2012年国家职业资格级高级企业力资源理师培训教材
第章 力资源规划
第节 企业力资源战略规划
战略策略
战略指导全局计划规划事关全局发展致方针
策略指根形势发展变化制定行动方针斗争方式
二力资源战略力资源战略理
力资源战略企业总体战略属概念指企业处外部环境条件种相关素进行全面系统分析基础企业全局利益发展目标出发企业力资源开发理作出总体策划
力资源战略理力资源战略规划进行全方位指挥监督协调控制程
三战略性力资源理概念理解：（选择）
1战略性力资源理代表现代企业种全新理理念
2战略性力资源理力资源战略进行系统化理程
3战略性力资源理现代力资源理发展更高阶段实践方面理创新方面进步
4战略性力资源理企业专职力资源理员直线提出更高更新求应具备战略规划理知识技必须具备更高水准决策力执行力
四战略性力资源理定义：
战略性力资源现代力资源理发展高级阶段全新理理念健全完善企业力资源项理基础工作前提力资源理提升企业战略理高度实现理职角色根性转变终确立持续发展目标提高核心竞争力导具指性系统性行性现代力资源理体系
五战略性力资源理历重发展时期思想：
1验理时期
思想：资义生产作业方式劳动者心理生理带伤害法弥补工厂肢解成种碎片变成机器附属物工工作中活力完全消失工作变成令厌恶苦差事
2科学理时期
思想：科学理师公司企业员工种彻底性精神革命员工工作事雇态度企业职责事属员工态度方面种彻底性精神革命果没两方面彻底性精神革命科学理复存
3现代理时期
思想：行科学研究行关社会学心理学力资源理实践理作出贡献力资源理知识应技方法出行科学
六 1现代事理父：罗伯特欧文
2科学理父：泰勒
3霍桑试验：梅奥
4需层次理：马斯洛
5激励保健双素理：赫茨伯格
6XY理：麦格雷戈
七研究力资源理实践理发展轨迹出现代力资源理历三具体发展阶段阶段特点：
1传统事理萌芽成长迅速发展阶段20世纪20年代开始50年代期西方传统事理萌芽成长迅速发展时期
特点：（1）事理活动纳入制度化规范化轨道企业事理制度体系逐步趋健全完善建立事档案员工规（手册）事统计员工记录等（2）理工作范围断扩深入般行政性事务性理扩展实行集中式员工招聘员测试挑选正式员工绩效评估效激励薪资福利理（3）企业雇认识发生重变化工作效率中心强调采动作时间研究方法推行生产工作定额（4）出现专职事理事理部门
2现代力资源理代传统事理阶段20世纪60年代开始70年代现代力资源逐步代传统事理转换期
特点：（1）事理范围继续扩原项扩展十项(2)事部门承担着员工责级直线必须组织中力资源理活动相关资源运作效果全面负责（3）企业事理仅部员工负责必须外部社会政府负责断提高员工职业生活质量（4）企业雇开始接受力资源开发新观念：
力资源种力劳动力做种财富价值观
3现代力资源理初阶高阶发展阶段
特点力资源理现代企业中已升导位日益受普遍重视成现代企业理中心重点
八战略性力资源理基特征分析：
1企业营长期性目标作力资源理战略目标仅仅满足实现企业年度生产营计划求提升企业发展战略层面企业力资源理系统成企业总体发展战略重支持系统
2集代学科种理研究新成果身极提升丰富战略性力资源理基原理基方法
3力资源理部门性质功发生重转变
九战略性力资源理基五种理：
1般系统理：员工知识技投入员工行转换员工满意度绩效产出
2行角色理
3力资理：西奥舒尔茨
4交易成理
5资源基础理：组织存3种基资源：物质资源力资源组织资源
十力资源理部门转变程中具特点：
1组织性质转变
2理角色转变 国外专家理程序理象理期限（短期长期）理性质（战术性战略性）四维度剖析战略性力资源理企业营理中角色转变新定位
3理者职转变（现代力资源理够断演进根原力资源理具营性战略性双重职中营性职基础起点战略性力资源理扩展表现（营性职起点）横（提升员工职业生活质量注重员工劳动安全卫生身体健康发展企业社会性职社会责方面））
4理模式转变（实现交易性实务理方性战略理转变强调运正确方式方法做正确事情突出：理开放性适应性理系统性动态性理针性灵活性）
十战略性力资源理衡量标准：
1基础工作健全程度
2组织系统完善程度
3领导观念更新程度
4综合理创新程度
5理活动精确程度
十二企业战略理层次企业职战略力资源市场营销技术开发生产制造供应理财务理等战略构成战略中力资源理战略核心战略
十三战略定义：
1战略企业运拥技术资源利情况达成基目标科学艺术
2战略企业基长期目标达成目标采取行动方案配置需资源决策
3战略公司奋斗终点公司达寻求途径结合物
4战略系列整套决策行动方式套方式包括刻意安排计划性包括时机决定采取战略非计划性
十四企业战略特点：
般特点：1目标性（第特点） 2全局性 3计划性（企业战略理计划程包括战略分析战略选择（战略制定战略方案评价选择）战略方案实施等容） 4长远性 5纲领性 6应变性竞争性风险性
具企业战略般属性特征外具两鲜明特点：精神性变性调性
十五企业目标六种基素综合衡结果：获利程度产出力竞争位技术水员工发展社会责
十六力资源战略规划定义：企业处外部环境部条件种相关素进行系统分析基础企业全局利益发展目标出发力资源开发利提高发展作出总体预测决策安排
十七企业总体发展战略确定情况制定力资源战略规划具重意义：
1利企业明确未相长段时期力资源理重点项工作真正值投入需密切关注
2利界定力资源生存环境活动空间企业理问题分成外两部分理目现组织构架获生产工作活动高效率化外理目处环境选择拓展生存发展空间外界机构组织资源提供者保持均衡互利互惠关系
3利发挥企业力资源理职相关政策合理定位企业力资源理职包括吸引录保持发展评价调整六方面
4利保持企业力资源长期竞争优势
5利增强领导者战略意识力资源战略确定企业领导者天职
6利全体员工树立正确奋斗目标鼓舞员工斗气增强员工信心努力进行工作
十八企业战略理范畴般战略区分：总体战略业务战略职战略
总体战略：称公司战略事种营元化中型企业企业集团制定高层次战略
业务战略：称竞争战略营战略公司二级战略属事业部层次战略
职战略：涉公司职部门充分发挥功推动企业总体发展战略实现具体分支战略
十九力资源战略规划标志作出区分：
1 时限区分长期战略规划（5年）中短期战略（35年）者称力资源策略
2 层级容区分力资源总体发展战略组织变革创新战略员工培训开发战略专培养选拔策略员工招聘策略绩效理策略薪酬福利保险策略员工激励发展策略劳动关系理策略等
3 性质区分吸引策略参策略投资策略三种类型
4 企业战略学观点企业战略基区分两类：外部导战略部导战略前者侧重适应企业外部环境压力者侧重部资源开发般说部导发展战略成功企业核心战略部导发展战略具两特点：建立部资源外部约束条件基础二建立确定性资源（力资源）确定性资源（资金设备原材料）基础
5 企业迎接市场挑战指定两种促进企业发展创新战略：
技术开发型长期发展战略 力资源型中短期发展战略
1长期发展战略 中短期发展战略
2注重机械设备更新 强调力资源开发
3规模济原通技术创新 工作力资源
幅度提高生产率 象注重潜力开发
4推动 外延扩 推动采涵扩生产模式
生产发展模式
5职组织中心技术 团队中心作业组长操者
专家系统工程师
果：6形成行资产积累 鼓舞员工士气建立融洽劳动关系
二十企业根身实际情况采取两类竞争策略：
企业市场竞争中生存发展产品服务必须两特点：独特性二受消费者青睐
1 廉价竞争策略：企业高科技较强生产规模财务实力幅度提高劳动生产率适生产较稳定技术变化者扩市场占率竞争目标企业
2 独特性竞争策略：物美取胜a创新竞争策略：生产销售竞争手生产产品b优质竞争策略：生产销售竞争手制造优质产品点满足特定需降低价格敏感性溢价补偿
二十两种竞争策略应三种力资源理策略：P23表11 P24表12
吸引策略
投资策略
参策略
特点
中央集权高度分工严格控制工资奖金维持员工积极性
重视储备力资投资企业员工建立长期工作关系重视发挥理员技术员作
企业决策权放员工参理员工具属感注重发挥绝数员工积极性动性创造性
竞争策略
廉价取胜
创新性产品
高品质
员工求
具定稳定性性掌握简单操作技术高效率进行生产员工进行严格监督控制
IBM聘实际工作需员工注重专门储备培养高度重视员工教育培训断提高员工企业素质通提供较高薪凑福利保险员工建立稳定关系
日
数企业力资源理采策略
部分外资者合资企业
部分外资者合资企业
企业竞争性策略力资源理策略否完全贯彻取决企业职性力资源理计划性系统性效性
企业力资源理系统通两基途径影响企业精神员工信念行：物质性理活动够作影响二企业种益信息传递灌输
企业力资源策略仅力资源理系统运行起决定性指导作企业战略目标化员工行先决条件
力资源战略规划影响素：
波特 竞争战略提出5 重素决定着产业竞争状态：
（1） 新进入行业者威胁
（2） 产业部现公司竞争
（3） 代性产品者服务威胁
（4） 购买者谈判条件实力
（5） 供应商谈判条件实力
企业外部环境条件：
劳动力市场完善程度
政府劳动法律法规健全程度
工会组织作
企业部环境条件
企业文化
生产技术
财务实力
二十二企业外部劳动力市场劳动供素关：
劳动力参率口均寿命工作时间长度
员素质技水提高程度产业结构调整
国家济发展水增长率投资率消费率影响
二十三企业文化定义分类：
定义：企业文化企业中长期形成思想作风价值观念行准
分类：企业性外性灵活性稳定性企业文化区分家族式企业文化（强调际关系企业家庭彼关心爱护忠心敬业发扬企业良传统）发展式企业文化（强调创新创业企业组织较松散非正规化切注重发展创新）市场式企业文化（强调市场导产品中心强调员工时质完成工作务营目标）官僚式企业文化四种类型（循规蹈矩求员工章循法强调组织结构正规化企业理追求稳定性持久性）
二十四企业文化企业精神核外层企业物质文化层（厂容厂貌技术装备工作配置水产品造型外观质量等）称企业硬文化中间层企业物质文化精神文化中介企业精神通中介转化物质文化层企业精神文化（行规范价值观念群体意识员工素质）称企业软文化企业文化具整体性稳定性开放性塑性独特性独特性包括时代性域性民族性行业性企业文化创新型努力型敬业型程型风险型等企业文化具凝聚规范激励渗透革新功现代企业生存成功企业文化实质企业部物质精神制度诸素动态衡佳组合精髓提高员工道德文化职业素养重视员工社会价值尊重员工独立格
二十五企业力资源战略规划设计应充分体现信念远景务目标策略等基素统性综合性
信念企业文化涵属精神范畴
远景企业发展宏伟蓝图企业国国外成家什样企业
务企业肩负责义务社会客户承诺
目标企业发展长期中期短期目标定位
策略实现战略具体措施办法
二十六机遇包括济高速发展政府政策更加宽松劳动力市场机制日臻完善竞争手决策失误突破业防御进入新领域企业全员素质迅速提高集团凝聚力明显增强等威胁包括济低迷发展速度明显放慢利政府政策劳动力市场供求矛盾突出劳动力成涨竞争手迅速成长潜竞争者进入市场进攻利防御失败等
二十七企业力资源战略决策：
外部环境遇良机遇企业力资源部力竞争手相处劣势时宜确定 扭转型战略企业力资源具较强优势时采取进攻性战略外部环境遇巨威胁企业力资源部力竞争手相处劣势时宜确定防御型战略企业力资源具较强优势时应运样型战略
二十八企业力资源战略规划形成应五方面入手力资源战略规划实施进行效理：
认真做组织落实
实现企业部资源合理配置
建立完善部战略理支持系统
效调动全员积极素
充分发挥领导者战略实施中核心导作
二十九企业力资源战略规划评价控制程包括：
确定评价容
建立评价衡量标准
评估实际绩效
根分析结果采取行动战略决策进行必修改调整
实际制定战略实施战略实现战略目标制定新战略循环
第二节 企业集团组织规划设计
企业集团定义特征：
定义：企业集团（EG＼BG＼IG）现代企业高度发展基础形成种母子公司体通产权关系生产营协作等种方式法企业组成济联合体
基特征：1企业集团法企业组成企业联合体企业集团身法律体没民事权利承担民事责统负盈亏济实体具备总体法位
2企业集团产权联结纽带企业集团母子公司体企业集团区企业联合体基特征
3企业集团母子公司体体核心层紧密层核心层集团公司实质控股公司母公司性质紧密层干全资子公司控股公司
4企业集团具层次结构企业集团部集团公司产权关系统行出资权（产权）统投资决策统配置资源统调整结构具金字塔式垂直控制分层次组织结构第层次企业集团公司第二层次企业包括：控股层企业参股层企业协作层企业第三层次企业级子公司关联公司投资设立二级子公司关联公司组成
绝控股：持股例超50
相控股：指投资企业中股东般持股例超30
协作企业间非产权关系
二企业联合形式：
1卡特尔：生产类产品企业划分销售市场制定商品价格等方面通协议形成契约式垄断销售联合体
2辛迪加 行业企业通签订产品销售原料采购协定建立供销联合体参加者保持生产法律独立性供销业务辛迪加部统办理
3托拉斯 组成托拉斯原公司法位取消该托拉斯公司分公司形式存托拉斯组织董事会掌全部企业生产销售财务活动
4康采恩 参加康采恩企业法律独立具法资格生产营方针政策方面必须服核心统领导现代企业集团雏形代表现代企业集团含控制意思适战企业集团真正意义现代企业集团二战独具日特色现代企业集团模式
三企业集团作：
1企业集团推动国家产业结构调整促进产业升级导力量
2企业集团国家技术创新体系支撑体
3企业集团市场秩序理者避免企业间度竞争序竞争
4够快形成国际市场中竞争实力具维护国家济权战略作
四企业集团优势：
1规模济优势
分工协作优势
集团舰队优势
垄断优势：切型企业型企业组织追求高目标
形资产资源享优势
战略优势
迅速扩组织规模优势
技术创新优势
五企业集团治理结构：
企业法治理结构性质产权结构性质决定产权权营权转权分配权总称企业产权结构分两层次：法股东股东间结构法股东部结构产权结构设计目：公司进行控制二选择公司治理结构
狭义公司治理结构指关董事会功结构股东权力等方面制度安排广义公司治理结构指关公司控制权声誉索取权分配权等整套法律文化制度安排制度安排决定着公司目标谁什状态实施控制控制风险收益企业成员间进行分配等系列重问题企业法治理结构包括：1股东会（高权力机构）董事会（公司治理结构中枢理权力中心）监事会理班子（委托代理关系包括法定限制定义限制）建立权力分配制度安排2股东（法股东）董事会理员般员工工作绩效监督评价制度安排3理员激励约束机制设计实施办法4企业出现危机时法股东行方式
六企业集团理体制特点：
1理活动协商性
2理体制创新性
3理容复杂性
4理形式样性
5理协调综合性
6利益体元性层次性
七正确处理集团利益关系四基原：
1坚持等价交换原
2坚持 协商适步原
3坚持集团整体利益成员企业利益相统原
4坚持等互利原
八国外企业集团理体制类型：
1欧美型 欧美型企业集团实行母公司（集团部）—子公司（事业部）—工厂三级组织结构形式包括母公司—子公司—工厂集团部—事业部—工厂两种变化形式
母公司—子公司—工厂形式母公司企业集团决策权力机构母公司实际控股公司母公司职：（1）生产营计划协调控制（2）组织理协调（3）财务理（包括税利润分配）（4）投资协调控制（5）子公司高级职员聘
集团部—事业部—工厂形势企业集团部集团部独立法事业部工厂具独立法位实质单体企业法联合体称严格意义企业集团集团部起企业集团投资中心作事业部成企业集团利润中心工厂成企业集团生产中心
2日型 该理体制指日韩国等国家企业集团采取种理模式类型企业集团实行理会—公司—工厂三级组织结构形式理会事实股东会职：（1）集团成员公司间进行调整组合（2）决定集团成员公司组成投资公司（3）决定集团外活动包括集团关系集团外企业投资（4）决定成员公司领导层事问题集团成员公司作独立法决定公司发展战略投资计划实行统成产营工厂公司生产单位执行公司生产计划公司负责
九国外企业集团理体制特点：
1组织严密性 集团组织结构必须包括：（1）职化系统实行专业化分工（2）权力系统导致集团成员接受理者决定（3）决策系统集团营理进行合理决策
2制宜性
3重视作
十国外企业集团部集权分权：
1母子公司型企业集团部集权分权：
母公司承担营责分三种情况：（1）般控股企业母公司董事会成员必须遵守谨慎规范营原违反规定子公司造成损失应承担赔偿责（2）控制协议子公司盈亏负责子公司年终亏损果该企业积累利润备金弥补必须母公司衡母公司承担子公司欠第三者债务（3）利润缴协议子公司母公司子公司成纳税单位子公司济财务组织入母公司保留法律独立位
2集团部—事业部型企业集团部集权分权：
集团部控制事业部措施：资金控制计划控制分配控制事控制
十企业集团组织结构定义层次联结方式：
定义：企业集团组织结构指企业集团部成员企业相互发生作联系方式关系形式者说企业集团组织结构指集团部成员企业部门员构成企业部门员间关系形式
层次：根企业集团组织结构功特点核心企业控股子公司协作（关系）企业三层次加剖析
1）核心企业确定：资参事结合提供贷款
2）企业集团部核心企业子公司协作（关系）企业关系言分垂直（）水（横）混合三种形式控股子公司集团核心企业决策履行着完成务命首先完成核心企业达销售额利润额次核心企业导产品形成配套力组实现集团角化营战略事跨行业营
3）协作（关系）企业企业集团中位决定程度受核心企业制约控制种制约控制国外产业型企业集团中尤明显表现：企业系列化事参提高协作（关系）企业素质
联结方式：企业集团组织结构层次功通层层控股环状持股资金贷关系加联结
十二资金贷型联结方式定义优势：
定义：资金贷型联结方式指企业集团工商企业棘突金融机构贷委托发行债券常密切融资关系纽带联结方式
优势：1资金贷避免股权交易确保企业相资产独立性2中型企业说社会融资求严格选择关行建立长期稳定融资关系进加入相应财团
3债券贷款利息计入成股息红利税利润中支付选择资金贷方式说更利
十三组织结构影响素：
