员工发展制定员工职业生涯计划实现员工价值
绩效理绩效计划制定绩效考核激励等程中均核心思想绩效理单纯进行绩效考核更注重未目标理等涵盖容更丰富
2．绩效理企业战略落实载体
绩效理根线职位珍珠样串起战略务赋予职位
知绩效理通员工制定效绩效目标公司战略组织合体绩效目标制定应公司战略通绩效目标制定层层传
3．绩效理构建强化企业文化工具
现企业提企业文化企业文化认识深入停留句象征性宣传口号实企业文化核心企业价值准绩效理企业价值观传递程中究竟发挥什作呢？通常认强化构建作
（1）强化作：果企业强调团队合作设计绩效考核指标时考虑岗位间合作指标部门总体绩效员工绩效影响
果企业重视长远稳发展绩效考核仅考核销售额产品市场占率新市场开拓赋予更权重
果企业中员工力提高设计绩效考核素时仅强调工作结果更关注员工行程工作表现
（2）构建作：企业身持续发展程中断提出新价值观更新身企业文化新价值观员工熟悉甚抵触新价值观构建通绩效指标中设计符合新价值观容实现
4．绩效理提升理水效手段
绩效理基础薄弱中国企业进行理改进效手段特殊功效：
（1）提高企业计划效性中国企业没计划计划死板导致计划执行程中效性差种状况致整企业营处控制状态绩效理定程度弥补缺陷绩效理制度性求企业必须认真分析制定工作目标效性目标完成结果进行评估进修正计划
（2）提高理者理水理者缺乏理知识技懂效整合企业资源知绩效理求理者完成制定工作计划评价员工工作表现帮助属提高绩效等系列工作提高理者水设计出套制度化方法规范位理者行
（3）易暴露企业存问题似风浪静企业进行绩效考核时会直潜藏企业部问题暴露出考核数准确性理者理技考核目标效性等问题果越堆越企业会温水煮青蛙样知觉中死
见绩效理仅力资源重组成部分更企业强力理手段绩效理通考核提高体效率终实现企业目标
9 牢记点
正确界定绩效理含义需方面入手：
_ 绩效含义探源
_ 绩效理企业战略落实载体
_ 绩效理构建强化企业文化工具
_ 绩效理提升理者理水效手段
爱立信公司进行效员工绩效理建立完善绩效评价系统该系统建立两假设基础：数员工报酬努力工作更高回报更关心绩效评价二绩效评价程员工理者时评价程爱立信认员工通常问题惑：职位工作容什？职位应什报酬？改进工作？围绕述问题爱立信公司进行绩效评价容分两部分：结果绩效素终绩效结果两部分容评价结果加权总爱立信公司深信员工进行公正绩效评价利公司员稳定
实践练
请您做面实践练题：
1．根绩效理理解请列举两企业实施绩效理例子：
2．企业绩效理实施中获什？
技点2 正确区分绩效理绩效考核
题 词 绩效理·探索绩效理·区分绩效理绩效考核
适情景 准确区分绩效理绩效考核时查技
7 技描述
企业说然讲绩效理实际操作绩效考核两概念混淆已成企业进行绩效理误区想绩效理成功必须正清源纠正错误认识
1．绩效理含义容
效绩效理建立企业文化开始结合员工发展计划公司总体战略目标确定工作计划目标
（1）绩效理理者员工工作目标达成工作目标进行协调达成识程程中理者员工达成承诺必须规定：
① 希员工完成工作目标
② 员工工作表现实现公司目标影响
③ 衡量工作绩效标准什
④ 员工努力完善提高员工业绩
⑤ 指明绩效理中会遇障碍寻求排办法
（2）绩效理程序包括：计划辅导考核反馈四步骤复循环终实现组织员工绩效改进第9页图：
① 绩效理首先应理绩效理样理者日常理部分没什特殊性更力资源部专利
② 绩效理持续沟通程绩效理通理者员工持续断沟通终达成协议保证完成
③ 绩效理仅注重工作结果更重视达成目标程结果固然重绩效理循环程中计划辅导考核反馈必须强调
2．绩效理认识误区
首先应纠正绩效理较普遍错误认识：
绩效理：
（1）简单务理
（2）绩效考核
（3）组评价表
（4）专寻找员工错处员工严加控制重控制轻理
（5）力资源部工作
（6）作强迫员工更更努力工作棒
（7）年需次填表工作
（8）绩效意时
（9）加薪晋级时重短期轻长期
（10）事
（11）制定计划确定标准重计划轻执行
（12）采绩效工资重结果轻程
（13）针理者绩效重高层轻低层
（14）理者事重理轻参
3．绩效考核含义容
绩效考核绩效理缺部分全部绩效考核绩效理点
（1）绩效考核终考核员工底公司做什称结果取评估仅公司整体战略目标目标结果进行评估
（2）绩效考核员工目标结合基础考核公司整体绩效
（3）绩效考核利员工发现足理者指导改进身绩效
（4）绩效考核应常性制度性
（5）绩效考核结果作激励发展
4．绩效理绩效考核区
通面述出绩效考核绩效理环节进行绩效理种手段绩效考核实质反映绩效未绩效绩效理更注重未绩效提升着眼未发展战略
绩效理传统意义绩效考核区表：
绩效理绩效考核区
绩效理 绩效考核
理程序 力资源理程序
计划式 判断式
完整理程 理程中局部环节手段
解决问题 事算账
注重结果程 注重结果
侧重信息沟通绩效提高 侧重判断评估
双赢 成败
伴理活动全程 出现特定时期
事先沟通承诺 事评估
关注未绩效 关注绩效
绩效考核仅进行绩效理种手段包括前端贯彻理包括端发展战略需提醒您注意漠视前端会员工积极性难发挥考核标准认度高引发员工抵触情绪漠视端考评会形虚设费力讨
9 牢记点
正确区分绩效理绩效考核需明确列容：
_ 绩效理含义容
_ 绩效理认识误区
_ 绩效考核含义容
_ 绩效理绩效考核区
实践练
请您做面实践练题：
请仔细阅读面案例根案例中出现问题谈谈您法
王先生情绪全公司25办事处负责C办事处外办事处销售业绩增长办事处非没增长反降
公司里王先生公认销售状元进入公司5年业绩谓攻克战胜般销售工程师晋升办公室王先生办公室深感责重困难工作留常属传授验业绩令失年末做销售刺外完成公司推行绩效理王先生语道：天天讲理市场做做？理市场服务市场中心理什意义规范化考核办事处时间抓市场力资源部找点事做
绩效理已轻车熟路通部电子系统王先生员工发考核表求快完成评时根年员工总体表现进行排序时间相隔较长时没做记录谁表现坏已难区分公司没什特例控制王先生选6名属进行5～10分钟沟通切OK
参考答案：
力资源部考核容力资源部费心血做出级手中死循环样回事日复日重复
员工讲年复年写出工作总结公司理者没仔细考核真变成种形式出错结果差里干活司脉等想法普遍存员工中
理者讲时工作已够忙力资源部事找事
实际王先生部门运作员工求完成务应该做什清楚造成事没做错误重复发生没知道什会样王先生发生事太清楚知道忙属忙知道什没忙出结果
问题说明王先生实际没设立清晰绩效目标时属绩效辅导位员工绩效重事件解导致部门绩效等做绩效评估时知道评定什
技点3 明确绩效理受益者
题 词 绩效理·探索绩效理·明确受益者
适情景 想明确职位员工绩效理中收益什时查技
7 技描述
企业实施绩效理基动力提高企业整体业绩组织者显然直接受益者时绩效理传统绩效考核创新达企业双赢
1．企业—绩效理受益者
（1）企业发展方领航员龟兔赛跑事家知道乌龟赢兔子直轻敌悔终干年决定报仇雪恨乌龟约点时间进行场全新赛赛前兔子深刻总结次失败验教训改轻狂态度决心赛中竭全力定发挥出潜跑出成绩动物证明：兔子绝乌龟跑快
赛枪声响兔子箭样蹿出家猜猜次结果？
乌龟赢
什？
兔子跑错方
兔子行似令哭笑仔细回味种情况企业中算少数？
知道企业战略高层精心策划必须明白制定战略实施战略果实施成空想公司适应市场环境发展社会需求变化会定程度企业战略进行调整时企业发展方会发生改变果时引导员工着新方努力企业已拥高素质员工员工努力工作着企业结局寓言里兔子费力讨终失败收场
绩效理作员工指明努力方员工开始明确目标里员工清楚知道战略实施程中扮演角色果员工份工作保证完成话企业战略目标实现然话
（2）强化奋发企业文化企业文化常常会企业句精炼语言加概括会企业营活动中形手影响左右企业种活动容传达员工员工理解认件容易事
绩效理贯彻首先建立起企业文化充分尊重员工提供发展空间舞台员工种工作氛围中会工作积极性高涨强烈属感会员工企业紧密联系起翁意识驱动更容易促员工实现目标努力巩固发展企业文化
时绩效理系统运行程实际企业文化灌输程作企业高层表达宣扬企业文化重途径员工明理者推崇行事方式理者员工明确什企业鼓励行什企业鼓励行终企业文化员工理解接受贯彻执行
