衡计分卡中国实践12病症
衡计分卡罗伯特卡普兰戴卫诺顿发明早源两位作者92年哈佛商业评发表衡计分卡文章发明96年出版衡计分卡—化战略行动（中文版98年出版）战略绩效理角度谈衡计分卡2000年出版战略中心型组织利衡计分卡保持组织持续卓越（中文版04年出版）战略理角度谈衡计分卡标志着衡计分卡作战略理系统理体系形成04年出版战略图—化形资产形结果（中文版05年出版）第二专著补充衡计分卡理体系进步完善衡计分卡填补战略运营间巨鸿沟解决战略执行世界性难题04年哈佛商业评评75年全球强力理工具 92年衡计分卡世界类组织广泛采权威机构调查：美国60欧洲50澳利亚40新加坡80组织衡计分卡中国23年开始引进衡计分卡确实量组织托衡计分卡取突破性业绩：美孚石油92年亏损行业倒数第93年开始实施衡计分卡94年开始连续4年行业第98年埃克森合埃克森美孚世界收益率排第企业中国驰集团02年开始实施衡计分卡02年收入12亿元03年收入40亿04年收入100亿短短10年成全国年收入排第房产企业全球衡计分卡协会03年调查：50组织宣称实施衡计分卡错误调查：数中国企业实施衡计分卡效果理想什会样呢？实施中底存什问题？笔者6年潜心研究5家中国企业成功实施3家实施失败企业修改美国ARTEMIS咨询公司年合作知识验究原病症方面： 1 衡计分卡组织愿景战略脱节 导衡计分卡实施力资源背景数谈绩效理绩效考核认员工绩效理员工绩效考核想衡计分卡知半解认仅仅套绩效考核工具财务客户部流程学成长四层面量化指标公司没量化考核现量化考核会效果仅财务指标现四方面定会员工老老实实殊知绩效理绩效考核分：组织层面绩效理考核员工层面绩效理考核绩效考核结果进行评估绩效理包括绩效考核更强调程理包括绩效计划（预算年度计划）日常辅导结果评估绩效面谈激励全程绩效考核引导引导员工做希事情想设计考核系统必须理清底想什什考核什考核什什组织层面说想企业战略目标实现绩效理考核种手段衡计分卡更侧重组织层面绩效理员工层面说企业想满足流程目标岗位求包括时间质量成员工力提升员工考核更侧重衡计分卡流程指标学成长指标流程指标力模型考核目前国外基力考核中国企业实施力模型难度巨建议中国企业暂缓力考核学成长指标培训指标培训做细做深 然中国95组织没清晰愿景战略简单认愿景口号战略目标目标仅仅老总观臆断根未进行系统分析知道实现目标手段底客户创造什样独特价值谋取什样竞争优势难目标分解 清楚愿景战略计分卡间应关系选取KPI仅仅岗位职责简单分析导致KPI选取产生部门突团队精神破坏员工满等未解决现问题反产生许新问题 2．衡计分卡缺乏横协调 组织设计衡计分卡前未进行业务流程优化造成部门间横协调实际适应新济时代激烈竞争组织必须中心（生产中心）转客户中心企业业务流程核心目识满足客户需求部门完成业务流程功求否激烈竞争中赢竞争优势客户选择关键流程核心力流程反应力流程反应力关键流程部门协作力计分卡设计前必须先业务流程进行优化保证部门协作战保证限度满足客户需求 3．做业务部门衡计分卡未职部门纳入理 职部门难量化考核考核直世界性难题组织设计衡计分卡时未职部门包括想职部门业绩进行衡量必须功进行定位职部门发挥职行政理角色现环境求职部门更发挥战略角色成业务部门战略伙伴部变革推动者领导者积极动承担绩效提升责帮助业务部门提升绩效职部门衡计分卡外引入联系计分卡笔者某市公司设计衡计分卡时职部门仅设计身计分卡均引入联系计分卡办公室设计计分卡时办公室督导部门年度计划完成设计计分卡四层面KPI外引入联系指标部门年度计划完成情况办公室奖励挂钩结果职部门开始围着业务部门转动业务部门服务业务部门职部门态度转弯受极鼓舞家积极坐起讨问题解决问题跨职团队然然形成家战略客户中心齐心协力7月时间该市公司完成全年业绩目标 4．