变化外素：市场竞争产业组织政策反垄断法
变化素：投资营范围股权拥
十四企业集团组织结构模式选择：
企业集团组织结构结合形态分横结合结合两种类型中结合分企业系列控股系列
1 横结合型企业集团
横结合型企业集团成员企业采取相互持股形成组织形式特征：综合产业体系相互持股社长会形式银行制度综合商社核心位设立投资公司合资企业商号商标
2 结合型企业集团
结合型企业集团集团核心企业 层次企业采取垂直持股控股形成组织形式核心企业层次企业间协作权关系结合型企业集团分企业系列控股系列
（1）企业系列成员企业协作权方面时存关系企业集团协作方面普遍方式产品加工权方面形式级持股优点：理层次少工作效率高体企业特殊位体企业成员企业协调较容易缺点：高层理者陷入日常活动法进行长期性计划考虑高层理者负责部门工作基专业部门立场设计评价整公司政策结果公司政策制定计划编制成利害关系方协商结果根整公司全盘需作出反应
（2）控股系列指控股公司顶点控股公司直接间接持属公司股权形成资联结纽带企业系列控股系列产品生产加工联结纽带控股公司作集团公司总部控股公司设立专门企业集团职部门负责集团理工作指导协调成员企业生产营活动种类型企业集团特点集团公司参加生产营活动完全家股权理公司型跨国公司非常适应
十五企业集团职机构形式缺点：
1托型职机构称附型职机构指家实力雄厚体企业职机构时作企业集团部职机构谓两块牌子套理员理体制
优势：（1）减少理层次精简机构员提高工作效率
（2）集团公司总理职机构彼熟悉容易开展工作集团公司核心企业具雄厚实力作企业坚强盾具较高权威容易协调指挥集团成员企业生产营活动
缺点：(1)集团公司总理职部门原务十分繁重兼集团理工作工作量容易造成失误
（2）集团公司总理职部门惯原原容易忽视成员企业利益者怕成员企业说偏袒企业敢果断处理问题
2独立型职机构成员企业建立套独立专门企业集团职机构负责集团理工作指导协调成员企业生产营活动优点职部门职责明确层次清楚般会发生偏袒某成员企业现象缺点难短期形成指挥灵活效率高强力集团理系统适行政性公司者企业性公司转变企业集团者干实力体相企业组成核心层企业集团股份制企业集团采
3智囊机构专业公司专业中心托型企业集团独立型企业集团根需设立智囊机构必专业公司专业中心企业集团设立专业中心信心中心培训中心计量检测中心科研开发中心等设立业务公司进出口贸易公司产品销售服务公司物资供应公司运输公司财务公司等
十六企业组织效运行必须正确处理三种重关系：
1 直线参谋员关系
2 组织集权分权关系
3 属授权关系
第三节 企业集团力资战略理
力资含义特征：
含义：力资够带现未收益存体中知识技健康等综合价值存量首先力资活资凝结劳动者体表现智力知识技体中真正反映力资实质劳动者智慧力次力资定费投资转化没费投入会获劳动者拥力资价值通生产劳动转移交换实现价值增加
特征：（1）力资种形资
（2）力资具时效性
（3）力资具收益递增性
（4）力资具累积性
（5）力资具限创造性
（6）力资具动性
（7）力资具体差异性
二企业力资含义：
根力资定义企业力资定义：企业全体员工投入企业中够企业现未创造收益知识技体等投入量价值
三力资理力资源理关系：
1力资源理力资理更强调价值差异更重视高存量力资者作发挥作问题更重视知识员工理者企业家技术创新者理问题研究实践
2力资源理差异力资理力资者企业中位基法力资源理力资源理认员工物质资雇佣者力资理认i认字资者企业投资者员工作力资强调成企业投资者员工企业投入力资期投资回报
四力资范畴：
广义企业力资包括董事会成员—董事力资理班子成员力资企业部层级技术理员工拥力资狭义力资包括理班子成员高级理高级技术
五企业集团力资理容：
企业集团力资理企业集团力资进行效配置合理利者包括企业集团部集团公司成员非企业员工知识技体理包括拥知识技体理
企业集团力资理根目企业集团成员企业力资身收益化
容：1力资战略理
2力资获配置
3力资价值计量
4力资投资
5力资绩效评价
6力资激励约束机制
六企业集团力资理特点：
1企业集团力资整合协效应
2集团公司成员企业力资理产权控制间接控制
3母子公司间力资理重点
4力资理具种层次结构
七企业集团力资理优势：
1更广阔领域获配置力资
2发挥团队优势整体实力
3具强吸引优秀优势
4力资企业集团部转移
实施企业集团力资战略基原：
１适度合理
２集权分权相结合
３权变原
八制定力资战略常方法：
1双规划程
2列关联程
3单独制定程 分三种情况：（1）力资战略制定企业集团总体战略制定前单独进行（2）力资战略企业集团总体战略时制定（3）力资战略制定企业集团总体制定进行优点：赖企业集团总体战略针 某具体问题题独立制定方面计划政策活动中强调力资重作足：会认职部门事情应职部门员负责关系影响实施效果时实施效果取决企业集团重问题体现程度
九企业集团力资战略实施：
1统认识阶段
2战略计划阶段
3战略实施阶段
4控制评估阶段
十力资战略实施模式：
1指令型 特点高层领导指挥力资职部门计划员制定战略然强制层理者执行
2变革型 特点高层理重点考虑战略实施问题
3合作型 该模式强调发挥集体智慧采取种手段集团高层理者参战略制定实施控制阶段
4文化型 种模式强调企业集团员工参战略制定实施集团成员企业员工达成识形成具志愿价值观企业文化集团战略实施迅速风险集团发展迅速
5增长型 种战略制定实施程程
十力资战略评价控制应做四方面工作：
环境评价
问题确定
战略制定
行动计划资源分配
第二章招聘配置
1胜特征概念 P88
指确保劳动者利完成务达目标区分绩优绩劣潜深层次种特质
2胜特征定义层含义： P8889
首先胜特征含体组织基求作体应该具备完成工作岗位务求力作组织应该具备组织目标利实现力
次胜特征够判绩效优异绩效区分出表现较较差体组织具衡量性较性
胜特征潜深层次体组织卓越求
3包括：知识技社会角色概念身特质动机 P88图
4胜特征模型概念
指采科学研究方法显著区分某类群中绩效优异般员工基础寻求鉴性岗位胜特征反复较分析终确立起绩效高度相关胜特征结构模式
5岗位胜特征分类 P90
A情境分技术胜特征际胜特征概念胜特征
B体分胜特征组织胜特征国家胜特征
C涵分元胜特征行业通胜特征组织部胜特征标准技术胜特征行业技术胜特征特殊技术胜特征
特征名称
务具体性
公司具体性
行业具体性
元胜特征
低
非
非
行业通胜特征
低
低
高
组织部胜特征
低
高
高
标准技术胜特征
高
低
低
行业技术胜特征
高
非
高
特殊技术胜特征
高
高
高
D区分标准分鉴性胜特征基础性胜特征
6岗位胜特征模型分类 P91
A结构形式分指标集合式模型结构方程式模型
B建立思路分层级式模型簇型模型（关注职业群体推广性）盒型模型（绩效理）锚型模型
7研究岗位胜特征意义作
（）员规划意义体现工作岗位分析具更强工作绩效预测性够更效选拔培训员工员工职业生涯规划奖励薪酬设计提供参考标准
岗位胜特征工作分析中意义：
1岗位胜特征引导工作分析价值导
2岗位胜特征总企业文化营目标相联系实施工作分析时引入胜特征弥补传统工作分析仅限岗位短期缺陷
（二）员招聘
1岗位胜特征出现改变传统招聘选拔模式核心特质动机逐步成招聘选拔重点 2岗位胜特征引解决测评组面试官择效进行高绩效水工作
3基岗位胜特征员招聘机制建立企业发展愿景企业价值观工作分析评价基础注重员岗位组织三者间动态匹配招该岗位员兼顾劳动契约心理契约双重契约关系
（三）培训开发 意义：培训工作更具系统性科学性规范性实性
1岗位胜特征改变知识技培训统天格局员工潜跻身培训中
2基胜特征分析针岗位求结合现员素质员工量身制订培训计划提高培训效率
3胜特征研究利员工职业生涯发展
（四）绩效理
1胜特模型建立确立绩效考评指标体系提供必前提
2胜特征模型建立完善绩效考评理体系提供保障
8构建岗位胜特征模型基程序步骤：P98表21
（）定义绩效标准：采工作岗位分析专家组讨办法确定
（二）选取效标分析样
（三）获取效标样关胜特征数资料： 采行事件访谈法专家组法问卷调查法全方位评价法专家系统数库观察法等获取样般应行事件访谈法
行事件访谈法种开放式行回顾调查技术般采问卷面谈相结合方式关键事例：包括成功事件成功事件者负面事件
（四）建立岗位胜特征模型
A首先进行系列高层访谈解公司战略方组织结构业务流程等组织专家组围绕研究岗位工作职责绩效目标行表现等容进行深入讨
B通行事件访谈报告容进行编码分析记录项胜相关程度统计指标进行较找出两组性差异特征
考虑企业特点实际情况遵循胜特征层级重叠区分易理解建模原
（五）验证岗位胜特征验证
验证岗位胜模型采回法相关方法
9访谈容包括三部分：
（1）访者基资料
（2）访谈者列举件成功事件三件成功事件
（3）访谈者综合评价
10岗位胜模型方法
属定性研究方法编码字典法专家评分法频次选拔法
属定量研究方法T检验分析相关分析聚类分析子分析回分析
事测评技术包括：沙盘推演测评法公文筐职业心理测试
11沙盘分简易沙盘永久性沙盘
简易沙盘泥沙兵棋场时制
永久性沙盘泡沫塑料板石膏粉纸浆等材料作够长期保存
沙盘具立体感强形象直观制作简便济实特点
12瑞士荣格学派心理学家拉卡尔夫沙盘正式创立者
13沙盘种全新具竞争性体验式学特针高层理员培训
沙盘作事测评重手段适针企业高级理员测评选拔通考察试者决策计划统筹预测分析沟通解决问题团队合作力
14沙盘推演测评法特点
1场景激发试兴趣
2试间实现互动
3直观展示试真实水
4试获身境体验
5考察试综合力
15沙盘推演测评法操作程：
1试热身
2考官初步讲解
3熟悉游戏规
4实战模拟
5阶段结
6决战胜负
7评价阶段
16公文筐测试含义
公文筐测试称公文处理年实践充实完善证明效理员测评方法实际工作中理员掌握分析种资料处理信息作出决策等活动高度集中概括
17公文筐测试特点
1公文筐测试象中高层理员帮助组织选拔优秀理考核现理员甄选出新理员考察试者计划组织协调沟通预测决策力等
2公文筐测试两角度理员进行测查：A技角度考察理者计划预测决策沟通力 B业务角度公文筐材料涉财务事行政市场等方面业务
3公文筐测试评分者求较高
4考察容范围十分广泛
5情境性强
公文筐存着足
1显著缺点评分较困难
2够济
3试力发挥受书面表达力限制
4试题试力发挥影响较
18试题设计程序
公文筐测试项重容试题设计编写抓住三环节：
A工作岗位分析 B文件设计 C确定评分标准
19公文筐测试具体操作步骤
20应公文筐时应注题问题
A试书面表达力关键测试素
B试常犯错误理解模拟含义
21心理测试相关概念
心理测试指控制情境情况试提供组标准化刺激引起反应作代表行样行作出评价
容划分分性测试力测试职业兴趣测试
形式划分分纸笔测试（标准纸笔测试系统包括客观计分系统解释系统良常模较信度效度项目分析数广泛采具方便性济性客观性）心理实验投射测试笔迹分析测试
22格特征形成
格性力外部分总包括需动机兴趣爱感情态度气质价值观际关系等说社会行关心理特质总招聘新员工时性企业重点考察素
性具四基特征：
1独特性 2致性 3稳定性 4特征性
性取决三素：遗传素重生活历环境素
23力含义
指体利完成某项体力脑力活动必需系统条件直接影响着绩效性心理特征
24心理测试特点：1代表性 2间接性 3相性
25职业心理测试种类（手段）
1学业成测试：适选拔专业技术员科研员
2职业兴趣测试：目前应职业咨询职业指导中SCIICOPSKPRV
3职业力测试： 般力测试（国外影响权威奈西蒙智力量表韦克丝勒成瑞文推理测试等中韦克丝勒成瑞文推理测试事选拔配置中应较）特殊力测试（适仅仅具较少验者缺乏验求职者计算机者技术员选拔GATBDATMATCAT）
4职业格测试： 性测试稳定态度惯化行方式测试陈量表（常（16PFQMBTISDS））投射技术职业指导中影响广泛认职业格测试良表霍兰德职业探索量表
5投射测试：限高级理员选拔数应床心理诊断：PRITAT
26心理测试设计标准求
1标准化：测试题目施测评分分数解释标准化
2衡量测试效性指标效度方法结构效度容效度校标关联效度应三问题回答：a测试测量测心理属性？b测试相应心理属性测量达等准确程度c通测试够程度提高决策准确率？
3信度衡量测试结果否稳定指标测试结果否反映受测者稳定真实特征A重测信度高（试者时间接受测试结果致） b质性信度高（测试部题目测种行者行特点）c评分者信度高（评分者测评结果评分致）
4常模组具代表性试样测试成绩分布结构包括集中趋势（均数）离散趋势（标准差）常模较受测者测试分数标准够说明某测试结果分数相类测者处水
27选择测试方法时应考虑素
1时间 2费 3实施 4表面效度 5测试结果
28心理测试求
1心理测试进行专门训练
2心理测试实践验相结合心理测试信全信全
3妥善保心理测试结果
4做心理测试方法宣传
第三节 企业招聘规划选拔
29制订招聘规划原
1充分考虑外部环境变化
2确保企业员工合理
3组织员工长期受益
30招聘规划分工协作
1高层理者 全局整体握招聘规划指导思想总体原
2部门理 掌握关需求信息力资源理部门提供部门空缺岗位数量类型求参加部门应聘者面试甄选工作
3力资源理 具体负责执行招聘政策
首先需相关部门负责起研究员工需求情况
次分析外部素招聘影响制约
次制定具体招聘策略招聘程序
力资源部门进行具体招聘工作期邀请部门理参面试录决策
外需缺乏专业面试验部门招聘员进行面试培训
31企业员招聘环境分析 （简答题 解影响情况）
招聘般种情况发生：组织然减员组织业务拓展员配置合理外新公司成立工作性质变化等
招聘外部环境分析
1技术变化：种变化表现熟练工负面影响更受高等教育相利
2产品服务市场状况：a市场状况工量影响：市场需求增长扩生产增加工量反减少工量B市场预期劳动力供影响：单位属市场具巨发展潜力吸引量涌入C市场状况工资影响：指企业行业市场状况影响企业支付员工工资
3劳动力市场：1）市场需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供求需求方处利位压低工资降低劳动条件资源约束型劳动力市场失业率低劳动者工资收入劳动条件相应较单位招聘设计周密计划招聘期相应变更长2）市场理范围：局部般员区域高技员国家专业性员国际特殊性员
4竞争手：求职者提供代性工作机会
竞争手情报包括信息：1）竞争手正招聘员？招聘条件什？2）采取什样招聘方法3）薪金水品样？4）什样政策
二招聘部环境分析
1组织战略：仅提出应聘者技求求应聘者态度性格特征组织文化相吻合
2职位性质：职位挑战性职责级干级活激发进心发挥潜力降低单位力资投入增加利润职位发展晋升机会满足舞台需求
3组织部政策实践：力资源规划部晋升政策
32优秀企业吸引优势
1高工资福利（佳方法） 2良组织形象企业文化 3增强员工工作岗位成感 4提高岗位稳定性安全感5赋予更责权限 6保持工作学生活衡
33企业吸引途径方法
1应聘者介绍企业真实信息
2利廉价广告机会
3职业中介机构保持密切联系
4建立际关系网
5营造尊重氛围
6巧妙获取候选信息（研讨会MBA班级学通讯录）
34选拔程序方法
1筛选申请材料
（1）学历验技水（2）职业生涯发展趋势（3）履历真实信度（4）评价适度性（5）推荐资格审定评价（6）书写格式规范化（7）求职者联系方式度
2预备性面试
预备性面试关注五方面：
（1）简历容进行简核
（2）注意求职者仪表气质特征否符合岗位求服饰否职业化
（3）通谈话考察求职者概括化思维水
（4）注意求职者非言语行
（5）岗位求符合性
（6）应根岗位说明书求选拔
3职业心理测试
4公文筐测试：考察计划决策力
5结构化面试：功选优
6评价中心测试：种高级测评技术：领导组讨情景评价角色扮演演讲等
7背景调查：第三方指应聘者原雇事解应聘者相关员者够验证应聘提供资料准确性机构采电话访谈求提供推荐性等方式委托代理机构进行应遵循原：
（１）调查工作关情况书面形式记录证明录者拒绝
（２）重点调查核实客观容忽略应聘者性格方面观评价容
（３）慎重选择第三方
（４）评估调查资料程度般说直接级更信
（５）利结构化表格确保会遗漏重问题
第四节 力资源流动理
力资源流动种类
A分力资源理流动力资源职业流动力资源社会流动
B流动范围分国流动国际流动
C国分企业间流动企业部流动
D流动意愿分愿流动非愿流动
E企业层次流动分流入流出部流动
2力资源流动社会方分水流动垂直流动
A水流动指没发生社会位变化流动例企业间部门间行业间
B垂直流动指员工企业职位阶梯位置发生变化晋升降职
3选拔晋升候选方法
（１）配较法
（２）评定法
（３）评价中心法
（４）升等考试法
（５）综合选拔法
４员工出现违纪行时企业采取措施：谈话（批评）警告惩戒性调动降职暂时停职
５编制员工流动率定期调查表应考虑素：
（１）企业工作条件环境方面素
（２）员工家庭生活方面影响素
（３）员工发展方面
（４）方面
６员工总流动率＝某时期员工流动总数／期员工均数（非常出综合题目计算题）P154
期均数（期初+期末）2
员工流失率某时期流出员工期期初员工总数
员工留存率某时期职数期期初数
员工留存率1员工流失率
第三章 培训开发
第节 企业员工培训开发体系构建
第单元 员工培训开发系统总体设计
企业员工提供充分培训开发条件机会终目增强员工身竞争优势
系统：实现某种特殊目组着联系诸部分集合
培训开发系统思想包含两方面含义：培训开发作种常态系统系统始培训开发需分析评价确定培训目标选择设计培训方案实施培训培训效果进行检验培训系统部分相互联结网络二培训开发系统总组织系统发生相互作培训效果组织系统相互作结果
培训开发系统设计运行必须回答三问题：培训目标什？开展活动实现目标？样检验目标否达？