（3）利绩效提高俗话讲众拾柴火焰高果员工创造力潜发挥出会形成巨合力推动企业发展李·艾科卡注重激发保持属进取精神濒倒闭克莱斯勒公司起死回生缔造朽辉煌认：级已开始洋洋意时加批评意志消沉时万勿苛刻级时会失败心灰意冷果时继续批评会挫伤尊心改进工作现状仅点点积极性掉
（4）利稳定队伍吸引新加盟者通绩效理实施层次员工价值体现认努力会发展绩效理贯彻员工职业安全感发展前途然会潜心创业识士会闻风动公司效力公司时补充新鲜血液断完善公司已结构
（5）利企业中组织结构优化更具柔性绩效理员工广泛参理程改变信息沟通模式决策方式动性增强绩效理强调协作助减少企业耗监企业中作弱化企业层级关系扁化发展适应社会组织柔性求企业更快市场发生变化做出反应时调整更具灵活性
2．理者—绩效理受益者
罗伯特· 狄伦施耐德说：种样理者尤企业高理者发现权力正手中点点消失前样墙摘宝剑名复仇天样众面前挥舞理者放令箭时候真正开始解放维持权威精疲力竭
许理者善员工明确事工作具体容拥权利义务工作完成标准客观公正员工工作表现工作完成状况进行评价员工常会抱怨领导权威实现意愿
（1）绩效理提高理者理水研究表明员工更忠优秀理公司优秀理离职许属会成名优秀理者呢？
优秀理者越越求作教练辅导者监督员角色应通介绍指导建议鼓励等种手段予员工帮助改进提高工作绩效
（2）减少理阻力提高理效率绩效理中员工动接受者协作意识参愿理者起制定工作计划时实施中问题反馈获指导支持员工意识企业发展前景结合起理者员工授权时清掣肘增添力左膀右臂
（3）提高绩效谋求长远发展理者绩效发展方面般员工更具优势理者作团队领头羊业绩时更容易成感更容易获认发展
3．员工—绩效理受益者
（1）企业理者受益中受益企业理者绩效理中受益时作企业绩效理分子员工时会成绩效理受益者企业绩效理中处时企业收益会提高员工收入会着企业利润增加步增加
理者理水提高员工绩效理程中会更帮助辅导会理者理者关系变更融洽工作更加利
（2）精神需求满足程度提高
图马斯洛需求层次理收入水较低情况会第三层次拼搏尊重实现敢奢求着收入水增长整体文化素质提高员工开始尊重实现期
绩效理程中员工参度增加受尊重欲实现需求定程度满足
（3）员工感受工作快乐绩效理效果员工感受工作仅仅种责仅仅份工资员工仅仅群动接受者明确目标级支持训练素群员工感工作快乐时积极性充分发挥潜完全挖掘机会力承担更责分享更成功
（4）获更发展机会企业会根员工意愿特长工作需结合员工贯表现安排工作岗位理者协助制定实施职业生涯规划获长远发展机会
（5）通公竞争获优厚报酬绩效理体系没庸生存土壤合理绩效考核克服理者偏见带弊端力干劲出业绩会相应回报
实施绩效理需时间精力许宁愿时间精力放方述否发现时间精力付出值？种投资绩效理体系运合理恰整企业理者甚员工明显处
9 牢记点
实行绩效理述方会受益：
_ 企业方面绩效理中受益
_ 理者—绩效理受益者
_ 员工企业理者受益中受益
实践练
请您做面实践练题：
1．果名理者企业达理效果？
企业理效果表现 位员工清楚理解工作务权利责工作细节需理者操心 □ □否
时候员工努力方均公司保持致 □ □否
减少员工工作职责明确产生必误解纠纷 □ □否
时解员工工作完成状态问题处萌芽阶段处理掉 □ □否
通帮助员工找错误效率低原解决手段防止问题次发生 □ □否
2．果名理者班回家否问题困扰呢？
理者困扰 需进行细理深入件具体事务中保证事务处理正确 □ □否
员工太胆该做决策总请示 □ □否
员工谁该做什谁应该什负责异议 □ □否
员工提供重信息太少 □ □否
问题发现太晚法阻止扩 □ □否
员工重复犯相错误 □ □否
技点4 针象采取性化绩效理方式
题 词 绩效理·探索绩效理·性化绩效理
适情景 想员工身适绩效理方式时查技
7 技描述
企业员工理方式通常员工认识决定套完善绩效理体系应针象采取绩效理方式
1．传统济知识济认识区
（1）传统济体制企业员工工作表现均采取样评价方法劳动付出进行分配做法
（2）进入知识济时代着知识密集型劳动者增加劳动者事工作中知识含量提高工作形式越越趋样化知识等非物化劳动形式价值贡献越越
面种变化企业应新思维方式员工新视角企业中进行开发企业建立绩效理系统必须够适应种兼具样化性化工作方式针工作性质员工提供绩效理形式
2．员工企业中承担责划分
职层 划分标准
公司高层 根环境变化握企业营发展方握企业战略目标某业务发展目标制定 控制规划设计业务系统改进组织进行事业领域产品领域服务领域市场等创新工作 培养继者适合公司需中坚力量
公司中层 参公司整体规划某领域设计规划 正确理解公司战略根战略规划求站战略高度业务系统角度建立起业务系统标准作业规范 企业部门目标落实员工应监督指导属业务工作 提高部门业务系统工作效率断进行业务技术方法研究开发推进工作方法技术创新 指导属设计职业生涯规划培养属核心技
公司基层 严格执行已业务标准熟练掌握业务技术工作方法独立完成符合标准工作务 工作方式进行技术革新 产品数量质量成务完成时性生产环节服务质量承担责
类 型 绩效考核特征 绩效评价方式 评价周期
高 层理者 基营绩效达成关键业绩指标考核 关键业绩指标述职报告 年
中 层理者 职资格基础基战略目标实现关键业绩指标考核 关键业绩指标述职报告 半年
中基层员 工 关键业绩指标考核基关键业绩指标落实关键行考核 关键业绩指标考核行考核 季度
作业类员 工 部门关键业绩指标分解关键业绩指标实现关键行日评价 关键业绩指标考核行考核 日记录月度考核
3．根工作性质采绩效理方式
首先应企业现职位根工作性质划分类
然分析总结种类工作特点工作特点类似采种绩效评价方法职类合建立起套适应职类特点绩效考核体系
（1）划分职位类：
职类 划分素
理类 企业营理系统高效运行项营决策正确性负直接责
市场类 产品进入市场产品品牌树立市场占率承担直接责
技术类 产品创新性技术行业先进性承担直接责
专业类 企业行政理系统提供专业化理讯息理服务质量效果承担直接责
作业类 产品生产数量质量生产成负直接责
（2）划分职位类建立绩效评价系统：
职位类 绩效评价特征 绩效评价方式 评价周期
承担直接理责级理者 业绩目标完成工作改进基础绩效评价 业绩目标进行评价 年半年
事业务研发设计般工作员 工作改进目标设定计划完成基础绩效评价 计划完成度评价 季度
事例行性常规工作员 工作量完成基础绩效评价 工作量完成度准确性评价 月度
行政类日常事务类工作员 该职位应负责里外工作完成情况基础评价 承担责额外贡献评价 季度
正企业中员工处职位负担命责构建绩效理体系时应针特点采适合方法衡量标准力求考评结果准确
9 牢记点
针象采取理方式应掌握列点：
_ 传统济知识济认识区
_ 员工企业中承担责划分
_ 根工作性质采绩效理方式
实践练
请您做面实践练题：
面列项进行辨析高层划分标准？中层划分标准？基层划分标准？高层：L中层：M基层：B括号中写出
1．根环境变化握企业营发展方握企业战略目标某业务发展目标制定 （ ）
2．参公司整体规划某领域设计规划 （ ）
3．指导属设计职业生涯规划 （ ）
4．工作方式进行技术革新 （ ）
5．培养继者适合公司需中坚力量 （ ）
6．根战略规划求站战略高度业务系统角度建立起业务系统标准作业规范 （ ）
7．严格执行已业务标准熟练掌握业务技术工作方法独立完成符合标准工作务 （ ）
8．企业部门目标落实员工应监督指导属业务工作 （ ）
9．提高部门业务系统工作效率断进行业务技术方法研究开发推进工作方法技术创新 （ ）
10．控制规划设计业务系统改进组织进行事业领域产品领域服务领域市场等创新工作 （ ）
11．产品数量质量成务完成时性生产环节服务质量承担责 （ ）
参考答案：
1—L2—M3—M4—B5—L6—M7—B8—M9—M10—L 11—B
技点5 克服绩效理障碍
题 词 绩效理·探索绩效理·克服绩效理障碍
适情景 成功克服绩效理绩效评价发展障碍时查技
7 技描述
实施绩效理益处误区难处绩效理体系会受企业技术环境等种素影响制约避免克服绩效理发展道路障碍绩效理带益处发挥事关绩效理成败重方面