衡计分卡简单层层分解 然衡计分卡层级概念许企业理员误公司级计分卡简单分解成部门计分卡部门计分卡简单分解计分卡 公司级部门级岗位级间简单叠加关系战略协关系战略目标层层落实层层推动想钟表 样员工作钟表秒针部门分针公司时针秒针推动分针分针推动时针三者间种协关系公司层战略目标EVA ROI根战略协关系进行分解营销部收入回款等生产部成流程时间产量等图某公司公司层计分卡战略图部 门层计分卡战略图箭头示：部门1战略目标部门2战略目标支持推动公司层战略目标部门战略目标应根部门 职战略确定简单分解 5．衡计分卡理流程脱节 理流程包括年度计划制定流程全面预算理流程许企业衡计分卡力资源组织制定年度计划办公室组织制定预算财务 部组织制定三者政互相干实际衡计分卡KPI指标值需通预算流程确定实现指标值行动方案需制定年度计 划时确定年度计划预算应互动关系战略计划具体体现衡计分卡套战略理工具必须预算理流程年 度计划制定流程缝相连保持致性否相互支持企业根实现战略目标笔者百家企业做咨询培训发现 中国数企业预算流程年度计划流程缺乏完善基做预算（年度计划）做预算（年度计划）根未考虑战略衡计分 卡想实施成功必须想方设法完善理流程达战略致性笔者企业实施衡计分卡项目中均衡计分卡预 算年度计划融体取突破性绩效 6．衡计分卡某核心KPI缺乏数未纳入理 中国企业理基础薄弱时缺乏必数统计重KPI未纳入理导致关键事项难完成法取预期绩效缺数意 味着缺什？意味着缺乏理战略流程中国许汽车中药等产品种类复杂制造流程公司居然知道种产品收益率少 种情况意味着缺乏理产品成流程产品成影响战略核心关键绩效指标缺乏核心KPI数必须先完善监控该KPI 流程笔者某医药企业实施衡计分卡时添补象成分析客户收益分析研发理等许没流程该公司创造突破 性业绩坚实基础 7．衡计分卡奖励（浮动薪酬）脱节 战略奖励脱节组织战略实施障碍许公司衡计分卡KPI符合SMART原指标值法确定设值 难确定浮动薪酬方案导致计分卡奖励脱节难达预期结果笔者设计衡计分卡系统中KPI均符合SMART原K PI设置三目标值绩效工资连接起滨海源衡计分卡项目浮动薪酬方案：位员工绩效工资三层面绩效挂钩 中公司层绩效占20部门层绩效占60岗位层绩效占20 8．决策层未参重视够 衡计分卡套战略理工具涉企业方方面面推行衡计分卡场非常复杂变革理程必须足够沟通教育 互动讨必须位员工认动积极支持变革果仅力资源部门牵头利推行必须公司高亲领导 高资源予全力支持行首先数中层理员企业组织战略缺乏深刻认识高层理团队较描述正实 施战略次高层理员具备进行战略选择决策权战略选择行动中进行权衡取舍决定抓住机会更重决定 放弃机会然理解战略必须高层理员衡计分卡项目否认感真正决定衡计分卡项目成功否 素 9．企业文化支持组织变革 中国企业等级观念较重文化够开放级间员工间敞开胸怀沟通理敢直面问题敢罪绩效理中 员工绩效考核特非财务指标理报数真实全高分（完成挑战值）导致员工绩效考核部分流形式笔者 咨询家国企业出现类似问题：组织绩效理成功员工绩效考核出现普遍满分现象笔者解决方案进行企业文化 变革强化员工行边界提高部门绩效员工奖励权重减低岗位绩效权重加强员工培训较解决问题建议时机成熟 逐步引入力模型完善学成长考核 10．没必战略理制度组织结构作保障 衡计分卡简单绩效考核工具系统战略理体系想衡计分卡企业中生根创造保持企业持续卓越必须衡 计分卡制定执行流程形成战略理制度环节作出详细规定特衡计分卡实施领导机构执行机构作出详细安排 保证环节落实处般绩效理制度中应规定：战略规划部计财部办公室担衡计分卡实施组组长负责组织 绩效理力资源部担实施组副组长负责员工绩效理 11．