企业员工培训开发系统总体构成p162图31p163图32包括培训开发需求分析确定培训开发规划制订培训目标培训容象设置培训方法方式设施器具场等资源配置培训师培训选择培训开发计划实施培训成果转化培训评价反馈等环节项容
员工培训开发需求分析系统
培训开发需求分析指企业规划力资源培训开发活动前培训部门通种调查方法收集企业战略目标求级员工素质状况职业生涯发展等方面相关信息运特定分析方法技术类层级员力素质发展目标进行系统鉴分析确定企业培训开发总体目标活动程
关键找出生产培训需求真正原确定否通培训开发解决培训开发需求分析确定培训目标设计培训规划前提进行培训评估基础企业员工培训开发活动首环节
二员工培训开发规划系统
员工培训开发规划实现企业力资源战略发展目标企业未段时间（少35年）员工培训开发工作做总体设计全面安排
企业员工培训开发规划设计必须满足企业员工两方面需求兼顾企业资源条件员工素质基础充分考虑企业培养超前性培训结果确定性
三员工培训开发实施理系统
培训开发规划贯彻实施员工培训开发系统运行关键环节
四员工培训开发评估反馈系统
培训开发评估反馈系统收集关力资源培训开发项目描述性评判性信息程目利帮助企业选择调整种培训活动判断价值时候作出更明智决策培训评估反馈体系完整培训开发体系环节
第二单元 培训开发规划制订
企业员工培训开发发展趋势
1加强新技术培训中运
2加强智力资存储运
3加强外界合作
4新型培训方式实施开发
二企业培训开发职部门组建模式
企业培训开发职部门设置采学院模式客户模式矩阵模式企业办学模式虚拟培训组织五种模式（五种模式优缺点详见P165166）
学院模式：企业组建培训部门部门负责会组特定专家特定技术领域具专业知识专家领导
优点： 1培训师市负责培训领域专家
2培训部门计划容易拟定
足：会建立具专业水准培训职部门许符合组织需没意识营问题者迎合营需改变培训容
客户模式：满足公司部某职部门培训需求培训项目营部门特定需培训师
专业技相致
缺点：
成企业价值培训师前必须花费相时间研究营部门业务职
量专题培训项目客户开发出效性会出现差异
矩阵模式：组建培训部门培训师部门理特定职部门理汇报工作
优点：
助培训营需联系起
培训师通解某特定营职获专门知识
培训师培训部门负责需保持身专业知识断完善更新
缺点：培训师会遇更指令矛盾突两理汇报工作：职历培训
企业办学模式：适范围更广泛培训项目课程客户群包括员工理公司外部相关利益者企业剪纸关文化企业学重视保证企业某部门部开展价值培训活动正整企业进行传播通开发系统培训实践培训政策控制成
虚拟培训组织：传统培训部门区体现结构传统培训组织趋固定事某特定职指导设计培训师理者运营VTO中培训师数量根产品服务需求变化培训师仅具专业力作部咨询专家作部咨询专家提供更完善服务
VTO运作遵循三原：
1员工学负责
2工作中课堂进行效学
3理员工关系培训成果转化成工作绩效起着重作
三企业员工培训开发规划容
企业员工培训开发规划企业力资源战略规划确立发展方总体目标出发结合企业员工发展需求充分考虑企业力资源配置状况培养培训效果基础企业员工未（5年更长期）培训开发目标培训容培训方式等作出预测决策总体安排
企业员工培训开发规划应解决问题：
1结合企业发展需求制订合适中长期培训开发计划年度计划？
2切实满足企业部员工职业生涯发展需求？
3企业培训开发规划符合投资效益高层领导者重视支持？
4企业员工培训开发规划究竟该样贯彻实施企业力资源理开发中充分发挥作？
四制订企业员工培训开发规划前提
制订企业培训规划时分析企业外部培训环境外应充分考虑企业营战略员工发展期员工身发展素质状况等企业部素制订企业培训规划前提
（）营战略培训需求
企业营战略四种：集中战略企业部成长战略外部成长战略紧缩投资战略
（营战略应员工培训开发需求详见P168表31）
（二）员工发展期企业发展期值关系P169图３－３
市场济运行基规律企业必须制定促进员工企业步发展双谐力资源理策略员工企业旧体制中解脱出走市场
四种情况：
1企业期高：实现双赢
2企业期高期低：企业发展缓慢持久
3企业期低期高：流失
4企业期低：双方利影响企业发展素： 力资源（智力资）技术创新产品质量价位财务实力等影响发展素： 心理品质知识技态度勤奋程度满意程度等企业外发展赢市场竞争制高点发展员工体素质组织整体素质提高外发发展职级晋职工作变换名利条件改善发展心理品质知识技工作验岗位适合度等
企业培训开发规划企业发展素象制订规划仅员工外发展目标方针政策策略作出明确定位员工发展目标途径措施步骤方法作出精心设计
（三）企业力资源质量分析
企业力资源开发包括数量资源质量资源两方面质量开发员工心（心理品质）脑（智力水）手（职业技）三方面综合开发
企业员工培训开发规划制订
1全面掌握类员工知识技等方面素质状况深入进行员工培训开发需求调查分析提出具体分析报告
2结合企业总体发展战略规划企业力资源战略规划基求确立企业员工培训开发总目标总务
3员工培训开发总目标总务企业员工队伍现状相轻重缓急高中层基层类生产营理专业技术技员培训需求进行细分明确类员培训目标培训容培训求
4初步拟订企业员工培训开发规划草案
5反复征求级职业务部门意见规划草案进行必修改调整
6报企业领导审批发现问题时修正批准选择适时机正式发布组织实施
7属部门根企业员工培训规划求分制订年度培训计划企业培训开发规划目标求落实处
8企业力资源理部门应部门培训开发年度计划进行审核年度计划执行情况进行必指导监督检查提供种技术支持专业服务
9年企业员工培训开发规划贯彻执行情况进行次评估培训开发目标容求效果进行阶段性总结时修正培训规划提出新求
二年度培训计划制订
年度培训计划指根培训开发规划制订全年运作计划质属作业计划执行体企业属部门该计划应正确回答谁需培训培训什采取种方式培训组织实施需投入少资源会取什样成果收益等基问题
（）年度培训计划容：
1培训组织机构建设
2培训项目运作计划
3资源理计划
4年度培训预算
5培训开发机制建设
（二）年度培训计划制订基步骤：
1前期准备
2培训调查分析
3年度培训计划体容确定
体容包括：培训组织建设项目运作计划资源理计划年度预算机制建设等
4年度培训计划审批开展
（三）年度培训计划制订基求：
１部门属机构应根身需求情况制定初步部门级年度培训计划体现员工培训需求部门培训需求２层次
２培训部门应分析组织层面培训需求作培训计划方
３培训部门综合年度培训计划进行评价证协调出公司年度培训计划
４部门者机构应根公司通年培训计划部门机构培训计划进行修改提交培训理部门进行备案
制订企业培训开发规划注意事项：
1高度重视培训规划制度
2培训开发规划应落实部门
企业培训规划负责应达求：(1)解企业发展历程发展战略熟悉身企业文化(2)培训行业相解熟悉量培训机构培训讲师(3)掌握培训需调查基方法手段够深入解员工状况(4)够进行培训预算理培训实施理(5)掌握培训评估方法手段
3清晰界定培训开发目标容
学员评估方式：口试笔试实模拟培训工作表现
培训师评估方式： 观察测试通学员表现评估
4重视培训方法选择
5重视培训学员选择
6重视培训师选择
第三单元 企业培训文化营造
培训文化含义功
培训文化企业文化重组成部分知识济时代企业文化重特征衡量培训工作完整性工具更考察组织中培训发展现状重标志
功：1衡量培训工作完整性2体现培训工作组织中重性3检验培训发展水4明确培训资源状况5提高员工积极参意识6审查培训组织目标员工具体需求相关性7体现培训信息交流培训容资源享程度8明确组织文化发展需求加传播建设9明确培训工作存问题解决方法
二培训文化发展程
培训文化建立层次需渐进程粗分三阶段萌芽阶段发展阶段成熟阶段
1萌芽阶段：时组织需求先导作原培训理者扮演着实施者角色负责培训工作组织实施
2发展阶段：培训理者组织战略促进者培训实施者
3成熟阶段：培训理者培训战略促进者实施者职部门独立效执行培训理者部门培训担负统筹控制引导职责
区分述三阶段考察指标：培训计划性培训参性培训容形式培训资源利程度培训基础理台完善培训企业战略间关系
判断萌芽阶段进入发展阶段三重标志：企业否真正理解认识现代培训企业否真正拥行效培训规划实施计划企业否真正拥阶梯化需求匹配培训课程体系
三学型组织含义特征功
（）学型组织含义
学型组织指通获取创造新知识具断开发适应变革力组织
学型组织说首先应明确学涉团体组织社会四维度会断改变组织形态次创建学型组织应坚持六行准创造断学机会促进学者间探讨话鼓励合作团队学建立学学享系统促进成员迈愿景企业学组织环境条件相结合相适应
（二）学型组织特征：
传统组织相学型组织具特征：
1愿景驱动型组织
2组织创造型团队组成：团队学重组织目标直接间接通团队协作达目
3理扁型组织：传统组织明显：传统组织中高层理者思考基层员行动学型组织中思考行动必须合体形成理型团队基础基层扁型组织结构
4组织边界重新界定
5注重员工家庭生活职业发展衡
6领导者扮演新角色：设计师仆教练
7善断学组织：员工终身学（终身学具体属性社会属性中介属性发展属性）全员学学工作化团体学
8具创造量组织：学型组织学强调学转化创造力总学型组织通组织成员整组织持续学建立持续学组织持续发展精神基础
（三）学型组织功P图３－４文字说明
组织学团体组织社会四层次进行
学型组织营造企业培训文化方法
学型组织构建
学型组织五项容：1超越2改善心智模式3建立愿景4团队学5系统思考
二组织学力培养
组织学力知识济时代企业发展基础动力源
影响组织学力素种外信息认知反应力具体体现环节：
1未警觉程度洞察否准确：预警力组织学力首视觉触觉环节
2事物认知程度掌握认知力：认知力组织学力重环节
3信息传递速度沟通否畅通：提高信息传递速度提高组织学力关键信息传递力组织学力重环节
4变化调整力应变否时：组织学力中具实质性环节调节力组织学力行动环节
第二节 创新力培养
第单元 思维创新
力求：
创新力含义：
1创新创造
创新：指体定目遵循事物发展规律事物整体中某部分进行变革更新发展活动包含目性规律性变革性新颖性发展型等素
创造：指体达定目遵循创造活动规律发挥创造力格特质创造出新颖独特具社会价值产品活动特征首创性独创性见创新创造密切相关创新含义创造广
2创新力
创新力指前发现发明基础通身努力创造性提出新发现发明改进革新方案力创新力创新程创新活动中提出问题解决问题两种力构成提出问题形成问题程包括发现问题寻找资料弄清问题
二常见思维障碍
1惯性思维障碍（称思维定式）解决老问题般问题效新问题成障碍2直线型思维障碍（死记硬背现成答案生搬硬套善侧面反面者迂回思考问题）3权威型思维障碍4众型思想障碍5书型思维障碍6中心型思维障碍（叶蔽目见泰山局限指示者城郭范围）7卑型思维障碍8麻木型思维障碍
三发散思维收敛思维
发散思维称扩散思维辐射思维思维
收敛思维称集中思维辐集思维求思维聚敛思维
（）发散思维类型
根思维发散方发散思维类：
1逆思维法2横思维法（侧思维）3颠倒思维法：颠倒思维逆思维相处区考虑问题着眼点逆思维般问题考虑相反方切入颠倒思维先问题颠倒考虑
（二）发散思维收敛思维区：1思维指相反2作
四想象思维联想思维
（）想象思维
想象思维脑通形象化概括作头脑中已记忆表象进行加工改造重组思维活动
想象思维强弱判断创新力强弱重
根心理学理想象思维分类型：1意想象2意想象意想想分造型想象创造型想象幻想型想象幻想型想象分意义幻想意义幻想意义幻想创造源头
抑制想象思维障碍：1环境方面障碍2部心理障碍3部智障碍
（二）联想思维
联想思维指脑记忆表象系统中某种诱表象发生联系种思维活动
联想思维类型：1接联想2相似联想：联想难度越越抽象创造活动作越越意义3联想：突出特点背叛性挑战性批评性4果联想
（三）联想思维想象思维异
点：1呈现非逻辑形式2属形象思维范畴助形象展开3两者互起点
区：（详见P189）
五逻辑思维辩证思维
（）逻辑思维创新中作
广义逻辑包括形式逻辑辩证逻辑里说狭义逻辑形式逻辑较普通逻辑逻辑思维逻辑形式思维活动
逻辑思维创新中积极作：1发现问题2直接创新3筛选设想4评价成果5推广应6总结提高
逻辑思维创新中局限性：1常规性2严密性3稳定性
（二）辩证思维创新中作
辩证思维称矛盾思维指辩证逻辑规律唯物辩证法规律进行思维活动
辩证思维创新中作：1统帅作2突破作3提升作
发散思维训练（P191）
（）关材料性选择发散思维训
（二）关形态位置选择发散思维
（三）关数量选择发散思维
（四）关方式方法选择发散思维
二收敛思维训练（P192）
三想象思维训练（P192195）
想象思维训练包括般训练强化训练
（）意想象训练
意想象训练训练采取冥想式思维法种受训者清醒状态达似梦境催眠状态训练方法
（二）造性想象训练
造性想象根外部信息启发脑已存入记忆表象进项检索思维活动
（三）创造性想象训练
（四）幻想性想象训练
幻想性想象包含创造成分者创造先导
四联想思维训练（P195197）
1空间接联想2时间接联想3外形相似联想4意义相似联想5联想6果联想
五逻辑思维训练（P197198）
逻辑思维解决准确性问题创新思维解决新颖性问题具体训练方法：
1严格遵循逻辑法2结合案例深思熟虑3熟生巧举反三
六辩证思维训练（P198202）
1根事物普遍联系观点方面参考迅速思考结果记录
2正反两方面思考
3兼顾长远前观点
4行动目性应明确具体矛盾具体分析
5抓住矛盾观点
6发展眼观问题辨证思维重特点
7固执见善集思广益辩证思维必然求
8分析综合统辩证思维重准
9较认识思维象间差异性点方法
10辩证思维方法求抓事物发展关键点注意量变质变规律
11善区现象质辩证思维求
12善找矛盾矛盾方面
13进行创新思维时锲舍坚持底非常重
14已取成果结清晰语言表达辩证思维求
第二单元 方法创新
知识求：
设问检查法
含义：设问检查法实际提供张提问清单针需解决问题逐项检查期角度较系统周密进行思考探求较创新方案
特点：设问检查法拟改进创新事物进行分析展开综合明确问题性质程度范围目理场责等项问题具体化缩需探索创新范围
二智力激励法
含义：智力激励法称头脑风暴法会议形式会者创造种积极思考启发联想胆创新良环境充分激发智解决问题提供量新设想
（）基原：
1畅想原2延迟批评原3量求质原4综合改善原5限时限原
（二）组织形式
智力激励法种集体创造技法定组织形式包括确定会议持参加记录员会址等
力求：
设问检查法
（）奥斯检核表法（P205208）
奥斯检核表法称稽核表法表法分项检查法奥斯创造检核表员75问题纳六类问题九组提问
六类问题：现状目：转目现状：代质量变化：改变组合排列：调整颠倒组合量变化：扩增缩减助模型：启发
九组提问：否否否改变否扩否缩否代否调整否颠倒否组合
（二）5W1H法
实施程序：某种现行方法现产品：什（Why）？做什（What）？（Who）？（Where）？（How）？六方面进行检查提问
（三）田十二法
加减扩缩变改联学代搬反定
二组合技法（P208210）
1体附加法2二元坐标法3焦点法4形态分析法
三逆转换型技法（P210211）
逆转换型技法逆思维方式进行创新济理中常缺点逆法利事物缺点化弊利进行创新方法
四分析列举型技法（P211213）
1特性列举法2缺点列举法3希点列举法4 成列举法
五智力激励法（P213214）
第三节 企业员工培训开发成果转化
培训成果转化四层面
受训者角度培训成果转化分四层面
第层面：样画瓢式运培训成果转化效果取决实际工作环境培训时环境特点相似性
第二层面：举反三层面转移效果通培训师培训时示范关键行强调基原种适场合提高
第三层面：融会贯通
第四层面：理
培训转化理
影响培训设计培训转化理分素理激励推广理认知转换理
种理容适条件表示：
理
强调重点
适条件
素理
培训环境工作环境完全相
工作环境特点预测稳定例子：设备培训
激励推广理
般原运种工作环境
工作环境预测变化剧烈例子：际关系技培训
认知转换理
意义材料编码策略增强培训容存储回忆
种类型培训容环境
培训成果转换机制（简答）
（）环境支持机制
1理者支持：理者提供基支持允许员工参加培训支持高水理者作培训指导者
2事支持
3受训者配合：受训者特征包括培训动机文化水基技
4应学技机会：执行机会受工作环境受训者学动机学动性影响
5技术支持
（二）激励机制
培训激励机制指通企业部理激励机制联结强化受训者培训转化行程结果
培训组织受训者种开发企业受训者重视尊重身种激励
处理努力取绩效绩效奖励奖励满足需三种关系激励发挥作
培训转化动机发挥作强化理公理目标设置理密切相关
美国心理学家弗隆提出：期理处理努力取绩效绩效奖励奖励满足需三种关系
亚斯提出：公理
洛克提出：目标设置理
（三）效培训成果转化方法
二培训成果转化方法
真正影响培训开发效果培训员受训员直线理者巩固培训效果培训员建议理者采取方法：
1建立学组
2行动计划
3阶段培训方案
4应表单
5营造支持性工作环境
促进培训成果转化技巧：
1关注培训讲师授课风格
2培训技巧相关容工作立应
3培训讲师建立适学应目标
4课程进行期间讨工作中运培训容
5建立合理考核奖励机制：制定配套合理考核机制组织配套评活动提供配套奖励措施
第四节 职业生涯理
第单元 组织职业生涯理
职业生涯理概念
职业生涯理指组织阻止成员实现职业目标确定职业发展道路充分挖掘员工潜员工贡献化促进组织目标实现活动程
企业员工发展企业发展目标相结合决定员工职业生涯发展客观素进行全面测定分析基础通职业生涯设计规划执行评估反馈位员工职业生涯目标企业发展战略目标相致促进企业员工进步发展种理机制
理体客体职业生涯理区分：职业生涯理组织职业生涯理
实现双方利益需求职业生涯理基出发点