1．企业员工做目标致
企业目标员工目标致企业说非常重果派销售部门理联系业务知道面分销售副总公司老总业绩做短期甭指提升时希全力赴天工作中中饱私囊公司资源构建关系网甚已筹划着跳槽公司
企业实施目标理程中常常会遇员工目标企业总目标致矛盾两目标趋领导者难题
（1）通种形式采取种手段组织战略宗旨企业文化员工中进行断宣传家认
（2）团队工作计划制定时真诚邀请员工参
（3）员工发展美前景
（4）帮助指导员工制定实施工作计划员工职业生涯计划
2．坚持
作绩效理思想精髓应理念贯彻绩效理始终绩效理优形式理重原理念渗透具体操作步中赋予新涵义
员工制定计划进行考评等方式体现果没思想理者难发心听取员工意见建议难胆授权难想激励培训措施相结合满足员工发展意愿员工会真诚愿意参企业团队建设中样绩效理完全流形式
员工认众理者时应充分考虑员工性特长价值观目标等放矢善加利期发挥员工限潜
3．员工参
谓员工参仅仅请员工开座谈会填调查表应员工真正做机会权力参程中尊重获满足参实现通列途径：
（1）员工参企业目标团队计划等制定
（2）设立开放方便接纳建议渠道
（3）理者进行适度授权
（4）建立快捷信息沟通反馈机制
（5）定程度实行员工理
员工感充分参组织活动中更发展计划工作目标相结合积极性创造性潜力发挥
4．实施效沟通
信息时代没沟通会变成什样？外界沟通外组织部沟通样重作实现员工参提高员工参效果渠道必少
部沟通种形式级间沟通级间横沟通等组织员工通沟通实现什呢？
沟通应开放双通时效沟通消绩效理程中遇阻力信息称准确造成误解沟通理润滑剂时沟通实现企业部资源优化配置优势互补实现资源享减少必浪费例某生产企业北京分公司进原料剩天津分公司原材料断货停产时通效沟通资源效利
理者什员工进行沟通呢？理者目：
员工进行效沟通员工心情舒畅气会更加忠诚企业理者理难度降低组织业绩会断提高三方赢局面乐呢？
5．理支持适结合
具体工作实施程中理者员工进行监督指导时支持实际工作中领导布置完务闻问现象少见果老板布置工作时员工说：务交相信力会失说完走精神鼓励效果达果实施程中种种困难矛盾理会果想知员工时激动会满腹牢骚遇诸挫折没支持时次绝会卖力
6．科学考核
考核绩效理中关重环节：
（1）考核理者企业日常事务监控协调工具
（2）考核员工保持高昂斗志持续工作热情时时感紧迫感
（3）考核员工明工作表现发现工作中足时改进断学
（4）考核结果实行晋升加薪培训惩罚
考核必须注意科学合理制定指标定弹性考核行常化制度化员工然接受考核结果时进行反馈客观公正绩效理服务
7．恰适度激励
激励理功贯穿理工作始终够员工充满工作热情干劲十足效激励应该公时全面时应根激励象特点采形式激励
激励形式种：
（1）工作前设定目标
（2）精神物质双激励
（3）工作中适度授权
（4）员工成绩贡献时表扬肯定鼓励
（5）时兑现员工承诺
8．持续培训
绩效理发展导尤学型组织成未企业导形态培训更显示出重性企业想发展拥优秀员工提供培训机会仅组织保持竞争优势增强身实力令员工发展组织前途相结合关注员工发展绩效理特点
9 牢记点
克服障碍成功实施绩效理做：
_ 企业目标员工目标致
_ 坚持
_ 员工亲身参
_ 实施效沟通
_ 员工理支持相结合
_ 注重考核科学性
_ 员工实施适度激励
_ 持续培训
海尔集团亏损累累企业成企业101家员工12万企业开创条独特道强化企业部基础理海尔1991年推出OEC理：日事日毕日清日高（天事天完成天清算昨天提高天清算明天提高）OEC理指导思想：（1）总账漏项事事海尔企业事物分成事物两种建立总账然总账中事物层层细化落实级员根职责建立工作台账台账级审核方生效（2）事事重效果根台账求开展职范围工作工作中压力相权更发挥动性创造性生产工实行3E卡控制（EveryoneEverydayEverything）（3）考核考核激励理员生产员工作审核报级领导复审时级领导工作进度工作质量等容标准进行ABC分类考核（A：优秀员工 B：合格 C：试）采取计点位岗责岗薪分配形式根工作效果考核计算实工资考核绩效兑现海尔重视发挥激励功包括物质方面包括精神方面事功
实践练
请您做面实践练题：
送您朵美丽花
绩效理程中成功实施绩效考核花蕊目标致员工参效沟通理支持相结合科学考核适度激励持续培训等等花瓣想保护花蕊需花瓣支持想获持续成功绩效理需条件您朵美丽花添片花瓣？
参考答案：
员工实施适度激励员工理支持相结合关爱员工
第二章 制定绩效理计划
技点1 标准方法程序设定绩效目标
题 词 绩效理·制定绩效理计划·绩效目标设定
适情景 设定绩效目标手思路混乱时查技
7 技描述
目标计划制定时选择方案考评标准控制导整理程中目标具举足轻重位绩效理目标绩效理起点绩效目标做意味着绩效理已成功半许公司理者宣传中断强调绩效目标绩效计划阶段重性真正绩效目标做公司公司设定计划目标规范外理者绩效目标设定方法熟悉重原
1．绩效目标设立框架
绩效目标设立步骤理者员工工作目标应负责绩效衡量标准等方面进行讨终达成识全程
绩效目标设立应包括绩效目标源绩效目标种类支撑素员工理者组织参
（1）绩效目标设立源公司战略目标营理念绩效目标基战略目标时受岗位责流程目标影响
（2）绩效目标类划分直接影响考核标准设立
（3）绩效目标确定判定否符合求否考核绩效目标
（4）绩效目标设立应组织理者员工三方参作托
2．绩效目标源
理者设定目标时般应根级部门目标结合部门业务重点策略目标关键业绩指标制定出部门工作目标计划理者根职位属应负责关键业绩指标部门目标层层分解负责绩效目标源三：
（1）员工绩效目标通常直接源理者部门绩效目标保证员工努力方符合公司求公司战略目标真正落实
公司战略目标落实组织结构层层分解员工落实目标层层承诺
公司级关键业绩指标
级部门关键业绩指标
二级部门关键业绩指标
员工绩效目标
（2）源岗位职责岗位职责描述岗位整组织中扮演角色岗位会组织做出什样贡献岗位职责附相稳定岗位易发生变化非岗位身发生什根性变化
绩效目标定时间性阶段性定条件定时间范围达结果描述
（3）源外部客户需求员工设定绩效目标时定兼顾部外部顾客需求样设定目标效果实现１＋１≥２效果
总企业设定绩效目标时应三方面源综合考虑免制定出绩效目标挂漏万
3．绩效目标类型
设定绩效目标必须先弄清绩效目标类型目标划分标准种目标层次分总目标次目标目标目标性质分定量目标定性目标目标特点分例行目标例外目标等现介绍种较常划分方法
目标行结果划分：行目标结果目标
行目标：
（1）行目标员工完成目标结果程中行工作表现必须达标准求
（2）例：产品开发程必须符合公司规定产品开发流程
结果目标：
求员工特定条件必须取阶段性结果例：年年底产品成降低3％
4．绩效目标设定方法程序
解绩效目标源分类步掌握绩效目标设定方法通常方法传统目标设定参式目标设定两种
（1）传统目标设定方法目标高层理者制定然层层分解子目标落实组织层级
传统目标设定方法特点：
① 种单程级指定达级
② 实种方法操作性果高层理者采取泛泛语言确定组织目标模糊目标转化具体目标程中会层层传递终丧失清晰性致性
（2）参性目标设定方法套系统传统目标设定方法方：级级设定具体绩效目标目标进展情况进行定期检查反复程
理者目标控制属激励
正图描述组织整体目标转化营单位目标然部门目标达目标
底层员工亲参目标制定目标转化 程程层目标层目标连接起员工具体绩效目标员工组织做出什贡献显易见员工实现目标部门目标会实现终组织整体目标达成现实
5．设定目标四素
素：精确描述性语言
量精确描述性语言形容词副词形容词副词会理解产生含义
例：两日回答客户问题样目标精确
例：顾客提供专业服务目标词暧昧什专业难量化
素二：积极动词
应增加取等积极动词动动词：问解什熟悉什然解熟悉握没办法进行量化
素三：确保目标说明准确
例：希团队中增加客户满意度意识客户满意度难衡量参数现设立增加意识样目标更难握意识增加少算增加增加什程度算增加事实难衡量
素四：采取简单意义衡量标准
采复杂模糊衡量标准方面便员工理解接受方面利理者操作控制