衡计分卡作ERP部分 目前许做ERP软件企业开始利衡计分卡完善ERP软件功衡计分卡四层面指标考核嵌入ERP中硬说ERP包 括衡计分卡结果企业误认ERP根实施衡计分卡实衡计分卡公司战略理工具ERP相仅仅职战略理工具战术理工具实际企业底应选择什样理工具关键企业客户提供什样独特价值选择什 样竞争战略战略求核心力选择战略理方案应相详见表： 中国95企业根知道竞争战略什盲目实施ERP导致90企业实施ERP成功笔者认中国企业说应先实施 衡计分卡理清竞争战略解决企业战略理问题实施衡计分卡根战略求需ERP实施ERP需CRM实施CRM 需SCM实施SCM关键理清什实施理工具盲目风 12．企业没遇真正衡计分卡专家 目前中国许宣称做衡计分卡咨询公司数力资源背景绩效考核角度实施衡计分卡实衡计分卡套企业整体 理框架套战略理系统类理理念工具整合想真正理解透彻必须战略财务营销流程力资源企业 文化精深研究融会贯通行基负责衡计分卡实施咨询师必须位战略理专家位财务理（成分析 预算等）专家位流程分析专家位绩效理专家否咨询师难驾御涉企业整体衡计分卡项目企业想真正衡 计分卡实施中取突破性绩效部外部聘请专家必须全方位考查甚实施客户里调查衡计分卡国 外说新理念千万迷信名迷信国外公司笔者次遇见水实敢恭维 然中国企业然实施衡计分卡中出现问题成功率较低企业灰心毕竟什类型企业应衡计分卡强力工具中受益：作国企滨海源（泰达控股属市公司）中海作民企驰集团等中 国企业已进入战略营时代种精细化战略理时代中国企业想全球化竞争中谋取优势脱颖出必须粗放式理精细化 理转变战术营战略理转变机会导战略导转变简单资源整合核心力培养转变巧妙运做关系系统理战 略转变衡计分卡正帮助中国企业成功实现转变强力工具 作者介绍：创越国际咨询集团北京卡普兰衡计分卡研究院马介强博士
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衡计分卡罗伯特卡普兰戴卫诺顿发明早源两位作者92年哈佛商业评发表衡计分卡文章发明96年出版衡计分卡—化战略行动（中文版98年出版）战略绩效理角度谈衡计分卡2000年出版战略中心型组织利衡计分卡保持组织持续卓越（中文版04年出版）战略理角度谈衡计分卡标志着衡计分卡作战略理系统理体系形成04年出版战略图—化形资产形结果（中文版05年出版）第二专著补充衡计分卡理体系进步完善衡计分卡填补战略运营间巨鸿沟解决战略执行世界性难题04年哈佛商业评评75年全球强力理工具 92年衡计分卡世界类组织广泛采权威机构调查：美国60欧洲50澳利亚40新加坡80组织衡计分卡中国23年开始引进衡计分卡确实量组织托衡计分卡取突破性业绩：美孚石油92年亏损行业倒数第93年开始实施衡计分卡94年开始连续4年行业第98年埃克森合埃克森美孚世界收益率排第企业中国驰集团02年开始实施衡计分卡02年收入12亿元03年收入40亿04年收入100亿短短10年成全国年收入排第房产企业全球衡计分卡协会03年调查：50组织宣称实施衡计分卡错误调查：数中国企业实施衡计分卡效果理想什会样呢？实施中底存什问题？笔者6年潜心研究5家中国企业成功实施3家实施失败企业修改美国ARTEMIS咨询公司年合作知识验究原病症方面： 1 衡计分卡组织愿景战略脱节 导衡计分卡实施力资源背景数谈绩效理绩效考核认员工绩效理员工绩效考核想衡计分卡知半解认仅仅套绩效考核工具财务客户部流程学成长四层面量化指标公司没量化考核现量化考核会效果仅财务指标现四方面定会员工老老实实殊知绩效理绩效考核分：组织层面绩效理考核员工层面绩效理考核绩效考核结果进行评估绩效理包括绩效考核更强调程理包括绩效计划（预算年度计划）日常辅导结果评估绩效面谈激励全程绩效考核引导引导员工做希事情想设计考核系统必须理清底想什什考核什考核什什组织层面说想企业战略目标实现绩效理考核种手段衡计分卡更侧重组织层面绩效理员工层面说企业想满足流程目标岗位求包括时间质量成员工力提升员工考核更侧重衡计分卡流程指标学成长指标流程指标力模型考核目前国外基力考核中国企业实施力模型难度巨建议中国企业暂缓力考核学成长指标培训指标培训做细做深 