企业方面理重点
1确定企业力资源需求预测
2力资源计划企业目标相结合发挥效
3企业需求特性培养企业拥提升力素质
4确认工作规范职位说明进行必职位调整
5企业培育计划系统提升生产效率激发潜
6制定企业晋升轮调计划
7进行工作评价力配置整合
8增加员工公司忠诚度心力
9现案企业持续发展营理念
10协助员工辨工作风险机会
11降低员工流动率离职率
12更效运员工潜促进组织发展成效
员工方面理重点
1获充分企业发展信息
2辨工作形态增进适应新工作力
3工作进行恰批评
4参发展训练方案提升促进启发
5通企业协助确认生涯发展道路
6增进工作力技术
7促进成长争取升迁机会
8潜更效激发出
9结合特质进行职业生涯选择建立职业生涯发展目标执行职业生涯发展计划
二组织职业生涯理目标
组织职业生涯理员工职业生涯成功提供基载体科学指导员工职业生涯发展具重作应体现四方面目标：
1实现员工组织化
2实现员工发展组织发展统
3实现员工力潜发展
4促进企业事业长久发展
三组织职业生涯理原
1利益整合原：寻找发展组织发展结合点
2机会均等原：维护员工整体积极性保证
3协作进行原：职业生涯开发项活动组织员工双方制定实施参完成级相互信样利组织员工双方发展
4时间梯度原：没明确时间规定会职业生涯规划陷空谈失败职业生涯规划实施环节应员工心股权程观察设计实施调整保证职业生涯规划理活动持续性效果保证
5发展创新原：职业生涯规划理工作员工发挥力潜达实现创造组织效益目
6全面评价原：组织员工级理者家庭成员社会关方面职业生涯进行全面评价
四组织职业生涯理务
组织职业生涯理务研究组织职业需求员工职业发展间关系相互作具体言包括六项：
1帮助员工开展职业生涯规划开发工作
2确定组织发展目标职业需求规划
3开展职业生涯理相结合绩效评估工作
4职业生涯发展评估
5工作职业生涯调适
6职业生涯发展
五组织职业生涯理中角色
（）组织高领导者
组织高领导者组织职业生涯理重物
（二）力资源理部门
力资源理部门负责整组织中类职业员开发理
（三）职业生涯委员会
职业生涯委员会组织组织职业生涯理战略制定实施设立机构
（四）职业生涯指导顾问
职业生涯指导顾问具丰富力资源理知识验专业员担身理员担
职业生涯指导顾问务表现四方面：
1直接位员工职业生涯发展提供咨询
2帮助级理员做组织职业生涯理工作
3协助组织做员工晋升工作
4协助组织做部门理员见薪酬衡
（五）直接级
直接级职业生涯理中缺角色
（六）直接级
员工职业生涯发展重指标培养出优秀直接级
（七）级
级员工处角度问题法建议
组织职业生涯发展规划制订
建立职业生涯通道组织职业生涯发展规划制订程目促进企业现更效俄发展
制订组织职业生涯发展规划时应注意方面问题：
1员工考虑新非传统职业通道
2应该跨越部门专业岗位职业通道拓展
3员工提供均等业发展机会
4注重员工发展需满足
5通横工作变换提供职培训改善业绩
6确定培训发展需方法
二职业生涯路径设计
职业生涯路径指组织部员工设计认知成长晋升理方案职业路径设计指明组织员工发展方发展机会
职业路径通帮助员工胜工作确立组织晋升条件程序员工职业发展施加影响员工职业目标计划利满足组织需
职业路径设计具体种形式：
（）传统职业生涯路径
传统职业生涯路径种基组织员工实际发展通道制订出种发展模式通常员工组织中工作年限决定员工职业位
技术进步外部环境变迁公司战略改变会影响力资源需求
（二）网状职业生涯路径
网状职业生涯路径种建立工作岗位行需求分析基础职业发展路径设计
求组织首先进行工作岗位分析确定岗位职业行需然具相职业行需岗位化族族单位进行职业生涯设计种设计产生职业路径呈网状分布
（三）横职业路径
前两种职业途径视组织较高理层升迁路组织常采取横调动工作具样性员工增加组织价值种设计般建立工作岗位行需求分析基础
（四）双重职业路径
双重职业路径解决某领域中具专业技期业务领域长期事专业工作希着职业发展离开专业领域类专业员职业发展体现岗位升迁体现薪酬变更
双重职业路径设计利鼓舞激励工程技术财务市场等领域中贡献者实现双重职业路径够保证组织聘请具高技理者雇具高技专业技术员
传统职业路径改良网状职业生涯路径基晋升设计职业路径横职业路径增加员工职业生活样性双重职业路径保证员工适合岗位发展
三组织职业生涯理制度措施
组织职业生涯理常落实制度措施：建立职业记录职业公告制度帮助员工设计职业生涯规划方案开展职业生涯年度评审建立组织职业信息系统
（） 建立职业记录职业公告制度
种制度基目确保部候选职业目标技种晋升机会公开公正效匹配起
（二） 职业生涯发展规划方案设计
组织职业生涯理中基力格特征职业意愿（职业原动力）组织外部环境设定职业发展目标开展活动职业目标规划容进行确定调整
1员工职业生涯规划方案容
题目职业方社会环境分析结果单位分析结果相关物建议职业生涯目标实现时间成功标准身条件潜力状况目前力生涯目标间差距解决差距办法
2制定员工职业生涯规划表
职业生涯规划表组织员工实施职业生涯规划理方法设计实施观察职业生涯规划理重工具
（表格容详见P236表36）
（三） 提供职业生涯发展通道
员工职业生涯发展组织存发展必条件动力源泉组织发展相互促进提供条件设置职业通道员工职业发展予帮助组织应责义务组织项重务
1帮助员工制订执行职业生涯规划
重点协助员工目标组织实际存机会间达更结合应强调提供心理成功具体应帮助员工制订执行修订生涯规划
2组织员工提供职业通道
职业通道员工实现职业理想获满意工作者达职业生涯目标路径
组织首先应建设干道次设置条干道成达职业发展目标辅助职业通道通通道实现职业发展目标
3组织员工疏散职业通道
组织员工发展设置职业通道关注方面障碍立足员工生发展寻找障碍源针性解决问题排障碍员工职业发展通道保持畅通
（四） 组织职业生涯年度评审
1职业生涯年度评审目意义
年度评价职业生涯规划理项重手段
意义：年度评价周期性组织实施职业生涯规划理进行盘点利组织检查职业生涯规划理工作效果发现存问题根组织环境变化时调整职业生涯规划理工作职业生涯规划理象解情况积极参时做出调整
职业生涯年度评审优势价值信息直接交流
目：（1）员工发现缺点促改正
（2）员工知道样工作
（3）员工够拘束讲述干遇困难愿
（4）消组织存误解
2组织职业生涯年度评审方式
具体方法包括：评价直线理评估全员评估
具体方式：谈话方式
3职业生涯年度评审会谈
职业生涯面谈般力资源理部门职业生涯专职理员者员工精神导师员工实施
作：利职业生涯规划理深入二弥补支线理职业生涯规划理方面足三发现员工职业生涯中问题帮助解决
职业生涯年度评审会谈中两问题容易忽略需关注：谈失败需勇气二工作方面品行方面需衡发展
通角色意见反馈整理组织应结合员工身情况职业生涯规划组织继规划进行调整调整重点根修正职业生涯中期短期期目标重新评价员工观念知识差距调整选择缩短差距方法
注意事项：
组织员工提供职业生涯发展通道方面应注意问题：
1基组织前途建立员工职业发展愿景
2明晰组织职业生涯发展路径
3注重工作职业弹性化
第二单元 分阶段职业生涯理
职业选择职业准备阶段
组织务：做招聘挑选配置工作组织岗培训考察评定新员工达成种行心理契约接纳进步整合新员工
二职业生涯早期阶段
阶段新员工组织间相互认识组织通试核心工作挑战发现员工帮助组织帮助员工确立长期贡献区建立发展职业锚
三职业生涯中期阶段
阶段事业发展基定型趋定型格特征表现明显生情感复杂化容易引发职业中期危机组织特加强职业生涯理方面通种方式帮助员工解决诸实际问题激励继续奋进危机作成长机会利渡职业阶段中期危险期方面针情况进行分类指导开通职业生涯通道
职业生涯期阶段
阶段员工年老结束职业生涯组织务然重方面鼓励帮助员工继续发挥智慧传授验方面帮助员工做退休心理准备退休生活安排外适时做员更计划事调整计划
力求
员工职业生涯早期组织理
（）相互接纳表示
1新员工接纳组织信号发出
（1）决定留组织中
（2）发挥出高水激励承诺
（3）关注组织发展具团队意识参意识
（4）接受合意工作报酬较低职务等级
2组织新员工接纳
（1）正面实绩评定
（2）分享组织机密
（3）流组织核核组织重事件决策执行指挥部
（4）提升
（5）增加薪资
（6）分配新工作
（7）仪式活动
二员工职业生涯中期组织理
职业生涯中期职业发展黄金时期职业发展危机期组织应针职业生涯中期危机进行效预防改进补救加强职业理具体措施：
提拔晋升职业道路畅通
安排富挑战性工作新工作务者安排探索性工作
实施工作轮换
继续教育培训
富余员工良师益友角色提供适宜职业机会
改善工作环境条件增加报酬福利
实施灵活处理方案
三员工职业生涯期组织理
减少避免伤害影响员工退休事宜加细致周计划理十分必
做细致思想工作
做退休计划安排
1） 异帮助退休者制订退休计划退休生活安排丰富彩意义
2） 组织种形式关心退休员工
3） 常召开退休员工座谈会退休者通报企业发展情况互通信息征求意见建议加强员工间沟通联系友谊
4） 员工贡献力会着正式退休完结组织采取兼职顾问某种方式聘
做退休际工作衔接
1）组织计划分期分批安排应退休员退休切退休影响工作正常进行
2）选退休员工工作接者
3）早进行交者培养工作
4）帮助退休员工接者做具体工作交接保证工作利进行
四组织职业锚开发
职业锚员工发展职业定位者长期贡献区员工否确认渴锚位组织否提供职业发展畅通道重决定性素
组织角度进行职业锚开发：
（）分配员工挑战性工作提供建立职业锚机会
（二）帮助指导员工寻觅职业锚
具体分三步骤：
1收集体具体资料
2组织收集具体资料中纳出般结
3帮助员工信息资料中认识般形象
（三）指导员工确认职业锚职业发展通道
1掌握员工职业追求愿价值观职业锚员工职业力适宜职业
2组织职业岗位梳理广泛工作分析研究
3员工目标组织需求相匹配
4员工设置职业通道制定实施计划
5实施计划方案
第三单元 职业生涯系统理
组织职业生涯理应建立层次系统程系统保障系统构成立体结构职业生涯开发系统
层次系统容
层次职业生涯开发工作应组织需求需求相协调企业总战略指导进行
二程系统容
组织职业生涯开发融招聘培养考评晋升提高体程系统程系统包括开发需求规划系统投入产出系统评估反馈系统等容
三保障系统容
层次系统程系统保障系统完善情况利运转保障系统涉三方面：思想建设组织建设制度建设
述层次程保障三子系统构成横交叉立体企业职业生涯开发系统企业职业生涯开发责权利落实相关层次层次职业生涯开发阿工作制度保障定程序进行样保证企业力资源开发工作具较高合理性效率企业充分发挥资源优化组合绝优势相优势
组织职业生涯系统化理策略
组织应采种职业生涯开发策略方法推动员工职业生涯发展组织发展体现九方面：
（） 职业生涯发展规划组织业务战略规划融体
（二） 加强员工需求组织需求机结合
（三） 加强职业生涯开发力资源理系统间联系
例岗位需求信息发布绩效评估薪酬员接规划等
现员工职业生涯开发工具力资源理活动综合起实现效益应员工职业生涯开发工作直接质量意识相联系
（四） 通技培养责制加强理员职业生涯开发中作
必须建立责机制保证线理参加担责
（五） 提供种工具方法没职业生涯开发系统更具开放性
（六） 重视工作容丰富化级调动断发现开发转移力
（七） 职业生涯开发工作进行评估改进推广
（八） 组织职业生涯开发活动中纳入价值观生活方式分析
（九） 坚持研究全球佳实践企业员工职业生涯开发工作
二组织职业生涯系统化理方法
（）切实行活动实施情况进行追踪
（二）理活动相结合
（三）持续断交流计划
（四）赋予理员培养责
（五）懈监督评估修改
第四章 绩效理
第节 企业绩效理系统设计运行
第单元 绩效理系统设计基容
绩效理系统定义
系统指干素定结构形式联结构成具某种功机整体定义包括系统素结构功四概念表明素素素系统系统环境三方面关系
绩效理系统定义：绩效理系统考评者考评者绩效指标考评方法考评程序考评结果等素横分工分解方式组成具战略导程监测问题诊断进度控制员激励等功机整体
（）组成素
1考评者考评者 绩效理系统中体素体现绩效指标制定阶段绩效考评阶段
2绩效指标 绩效指标考评容考评者承担工作职责容定量定性化标体现战略导功
3考评程序方法 绩效指标考评者考评者考评结果连结起纽带通考评程序方法设计绩效理体现出工作效率理风格
4 考评结果 力资源理系统工作开展提供绩效理系统系统发生作媒介
（二）结构方式
绩效理系统结构方式横分工分解横分工指绩效工作展开企业部门业务分工负责分工作绩效考评具体体现分解指层层落实战略目标体现绩效指标分解绩效考评层层推进中
二绩效理系统力资源理子系统间关系
体现绩效指标制定绩效结果应
工作分析绩效指标设定基础 绩效指标体系包括关键绩效指标岗位职责指
标岗位胜特征指标等
绩效理员工培训提供 员工培训需求源致两：工作分析绩效理
绩效理员配置提供：员工特点运两种测量评定方法：员素质测评技术二绩效考评技术
绩效理薪酬调整 实际工作中两方面运考评手段：
全面调整工资时力资源部员工绩效进行全面考评评定结合薪资
调整政策具体求（工龄职务等）确定应调整幅度工资量
日常工作中定期进行考评评定确定奖金数额
三绩效理系统设计
目前广泛谈应绩效理方法体系三：目标理（MBO）关键绩效
指标（KPI）衡记分卡（BSC）
目标理（MBO）
1 目标理基思想 概括三方面：
（1） 目标中心 明确目标效理首前提
（2） 强调系统理 强调目标整体性致性
（3） 重视素 目标理种参式民控制理模式种
需求组织目标结合起理方式
2 目标理程
般分步：建立目标体系 组织实施考评结果新循环
关键绩效指标（KPI）
KPI定义衡量企业目标程KPI产生程企业少三层
次阐述组织目标：愿景战略战术
1愿景者命表达企业成立存基原
2战略目标企业面外环境段时间必须应战略焦点通战略目标实现企业进步达愿景
3战术目标战略目标更具体化表述
KPI精髓者说绩效理贡献指出企业绩效指标设置必须企业战略挂钩关键含义指某阶段企业战略解决问题
弱点：
然正确强调战略成功实施必须套战略实施紧密相关关键业绩指
标保证没进步绩效目标分解企业基层理操作员
没提供套完整操作具具体指导意义指标框架体系
四企业绩效理系统结构设计
绩效理进行前序致绩效理系统划分三子系统绩效指
标体系考评运作体系结果反馈体系
（） 绩效指标体系
重性绩效指标分关键绩效指标岗位职责指标工作态度指标岗
位胜特征指标等企业层级分类分企业指标部门指标班组指标岗位指标等理实践中绩效指标体系两维度进行构建
（二） 考评运作体系
包括考评组织建立考评者考评者确定考评方式方法考评程序确立考
评信息数收集理绩效理制度建立运行等容
（三） 结果反馈体系
五绩效理系统设计具体步骤
（）前期准备工作：明确企业战略目标进行工作分析形成工作说明书工作说明书基础进行岗位胜特征模型设计
（二）指标体系设计（第二单元详解）
首先根企业战略目标求设计企业层面KPI然运种方法技术企业KPI
分解部门班组岗位根工作说明书容设计岗位职责指标（Position Responsibility IndicatorPRI）根岗位胜特征模型设计类岗位岗位胜特征指标（Position CompetencyPCI）根岗位设计类员工作态度指标构建完成整企业绩效指标体系
（三）绩效理运作体系设计（第三单元详解）容包括考评组织建立考评方式方法相关考评工具设计考评流程设计等
（四）绩效考评结果反馈体系设计（第四单元详解）
体现绩效考评结果培训薪酬员配置等工作关系
（五）制定绩效理制度：企业绩效理相关工作系统化制度化绩效理制度保证理工作利开展
第二单元 绩效考评指标体系设计
两种建立绩效指标方法
（）基济增加值（EVA）绩效指标
EVA含义企业税净营业利润减企业占资成剩余收益建立套绩效理薪酬激励体系评价指标理念体系激励制度理体系
EVA体系核心思想基均衡价值观谋求股东价值化
EVA体系激励制度基EVA绩效理设计红利库计划杠杆期权计划EVA杠杆期权计划具两特点：年期权授予量授予象名义薪酬决定二行权价权益资成调整逐年调整调整幅度权益资成扣红利分配余额基础剔系统风险素影响确定
（二）绩效棱镜
绩效棱镜英国Cranfield学研究员提出绩效理框架
绩效棱镜五棱面：利益相关者满意利益相关者贡献战略流程力
绩效测量棱镜理出发点利益相关者企业战略
较绩效理架构绩效棱镜突出优点考虑组织利益相关者投资者顾客中间商员工供应商监部门组织社区绩效棱柱包含相互关联五方面：利益相关者满意利益相关者贡献战略流程力五方面建立企业绩效指标体系
二关键绩效指标体系设计
企业层面kpi源企业战略目标者企业年度重点工作计划P268表41
（）战略图
战略图描述企业创造价值衡记分卡角度揭示企业战略逐层制定分解实施（P267）通战略图建立起企业关键绩效指标企业战略分解系列战略性衡量项目战略图中容衡量项目展开项数项关键绩效指标作提炼企业层面KPI
（二）务分工矩阵
战略图完成战略分解企业年度KPI制定完成企业战略目标需企业战略落实部门基层务分工矩阵完成务分工设计工具根企业部门职责分工业务流程战略图中战略性衡量项目落实部门（P268）作分解企业KPI企业KPI落实部门层面完成
（三）目标分解鱼骨图
鱼骨图分析步骤：
1 确定部门（班组岗位）战略性工作务：确定素企业战略目标关
2 确定业务标准：定义关键成功素满足业务重点需策略手段
3 确定关键业绩指标
确定关键绩效指标原
设计关键绩效指标时必须符合SMART原：
明确性原 Specific：KPI必须明确具体保证明确导性
测性原Measurable：必须衡量必须明确衡量指标
达成原Attainable：必须达指标法达成员工产生挫折感否定应具挑战性