6．设计目标时应考虑四方面
（1）战略相关性指工作目标组织战略目标相关程度
（2）目标缺陷设计绩效目标时定考虑否存目标缺陷果某企业绩效目标仅注重某类目标排斥样重目标时说企业考核体系存着缺陷
（3）目标污染目标仅存缺陷会污染时员工控制外部素会影响员工工作业绩
（4）性指项目标稳定性贯性指段时间里维持某工作水程度
9 牢记点
标准方法程序设定绩效目标时应注意点：
_ 绩效目标设立框架
_ 绩效目标源
_ 绩效目标类型
_ 绩效目标设定方法程序
_ 设定目标四素
_ 设计目标时应考虑四方面
张北方区力资源部理制定工作目标第招聘项务张算重年招理职位权重应太第二做员工培训发展张部门理进行职位发展培训部分权重招聘第三进行员工关系理北方区500名员工公司满满意什抱怨满意度升年降直接放目标里张员工关系理项赋予50％权重太重张目标薪酬理老板专门负责设计薪酬福利张北方区执行者10％权重
针四目标权重张明确年重点做事情什
实践练
请您做面实践练题：
根公司实际情况填写面目标设置表：
员工：部门：理： 目标协议期间：岗位：工作描述：
目标设定 绩效结果评估
关键目标 达关键目标活动 关键评估标准 权重 执行情况报告 选项
率 分
１
２ 总分
技点2 绩效目标合理化
题 词 绩效理·制定绩效理计划·绩效目标合理化
适情景 想确定设定绩效目标否合理时查技
7 技描述
企业绩效目标制定出应保证目标操作性保证目标合理行呢？面介绍六魔方强力目标理
1．保证绩效目标合理六魔方
（1）员工亲参传统绩效目标制定方法级领导手包办制定员工目标员工令行禁止绩效理特点层级员工做参目标制定表达真实愿员工参制定目标完成度会较高完成目标时实现着职业生涯规划
（2）目标协调致员工目标应服组织整体目标组织战略规划层级阶段目标保持协调致
（3）明确具体方面具体绩效目标更显著激励效果月市场份额增加3市场份额提高两目标相肯定前者更激励员工全力赴方面绩效考核员工目标作考核标准果目标明确具体考核容易握
目标明确应体现四方面：
① 目标执行者应明确：独立完成协作完成？
② 目标标准明确：期达数量质量状态等界限必须清晰
③ 实现目标时间限定明确
④ 保证实现目标措施明确
（4）先进行建立员工目标应先进性行性
先进性设定目标水高富挑战性员工产生强激励作
行性指前现实现目标方式手段途径基础设定目标行通努力目标实现
（5）灵活性目标未预期实现目标程中通常会存确定性素例国家政策变化然灾害济波动等合理目标应着环境变化时作出相应修正目标灵活性意味着意受限制更改作文饰非手段
（6）易考核性绩效目标仅帮助理者进行员工绩效理员工够通衡量身努力程度力水潜等便更准确进行定位时改进工作方法调整职业生涯计划
2．目标理基程序
（1）目标设定第步：预定目标暂时改变预定目标级提出级商讨级提出报级批准样目标必须级商量确定
第二步：重新进行职责分工组织结构审议目标理求目标明确责体目标设定重新审视调整现组织结构
第三步：确定级目标级首先明确组织规划目标讨中尊重级耐心听取级意见帮助级建立组织目标致分目标分目标具体量化便衡量分清轻重缓急挑战性行性
第四步：级级实现目标需条件目标实现奖惩达成协议赋予属相应资源配置权利实现权责利统
（2）实现目标程理然目标理强调结果治觉意味着理者放手相反正形成目标体系环失误会牵动全局理者目标实施程控制必少首先利双方接触机会信息反馈渠道进行定期检查次进度级通报帮助级解决工作中出现问题出现严重影响组织目标实现事件时通定程序修改原目标
（3）总结评估首先属进行评估提交报告然级评估目标完成情况决定奖惩时阶段目标进行讨开始新循环
（4）目标理检视确保目标理真正发挥应作应标准认真进行检视：
① 目标否体现工作特征？
② 目标否太？否进行合？
③ 完成目标否判断目标否实现？
④ 目标否明确？
⑤ 目标否挑战性合理？
⑥ 目标中否包括：目标改进员工发展目标
⑦ 员工目标否组织目标保持致目标发生矛盾？
⑧ 否需解该目标员进行讨沟通？
⑨ 否短期目标？
⑩ 设立目标时基假设否明确？
11 否实施目标理程中时反馈采取纠正措施？
12 目标否书面形式清楚表达？
13 否具备实现目标资源权限？
14 员工否机会提出意见建议？
15 属分配职责否力控制？
9 牢记点
保证绩效目标合理行做：
_ 应六魔方实现目标合理化
_ 目标理基程序
位分公司理听关目标理讲座激起热情目标理热情增长快决定次会议介绍概念想够取进展
详细种方法理进行阐述引证许分公司应取成效建议属考虑采纳种方法
然想简单次会议许问题提出
财务理想知道：总裁否分配分公司明年目标？
没分公司理回答直等着公司通知该做什件事点关系没
生产理问道：分公司做什？茫然
想说说分公司期理说希达2 800万美元销售额税前销售利润达8投资回报率达15正建设项目9月30日投产外裁员率稳定3
家司明确提出检验目标感惊讶更理实现目标决心感惊讶
希月目标变成检验目标财务营销生产等目标会规定希目标终合起分公司目标实现
点评：
目标行动指南确定检验目标员工激励约束双重作检验性衡量目标惟标准分公司切合身实际力配合总公司总体规划分公司理制定目标时先充分解总公司发展规划属讨公司计划确定目标样目标具行性认述位分公司理没做充分解总公司发展计划没做属讨公司计划确定目标单观臆想达工作目标种目标会属明确底该做目标具行性会属认层次目标制定员工参程度员工计划定充分考虑员工发展意愿现企业中员工动接受级安排积极性创造性效发挥目标理难见成效
实践练
请您做面实践练题：
请分析列目标评估目标评估目标序号填入相应表格
1．年末实现利润20
2．产品抽查合格率低5
3．获较高利润
4．增加费保持现质量前提季度生产率季度增长15
5．维持电脑网络系统稳定性
6．员增加属沟通
7．技术问题网络中断次数季度超1次次时恢复正常
8．保证产品质量
9．周花费属沟通时间少3时
10．提高生产部门生产率
评估目标 评估目标
参考答案：
评估目标 12479
评估目标 356810
技点3 建立KPI体系
题 词 绩效理·制定绩效理计划·建立KPI体系
适情景 想寻找适合方法建立KPI体系时查技
7 技描述
KPI（key performance indicators）关键业绩指标衡量企业战略实施效果关键指标建立起种机制便企业战略转化部程活动企业核心竞争力断增强持续取高效益时考核体系仅激励约束手段更战略实施工具
1．建立战略导企业KPI体系优越性
（1）KPI体系仅仅员工行激励约束机制更发挥战略导牵引作手段
（2）通员工目标企业战略契合KPI体系效传播企业战略成企业战略实施工具
（3）KPI体系传统考核理念创新评价员工行时强调战略绩效考核中核心作
现战略导KPI体系传统般考核体系区表中加说明：
般绩效考核体系 战略导KPI体系
假设前提 假设会动采取实现目标行动 假设知道采取什行动实现目标 假设制定实施战略普通员工关 假设实现目标会采取切必行动
考核目 控制中心指标体系设计运均源控制意图包括更效控制员工行 战略中心指标体系设计运战略服务
指标产生 通常根绩效表现目标产生 组织部组织战略目标层层分解产生
指标源 源特定程序绩效行结果修正 源组织战略目标竞争需
指标构成作 财务指标非财务指标辅注重评价绩效指导绩效改进出发点绩效存问题绩效改进战略脱钩 财务指标非财务指标相结合遵循注重短期效益兼顾长期发展原指标身传达结果传递产生结果程
收入分配体系战略关系 组织整体战略相关度高绩效坏密切相关 KPI值搭配助推进组织战略实施
2．建立KPI体系导
建立明确KPI体系首先回答问题：
（1）企业战略什？
（2）企业成功关键素什？
（3）什关键绩效？
（4）绩效考核基矛盾处理？
（5）究竟重考核程考核结果？
（6）应建立什样运营机制？
（7）协调控制收益增长潜力增长突出重点均衡发展定性考核定量考核间关系？
回答问题接进行KPI分解般两条线：组织结构分解目标—手段法流程分解目标—责法
基两条线通常三种方式建立KPI体系面介绍
3．部门承担责建立KPI体系