然中国95组织没清晰愿景战略简单认愿景口号战略目标目标仅仅老总观臆断根未进行系统分析知道实现目标手段底客户创造什样独特价值谋取什样竞争优势难目标分解 清楚愿景战略计分卡间应关系选取KPI仅仅岗位职责简单分析导致KPI选取产生部门突团队精神破坏员工满等未解决现问题反产生许新问题 2．衡计分卡缺乏横协调 组织设计衡计分卡前未进行业务流程优化造成部门间横协调实际适应新济时代激烈竞争组织必须中心（生产中心）转客户中心企业业务流程核心目识满足客户需求部门完成业务流程功求否激烈竞争中赢竞争优势客户选择关键流程核心力流程反应力流程反应力关键流程部门协作力计分卡设计前必须先业务流程进行优化保证部门协作战保证限度满足客户需求 3．做业务部门衡计分卡未职部门纳入理 职部门难量化考核考核直世界性难题组织设计衡计分卡时未职部门包括想职部门业绩进行衡量必须功进行定位职部门发挥职行政理角色现环境求职部门更发挥战略角色成业务部门战略伙伴部变革推动者领导者积极动承担绩效提升责帮助业务部门提升绩效职部门衡计分卡外引入联系计分卡笔者某市公司设计衡计分卡时职部门仅设计身计分卡均引入联系计分卡办公室设计计分卡时办公室督导部门年度计划完成设计计分卡四层面KPI外引入联系指标部门年度计划完成情况办公室奖励挂钩结果职部门开始围着业务部门转动业务部门服务业务部门职部门态度转弯受极鼓舞家积极坐起讨问题解决问题跨职团队然然形成家战略客户中心齐心协力7月时间该市公司完成全年业绩目标 4．衡计分卡简单层层分解 然衡计分卡层级概念许企业理员误公司级计分卡简单分解成部门计分卡部门计分卡简单分解计分卡 公司级部门级岗位级间简单叠加关系战略协关系战略目标层层落实层层推动想钟表 样员工作钟表秒针部门分针公司时针秒针推动分针分针推动时针三者间种协关系公司层战略目标EVA ROI根战略协关系进行分解营销部收入回款等生产部成流程时间产量等图某公司公司层计分卡战略图部 门层计分卡战略图箭头示：部门1战略目标部门2战略目标支持推动公司层战略目标部门战略目标应根部门 职战略确定简单分解 5．衡计分卡理流程脱节 理流程包括年度计划制定流程全面预算理流程许企业衡计分卡力资源组织制定年度计划办公室组织制定预算财务 部组织制定三者政互相干实际衡计分卡KPI指标值需通预算流程确定实现指标值行动方案需制定年度计 划时确定年度计划预算应互动关系战略计划具体体现衡计分卡套战略理工具必须预算理流程年 度计划制定流程缝相连保持致性否相互支持企业根实现战略目标笔者百家企业做咨询培训发现 中国数企业预算流程年度计划流程缺乏完善基做预算（年度计划）做预算（年度计划）根未考虑战略衡计分 卡想实施成功必须想方设法完善理流程达战略致性笔者企业实施衡计分卡项目中均衡计分卡预 算年度计划融体取突破性绩效 6．衡计分卡某核心KPI缺乏数未纳入理 中国企业理基础薄弱时缺乏必数统计重KPI未纳入理导致关键事项难完成法取预期绩效缺数意 味着缺什？意味着缺乏理战略流程中国许汽车中药等产品种类复杂制造流程公司居然知道种产品收益率少 种情况意味着缺乏理产品成流程产品成影响战略核心关键绩效指标缺乏核心KPI数必须先完善监控该KPI 流程笔者某医药企业实施衡计分卡时添补象成分析客户收益分析研发理等许没流程该公司创造突破 性业绩坚实基础 7．