相关性Relevant：必须相关必须企业战略目标密切联系然谈关键指标
时限性原Timebased：关键绩效指标必须时间基础必须明确时限求
关键绩效指标容
般说完整KPI包括指标编号名称定义设定目责数源
计算方法计分方式考评周期等容
关键绩效指标分解
考评周期年度指标分解季度指标作季度考评象
进步分解月份周甚工作日层次指标完成情况进行追踪
三岗位职责指标设计（PRI）
根部门岗位工作说明书中岗位职责工作容纳总结提炼成指标
四工作态度指标设计（WAI）
态度考评考评项目区岗位高低力态度考评重点工作认真度责度工作努力程度否干劲热情否忠职守否服命令等工作态度工作力工作业绩转换中介
五岗位胜特征指标设计（PCI）
岗位胜特征指标针员工成功完成岗位工作务应具备者达核心力素质求设定考评指标考评指标般通企业构建岗位胜特征模型获
岗位胜特征指标指胜岗位工作创造优异绩效力素质指标针员设定绩效指标适考评指标适组织考评适考评
六否决指标（NNI）
否决指标根企业实际情况设定关键指标关键处果种指标应工作没做企业带直接严重果
七绩效指标库
指标库建立企业组织层级角度建立第部分企业层面KPINNI第二三层面分部门班组KPIPRINNI第四层面岗位KPIPRIPCINNI指标库中指标会包含编号名称定义设定目责数源考评周期计算方法计分方法等容
计算绩效指标分方法五种：百分率法区间赋分法01法减分考评法说明法
第三单元 绩效理运作体系设计
绩效理运作体系设计包括考评组织设计考评流程设计考评方式方法考评工具设计等容
考评组织建立
（）考评组织部门建立
1绩效理委员会 绩效理高权力机构职责包括：领导推动企业绩效理工作研究绩效理重政策事项设计方案实施控制解释现行绩效理方案具体规定机处理涉绩效理现行政策未作规定重事项等
2绩效日常理组 具体负责日常绩效理工作企业部门KPI指标数收集指标考核分数核算等
（二）考评组织实施 1横分工 2组织
二考评方式方法设计
（）考评方式方法
1根指标类选择适合考评方式
1）考核（考核+核算针数量化指标采考评方法）实际操作中级KPI采种考评方式
2）评议（评价+议难量化定性指标采考核方法）实际操作中级PCI采考评方式
2考评者考评者关系选择考评方式
（1）级考评 评价工作中广泛考评方式
（2）360度考评
（二）PCI考评 适360度考评180度周边考评（员工级员工级员工进行考评）分步骤：
1测评员工目前胜特征水绘制员工胜特征水线
2考察员工岗位匹配程度
三绩效合绩效考评表格设计
绩效合考评容般包括：工作目描述员工认工作目标衡量标准等
绩效考评表格考评阶段工具容考评者考评指标容加指标标准值
四绩效考评程序
（）确定考评指标考评者考评者
（二）确定考评方式方法
（三）确定考评时间
（四）进行考评
（五）计算考评成绩
（六）绩效面谈申诉
（七）制定绩效改进计划
第四单元 绩效考评结果应体系设计
绩效考评结果反馈体系设计
（）绩效反馈面谈程序
1双方营造谐面谈气氛
2说明面谈目步骤时间
3讨项工作目标考评结果
4分析成功失败原
5考评者讨考评结果特优势足存重困难问题计划期亟改进方面进行深入讨达成识
6考评者围绕培训开发专题进行讨提出培训开发需求阶段员工培训开发工作设定目标
7考评者提出需级支持帮助问题进行讨提出具体建议
8双方达成致绩效考评表签字
（二）绩效反馈面谈技巧
1考评者定摆考评者位置双方应具目标交流者具关系双方完全等交流者面谈宣讲沟通
2通正面鼓励者反馈关注肯定考评者长处
3提前考评者提供考评结果强调客观事实
4应鼓励考评者参讨发表意见法核考评结果否合适
5针考评结果考评者协商提出未计划期工作目标发展计划
二绩效考评结果应
结果作培训事变动薪酬变动
绩效考评培训系统联系体现培训需求分析培训成效测定衡量
基绩效考评结果薪酬变动表现薪酬等级变动奖金额度确定两方面
第五单元 绩效理系统诊断维护
诊断具体容包括：
1 理制度诊断
2 绩效理体系诊断
3 绩效考评指标体系诊断
4 考评全面全程诊断
5 绩效理系统力资源理系统衔接诊断
绩效理调查问卷设计诊断企业绩效理问题常效工具般说绩效理诊断问卷容包括基信息问卷说明体部分意见征询
第二节 衡记分卡设计应（综合题）
衡记分卡容
衡记分卡容包括财务客户部流程学成长四方面企业战略基础
财务绩效指标包括：收入增长指标成减少生产率提高指标资产利投资战略指标
客户方面绩效指标包括：市场份额客户保留度客户获取率客户满意度客户利润贡献率
通常说企业部业务包括三方面：革新程营运程售服务程部业务流程指标包括三方面：评价企业创新力指标评价企业生产营绩效指标评价企业售服务绩效指标
学成长绩效指标包括三方面：评价员工力指标评价企业信息力指标评价激励授权协作指标
二衡记分卡四方面关系
1财务指标根三方面指标终体现财务指标
2四方面相互独立间存某种果关系
三衡记分卡特点
衡记分卡突出特点：企业愿景命发展战略企业绩效评价系统联系起企业命战略转变具体目标评测指标实现战略绩效机结合外相传统绩效理工具衡记分卡具拟优点优点突出表现四种衡：
（）外部衡量部衡量间衡
（二）期成果产生成果动间衡
（三）定量衡量定性衡量间衡
（四）短期目标长期目标间衡
通常情况衡记分卡关键性衡量指标列方法分类：结果性指标驱动性指标财务指标非财务指标部指标外部指标
四作战略理工具衡记分卡
衡记分卡作核心完成战略理五重程（P303）：
（）建立企业命愿景价值观长期目标（二）企业处外部环境进行分析（三）制定企业战略目标（四）战略执行踪（五）战略评估控制
五衡记分卡应
（）企业应衡记分卡前提
1企业战略目标够层层分解够部门班组目标达成致中利益够服组织整体利益
2衡记分卡揭示四方面指标间存明确果驱动关系
3企业部实施衡记分卡相配套制度较健全
（二）设计运衡记分卡障碍
1技术障碍
体现绩效体系设计考评体系设计相关工作中：（1）指标创建量化（2）衡记分卡包含指标数值确定（3）指标权重设置（4）体现学成长重性（5）处理企业级BSC部门级BSC关系（6）实现组织考评体考评衔接
2理水障碍
（1）组织理系统方面障碍（2）信息交流方面障碍（3）绩效考评认识方面障碍
六企业设计衡记分卡步骤
（） 企业实施衡记分卡时候体总结步：
1建立企业愿景战略2建立衡记分卡3数处理4指标分解企业部门指标目标进行较发现数变动果关系5预测指定年季月绩效衡量指标具体数字企业计划预算相结合6实施衡记分卡根计划实施情况年度设定期指标完成情况进行考评薪酬奖励制度衡记分卡挂钩7常采纳员工意见建议完善衡记分卡改进企业战略
（二）利衡记分卡设计企业绩效指标体系
运衡记分卡设计绩效理系统体现运衡记分卡理进行企业KPI指标体系设计程序：
建立企业愿景战略围绕愿景战略四方面设计企业层面KPI利战略图务分工矩阵等工具设计部门班组级BSC设计岗位（）BSC企业部门班组BSC汇总建立企业KPI库
七衡记分卡数处理（P311）
数处理步骤进行：
（）定性数处理
定性数处理国际通方法采问卷调研法
（二）定量指标处理
（三）确定评价指标权重 100高
（四）数综合处理： 逆序法
（五）数较分析
P308表412
第五章 薪酬理
第单元
1薪酬：广义：指员工作劳动关系中方企业种回报包括物质精神货币非货币包括直接货币收益（薪酬中部分）间接非货币收益相关性收益（职业安全位晋升机会富挑战性工作）
般意义：指劳动者付出体力脑力劳动企业方获货币收入种具体服务福利
薪酬包括四种形式：A基工资（反映员工工作岗位技价值忽视员工间体差异）B绩效工资C短期长期激励工资 D员工福利保险服务
总薪酬述四种基形式外非货币收益员工工作态度行绩效产生等重影响具体包括：种名义赞扬表彰嘉奖职业安全工作条件改善创新性工作学机会成功接受新挑战华出众事起工作满足感等
2货币收益：直接现金形式支付工资（基工资绩效工资激励工资）
3非货币收益：福利服务养老金医疗保险带薪休假等
4基工资：企业支付员工基现金薪酬般基事实调整：A整生活水发生变化通货膨B员工类工作薪酬改变C员工验进步丰富D 员工业绩技提高
5绩效工资：企业根员工工作行已取工作业绩基工资外增加支付工资员工工作表现业绩变化调整
6激励工资：业绩直接挂钩定弹性变性薪酬（分：短期长期）衡量业绩标准利润增加成节约质量提高数量增长投资增值等
7薪酬战略中心务：A确立科学薪酬理体系B制定正确薪酬策略C支持帮助企业赢保持力资源竞争优势
基前提：薪酬制度体系必须服服务企业营战略企业发展总方总目标密切结合
创新战略强调险重视评价衡量种技岗位重点激励成战略效率中心顾客核心强调取悦顾客
基目标：效率公合法
效率：企业制定整体薪酬战略限考虑目标等企业工作产出员工劳动投入值（局部整体企业体生产工作设备劳动前长远） 效率目标分解：A劳动生产率提高程度B产品数量质量工作绩效客户满意度等C劳动力成增长程度
公：实现公薪酬制度基础企业制定整体性薪酬战略必须确定目标体现三方面：外公公员工公外公：体现员工薪酬总水公性应确保员工段较长时间获等高劳动力市场价格薪酬水 公：指体现员工基薪资公性员工公：体现员工绩效工资激励工资公性劳少劳少劳确保外员工公性外必须运科学合理方法技术确保薪酬分配工作程序公性
8 薪酬战略构成：A部致性B 外部竞争力C 员工贡献率战略D薪酬体系理
部致性：指企业部岗位间技水员工间较已完成企业目标作贡献 影响薪酬水决定性素
外部竞争力：指企业参外部劳动力市场竞争手薪酬水员工薪酬水做出正确定位程视外部竞争情况定薪酬决策薪酬目标具双重性：确保薪酬够吸引留住员工二控制劳动力成外部竞争力直接影响着企业效率部公
员工贡献率战略：指企业相重视员工业绩水直接影响员工工作态度工作行利三薪酬目标定位根保障薪酬效率目标公目标实现
薪酬体系理：薪酬政策策略保持企业薪酬战略方正确性促进辛酬战略目标实现基保障
9基战略企业薪酬分配根目：
（1）促进企业持续发展解决A现矛盾B老员工新员工矛盾C体团体矛盾
（2）强化企业核心价值观：核心价值观决定企业寿命企业战略抉择非判断基点
（3）够支持企业战略实施 ：价值分配基础价值创造价值分配必须价值评价基评价点位：外部竞争性部公性
（4）利培育增强企业核心力
（5）利营造响应变革实施变革文化
10薪酬体系设计应包括： 战略（魂）制度（战略理念落实载体终目标实现企业战略目标提升企业外部竞争力促进部组织均衡发展）技术
构建企业薪酬战略步骤：P353表51
1 评价整体性薪酬战略涵需掌握信息： A企业文化价值观B企业外部环境C社会政治济形势D全球化竞争压力E员工工会组织需F企业总体战略力资源战略薪酬影响G现行力资源理制度体系薪酬理现状
2 薪酬战略企业营战略环境相适应薪酬决策薪酬战略相适应
3 企业整体薪酬目标具体化 提出薪酬具体政策策略设计出具体薪酬制度实施步骤技术技巧
4 重新衡量薪酬战略企业战略环境间适应性实施中发现问题足保持企业薪酬制度体系动态性适应性
影响薪酬战略素分析：
1 企业文化价值观2社会政治环境济形势 3竞争手压力4员工薪酬制度期5工会组织作6薪酬整力资源理中位作
薪酬战略竞争力检测判断：
1 薪酬战略提出种决策否企业创造价值
2 企业薪酬理体系营战略间否相互适应促进影响
3 力资源模块间适应性配套性
4 薪酬体系运行系统型性
企业薪酬战略存基求：薪酬体系企业战略企业文化价值观紧密联系起外部环境部员工需求做出灵敏反应限度调动员工积极断增强企业核心竞争力
第二单元
现代西方工资决定理
名
分类
容
特点
市场
条件
工资
确定
理
（ 克拉克）
边际
生产
力工资理
杰文斯门格尔提出边际效理劳动边际生产力递减指着工数断增加刚开始产量会增加数增加定数量增加工工分摊设备数量减少单位劳动力产品数量减少追加新工边际生产力低减增加工边际生产力低劳动资两重生产素
根该理
边际生产力工资理均衡价格工资理水趋势决定长期实际工资基素出较令信服解释工资理流构成现代西方工资理基础理
（马歇尔）均衡价格
工资
理
工资劳动力需求供均衡时价格
供工资取决两素：劳动者家属生活费接受培训教育费二劳动负效需求工资取决劳动边际生产力
劳动负效应指劳动引起舒适愉快程度需金钱闲暇补偿
庀古约翰克拉克）
集体谈判工资理
集体谈判指工会方雇雇组织方进行谈判该理认短时期工资决定取决劳动力市场劳资双方谈判中交涉力量
工会提高工资方法般四种：限制劳动供提高工资标准改善劳动需求消雇劳动力市场垄断
然表面工资水取决双方力量抗衡结果实际济素终决定工资素
（舒尔茨）力资理
力资指体现劳动者身数量质量形式表示资劳动者知识技体力（体质健康状况等）等构成
力资通力资投资形成包括形支出称直接支出实际支出形式（ 教育支出（形式）保健支出劳动力国流动支出移民入境支出（寻找工作）收集劳动力价格等收入信息）形支出称机会成（指投资期间工作少事全日制工作放弃收入）心理损失（称精神成心理成）诸学艰苦令厌烦寻找职业令乏味劳神迁移需远离朋友等
工资作力资投入济产出数学方法精确计算
力资理工资决定理工资具影响：恩格尔曼力资源收益率计算P344
二劳动力供求模型理修正
总劳动力供求决定企薪酬水素影响产品市场两关键素：产品市场竞争程度产品需求
三工资效益理
工资效益工资投入产生直接济效益工资效益决定工资水重
四薪酬水薪酬竞争力含义
薪酬水指企业支付岗位员工类薪酬均数
员工薪酬水月季年统计
薪酬水控制关系两基目标：企业劳动力成控制二类专门般员工吸纳维系
表格容作常识解
名
称
分类
容
特点
劳动力需求模型理修正
薪酬差异理
工作岗位差异性说明劳动力市场存薪酬基原亚斯密认必须综合考虑工作利弊基础做出薪酬决策谋求纯收益化服务某项工作具负面特征包括：1 培训费高2工作安全性差3工作条件差4成功机遇少
薪酬差异理铐起颇吸引力难证明行性测量控制参纯收益种素较困难
效率工资理
认时企业支付薪酬高市场薪酬水仅会增加劳动成反会降低劳动成高薪酬提高企业效率：1吸纳高素质应聘员2减少跳槽数降低员工流失率3员工企业高速认感会激发员工更加努力工作4解雇代价机会工会量避免怠工5减少理相关员配备
效率工资理基假设薪酬水决定员工努力程度招纳更员工激励员工更加努力工作提高效率基方法
信号工资理
信号工资理解释薪酬水差异解释企业什设计低市场薪酬水薪酬企业意薪酬决策纳入组织 发展战略应聘者通该企业相薪酬水推测岗位情况
力资薪酬水薪酬混合体作某种信号帮助员工企业进行信息交流
劳动力模型理修正
保留工资理
应聘者心里工资底线保留工资某项工作工资低保留工资项工作方面诱拒绝接受
保留工资试图解释员工提供种薪酬差异反映
劳动力成理
理前提：投资提高工作力获更高薪酬该理假设薪酬边际产品价值培训投资身体素质投资提高工作力增加边际产品需长期高投资培训工作需较少投资工作相前者薪酬者高学历工作验薪酬间正关系
该理解释薪酬差异影响济理
岗位竞争理
劳动力成增加直接原企业必须承担额外培训费劳动力市场劳动者薪酬相互竞争岗位薪酬已预先规定身条件参岗位精着呢市场劳动力需求量增加时潜雇会根工作需员工分成等级薪酬水相需更恶培训雇索聘总劳动成（ 加培训费）会着增加
力资理相似劳动力减少导致企业劳动力成增加
工资效益理
工资效益理
指工资投入产生直接济效益支付定量工资产生少产品创造实现少价值反映投入工资成利润记住教材P348中公式
工资效益决定工资水重公式中出提高工资效益手段：效益投入增加工资带劳动量增加劳动产出量
薪酬述评薪酬竞争力
薪酬水
指企业支付岗位员工类薪酬均数月度季度年度薪酬水
企业薪酬水具相性表现薪酬形式选择：年终分红员工持股计划灵活恶福利制度职业发展职位晋升机会具挑战性工作等企业薪酬水控制关系2基目标：1企业劳动力成控制2类专门般员工吸纳维系
薪酬外部竞争力
指企业间薪酬关系企业外部竞争手相控制达薪酬水薪酬战略决策基点保障薪酬制度体系效性重策略影响外部竞争力素：产品市场劳动力市场企业组织
力求
企业薪酬战略总务总目标实现需企业根外部产品劳动力市场变动情况身资源条件选择具竞争力薪酬策略四种：
名
称
分类
容
特点
薪酬策略
型
企业常方式3理：1薪酬水低竞争手会引起企业员工满导致生产效率降2薪酬水低会制约影响企业劳动力市场招聘力3关注行业市场薪酬水企业高层决策者责薪酬水合理仅关系外部竞争力关系部工成合理确定问题
型薪酬策略力图企业薪酬成接产品竞争手薪酬成时企业吸纳员工力接产品竞争手水适宜稳发展期企业
领
先
型
领先型薪酬策略强调高薪突出高回报高市场竞争手高薪水增强企业薪酬竞争力限度发挥组织吸纳留住员工力时员工薪酬满意度降低低水带系列问题：工成加产生财务压力影响产品者服务竞争力高薪转嫁消费者身
企业采取领先策略求职者质量提高数量升跳槽率缺勤率降低薪酬水资产回报率没影响
滞
型
强调企业薪酬低落市场薪酬水增速实行策略许会影响企业吸纳留住需果企业保证员工未更高收入享受年终分红股权期权期股员工参股等员工责感会提高团队精神会增强劳动生产率会提高
宜济萧条时期者企业处创业转型衰退等特殊时期
混
合
型
根员工群体制定薪酬策略根工作岗位员制定薪酬：1中高级专业技术员理员者中高级技员薪酬水高市场均水般员工薪酬水等者低市场均水2根薪酬形式制定薪酬策略
竞争策略方面影响：1变薪酬策略员工关注企业财务状况刺激员工提高劳动生产率2员工表明公司需语承担风险员工希企业承受险压力3基薪低市场均水相降低劳动成
非传统薪酬策略方式具灵活性效益员工通绩效工资者激励工资更高水报酬
第三单元 薪酬部公性 薪酬制度完善创新
知识求
激
励
理
需层次（马斯洛）
马斯洛需求层次理点：需低高分五种类型：生理需安全需社会需尊需实现需
前三种需属基需满足外部条件者素尊需实现需属高级需求满足需素
双素理（赫兹泊格）