部门承担责建立KPI体系方法强调部门身承担责角度企业战略目标进行分解进形成评价指标种方式优点突出部门参导致战略稀释现象发生指标更体现部门理责反忽略流程责体现
方便理解示例：
部 门 侧重指标 指标名称
市场部 市场份额 市场竞争率销售增长率品牌认识度销售目标完成率
客户服务 投诉处理时率客户档案完整率客户回访率客户流失率
营安全 货款回收率成品周转率销售费投入产出
生产部 成 生产效率原料损耗率设备利率
质量 成品次合格率
营安全 原料周转率制品周转率备品周转率
技术部 成 设计损失率
质量 设计错误发生率第次完成投产前修改次数项目时完成率
竞争 竞争手前推出新产品数量竞争手前推出新产品销量
采购部 成 原料库存周转率采购价格指数
质量 供应商交货次合格率采购成功率
力部 营安全 员需求达成率培训计划完成率培训覆盖率员工然流失率
…… …… ……
4．职种职类工作性质建立KPI体系
图出基职类职种划分建立KPI体系突出组织具体策略目标响应专业职种组织制定项工作目标提出专业响应措施种指标设置方式增加部门理难度会出现部门理责忽视现象工作性质确定KPI体系更结果性指标缺乏程描述
示例表：
职类 职种 职种定义 指标名称
理服务类 财 负责资产计划理评估企业财务系统安全运营效益承担责 预算费控制支出审核失误率资金调度达成率
力资源开发 战略需求保证供优化结构提高员工综合素质力资源系统效运营承担责 员需求达成率培训计划达成率员工然流失率核心流失率
（续表）
市场类 营销支持 营销活动时效提供支持服务企业产品服务品牌认知度忠诚度美誉度负责 品牌认知度市场占率投诉处理率客户流失率
营销 产品市场拓展商务处理工作时满足客户求产品市场占率负责 销售增长率销售目标达成率销售费投入产出货款回收时完成率
采购 保证原料供应原料质量时效供应负责 采购价格指数采购务达成率供应商次交货合格率
技术类 工艺技术 进行原料储存生产工艺技术支持工作保证生产工艺准确实施生产高效运行负责 技术服务满意率设计时完成率生产设备技术障停台时数
研发 事产品相关技术开发创新工作产品技术行业中确立优势位负责 设计损失率第次设计完成投产修改次数单项目时完成率
…… …… …… ……
5．衡记分卡建立KPI体系
衡记分卡核心思想通客户财务学成长部营程四方面指标间相互驱动果关系实现绩效考核—绩效改进战略实施—战略修正目标方面通财务指标持续关注组织短期业绩方面通信息技术应产品服务创新员工学等提高客户满意度驱动组织未绩效战略
衡记分卡建立起KPI体系兼顾程结果关注示例：
指标类 侧重指标 指标名称
财务指标 财务效益状况 总资产报酬率销售营业利润率净资产收益率成费利润率资保值增值率
资产运营状况 总资产周转率存货周转率流动资产周转率应收账款周转率
偿债力状况 流动率速动率资产负债率长期资产适合率
发展力状况 资积累率总资产增长率销售营业增长率三年均利润增长率固定资产成新率
（续表）
客户指标 价格 价格变动率
服务 客户满意度客户档案完整率促销效益率
品牌状况 产品架率投诉时处理率货款回收率销售收入完成率相市场占率
部运营 质量 原辅料采购计划完成率原料质量次合格率正品率工艺达标率
成 采购价格综合指数原辅料损耗率单位成品原辅料成
效率 配送时率设备效作业率产品供货周期
学 学 培训覆盖率适配度核心流失率
发展 产品创新度技术产品储备度
KPI体系建立起会发现指标指标涵盖范围较广理者根直接指标进行监控需KPI体系进步分析选择确定出企业前需重点关注关键业绩指标
说KPI体系评估理评估者绩效定量化行化战略导标准体系组织目标会产生增值作时进行绩效沟通基石连接绩效组织目标道桥梁
9 牢记点
请您做面实践练题：
_ 建立战略导企业KPI体系优越性
_ 建立KPI体系导
_ 部门承担责建立KPI体系
_ 职种职类工作性质建立KPI体系
_ 衡记分卡建立KPI体系
实践练
请您做面实践练题：
请介绍建立KPI体系方法根企业实际情况选择完成表：
部门 侧重指标 指标名称
市场部
生产部
技术部
采购部
力部
技点4 正确理解绩效计划
题 词 绩效理·制定绩效理计划·理解绩效计划
适情景 想绩效计划优势发挥保证企业战略目标实现时查技
7 技描述
两方面理解绩效计划种计划理解名词绩效计划关工作目标衡量标准契约种计划成动词绩效计划理者员工沟通讨员工工作目标标准达成致意见形成契约程
1．绩效计划存误解
误解：做计划浪费时间
实做计划浪费时间节省时间提高效率
误解二：做计划消变化
做计划消变化计划变化总发生制定计划预测变化制定效应变措施
误解三：做计划会降低灵活性
计划应种持续进行活动计划做更灵活
2．运筹帷幄决胜千里
马克思说：世界蹩脚建筑师开始灵巧蜜蜂高明方蜂蜡建筑蜂房前已头脑中建成实房屋头脑中建成程计划程形形中指导着日常生活
计划处层次分组织计划团队计划员工计划层次计划表现形式相宗旨目标战略策略政策程序规规划预算等
美国加利福尼亚学教授哈罗德·孔茨样阐述计划：计划现处位置达预期目标间座桥梁处岸彼岸连接起克服天堑座桥会发生事现会发生然少准确预测未然超出控制力素干扰佳计划产生非搞计划否完全听然
3．绩效计划关工作目标衡量标准契约
认绩效考核绩效理中重环节家想想果进行绩效考核时知道考核什知道什绩效什坏绩效绩效考核结果会样？
绩效理循环开始时理者员工工作目标标准达成致契约员工契约中应少包括：
（1）员工次绩效期间达工作目标
（2）达成目标结果
（3）应方面衡量结果衡量标准什
（4）关员工工作结果信息处获
（5）员工项工作目标权重
4．绩效计划双沟通程
绩效计划纸契约达成契约重建立契约程双沟通程理者员工程中负责建立绩效契约仅仅理者员工工作求
双沟通程中理者应员工解释说明：
（1）组织整体目标什？
（2）完成组织整体目标处部门目标什？
（3）达目标理者什期？
（4）理者完成工作时限衡量标准应制定？
理者理者表达：
（1）工作目标完成工作认识
（2）工作疑惑解处
（3）工作计划算
（4）完成工作需资源遇问题
5．参承诺制定绩效计划前提
制定绩效计划时充分体现员工参实施者做出正式承诺什呢？
社会心理学家指出亲身参制定某项决策时般会倾支持立场便外部力量干预会轻易改变立场研究表明否坚持某种态度取决两种素：形成种态度时参程度二否公开表态例：果朋友买件衣服参意见批评时会维护
绩效计划目组织中层次员工组织目标达成致家着目标努力理者员工否绩效计划问题达成致关键
9 牢记点
正确理解绩效计划需注意点：
_ 绩效计划误解
_ 运筹帷幄决胜千里
_ 绩效计划关工作目标衡量标准契约
_ 绩效计划双沟通程
_ 参承诺制定绩效计划前提
实践练
请您做面实践练题：
请根介绍制定绩效计划六原检验您公司绩效计划制定情形否制定时遵守原果没应已计划改进？
目标理特征 您实际行 您改进计划
参原
系统性原
限制素原
承诺原
灵活性原
技点5 制定绩效计划
题 词 绩效理·制定绩效理计划·绩效计划制定
适情景 制定绩效计划知处入手时查技
7 技描述
制定绩效计划时保证计划科学合理具操作性应定程序进行
1．绩效计划类型
分类原 计划种类
计划时间界限分 长期中期短期计划
计划制定者层次分 战略性计划作业性计划
计划明确性划分 具体性计划指导性计划
2．制定绩效计划原
（1）参原员工参保证目标组织目标致理者已程度参计划制定果更参机会权工作成效会截然普通员工种参更重长期压抑漠视创造力旦发掘会成组织宝贵动力源泉
（2）系统性原员工层次计划安排期限计划安排贯彻系统思想计划必须服总体计划脱离总目标取
（3）限制素原越早越准确识解决妨碍定目标实现限制素越容易选定适合方案实现组织目标限制素会称木桶原理木桶盛少水取决桶壁短块木板制定绩效计划时层次员工充分考虑知识力精力支配资源获支持等种素找出短块木板量力行
（4）承诺原计划完成工作做出承诺承诺越计划期限越长实现承诺性越计划应反映前决策未影响未决策
（5）灵活性原计划灵活性越未意外事件引起损失危险性越计划具灵活性付出代价付出灵活性成带处相权衡