衡计分卡奖励（浮动薪酬）脱节 战略奖励脱节组织战略实施障碍许公司衡计分卡KPI符合SMART原指标值法确定设值 难确定浮动薪酬方案导致计分卡奖励脱节难达预期结果笔者设计衡计分卡系统中KPI均符合SMART原K PI设置三目标值绩效工资连接起滨海源衡计分卡项目浮动薪酬方案：位员工绩效工资三层面绩效挂钩 中公司层绩效占20部门层绩效占60岗位层绩效占20 8．决策层未参重视够 衡计分卡套战略理工具涉企业方方面面推行衡计分卡场非常复杂变革理程必须足够沟通教育 互动讨必须位员工认动积极支持变革果仅力资源部门牵头利推行必须公司高亲领导 高资源予全力支持行首先数中层理员企业组织战略缺乏深刻认识高层理团队较描述正实 施战略次高层理员具备进行战略选择决策权战略选择行动中进行权衡取舍决定抓住机会更重决定 放弃机会然理解战略必须高层理员衡计分卡项目否认感真正决定衡计分卡项目成功否 素 9．企业文化支持组织变革 中国企业等级观念较重文化够开放级间员工间敞开胸怀沟通理敢直面问题敢罪绩效理中 员工绩效考核特非财务指标理报数真实全高分（完成挑战值）导致员工绩效考核部分流形式笔者 咨询家国企业出现类似问题：组织绩效理成功员工绩效考核出现普遍满分现象笔者解决方案进行企业文化 变革强化员工行边界提高部门绩效员工奖励权重减低岗位绩效权重加强员工培训较解决问题建议时机成熟 逐步引入力模型完善学成长考核 10．没必战略理制度组织结构作保障 衡计分卡简单绩效考核工具系统战略理体系想衡计分卡企业中生根创造保持企业持续卓越必须衡 计分卡制定执行流程形成战略理制度环节作出详细规定特衡计分卡实施领导机构执行机构作出详细安排 保证环节落实处般绩效理制度中应规定：战略规划部计财部办公室担衡计分卡实施组组长负责组织 绩效理力资源部担实施组副组长负责员工绩效理 11．衡计分卡作ERP部分 目前许做ERP软件企业开始利衡计分卡完善ERP软件功衡计分卡四层面指标考核嵌入ERP中硬说ERP包 括衡计分卡结果企业误认ERP根实施衡计分卡实衡计分卡公司战略理工具ERP相仅仅职战略理工具战术理工具实际企业底应选择什样理工具关键企业客户提供什样独特价值选择什 样竞争战略战略求核心力选择战略理方案应相详见表： 中国95企业根知道竞争战略什盲目实施ERP导致90企业实施ERP成功笔者认中国企业说应先实施 衡计分卡理清竞争战略解决企业战略理问题实施衡计分卡根战略求需ERP实施ERP需CRM实施CRM 需SCM实施SCM关键理清什实施理工具盲目风 12．企业没遇真正衡计分卡专家 目前中国许宣称做衡计分卡咨询公司数力资源背景绩效考核角度实施衡计分卡实衡计分卡套企业整体 理框架套战略理系统类理理念工具整合想真正理解透彻必须战略财务营销流程力资源企业 文化精深研究融会贯通行基负责衡计分卡实施咨询师必须位战略理专家位财务理（成分析 预算等）专家位流程分析专家位绩效理专家否咨询师难驾御涉企业整体衡计分卡项目企业想真正衡 计分卡实施中取突破性绩效部外部聘请专家必须全方位考查甚实施客户里调查衡计分卡国 外说新理念千万迷信名迷信国外公司笔者次遇见水实敢恭维 然中国企业然实施衡计分卡中出现问题成功率较低企业灰心毕竟什类型企业应衡计分卡强力工具中受益：作国企滨海源（泰达控股属市公司）中海作民企驰集团等中 国企业已进入战略营时代种精细化战略理时代中国企业想全球化竞争中谋取优势脱颖出必须粗放式理精细化 理转变战术营战略理转变机会导战略导转变简单资源整合核心力培养转变巧妙运做关系系统理战 略转变衡计分卡正帮助中国企业成功实现转变强力工具 作者介绍：创越国际咨询集团北京卡普兰衡计分卡研究院马介强博士
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