马斯洛五需层次分两类前三层次较低级层次需两较高级满足较低级需素保健素满足较高级需素激励素工作丰富化承担责成感认感挑战性工作机会等
保健子激励非常激励方式容易满足激励子难满足
需类理（麦克莱兰亚特金森）
需分三类：成需（指追求优越感驱动力者参某种标准追求成感追求成功欲）权利需（促愿）亲需（寻求建立友善亲际关系欲）三类需身三种需例
成需适合提供挑战性工作权力需求适合提供权力位建立融洽关系亲需高激励作
期理（费罗姆）
动机取决三素：效价（需报酬数量）期（努力产生成功绩效概率估计）工具（绩效薪酬间估计）公式表示：动机＝效价×期×工具
效价员工获薪酬偏程度数量表示期员工努力完成工作务信念强度概率表示工具员工旦完成工作务获薪酬信念
分
享
理
利润分享种工资形式员工报酬少企业利润直接相关员工参企业税利润分配种形式采取员工利润分享形式员工收入仅取决努力生产量取决影响企业赢利状况诸素企业理效率机器设备质量生产组织情况产品市场等素利润分享具体形式：1)保障工资纯利润分享2)保障工资纯利润分享3)利润定重分享4)年终年中次性分红
思想员工成股东
三企业激励措施
名称
特征
素
部激励
1动机2部激励实现采取行动须外力驱3部激励行动中获愉悦满足
1工作身：喜欢工作工作具挑战性工作容丰富化等2工作结果：业务成创新团结等3素奴表设定实现等外闲暇时间见级良关系
外部激励
1外界需求外力作行动2需外力驱3通行结果渴回报联系起达刺激采取行动目
1物质激励：基工资奖金福利遇分享系数等2社会感情激励：友谊温暖亲密关系信认表扬尊重
四企业类员薪酬分配难点
类
特点
工作价值衡量素质求
应采取工资制度
研发员
研发员工作决定着企业技术产品否够适应竞争市场需企业长远目标实现力保证企业发展动力源
工作价值：1取决创造力解决问题力专业智2工作成效立竿见影时甚没结果难短时间予衡量
素质特殊求：1通常高学历验丰富2重视工作成工作容3期较高工作环境求高
1薪酬着眼外具竞争性薪酬取决市场供需情况2市场供应足研发员薪酬较般工程员薪酬高3特激励措施产品开发成功时酌情予产品开发奖金者根贡献率予定利润分享鼓励身价值实现影响镇部分团队效应激发潜智慧充分发挥
高级
高层理企业中坚力量企业目标发展实现中坚重环节落实企业方针目标重组织者
工作价值：1工作价值取决部门职权理幅度2工作价值取决企业整体绩效部门整体绩效
素质特殊求：1通常较资深专长员2较重视名甚利3擅长沟通领导规划
中高层理员薪酬政策注意1薪酬取决公司规模员工数福利力2薪酬取决公司效益通常享较分红奖金3享特绩效奖金目标达成降4享额外福利汽车保险种会员资格证非财务性薪酬5享财务性
销售员薪酬
企业掌握市场信息贯彻销定产原基础超前力量实现企业营计划目标重前提
工作价值：1工作价值取决正确营思想营销售艺术策略技2工作价值取决企业整体绩效
素质特殊求：1通常年富力强知识面广专长员2销售员较重视激励成果承诺3擅长沟通信息定夺
1薪酬取决企业效益通常享利润分享2中高级营销相短缺薪酬较议案理员工程员高3市场开发市场占率重突破应特殊奖励
P图510
五企业薪酬制度评价
（）评价薪酬制度目
（二）优化薪酬制度特征
1劳动者角度：A简单明便核算B工资差认C工酬绩效酬D少保证基生活E企业未安定感调动工作积极性
2企业角度：A提高企业济效益B发挥员工劳动潜C助员工间团结协作D够吸引高效率合格劳动力
薪酬制度评价
（） 员工薪酬满意度调查（二）调查分析（三）工资方案进行评价包括1理状况2明确性3力性4激励性5安全性 评价
第二节 种薪酬激励模式选择设计
第单元 营者年薪制设计
知识求：
1 营者年薪制：营者指具法代表资格企业厂长理营者年薪制年度单位营者收入做全面系统考虑安排文字性方案表述出形成份确定处理营者收入直接具法律效力文件
2 特点：（1）核心宗旨企业营者利益企业职工利益相分离确保资产者利益（2）够工资制度突出营者重位增强营者责感强化责生产营成果应利益致性（3）够较体现企业营者工作特点（4）营者收入公开化规范化
力求
年薪制范围象
1 S模式：法设立市属国全资企业国独资公司国控股限责公司股份限公司
2 N模式：法设立国企业国资产占控股位股份制企业
3 Y模式：区政府授权营集团公司省市重点集团公司国独资公司部分营者素质较效益较定发展潜力国控股股份制企业国企业
二营者年薪支付形式构成
支付形式：1基年薪加效益年薪2基年薪加效益年薪中效益年薪部分购买企业股份3基年薪加认股权结构模式：年薪收入基薪收入+风险收入+年功收入+特年薪奖励
基年薪+增值年薪+奖励年薪
年薪工资+风险工资+重点目标责工资
三 营者基年薪确定
竞争性企业中：根市场价格采协商工资制资产者营者协商确定基薪水
垄断性企业中：根企业规模实行岗位系数年薪制国资产理部门根营者岗位责等素确定系数基薪水
四营者效益年薪确定
效益年薪效益收入确定效益年薪基思路：营者效益收入取决营成果般说营者效益收入根企业年实际完成济效益情况确定时应该参考生产营责轻重难易程度等素
五|营者年薪支付列支渠道
（） S模式：营者基年薪列入成企业月现金形式支付（二）WH模式：企业法定代表基薪收入企业根营责书确定标准月现金形式兑付（三）J模式基收入分月支付年薪收入成中列支（四）N模式：营者年薪时高基础年薪标准分月预付年终根考核指标情况予结算兑现营者年薪成中单独列支
六风险抵押金
（）G模式：企业年营者风险收入中提取50 作风险基金存留企业（二）N模式：风险抵押金基础年薪标准50 （三）Y模式：营者岗时必须基年薪2倍数额缴纳风险抵押金（四）J模式：没规定营者缴纳风险抵押金
第二单元 股票期权设计
知识求
股票期权概念：称购股权计划购股选择权企业赋予某类员购进公司定股份权利指买卖双方事先约定价格约定时间买进者卖出定数量某种股票权利
容：公司赠授予未规定时间约定价格（行权价格）购买公司股票选择权行权钱授予没现金收益行权市场价格行权价格间差价授予获期权收益
理股票期权：特指公司赠净利员种权利持种权利理规定时间行权价格购买公司股票行权收益行权价行权日市场价间差价
二 股票期权特点：
1 股票期权势权利非义务营者买买完全享公司权干涉
2 种权利公司偿赠送实质赠送股票期权行权价
3 股票免费必须支付行权价
4 期权时营者种确定预期收入种收入市场中实现没现金支出利降低企业激励成
5 股票期权特点：企业资产质量变成营者收入函数种重变量实现营者投资者利益高度致
三 股票期权产生发展情况
美国股票期权分2类型：1激励型期权：享税收优惠2非法定股票期权：享税收优惠
力求
股票期权设计：实际制定股票期权赠计划程包括容：
参范围
象公司理具体范围董事会选择
行权价
称期权执行价格三种方式：1低现值2高现职3等现值
股权行期限
般超10年强制持期35年
赠时机数量
般受聘升职年次业绩评定情况获赠授予数量确定3种方法：1利blackscholes 模型2根达目标决定期权数量优点决定准确回报缺点期回报明确规定俄未3利验公式：期股份数期权薪酬价值（期权行价格ⅹ5 年均利润增长率）
需股票源
2途径：1公司发行新股票2通留存帐户回购股票
执行方法
3种：1现金行权2现金行权3现金行权出售
股票期权理
2级理首先公司通董事会理实施股票期权计划 税法变更者股票期权计划中部分全部条款需变更甚终止计划时候董事会权终止股票期权计划者终止董事会股票期权计划理权限
第三单元 期股制度设计
期股含义：指企业出资者营者协商确定股票价格职营者种方式获取适例企业股份兑现前分红等部分权利股票中长期兑现种激励方式
二期股特点：1期购买行股票权益未兑现
2出资购买通赠奖励等方式获
3营者授予期股期前转兑现期股激励作约束作
三股票期权期股区
点
股票期权
期股
购买时间
未购买行购买时权益兑现日买卖
期（签约时期初始）购买行股票权益未兑现
获取方式
行权时必须通出资购买获
出资购买通赠奖励等方式获
约束机制
获种购买股票权利果行权时股价跌营者放弃行权力利益受损失激励作没约束作
营者授予期股已支付定数量资金期前分红权没转权变现权
适范围
适市公司
适企业
力求
营者期股政策含义原
含义：指企业出资者营者商定期营者定价格获取适例股份收益延期兑现享相应权利义务种激励方法
原：应坚持例偿认购坚持营者激励约束机制结合营者责权利结合短期利益长期利益结合劳分配生产分配相结合资产相结合胆探索稳妥操作结合
项目
S模式
B模式
J模式
适范围
改制国资产控股企业国独资企业
改制国资产控股企业国独资企业
已改制国独资公司股份限公司限责公司
激励象
董事长总裁总理
董事长总裁总理
范围宽
激励体
董事长激励体公司股东会出资理激励董事会
1国资授权营公司董事长激励体出资方2国资授权营公司属国独资企业董事长激励体国资授权营公司3国资产控股企业董事长激励体股东会出资方理激励董事会
理激励董事会
形成
1企业改制建立新股结构2企业股权转3增资扩股4业绩延期兑现转换
获取方式数量
定期限营者现金分期付款贴息低息贷款约定价格购买股份
出资额般少10万元持份额出资额14倍确定
现金：低应持股份40担保贷款30
期股红利兑现途
红利部分部分购买期股分期付款贴息低息贷款部分转股金
全部补入认购期股
首先购买期股贷款利息
股权变现终止服务处理
变现条件 二变现价格
第四单元 员工持股制度设计
员工持股计划原：1广泛参少求70 员工参
2限：限制员工股票数量
3 劳分配
员工持股分类：1（）福利分配型员工持股1 年终分享利润股票形式发放2 ESOP：公司计划组织员工购买企业股份员工分享企业定例财产权3 月季者年终时员工赠送股票者期权4 员工提供购买股票权限优惠5 储蓄换取购买股票权利
（二） 风险交易型员工持股
1 日模式2 美国模式3 合作制企业员工持股
企业部员工股具面特点：
１ 般流通市柜继承赠送
２ 持股愿原
３ 股份样股权利
力求
员工持股计划行性研究
二 企业进行全面价值评估
三聘请专业咨询机构参计划制订
四 确定员工持股份额分配例
五 明确员工持股理机构
六 解决实施计划资金筹措问题
七制订详细计划实施程序
八制订审批材料履行审批程序
注意事项
员工持股试点企业条件：仅限实行股份制改造产权理清晰竞争性企业
二持股员参范围：应该企业长期工作愿企业签订固定期限较长固定期限劳动合员工
三 员工持股例股份认购
（）例约25 例合适决定素：1需员工程度参营决策理2 员工认购股份积极性出资力3 企业具备素质较高够利运行员工持股制度4 确定股金总股中例
（二）认购股份数量必须限限制
四 股金源
1 员工出资购买
2 历年工资储备节余公益金节余
3企业担保员工贷款
4企业奖励基金福利基金直接奖励优秀员工
5科技员科技成果折股
第五单元 特殊群体薪资制度设计（简答题）
知识求
种类
容
专业技术员新资制度设计
原：1力资投资补偿回报原2 高产出高报酬原3反映科技稀缺性原4竞争力优先原5 尊重知识尊重原
模式：1 单高工资模式 2 较高工资加奖金 3 较高工资加科技成果转化提成奖
科研项目工资制股权激励
外派员工薪资制度
P396图表
定价方式：1谈判法2 定价法3 衡定价法4次性支付法5助餐法
理员薪资制度设计
（）薪酬构成：基薪酬 短期奖金 长期奖金 福利服务
（二）高层理员薪酬理：基薪酬占重较短期奖金长期奖金重较
1）企业高层理员
（三）高层理者薪酬理策略1 高层理者薪酬营风险联系起2 确定正确绩效评价方法3 实现高层理者股东间衡4 更支持企业文化
销售员薪资制度设计
设计步骤：（）评估现薪酬计划1 营战略支持程度2否达支出目标3否提高销售员队伍效性（二）设计新薪酬方案（三）执行新薪酬方案（四）评价新薪酬方案：1客户方面2产品方面3成生产率指标
方案举例：纯佣金制基薪酬+ 佣金金薪抽+ 奖金基薪酬+佣金+奖金
力求
成熟曲线专业技术员薪资体系设计中应
（）双通道职业阶梯 理性岗位技术性岗位晋升阶梯
（二）成熟曲线：描述某类工作市场报酬分布状况初确定事专业技术员工资率反映专业技术员报酬劳动力市场工作年限间关系某固定时期高级市场薪资水反映预测工资变化轨迹
（三）成熟曲线应作1明确企业工资水市场位2决定员工工资等级3工资调整
第三节 企业福利制度设计
福利基概念
福利指企业员工提供创造良工作环境方便员工生活间接薪酬
特点：稳定性潜性延迟性种类：非工作日福利 保险福利 员工服务福利 额外津贴
二福利方案设计（简单）
（）福利总量选择
（二）福利构成确定
1总薪酬战略2组织目标3员工队伍特点
（三）灵活性福利制度
灵活性福利制度：指企业考虑员工需基础设计套员工限度选择福利项目制度
三制订企业福利计划步骤：
（）提供什样福利：1解国家立法2做福利调查3做企业福利规划分析4企业财务状况进行分析5解集体谈判员工福利影响
（二）谁提供福利
（三）福利理—福利沟通
（四）福利理—福利监控
（五）弹性福利计划基容方法
第六章 劳动关系理
第节 国劳动合劳动争议处理立法新发展
1劳动合制度国基劳动制度劳动合关系劳动法律关系形式
2劳动合法规范劳动关系部重法律重保护劳动者合法权益劳动关系基社会关系
3劳动争议处理制度劳动关系调整重方式
4劳动争议容劳动权利义务标
5劳动争议实质劳动关系体利益差导致利益突
6劳动争议解决机制包括四种方式：
（1）力救济指劳动争议事没争议体外第三介入事身力量解决纠纷方式相互协商解特征治性争议合意性规范性
（2）社会救济指社会力量社会类协调组织事疏导特征争议体意思治性群众性愿性灵活程序性
（3）公力救济指利国家公权力解决劳动争议机制包括劳动争议诉讼行政裁决
（4）社会救济公力救济相结合
7劳动争议仲裁组织机构劳动争议仲裁委员会国家授权法独立处理劳动争议案件专门机构劳动行政部门代表级工会代表单位方面代表三方组成劳动关系协调贯彻三方原劳动争议处理体制中具体表现
8社会救济公力救济相结合救济劳动争议仲裁救济相较特征：
（1）贯彻三方原 （2）国家强制性 （3）严格规范性
9形成协商调解仲裁诉讼环节劳动争议处理制度
力求 （案例分析）
劳动合法关劳动合制度部分新规定
关劳动合订立容期限
１订立劳动合法原：订立劳动合应遵循合法公等愿协商致诚实信原
2建立劳动关系应订立书面劳动合已建立劳动关系未时订立书面劳动合应工日起月订立书面劳动合单位劳动者工前订立劳动合劳动关系工时起建立
单位工日起超月满年未劳动者订立书面劳动合第二月起应劳动者月支付两倍工资非全日制工订立书面劳动合非全日制工双方事订立口头协议建立劳动关系
3劳动合容包括法定条款约定条款必备条款：劳动合事劳动合期限工作容工作点工作时间休息休假劳动报酬社会保险劳动保护劳动条件职业危害防护
约定条款试期培训保守秘密补充保险福利遇服务期竞业限制
4劳动合三种期限固定期限劳动合固定期限劳动合完成定工作务期限
固定期限劳动合解合出现劳动合法规定情形单位劳动者权法解合
固定期限规定：（1）根订立劳动合应遵循原单位劳动者协商致订立固定期限劳动合（2）述法定情形劳动者提出者意续订订立劳动合劳动者提出订立固定期限劳动合外应订立固定期限劳动合：A劳动者该单位连续工作满十年B单位初次实行劳动合制度者国企业改制重新订立劳动合时劳动者该单位连续工作满十年距法定退休年龄足十年C连续订立两次固定期限劳动合劳动者没第三十九条第四十条第项第二项规定情形续订劳动合D单位工日起满年劳动者订立书面劳动合视单位劳动者已订立固定期限劳动合
5劳动合效欺诈胁迫手段者危方违背真实意思情况订立者变更劳动合单位免法定责排劳动者权利违反法律行政法规强制性规定
劳动合确认效劳动者已付出劳动单位需付劳动报酬
（二）关劳动者权利义务
（1）工酬权利
（2）时获足额劳动报酬权利
（3）拒绝强迫劳动违章指挥强令险作业权利
（4）求法支付济补偿权利
（5）劳动者诚信义务
（6）劳动者守法义务
（三）单位权利义务
（1）法约定试期服务期权利三月满年试期超月年满三年试期超两月三年固定期限固定期限试期超六月单位劳动者约定次试期劳动合仅约定试期试期成立该期限劳动合期限试期低单位相岗位低工资者劳动合约定工资80低单位低工资标准
（2）法约定竞业限制权利劳动关系结束求特定劳动者法定时间继续保守原单位商业秘密知识产权相关保密事项竞业期限月予劳动者济补偿竞业限制员限单位高级理员高级技术员负保密义务员事类业务竞业限制期限超两年
（3）法解劳动合权利①劳动者协商致解劳动合 ②劳动者严重违法违纪违规行解③单位法进行济性裁员④劳动者患病非工负伤医疗期满事原工作事单位行安排工作⑤胜工作培训调岗途单位提前30日书面形式通知劳动者者额外支付劳动者月工资解劳动合
（4）尊重劳动者知情权义务实告知工作容工作条件工作点职业危害安全生产状况劳动报酬劳动者求解情况
（5）扣押劳动者证件收取财物
（6）劳动合解者终止劳动者义务单位应出具终止合证明15日办理档案社会保险转移手续
（四）劳动行政部门法定职责
1监督检查责
2履行法定职责违法行行职权法律责
劳动争议调解仲裁法关劳动争议处理制度新规定
（）劳动争议调解仲裁法程序性公法性
关劳动争议协商调解仲裁事解决劳动争议必须遵循程序规范
（二）劳动争议调解仲裁法务：
第公正时解决劳动争议保护事合法权益第二促进劳动关系谐稳定
（三）劳动争议调解仲裁法关劳动争议处理制度设计
1强化劳动争议调解程序特点：1群众性 2治性 3非强制性（申请调解愿调解程愿达成协议愿履行协议愿）发生劳动争议组织申请调解：1企业劳动争议调解委员会2法设立基层民调解组织 3乡镇街道设立具劳动争议调解职组织