计划灵活性通常体现两方面：
制定计划时留余计划兼具先进性科学性量力力结合起时计划中标准定高执行者留超额完成计划性样激发执行者工作积极性进行资源配置时留定备备时需
二制定计划较弹性应紧急情况处理方案
（6）导变化原计划面面俱环境断变化句俗语说：计划赶变化定期进行检查调整修正计划
场战役果没统帅运筹帷幄战略司令员灵活应变战术士兵锋陷阵英勇克敌制胜组织计划团队计划员工计划相辅相成视计划正确理解会推进绩效理工作利进行实现组织战略目标奠定基础
3．制定绩效计划五素
绩效计划般理工作计划组织计划计划协调制定绩效计划包括五素：传达组织团队计划制定完善员工职业生涯计划重新设计工作制定员工绩效目标选择实施方案五素缺相互关系图说明：
（1）传达组织团队计划绩效计划组织计划团队计划分解然融入员工意识动性程
① 组织团队计划制定理者制定什层次计划时应量听取属意见属充分参机会计划利实施奠定基础
② 组织团队计划传达通板报广播正式文件部计算机网络等形式传达级理者员工直接沟通实现信息享
③ 取员工认理层制定计划程中已实现理者参达成识关键普通员工组织目标作行动纲领
（2）制定完善员工职业生涯计划职业生涯工作生活中历系列职位工作相关价值观工作态度变化程总称没明确职业生涯计划员工理者应帮助组织计划制定深谋远虑员工应原职业生涯计划根组织规划新设想憧憬进行修改完善
（3）重新设计工作工作设计师效实现组织目标合理处理事关系采取满足需相关工作容工作职责设计仅仅新建企业需现企业组织目标务体制变化需重新设计员工身兼数职工作设计员工工作容加具体界定外工作设计包括原职务说明改变进行重新设计
（4）制定员工绩效目标员工级理者工作进行确认修改着手制定绩效目标
（5）选择实施方案确定目标解决问题问题制定选择方案制定选择方案理者员工协商确定员工参长克短时遵循三规范：
① 目标导展示长作玄虚
② 灵活性应根环境变化制定应急措施
③ 操作性应保证制定计划计划期现客观条件实施
4．准备必信息
绩效计划通常通理者员工双沟通会议会议取预期效果事先相应信息准备
信息般分成三类：
（1）关组织信息进行绩效计划会议前理者员工回顾组织目标保证双方已组织计划熟悉员工绩效计划组织计划结合起说组织整体信息高层理者知道行实员工组织发展战略营计划解越越工作中保持正确方
（2）关团队信息组织整体计划目标层层分解成团队计划目标仅营性指标分解生产销售等部门支持性部门力资源理部等工作目标整体组织营计划紧密相联
（3）关员工信息工作描述信息规定员工工作职责样制定出工作计划保证员工工作目标职位求相联二绩效期评价结果员工绩效期间计划目标通常连续相关制定绩效期计划时绩效期回顾必时绩效期存问题改进方面加提示
9 牢记点
制定绩效计划必须明确：
_ 绩效计划类型
_ 制定绩效计划原
_ 制定绩效计划五素
_ 准备必信息
IBM公司总裁沃森先生次操作工机器旁事事便问什工作位女工回答道：等安装工调试工具设定新运作程序难道做？沃森先生问道然该做事情女工回答沃森先生发现工周花时等安装工然额外花天培训时间工学会安装机器工工作增加安装机器项样方式扩工作范围产生令始料结果产量增加质量改进公司增长率持续增长更重收获工事工作非常豪
工作设计程工作设计目效达企业目标
实践练
请您做面实践练题：
员工分成四组进行面试验会什结？
第组：试者需做出判断通方式判断表达出称承诺组
第二组：求试者意见写块写字板种写字板层透明纸揭写面字会消失组 弱私承诺组
第三组：试者意见写张纸告知张纸收必签名组称强私承诺组
第四组：求试者意见写张纸签名字知道张纸收组称做公开承诺组
然事先安排假试者发表致意见真正测试者发表意见会出现什结果？
参考答案：
社会心理学家奇杰勒德做非常著名试验结果表明试者屈服群体压力改变初法情况：
试组 改变初意见百分
承诺组 247
弱私承诺组 163
强私承诺组 57
公开承诺组 57
说明绩效计划阶段员工参计划制定感绩效计划容作强公开承诺样会更倾坚持承诺履行绩效计划
技点6 进行绩效计划沟通
题 词 绩效理·制定绩效理计划·绩效计划沟通
适情景 想进行效绩效计划沟通时查技
7 技描述
1．确定绩效计划沟通方式
采取什样方式绩效计划容达成识考虑环境素企业文化员工特点达成工作计划目标特点等
达成组织计划员工绩效力提高初计划沟通时员工解绩效理目第次进行绩效计划沟通时员工解什呢？
（1）绩效理目什？
（2）绩效理员工什处？
（3）公司采取宗旨方法什？
（4）公司进行绩效理流程什？
时员工应知道计划会议中信息：
（1）什工作计划会议完成？
（2）理者会员工提供什？
（3）员工提供什信息？
（4）计划会议做出什决策？达成什结果？
（5）员工做什样准备
绩效计划会议力求员工理者绩效理目标达成识面环节成功操作奠定基础
2．准备沟通环境氛围
（1）理者员工应腾出专门时间绩效沟通双方段时间应该手中工作放便更专心做事情
（2）沟通通常理者办公室中进行注意量避免必扰意外扰会双方思路中断果常重复刚说里类问题时会严重影响沟通效果
（3）沟通气氛量轻松员工太压力
3．沟通原
（1）理者员工应种相等关系进行沟通
（2）应该承认员工工作领域专家应更发挥员工动性更听取员工意见
（3）理者应员工起做决定代员工做决定员工参程度越深绩效理越容易成功
4．沟通程
（1）回顾关信息
（2）确定关键绩效指标
（3） 讨理者员工提供什帮助
（4）结束沟通绩效计划结束时应进行审定通审定结果：
① 员工工作目标公司目标密切相关
② 员工工作描述已根环境变化进行修改
③ 理者员工标准权限物等达成识
④ 形成双方协商文件
9 牢记点
进行绩效计划沟通应方面入手：
_ 确定绩效计划沟通方式
_ 准备沟通环境氛围
_ 沟通原
_ 沟通程
实践练
请您做面实践练题：
请根企业实际情况设计出整套沟通计划
第三章 构建绩效考核标准
技点1 应绩效方法确定考核素
题 词 绩效理·构建绩效考核标准·考核素确定
适情景 成功选择适合企业考核素时查技
7 技描述
考核素考核象基单位考核者工作中项求制定绩效考核标准首先找出考核素面介绍种寻找考核素方法
1．工作分析法
工作分析实质员工职业生涯职业活动调查入手次分析员工职务职位职责物素全程确定工作性质求职条件
工作分析容两方面：
员工职务进行说明：包括种类员工工作性质职务责进行工作需种资料工作环境社会环境工作关联程度等
二员求包括完成工作应具备智力专业知识工作验技求等
工作分析法中重分析事某职位员工应具备技履行职责时应什指标评价时提出力条件评价中更重相重
2．案研究法
案研究法指某体群体某组织较长时间里连续进行调查研究典型案中推导出普遍规律方法应根测评目象选择干代表性典型物事件作调研象通系统观察访谈分析确定考核素
较常案研究法典型物（事件）资料研究两类
典型物研究：典型物工作情况行表现工作业绩直接象通系统观察分析研究总结纳代表群体考核素
资料研究：表现典型物事件文字材料研究象通资料总结分析纳出考核素例：日孙子兵法中提炼出现代企业领导者应具备智信仁勇严五种素质：
（1）智：领导者聪明智慧事情做出准确判断时合理决定
（2）信：领导者信属获部信
（3）仁：属事情放心
（4）勇：勇气处事果断
（5）严：遵纪守法赏罚分明
3．问卷调查法
设计者根需调查容设计张调查表写填表说明求发关员填写种收集征求员意见方法问卷调查表设计应简单明表达正确调查者行进行答案选择调查问题应设计直观易懂调查项目量减少调查象回答时间免降低调查表回收率质量
问卷调查法答案形式分开放式问卷封闭式问卷开放式问卷没标准答案调查者意愿回答例：认该岗位员工应具备重力什？认该岗位员工说出勤重？
封闭式问卷分非法选择法计分法排列法
（1）非法问卷列出干问题调查者做出否回答
（2）选择法调查者必须两种列假设中选出项
（3）排列法调查者种供选择方案重性排出名次
（4）计分法问卷列出等级分数求调查者进行判断选择
4．专题访谈法
通面面谈话通口头沟通直接获取信息方法
研究者通汇总访谈资料获取宝贵信息访谈法访谈法群体访谈法两种两种方法优势访谈形式轻松活跃快速获取信息群体访谈座谈会形式进行集思广益利部门团结