2部分案件实行条件裁终局制度追索劳动报酬工伤医疗费济补偿赔偿金超月低工资标准12月金额争议执行国家劳动标准工作时间休息休假社会保险等方面发生争议等案件裁决劳动者法定期限法院提起诉讼单位法院提起撤销仲裁裁决申请驳回情况仲裁裁决终局裁决裁决书作出日起发生法律效力
3申请劳动争议仲裁时效期限作更科学规定劳动争议事应劳动争议发生日起60日劳动争议仲裁委员会提出书面申请劳动争议申请仲裁时效间年
4缩短劳动争议仲裁审理期限明确先行裁决条件规定应受理仲裁申请日起45日结束案情复杂需延期劳动争议仲委员会批准延期书面通知事延期超15日
5合理分配举证责反映等体关系争议事项遵循谁张谁举证原反映隶属性关系争议事项实行谁决定谁举证原特规定争议事项关证属单位掌握理单位应提供提供应承担利果
6减轻事济负担劳动争议仲裁收费费财政予保障
第二节 集体协商容特征
集体协商采取协商会议形式
（）集体谈判范围简单描述短期期货工资
1 决定劳动条件标准约束素
(1) 集体协商：劳动关系双方决定劳动条件行程目达成集体合
(2) 决定劳动条件标准约束素：国家标准（低标准）市场素（宏观济状况企业处行业工会组织集体协商结果影响效应工会组织团结程度单位实际支付力工成承受力工会单位财务状况集体协商方交涉技巧公关系力）
P426分析图62案例分析
集体谈判（描述短期货币工资决定） 双方坚持点确定取决素：
1） 劳动力市场劳动力供求状况
2） 宏观济状况
3） 企业货币工资支付力
4） 工会组织集体谈判结果影响效应
外双方交涉范围受双方代表谈判技巧工会组织程度团结程度道德素社会舆倾等诸影响
（二）效率约
1集体谈判约束条件：政府市场（决定性作）
2 劳动力需求弹性取决四素：生产程中素代劳动力难易程度产品需求价格弹性素投入供弹性劳动力成占总成重四素劳动力需求弹性存正相关关系劳动力需求曲线条右倾斜曲线劳动力需求曲线缺乏弹性快速增长产业中 工会提高工资力强反劳动力需求工资弹性极高产业劳动力需求曲线左移产业中工会提高工资力弱
3 集体协商策略
(1) 谈判特征：谈判确定性（身确定性未确定性）特殊复杂性
(2) 策略：1种谈判问题分析确定谈判目标种项目先序2妥协步
谈判技巧：
１ 根企业生产营状况确定套方案
２ 预计达期值般低谈判时提出目标确保实现期值
３ 掌握进退度进退次妥协通集体讨适时步
４ 掌握材料重程度确定序谈判情况确定提交材料
５ 谈判陷入僵局时 代表发言者休会等方式进行解决
(3) 谈判实力影响集体谈判终结果重素决定作济素
(4) 法定低劳动条件标准构成企业工资水增长劳动条件标准限
第三节 团体劳动争议处理程序
1 团体劳动争议特点
（1）团体劳动争议：指集体合双方事签订集体合履行集体合发生争议
(2) 特点：争议体团体性争议容特定性（集体团体争议）影响广泛性
(3) 集体劳动争议：争议方劳动者数10具请求推举代表参加调解仲裁者诉讼劳动争议仲裁委员会收申诉书日起3日作出受理者予受理决定组成仲裁庭日起15日结束延期长 超15日
2 团体劳动争议处理程序
(1) 签订变更集体合发生争议处理程序：
① 事协调
② 劳动争议协调处理机构协调处理（申请受理劳动争议协调处理机构拟订协调处理方案协调处理制作协调处理协议书（协调处理员双方签字盖章生效）争议决定受理15日结束延期长超15日）
③ 辖：发生争议企业企业性质定
(2) 履行集体合发生争议处理：
① 事协调
② 劳动争议仲裁委员会仲裁
③ 法院审理（服收裁决书日起15日法院提起诉讼）
3 完善劳动关系理体制：完善企业部理体制营造积极进取企业文化
4 集体劳动争议团体劳动争议区：事 2容 3处理程序
5 签订集体合者专项集体合应遵循原：
（1） 遵守法律法规规章国家关规定
（2） 相互尊重等协商
（3） 诚实守信公合作
（4） 兼顾双方合法权益
（5） 采取激行
重突发事件理
1 社会整体需包括：整合序稳定发展
2 帕森斯 职业作分层标准
3 劳工问题具述特征：客观性观性社会性历史性
4 突发事件描述带高度确定性生产营正常秩序具高度威胁性特殊种形式发生非预期性事件重表现形式重劳动安全卫生事集体劳动争议团体劳动争议突发事件
重劳动安全卫生事：重工厂安全技术事矿山安全事建筑安装工程安全事
5 突发事件特点：突发性预期性（典型特征）群体性社会影响性利益矛盾性
6 突发事件处理般策：
（1） 集权化突发事件理机构
（2） 突发事件预警：风险分析评估预警信息预警传导（行业重域）
（3） 突发事件处理：处理准备确认（效信息沟通社会责放首位开辟高效信息传播渠道）控制解决
6出现重劳动安全卫生事处理程序求
（1）事报告
（2 ）事调查
（3 ）事处理
7重集体劳动争议者团体争议处理策
（1）觉积极参劳动争议处理机构调节仲裁活动民法院诉讼活动
（2）积极参签订集体合产生团体劳动争议协调活动
等协商签订集体合
积极配合劳动争议协调机构进行协调处理
准确掌握劳动争议协调处理机构辖范围协调处理程序
8重突发事件发生时应做：
（1）准确迅捷信息传递
（2）时信息确认杜绝形式信息偏误
（3）科学理解信息信息作出迅速反应
工会组织
1 工会职工愿结合工阶阶群众组织：会员２００设专职工会席
2 工会组织建设法律保障体现
（1） 组织建设保障
（2） 工会干部保护
（3） 工会费保障 2
3 工会组织职：
（１） 维护职工合法权益
（２） 职：建设参教育
４企业社会责：企业创造利润股东利益负责时承担员工消费者社区环境社会责包括遵守商业道德生产安全职业健康保护劳动者合法权益保护环境参社会公益活动保护弱势群体
５社会责国际标准体系：种基国际劳动工组织宪章联合国童权利公约世界权宣言制定保护劳动环境条件劳工权利容理标准体系
６社会责国际标准体系国影响：
积极影响：利促进构建谐劳动关系利企业持续发展战略实施利落实科学发展观
积极影响：产品出口受阻者取消供应商资格降低出口产品国际竞争力降低国国际贸易较优势
7 应企业社会责国际标准措施：
（１） 充分认识企业社会责国际标准客观性重性
（２） 进步完善国劳动立法加快劳动法制现代化建设步伐克服劳动法相配套单项法律立法滞问题
（３） 积极改善国劳动条件
（４） 加快济增长方式转变推动出口产品结构升级
（５） 积极树立企业社会责意识
（６） 加快现代企业制度建设
工作压力理员工援助计划
1 工作压力含义：(三种模式界定含义)
(1) 反应基础模式：
面压力反应三阶段：报警反应阶段抵抗阶段消耗阶段
(2) 刺激基础模式：
工作组织中压力源：
① 工作身
② 组织中角色（模糊突）
③ 职业发展
④ 组织结构环境
⑤ 组织中际关系
(3) 交互作模式：
① 述两种模式基础压力源外满足两条件
② 动机：需动机受威胁
③ 应压力力：压力源效应
2 压力源影响素：
(1) 环境素——(环境确定性)
① 济确定性
② 政治确定性
③ 技术确定性
(2) 组织素
① 角色模糊
② 角色突
③ 务超载
④ 务欠载
⑤ 际关系
⑥ 企业文化
⑦ 工作条件
(3) 素
① 家庭
② 济问题
③ 生活条件
④ 性特点
3 工作压力工作绩效关系：
(1) 着压力增加越越利工作绩效提高
(2) 中等压力水达绩效高峰
(3) 压力进步增加超某特定水时体压力摧垮绩效降
4 工作压力结果：
(1) 积极作
① 集中注意力
② 提高忍受力
③ 增强集体活力
④ 减少错误发生
(2) 消极作
① 生理症状
② 心理症状
③ 行症状
5 工作压力理：体压力理组织压力理
6 体压力理：
(1) 压力源导：组织层面消体工作环境生活方式两方面改善
(2) 压力反应导
① 生理：通心理训练控制生理反应
② 情感：寻求社会支持
③ 认知：压力源积极乐观态度认知 (害威胁挑战)
(3) 性导
通改变容易产生压力感性素减缓压力
① 行矫正技术
② 员工部控制源
③ 效感
7 组织压力理：
(1) 务角色需求 (工作身组织结构)
① 控制组织氛围
② 提供控制力
③ 提供社会支持
④ 强化员工正式组织沟通
⑤ 目标设置
⑥ 工作设计
(2) 生理际关系需求 (生理心理环境)
① 弹性工作制
② 参理
③ 放松训练
员工援助计划
1 EAP象：员工家属
2 EAP目标：
(1) 改善员工工作生活质量达终极目标
(2) 提高组织工作绩效促进员工成长
3 EAP实质：组织层面心理咨询
4 现代EAP容：全方位帮助员工解决问题包括：工作压力心理健康灾难事件职业生涯困扰健康生活方式法律纠纷理财问题减肥饮食紊乱等
5 EAP分类：
(1) 长期短期
① 长期：实施时间数月更久没计划持续
② 应急性帮助组织利渡特殊阶段
(2) 部外部
① 部：节省成员工信程度高
② 外部：验丰富广泛服务网络
6 EAP意义：
(1) 直接目：维护改善员工职业心理健康状况提高组织绩效
(2) 体层面意义：增进身心健康促进心理成熟减轻压力增强抗压承受力提高工作积极性提高工作绩效改善生活质量改善际关系
(3) 组织层面意义：减少成增加收益
7 EAP操作流程
(1) 问题诊断阶段
(2) 方案设计阶段
(3) 宣传推广阶段
(4) 教育培训阶段
(5) 咨询辅导阶段
(6) 项目评估反馈阶段
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第章 力资源规划
第节 企业力资源战略规划
战略策略
战略指导全局计划规划事关全局发展致方针
策略指根形势发展变化制定行动方针斗争方式
二力资源战略力资源战略理
力资源战略企业总体战略属概念指企业处外部环境条件种相关素进行全面系统分析基础企业全局利益发展目标出发企业力资源开发理作出总体策划
力资源战略理力资源战略规划进行全方位指挥监督协调控制程
三战略性力资源理概念理解：（选择）
1战略性力资源理代表现代企业种全新理理念
2战略性力资源理力资源战略进行系统化理程
3战略性力资源理现代力资源理发展更高阶段实践方面理创新方面进步
4战略性力资源理企业专职力资源理员直线提出更高更新求应具备战略规划理知识技必须具备更高水准决策力执行力
四战略性力资源理定义：
战略性力资源现代力资源理发展高级阶段全新理理念健全完善企业力资源项理基础工作前提力资源理提升企业战略理高度实现理职角色根性转变终确立持续发展目标提高核心竞争力导具指性系统性行性现代力资源理体系
五战略性力资源理历重发展时期思想：
1验理时期
思想：资义生产作业方式劳动者心理生理带伤害法弥补工厂肢解成种碎片变成机器附属物工工作中活力完全消失工作变成令厌恶苦差事
2科学理时期
思想：科学理师公司企业员工种彻底性精神革命员工工作事雇态度企业职责事属员工态度方面种彻底性精神革命果没两方面彻底性精神革命科学理复存
3现代理时期
思想：行科学研究行关社会学心理学力资源理实践理作出贡献力资源理知识应技方法出行科学
六 1现代事理父：罗伯特欧文
2科学理父：泰勒
3霍桑试验：梅奥
4需层次理：马斯洛
5激励保健双素理：赫茨伯格
6XY理：麦格雷戈
七研究力资源理实践理发展轨迹出现代力资源理历三具体发展阶段阶段特点：
1传统事理萌芽成长迅速发展阶段20世纪20年代开始50年代期西方传统事理萌芽成长迅速发展时期
特点：（1）事理活动纳入制度化规范化轨道企业事理制度体系逐步趋健全完善建立事档案员工规（手册）事统计员工记录等（2）理工作范围断扩深入般行政性事务性理扩展实行集中式员工招聘员测试挑选正式员工绩效评估效激励薪资福利理（3）企业雇认识发生重变化工作效率中心强调采动作时间研究方法推行生产工作定额（4）出现专职事理事理部门
2现代力资源理代传统事理阶段20世纪60年代开始70年代现代力资源逐步代传统事理转换期
特点：（1）事理范围继续扩原项扩展十项(2)事部门承担着员工责级直线必须组织中力资源理活动相关资源运作效果全面负责（3）企业事理仅部员工负责必须外部社会政府负责断提高员工职业生活质量（4）企业雇开始接受力资源开发新观念：
力资源种力劳动力做种财富价值观
3现代力资源理初阶高阶发展阶段
特点力资源理现代企业中已升导位日益受普遍重视成现代企业理中心重点
八战略性力资源理基特征分析：
1企业营长期性目标作力资源理战略目标仅仅满足实现企业年度生产营计划求提升企业发展战略层面企业力资源理系统成企业总体发展战略重支持系统
2集代学科种理研究新成果身极提升丰富战略性力资源理基原理基方法
3力资源理部门性质功发生重转变
九战略性力资源理基五种理：
1般系统理：员工知识技投入员工行转换员工满意度绩效产出
2行角色理
3力资理：西奥舒尔茨
4交易成理
5资源基础理：组织存3种基资源：物质资源力资源组织资源
十力资源理部门转变程中具特点：
1组织性质转变
2理角色转变 国外专家理程序理象理期限（短期长期）理性质（战术性战略性）四维度剖析战略性力资源理企业营理中角色转变新定位
3理者职转变（现代力资源理够断演进根原力资源理具营性战略性双重职中营性职基础起点战略性力资源理扩展表现（营性职起点）横（提升员工职业生活质量注重员工劳动安全卫生身体健康发展企业社会性职社会责方面））
4理模式转变（实现交易性实务理方性战略理转变强调运正确方式方法做正确事情突出：理开放性适应性理系统性动态性理针性灵活性）
十战略性力资源理衡量标准：
1基础工作健全程度
2组织系统完善程度
3领导观念更新程度
4综合理创新程度
5理活动精确程度
十二企业战略理层次企业职战略力资源市场营销技术开发生产制造供应理财务理等战略构成战略中力资源理战略核心战略
十三战略定义：
1战略企业运拥技术资源利情况达成基目标科学艺术
2战略企业基长期目标达成目标采取行动方案配置需资源决策
3战略公司奋斗终点公司达寻求途径结合物
4战略系列整套决策行动方式套方式包括刻意安排计划性包括时机决定采取战略非计划性
十四企业战略特点：
般特点：1目标性（第特点） 2全局性 3计划性（企业战略理计划程包括战略分析战略选择（战略制定战略方案评价选择）战略方案实施等容） 4长远性 5纲领性 6应变性竞争性风险性
具企业战略般属性特征外具两鲜明特点：精神性变性调性
十五企业目标六种基素综合衡结果：获利程度产出力竞争位技术水员工发展社会责
十六力资源战略规划定义：企业处外部环境部条件种相关素进行系统分析基础企业全局利益发展目标出发力资源开发利提高发展作出总体预测决策安排
十七企业总体发展战略确定情况制定力资源战略规划具重意义：
1利企业明确未相长段时期力资源理重点项工作真正值投入需密切关注
2利界定力资源生存环境活动空间企业理问题分成外两部分理目现组织构架获生产工作活动高效率化外理目处环境选择拓展生存发展空间外界机构组织资源提供者保持均衡互利互惠关系
3利发挥企业力资源理职相关政策合理定位企业力资源理职包括吸引录保持发展评价调整六方面
4利保持企业力资源长期竞争优势
5利增强领导者战略意识力资源战略确定企业领导者天职
6利全体员工树立正确奋斗目标鼓舞员工斗气增强员工信心努力进行工作
十八企业战略理范畴般战略区分：总体战略业务战略职战略
总体战略：称公司战略事种营元化中型企业企业集团制定高层次战略
业务战略：称竞争战略营战略公司二级战略属事业部层次战略
职战略：涉公司职部门充分发挥功推动企业总体发展战略实现具体分支战略
十九力资源战略规划标志作出区分：
1 时限区分长期战略规划（5年）中短期战略（35年）者称力资源策略
2 层级容区分力资源总体发展战略组织变革创新战略员工培训开发战略专培养选拔策略员工招聘策略绩效理策略薪酬福利保险策略员工激励发展策略劳动关系理策略等
3 性质区分吸引策略参策略投资策略三种类型
4 企业战略学观点企业战略基区分两类：外部导战略部导战略前者侧重适应企业外部环境压力者侧重部资源开发般说部导发展战略成功企业核心战略部导发展战略具两特点：建立部资源外部约束条件基础二建立确定性资源（力资源）确定性资源（资金设备原材料）基础
5 企业迎接市场挑战指定两种促进企业发展创新战略：
技术开发型长期发展战略 力资源型中短期发展战略
1长期发展战略 中短期发展战略
2注重机械设备更新 强调力资源开发
3规模济原通技术创新 工作力资源
幅度提高生产率 象注重潜力开发
4推动 外延扩 推动采涵扩生产模式
生产发展模式
5职组织中心技术 团队中心作业组长操者
专家系统工程师
果：6形成行资产积累 鼓舞员工士气建立融洽劳动关系
二十企业根身实际情况采取两类竞争策略：
企业市场竞争中生存发展产品服务必须两特点：独特性二受消费者青睐
1 廉价竞争策略：企业高科技较强生产规模财务实力幅度提高劳动生产率适生产较稳定技术变化者扩市场占率竞争目标企业
2 独特性竞争策略：物美取胜a创新竞争策略：生产销售竞争手生产产品b优质竞争策略：生产销售竞争手制造优质产品点满足特定需降低价格敏感性溢价补偿
二十两种竞争策略应三种力资源理策略：P23表11 P24表12
吸引策略
投资策略
参策略
特点
中央集权高度分工严格控制工资奖金维持员工积极性
重视储备力资投资企业员工建立长期工作关系重视发挥理员技术员作
企业决策权放员工参理员工具属感注重发挥绝数员工积极性动性创造性
竞争策略
廉价取胜
创新性产品
高品质
员工求
具定稳定性性掌握简单操作技术高效率进行生产员工进行严格监督控制
IBM聘实际工作需员工注重专门储备培养高度重视员工教育培训断提高员工企业素质通提供较高薪凑福利保险员工建立稳定关系
日
数企业力资源理采策略
部分外资者合资企业
部分外资者合资企业
企业竞争性策略力资源理策略否完全贯彻取决企业职性力资源理计划性系统性效性
企业力资源理系统通两基途径影响企业精神员工信念行：物质性理活动够作影响二企业种益信息传递灌输