5．验总结法
许专家通总结验提炼出规律性研究方法般分总结法集体总结法
总结法请力资源专家力资源部员工回顾工作情况通分析成功成功决策案例总结验基础设计出考核员工业绩素
集体总结法请干名力资源专家企业关部门理者6～10集体回顾工作情况分析表现优秀员工表现较差员工间差异列出需长期考核常指标基础提出考评素
9 牢记点
应绩效方法确定考核素运述方法：
_ 工作分析法
_ 案研究法
_ 问卷调查法
_ 专题访谈法
_ 验总结法
实践练
请您做连线题：
1．工作分析法 A．许专家通总结验提炼出规律性研究
方法
2．问卷调查法 B．设计者根需调查容设计张调
查表写填表说明求发关员填
写收集征求员意见方法
3．验总结法 C．员工职业生涯职业活动调查入手
次分析员工职务职位职责物素
全程确定工作性质求职
条件
4．案分析法 D．通面面谈话口头沟通直接获取
信息方法
5．专题访谈法 E．某体群体某组织较长时间里连
续进行调查研究典型案中推导出普遍
规律方法
参考答案： 1—C2—B3—A4—E5—D
技点2 设计绩效考核标准
题 词 绩效理·构建绩效考核标准·考核标准设计
适情景 成功设计绩效考核标准时查技
7 技描述
考核标准犹根标尺根标尺员工工作表现进行明确反映评价通常标尺设计应考核素考核标志考核标度三方面着手三者间关系：
绩效考核标准考核素+考核标志+考核标度
1．考核素
考核素考核者工作中项求般通工作分析法问卷调查法案分析法专题访谈法验总结法确定
2．考核标志
考核标志角度分类方式
考核标志揭示涵分：客观形式观形式半客观半观形式三种例：产品合格率次品率等属客观指标工作重性员工工作积极性等属观指标试验中确定工作均时间等半客观半观标准指标反映容结果受客观素影响受观素影响
考核标志表现形式分评语短句式设问提示式方指示式
（1）评语短句式考核素作出优劣坏非高低等评判断句子描述句叙述句议句句中含变量词例：词准确性语言表达力考核素
（2）设问提示式种标准提问方式提示考核者握考核素特征例：
考核素 考核标志 考核标度
优 良 中 差
协调性 合作意识 见解想法否固执 位感强烈
（3）方指示式种考核标志中规定方面考核没规定具体考核标志标度理者握显然考核指明方例
考核素 考核标志 考核标度
业务验 应聘者事业务年限业务熟悉程度工作成果等方面进行考核 根具体情况握
3．考核标度
（1）量词式标度种标度带程度差异形容词副词名词等修饰词组揭示关考核标志状态水变化分布情形例：较般较差差
（2）等级式标度种标度等级序明确词字母数字揭示考核标志状态水变化刻度形式例：优良中差甲乙丙丁12345等
（3）数量式标度种分数揭示考核标志水变化刻度离散性连续性两种例：
离散性标度：
考核素 考核标志 考核标度
综合分析力 抓住实质分析透彻接触实质分析较透彻抓住实质分析透彻 10分5分0分
连续性标度：
考核素 考核标度
5～45 44～4 39～35 34～3 3分
协作性 合作间 肯合作 尚合作 偶尔合作 行素
（4）定义式标度种标度许文字规定标度范围级差异例：
考核项目 五级标度定义
素 A B C D E
1 遵守纪律规章制度情况 乱纪行组织性差 偶尔违纪现象组织性较差 遵守制度较少违纪 觉遵守较强纪律性 模范遵守强组织性
2 事相处情况 心胸狭窄合群 合群性较差 意见者动团结 善合作 动帮助宽宏
3 拥专业知识程度 缺乏专业知识 专业知识粗浅解 掌握般专业知识 较掌握专业知识 深入掌握专业知识
4 口头表达力 讲话含糊意思清 基表达意缺乏条理 辞达意定条理 抓住点语言简练 出色谈话技巧
5 工作否进心 没进心 缺少进心需外界压力 进心完成工作 较强进心积极工作 积极进取克服困难
9 牢记点
设计绩效考核标准需明确：
_ 考核素
_ 考核标志
_ 考核标度
实践练
请您做面实践练题：
1．回想某时期您设计绩效标准历历简叙述：
2．期间您设计绩效标志种方法？您做？
（1）评语短句式
（2）设问提示式
（3）方指示式
3．期间您种绩效标度方式？您做？
（1）量词式标度
（2）等级式标度
（3）数量式标度
（4）定义式标度
4．方面中种您常？
5．种种您常？
技点3 保证绩效考核标准效性
题 词 绩效理·构建绩效考核标准·保证绩效考核效性
适情景 衡量企业绩效考核标准否效时查技
7 技描述
良绩效考核标准必须具完整性协调性例性
什合理绩效标准
具体讲合理绩效标准应具备特征：
1．绩效标准基工作基工作者
绩效标准应工作身设定谁做项工作工作绩效标准应套非针员工定套绩效目标目标应工作制定理者应制定出套绩效标准位属设定绩效目标目标会根验技术等
2．绩效标准考评者够达
绩效考评项目通部门员工努力达成否高绩效目标会考评者丧失信心标准会失激励导价值
3．绩效标准应考评双方知
属应绩效标准明确解确保没歧义体现标准公应参考评双方意时考评者意指标更容易调动起积极性观动性标准尤应考评者意
4．绩效标准具体衡量
绩效考核标准应度量形绩效标准项目量化果抽象够具体法客观衡量较工作热情高等标准衡量销售员量化销售额衡量
果衡量时碰实法量化目标时优良中合格合格类阶段标准衡量
5．绩效标准时效性
绩效考评资料必须定期迅速取果费周折久历日资料会失身价值
6．绩效标准必须意义
考核标准配合公司目标制定资料应具般性
7．绩效标准改变
绩效标准应着组织变化做出定期审查改进说标准新方法引进工作重性变化变动标准仅员工法达改变
8．绩效标准具全面性
考核标准应反映考核者工作全貌周全面全面意味着越越绩效考核标准少没确定数字作答案果工作职责简单明设立单项绩效标准容复杂设立项标准
员工素质求较高岗位绩效标准制定定弹性知识性员工够处理种细节问题需制定总绩效标准够岗位般应设定较全面详细绩效标准
9．绩效标准具独立性
考核标准层次应该相互独立没交叉绩效考核标准体系层次构成独立性原求统层级标准A标准B相互重叠存果关系
10．绩效标准具简明性
理者认企业事生产营活动元化考核标准应复杂专业化然考核者解标准会产生怀疑理解差异造成考核失误实际操作中简单考核标准反效
11．效绩效考核标准优点途
（1）确定达目标概率尺度
（2）根列目进行行测量方法：补偿员工发展工作分配晋升执行纪律降职
（3）员工发展物质奖励
（4）部门发展物质奖励
（5）工作行方面创造性研究物质奖励
（6）评价改进方法
（7）进行预测工具：确定工作量减少费目标间衡
（8）全体组织部门进行较工具
什效绩效考核标准简明正确认识种认识制定标准执行标准前提合理绩效标准推动目标实现
9 牢记点
绩效考核标准合理性效性应具备特征：
_ 绩效标准基工作基工作者
_ 绩效标准考评者够达
_ 绩效标准应考评双方知
_ 绩效标准具体衡量
_ 绩效标准时效性
_ 绩效标准必须意义
_ 绩效标准改变
_ 绩效标准具全面性
_ 绩效标准具独立性
_ 绩效标准具简明性
_ 效绩效考核标准优点途
实践练
请您做面实践练题：
先列出您实际行效标准特征您认您方面需改进提出您改进计划
效标准特征 您实际行 您改进计划
基工作基工作者
考评者够达
考评双方知
具体衡量
时效性
必须意义
技点4 构建完善绩效考核标准体系
题 词 绩效理·构建绩效考核标准·绩效考核标准体系构建
适情景 想绩效衡量加刻度精确尺子时查技
7 技描述
绩效标准度量绩效尺子果尺子没刻度刻度准量长短绩效标准必须刻度精确尺子外绩效标准拉开档次效区分员工绩效优劣否没测量必总确定精确绩效标准提供绩效参企业绩效理开展关键环节
1．绩效标准种类
企业类型岗位特征绩效考核目标定义绩效标准然会纳类：
（1）竞争性分析：竞争者活动进行系统分析帮助提高工作业绩
（2）佳运作：寻找企业营方式相关佳运作目标开展工作
（3）绩效较：公司部门业绩进行评估评估结果进行横较
（4）标准设定：种方法建立恰伸缩性绩效标准提供相应指导
设定绩效目标时通常需考虑两类标准：基标准卓越标准
① 基标准：种标准评估象努力够达水基标准定职位说应限度描述出评估结果诸基工资等非激励性事政策中
② 卓越标准：标准设定水非评估者达部分评估象达卓越标准通常没天花板够限度描述出
卓越标准达作识树立角色榜样评估结果作激励性事政策额外奖金分红晋升培训等
③ 方便家理解表列举职位基标准卓越标准表中出普通职位许卓越表现标准通卓越标准设定会评估者愿意设立更高努力目标卓越标准代表着组织鼓励行做出行员工组织会予相应奖励
职位 基标准 卓越标准
字员 字速度低100字／分钟 版式字体符合公司求 设计美观节省纸张版面 动纠正原文中出现错字
销售代表 顾客正确介绍产品服务 达承诺销售目标 回款时 收取礼品 位客户性偏做详细记录 市场部门提供客户需求信息 维持着长期稳定客户群
2．设定绩效标准原
绩效标准考评者目标求时考评者努力方绩效标准否合理定时期员工努力方工作积极性重影响定义时应遵循原：
（1）SMART原：
S—具体（Specific）—目标具体
M—衡量（Measurable）—目标衡量
A—达（Attainable）—目标否达
R—相关（Relevant）—目标工作否紧密相关
T—基时间（Timebased）—目标明确时间求
（2）SMT—ABC原
S—具体（Specific）—目标具体清晰
M—衡量（Measurable）—目标衡量
T—定时（Time）—目标时间求
A—实现性（Achievable）—目标否达
B—竞争手标杆（Benchmark）—目标没竞争手相较
C—客户导（Customer oriented）—目标没体现外部客户需求
（3）5W2H原
What（做什）—目标什
Why（什做）—目标力支撑着部门目标
When（时做时结束）—目标时限
Where（做）—里完成
Who（谁做）—目标责谁涉相关
How（做）—目标执行手段关键措施什
How much（做什程度需代价）—目标做什程度需什资源支持会什风险障碍
运原时公司简化成五素
素 容 销售代表目标（示例）
目标什 靶子 某产品销售
达什程度 达质量数量状态 销售量10万件销售额70万元
该办 完成目标应采取措施手段 重点区域进行开拓注意维持重点客户
什时候完成目标 期限工作日程表 前半年确定销售策略半年实现重点区域突破
否完成目标 工作效果评估 销售量12万件销售额84万元
（4）SUMMIT原
S—具体（Specific）—目标具体清晰
U—（Useful）—目标价值
M—理（Manageable）—目标控实现
M—意义（Meaningful）—目标具激励性
I—具整合性（Integrated）—目标相辅相成计划否相符
T—形（Tangible）—目标明确输出纸面
总说绩效标准应做定量准确容先进合理
定量准确：绩效标准数量表示时数量表示
标准评定时起止水应合理确定
标准间差距应明确评分应等距
设定等级层次数量应合理
容先进合理先进指绩效标准科学反映企业技术水理水会绩效考评出现满分现象合理指绩效标准太严员工考核分数低危会击员工积极性太宽松太宽松法区分绩效优劣应数员工达水考评基标准
3．绩效标准制定
效制定绩效标准必须明白谁制定制定少项制定
（1）谁制定绩效标准绩效标准应考评部门员工事先理者讨制定作理执行员工接受样做两目：
希员工亲身参激励达甚超越制定标准
二员工会协助制定标准做出更承诺
（2）绩效标准应制定少项绩效标准底少项确定决定绩效标准项目少觉需少标准属求说清楚通常情况绩效标准项目少样员工更清楚解工作全貌方面考核属企业绩效标准制定应数量限制
4．方面考虑绩效标准
绩效标准四方面考虑：
数 量 质 量
产品数量 处理零件数量 接听电话数量 销售额／利润 见客户次数 合格产品数量 错误率 投诉数量
成 时 间
支出费数额 实际费预算 期限
5．量化绩效标准非量化绩效标准
绩效目标定量目标定性目标绩效标准应量化标准非量化标准量化标准较容易评价采加减分法规定范围法客观性较强非量化标准考核中容易出现观意性考核结果会受考评员价值观知识水验关系等素影响考核结果会丧失公正客观设定非量化标准时应设计详细操作指南技术规范指导考核参标准增加考核标准客观性操作性示例：
（1）加减分法
目标 考核素 权重 考评标准
关键业绩指标 1 产量 30分 标准规定折合成标准产量100箱台班基数分25分加减箱加减分加5分折算标准参文件规定
2 消耗 15分 标准规定折合成标准产量150kg件基数基数分12分加减001kg件加减01分15分封顶7分保底折算标准参文件规定
3 质量检验 25分 检滞2分次记录真实2分次记录时1分次检漏项1分次记录规范1分次设保底分
（2）规定范围法
指标 考核素 权重 考评标准
A B C D
关键业绩指标 销售预测 30分 90≤预测准确率＜100 80≤预测准确率＜90 60≤预测准确率＜80 预测准确率＜60
29～30分 25～28分 20～24分 10～19分
项目理 20分 项目进度报表报时率100做项目分析计划提供强力支持项目进程控制力 项目进度报表报时率≥80作项目分析计划提供较力支持项目进程控制较力 项目进度报表报时率≥60作项目分析计划提供定项目进程控制效果般 项目进度报表报时率＜60作项目分析计划提供明显项目进程控制力
19～20分 15～18分 12～14分 6～11分
定性标准通常目标达成状况详细描述然评估表形式加明确
素 优秀（A） 良（B） 合格（C） 改进（D）
团队凝聚力 凝聚力强部门员团结相互间工作配合 凝聚力较强员较团结相互间工作配合性较 凝聚力般员团结相互间工作配合性般 凝聚力较低部门员团结相互间工作配合性较差
组织文化建设 建立规范部沟通制度时效传递正确诠释文化导氛围良部门推行导师制身履行导师职责 建立较规范部沟通制度效传递正确诠释文化导氛围较部门推行导师制身较履行导师职责 建立部沟通制度传递诠释文化导组织氛围般部门推行导师制身履行导师职责 部沟通制度完善效传递正确诠释文化导氛围差部门推行导师制身履行导师职责
（续表）
项目理 项目动态表报时率100项目分析计划提供强力 项目动态表报时率80项目分析计划提供较力 项目动态表报时率60项目分析计划提供定 项目动态表报时率60项目分析计划提供明显
6．绩效标准绩效目标区
实标准目标类似惟标准需次次重复做
目 标 标 准
达成结果表述更适合理专业员工等涉项目工作 种延续需次次遵循原适日常需重复性工作
标准举例：次电话铃响超三声必须电话接起样需断遵守工作求实目标标准目标更适合销售员市场推广员等
目标举例：1月1日前生产成减少5
许绩效标准绩效目标混谈会利建立科学效绩效考评体系绩效目标企业员工进行效绩效考核基础果没绩效标准会导致绩效目标法度量失考核意义绩效考核标准企业绩效考核参会直接影响绩效考核结果应予足够重视
9 牢记点
构建完善绩效考核标准体系需明确：
_ 绩效标准种类
_ 设定绩效标准原
_ 绩效标准制定
_ 方面考虑绩效标准
_ 量化绩效标准非量化绩效标准
_ 绩效标准绩效目标区
实践练
请您做面实践练题：
请根出问题分辨出属目标属标准？两者？试图改变成明确目标
1．教室破损程度应保持
目标 □ 标准 □ □
2．记录注册信息错误超总注册额1
目标 □ 标准 □ □
3．1月1日前减少前营需费
目标 □ 标准 □ □
4．销售费增加少5基础年底前东北区销售量增加150万元
目标 □ 标准 □ □
5．10月1日前超20工时时间完成车间设备检修
目标 □ 标准 □ □
6．接电话迅速必时电话信息记录
目标 □ 标准 □ □
7．电应马应答超三声回电时遵公司手册中相关规定
目标 □ 标准 □ □
8．量减少月障事造成损失
目标 □ 标准 □ □
9．3月15日前车床保养费降低10次性修理费超3 000元
目标 □ 标准 □ □
10．增加费前提电脑销售量增加5
目标 □ 标准 □ □
参考答案：
衡量目标：45910衡量标准：27目标标准：1368
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