企业力资源策略仅力资源理系统运行起决定性指导作企业战略目标化员工行先决条件
力资源战略规划影响素：
波特 竞争战略提出5 重素决定着产业竞争状态：
（1） 新进入行业者威胁
（2） 产业部现公司竞争
（3） 代性产品者服务威胁
（4） 购买者谈判条件实力
（5） 供应商谈判条件实力
企业外部环境条件：
劳动力市场完善程度
政府劳动法律法规健全程度
工会组织作
企业部环境条件
企业文化
生产技术
财务实力
二十二企业外部劳动力市场劳动供素关：
劳动力参率口均寿命工作时间长度
员素质技水提高程度产业结构调整
国家济发展水增长率投资率消费率影响
二十三企业文化定义分类：
定义：企业文化企业中长期形成思想作风价值观念行准
分类：企业性外性灵活性稳定性企业文化区分家族式企业文化（强调际关系企业家庭彼关心爱护忠心敬业发扬企业良传统）发展式企业文化（强调创新创业企业组织较松散非正规化切注重发展创新）市场式企业文化（强调市场导产品中心强调员工时质完成工作务营目标）官僚式企业文化四种类型（循规蹈矩求员工章循法强调组织结构正规化企业理追求稳定性持久性）
二十四企业文化企业精神核外层企业物质文化层（厂容厂貌技术装备工作配置水产品造型外观质量等）称企业硬文化中间层企业物质文化精神文化中介企业精神通中介转化物质文化层企业精神文化（行规范价值观念群体意识员工素质）称企业软文化企业文化具整体性稳定性开放性塑性独特性独特性包括时代性域性民族性行业性企业文化创新型努力型敬业型程型风险型等企业文化具凝聚规范激励渗透革新功现代企业生存成功企业文化实质企业部物质精神制度诸素动态衡佳组合精髓提高员工道德文化职业素养重视员工社会价值尊重员工独立格
二十五企业力资源战略规划设计应充分体现信念远景务目标策略等基素统性综合性
信念企业文化涵属精神范畴
远景企业发展宏伟蓝图企业国国外成家什样企业
务企业肩负责义务社会客户承诺
目标企业发展长期中期短期目标定位
策略实现战略具体措施办法
二十六机遇包括济高速发展政府政策更加宽松劳动力市场机制日臻完善竞争手决策失误突破业防御进入新领域企业全员素质迅速提高集团凝聚力明显增强等威胁包括济低迷发展速度明显放慢利政府政策劳动力市场供求矛盾突出劳动力成涨竞争手迅速成长潜竞争者进入市场进攻利防御失败等
二十七企业力资源战略决策：
外部环境遇良机遇企业力资源部力竞争手相处劣势时宜确定 扭转型战略企业力资源具较强优势时采取进攻性战略外部环境遇巨威胁企业力资源部力竞争手相处劣势时宜确定防御型战略企业力资源具较强优势时应运样型战略
二十八企业力资源战略规划形成应五方面入手力资源战略规划实施进行效理：
认真做组织落实
实现企业部资源合理配置
建立完善部战略理支持系统
效调动全员积极素
充分发挥领导者战略实施中核心导作
二十九企业力资源战略规划评价控制程包括：
确定评价容
建立评价衡量标准
评估实际绩效
根分析结果采取行动战略决策进行必修改调整
实际制定战略实施战略实现战略目标制定新战略循环
第二节 企业集团组织规划设计
企业集团定义特征：
定义：企业集团（EG＼BG＼IG）现代企业高度发展基础形成种母子公司体通产权关系生产营协作等种方式法企业组成济联合体
基特征：1企业集团法企业组成企业联合体企业集团身法律体没民事权利承担民事责统负盈亏济实体具备总体法位
2企业集团产权联结纽带企业集团母子公司体企业集团区企业联合体基特征
3企业集团母子公司体体核心层紧密层核心层集团公司实质控股公司母公司性质紧密层干全资子公司控股公司
4企业集团具层次结构企业集团部集团公司产权关系统行出资权（产权）统投资决策统配置资源统调整结构具金字塔式垂直控制分层次组织结构第层次企业集团公司第二层次企业包括：控股层企业参股层企业协作层企业第三层次企业级子公司关联公司投资设立二级子公司关联公司组成
绝控股：持股例超50
相控股：指投资企业中股东般持股例超30
协作企业间非产权关系
二企业联合形式：
1卡特尔：生产类产品企业划分销售市场制定商品价格等方面通协议形成契约式垄断销售联合体
2辛迪加 行业企业通签订产品销售原料采购协定建立供销联合体参加者保持生产法律独立性供销业务辛迪加部统办理
3托拉斯 组成托拉斯原公司法位取消该托拉斯公司分公司形式存托拉斯组织董事会掌全部企业生产销售财务活动
4康采恩 参加康采恩企业法律独立具法资格生产营方针政策方面必须服核心统领导现代企业集团雏形代表现代企业集团含控制意思适战企业集团真正意义现代企业集团二战独具日特色现代企业集团模式
三企业集团作：
1企业集团推动国家产业结构调整促进产业升级导力量
2企业集团国家技术创新体系支撑体
3企业集团市场秩序理者避免企业间度竞争序竞争
4够快形成国际市场中竞争实力具维护国家济权战略作
四企业集团优势：
1规模济优势
分工协作优势
集团舰队优势
垄断优势：切型企业型企业组织追求高目标
形资产资源享优势
战略优势
迅速扩组织规模优势
技术创新优势
五企业集团治理结构：
企业法治理结构性质产权结构性质决定产权权营权转权分配权总称企业产权结构分两层次：法股东股东间结构法股东部结构产权结构设计目：公司进行控制二选择公司治理结构
狭义公司治理结构指关董事会功结构股东权力等方面制度安排广义公司治理结构指关公司控制权声誉索取权分配权等整套法律文化制度安排制度安排决定着公司目标谁什状态实施控制控制风险收益企业成员间进行分配等系列重问题企业法治理结构包括：1股东会（高权力机构）董事会（公司治理结构中枢理权力中心）监事会理班子（委托代理关系包括法定限制定义限制）建立权力分配制度安排2股东（法股东）董事会理员般员工工作绩效监督评价制度安排3理员激励约束机制设计实施办法4企业出现危机时法股东行方式
六企业集团理体制特点：
1理活动协商性
2理体制创新性
3理容复杂性
4理形式样性
5理协调综合性
6利益体元性层次性
七正确处理集团利益关系四基原：
1坚持等价交换原
2坚持 协商适步原
3坚持集团整体利益成员企业利益相统原
4坚持等互利原
八国外企业集团理体制类型：
1欧美型 欧美型企业集团实行母公司（集团部）—子公司（事业部）—工厂三级组织结构形式包括母公司—子公司—工厂集团部—事业部—工厂两种变化形式
母公司—子公司—工厂形式母公司企业集团决策权力机构母公司实际控股公司母公司职：（1）生产营计划协调控制（2）组织理协调（3）财务理（包括税利润分配）（4）投资协调控制（5）子公司高级职员聘
集团部—事业部—工厂形势企业集团部集团部独立法事业部工厂具独立法位实质单体企业法联合体称严格意义企业集团集团部起企业集团投资中心作事业部成企业集团利润中心工厂成企业集团生产中心
2日型 该理体制指日韩国等国家企业集团采取种理模式类型企业集团实行理会—公司—工厂三级组织结构形式理会事实股东会职：（1）集团成员公司间进行调整组合（2）决定集团成员公司组成投资公司（3）决定集团外活动包括集团关系集团外企业投资（4）决定成员公司领导层事问题集团成员公司作独立法决定公司发展战略投资计划实行统成产营工厂公司生产单位执行公司生产计划公司负责
九国外企业集团理体制特点：
1组织严密性 集团组织结构必须包括：（1）职化系统实行专业化分工（2）权力系统导致集团成员接受理者决定（3）决策系统集团营理进行合理决策
2制宜性
3重视作
十国外企业集团部集权分权：
1母子公司型企业集团部集权分权：
母公司承担营责分三种情况：（1）般控股企业母公司董事会成员必须遵守谨慎规范营原违反规定子公司造成损失应承担赔偿责（2）控制协议子公司盈亏负责子公司年终亏损果该企业积累利润备金弥补必须母公司衡母公司承担子公司欠第三者债务（3）利润缴协议子公司母公司子公司成纳税单位子公司济财务组织入母公司保留法律独立位
2集团部—事业部型企业集团部集权分权：
集团部控制事业部措施：资金控制计划控制分配控制事控制
十企业集团组织结构定义层次联结方式：
定义：企业集团组织结构指企业集团部成员企业相互发生作联系方式关系形式者说企业集团组织结构指集团部成员企业部门员构成企业部门员间关系形式
层次：根企业集团组织结构功特点核心企业控股子公司协作（关系）企业三层次加剖析
1）核心企业确定：资参事结合提供贷款
2）企业集团部核心企业子公司协作（关系）企业关系言分垂直（）水（横）混合三种形式控股子公司集团核心企业决策履行着完成务命首先完成核心企业达销售额利润额次核心企业导产品形成配套力组实现集团角化营战略事跨行业营
3）协作（关系）企业企业集团中位决定程度受核心企业制约控制种制约控制国外产业型企业集团中尤明显表现：企业系列化事参提高协作（关系）企业素质
联结方式：企业集团组织结构层次功通层层控股环状持股资金贷关系加联结
十二资金贷型联结方式定义优势：
定义：资金贷型联结方式指企业集团工商企业棘突金融机构贷委托发行债券常密切融资关系纽带联结方式
优势：1资金贷避免股权交易确保企业相资产独立性2中型企业说社会融资求严格选择关行建立长期稳定融资关系进加入相应财团
3债券贷款利息计入成股息红利税利润中支付选择资金贷方式说更利
十三组织结构影响素：
变化外素：市场竞争产业组织政策反垄断法
变化素：投资营范围股权拥
十四企业集团组织结构模式选择：
企业集团组织结构结合形态分横结合结合两种类型中结合分企业系列控股系列
1 横结合型企业集团
横结合型企业集团成员企业采取相互持股形成组织形式特征：综合产业体系相互持股社长会形式银行制度综合商社核心位设立投资公司合资企业商号商标
2 结合型企业集团
结合型企业集团集团核心企业 层次企业采取垂直持股控股形成组织形式核心企业层次企业间协作权关系结合型企业集团分企业系列控股系列
（1）企业系列成员企业协作权方面时存关系企业集团协作方面普遍方式产品加工权方面形式级持股优点：理层次少工作效率高体企业特殊位体企业成员企业协调较容易缺点：高层理者陷入日常活动法进行长期性计划考虑高层理者负责部门工作基专业部门立场设计评价整公司政策结果公司政策制定计划编制成利害关系方协商结果根整公司全盘需作出反应
（2）控股系列指控股公司顶点控股公司直接间接持属公司股权形成资联结纽带企业系列控股系列产品生产加工联结纽带控股公司作集团公司总部控股公司设立专门企业集团职部门负责集团理工作指导协调成员企业生产营活动种类型企业集团特点集团公司参加生产营活动完全家股权理公司型跨国公司非常适应
十五企业集团职机构形式缺点：
1托型职机构称附型职机构指家实力雄厚体企业职机构时作企业集团部职机构谓两块牌子套理员理体制
优势：（1）减少理层次精简机构员提高工作效率
（2）集团公司总理职机构彼熟悉容易开展工作集团公司核心企业具雄厚实力作企业坚强盾具较高权威容易协调指挥集团成员企业生产营活动
缺点：(1)集团公司总理职部门原务十分繁重兼集团理工作工作量容易造成失误
（2）集团公司总理职部门惯原原容易忽视成员企业利益者怕成员企业说偏袒企业敢果断处理问题
2独立型职机构成员企业建立套独立专门企业集团职机构负责集团理工作指导协调成员企业生产营活动优点职部门职责明确层次清楚般会发生偏袒某成员企业现象缺点难短期形成指挥灵活效率高强力集团理系统适行政性公司者企业性公司转变企业集团者干实力体相企业组成核心层企业集团股份制企业集团采
3智囊机构专业公司专业中心托型企业集团独立型企业集团根需设立智囊机构必专业公司专业中心企业集团设立专业中心信心中心培训中心计量检测中心科研开发中心等设立业务公司进出口贸易公司产品销售服务公司物资供应公司运输公司财务公司等
十六企业组织效运行必须正确处理三种重关系：
1 直线参谋员关系
2 组织集权分权关系
3 属授权关系
第三节 企业集团力资战略理
力资含义特征：
含义：力资够带现未收益存体中知识技健康等综合价值存量首先力资活资凝结劳动者体表现智力知识技体中真正反映力资实质劳动者智慧力次力资定费投资转化没费投入会获劳动者拥力资价值通生产劳动转移交换实现价值增加
特征：（1）力资种形资
（2）力资具时效性
（3）力资具收益递增性
（4）力资具累积性
（5）力资具限创造性
（6）力资具动性
（7）力资具体差异性
二企业力资含义：
根力资定义企业力资定义：企业全体员工投入企业中够企业现未创造收益知识技体等投入量价值
三力资理力资源理关系：
1力资源理力资理更强调价值差异更重视高存量力资者作发挥作问题更重视知识员工理者企业家技术创新者理问题研究实践
2力资源理差异力资理力资者企业中位基法力资源理力资源理认员工物质资雇佣者力资理认i认字资者企业投资者员工作力资强调成企业投资者员工企业投入力资期投资回报
四力资范畴：
广义企业力资包括董事会成员—董事力资理班子成员力资企业部层级技术理员工拥力资狭义力资包括理班子成员高级理高级技术
五企业集团力资理容：
企业集团力资理企业集团力资进行效配置合理利者包括企业集团部集团公司成员非企业员工知识技体理包括拥知识技体理
企业集团力资理根目企业集团成员企业力资身收益化
容：1力资战略理
2力资获配置
3力资价值计量
4力资投资
5力资绩效评价
6力资激励约束机制
六企业集团力资理特点：
1企业集团力资整合协效应
2集团公司成员企业力资理产权控制间接控制
3母子公司间力资理重点
4力资理具种层次结构
七企业集团力资理优势：
1更广阔领域获配置力资
2发挥团队优势整体实力
3具强吸引优秀优势
4力资企业集团部转移
实施企业集团力资战略基原：
１适度合理
２集权分权相结合
３权变原
八制定力资战略常方法：
1双规划程
2列关联程
3单独制定程 分三种情况：（1）力资战略制定企业集团总体战略制定前单独进行（2）力资战略企业集团总体战略时制定（3）力资战略制定企业集团总体制定进行优点：赖企业集团总体战略针 某具体问题题独立制定方面计划政策活动中强调力资重作足：会认职部门事情应职部门员负责关系影响实施效果时实施效果取决企业集团重问题体现程度
九企业集团力资战略实施：
1统认识阶段
2战略计划阶段
3战略实施阶段
4控制评估阶段
十力资战略实施模式：
1指令型 特点高层领导指挥力资职部门计划员制定战略然强制层理者执行
2变革型 特点高层理重点考虑战略实施问题
3合作型 该模式强调发挥集体智慧采取种手段集团高层理者参战略制定实施控制阶段
4文化型 种模式强调企业集团员工参战略制定实施集团成员企业员工达成识形成具志愿价值观企业文化集团战略实施迅速风险集团发展迅速
5增长型 种战略制定实施程程
十力资战略评价控制应做四方面工作：
环境评价
问题确定
战略制定
行动计划资源分配
第二章招聘配置
1胜特征概念 P88
指确保劳动者利完成务达目标区分绩优绩劣潜深层次种特质
2胜特征定义层含义： P8889
首先胜特征含体组织基求作体应该具备完成工作岗位务求力作组织应该具备组织目标利实现力
次胜特征够判绩效优异绩效区分出表现较较差体组织具衡量性较性
胜特征潜深层次体组织卓越求
3包括：知识技社会角色概念身特质动机 P88图
4胜特征模型概念
指采科学研究方法显著区分某类群中绩效优异般员工基础寻求鉴性岗位胜特征反复较分析终确立起绩效高度相关胜特征结构模式
5岗位胜特征分类 P90
A情境分技术胜特征际胜特征概念胜特征
B体分胜特征组织胜特征国家胜特征
C涵分元胜特征行业通胜特征组织部胜特征标准技术胜特征行业技术胜特征特殊技术胜特征
特征名称
务具体性
公司具体性
行业具体性
元胜特征
低
非
非
行业通胜特征
低
低
高
组织部胜特征
低
高
高
标准技术胜特征
高
低
低
行业技术胜特征
高
非
高
特殊技术胜特征
高
高
高
D区分标准分鉴性胜特征基础性胜特征
6岗位胜特征模型分类 P91
A结构形式分指标集合式模型结构方程式模型
B建立思路分层级式模型簇型模型（关注职业群体推广性）盒型模型（绩效理）锚型模型
7研究岗位胜特征意义作
（）员规划意义体现工作岗位分析具更强工作绩效预测性够更效选拔培训员工员工职业生涯规划奖励薪酬设计提供参考标准
岗位胜特征工作分析中意义：
1岗位胜特征引导工作分析价值导
2岗位胜特征总企业文化营目标相联系实施工作分析时引入胜特征弥补传统工作分析仅限岗位短期缺陷
（二）员招聘
1岗位胜特征出现改变传统招聘选拔模式核心特质动机逐步成招聘选拔重点 2岗位胜特征引解决测评组面试官择效进行高绩效水工作
3基岗位胜特征员招聘机制建立企业发展愿景企业价值观工作分析评价基础注重员岗位组织三者间动态匹配招该岗位员兼顾劳动契约心理契约双重契约关系
（三）培训开发 意义：培训工作更具系统性科学性规范性实性
1岗位胜特征改变知识技培训统天格局员工潜跻身培训中
2基胜特征分析针岗位求结合现员素质员工量身制订培训计划提高培训效率
3胜特征研究利员工职业生涯发展
（四）绩效理
1胜特模型建立确立绩效考评指标体系提供必前提
2胜特征模型建立完善绩效考评理体系提供保障
8构建岗位胜特征模型基程序步骤：P98表21
（）定义绩效标准：采工作岗位分析专家组讨办法确定
（二）选取效标分析样
（三）获取效标样关胜特征数资料： 采行事件访谈法专家组法问卷调查法全方位评价法专家系统数库观察法等获取样般应行事件访谈法
行事件访谈法种开放式行回顾调查技术般采问卷面谈相结合方式关键事例：包括成功事件成功事件者负面事件
（四）建立岗位胜特征模型
A首先进行系列高层访谈解公司战略方组织结构业务流程等组织专家组围绕研究岗位工作职责绩效目标行表现等容进行深入讨
B通行事件访谈报告容进行编码分析记录项胜相关程度统计指标进行较找出两组性差异特征
考虑企业特点实际情况遵循胜特征层级重叠区分易理解建模原
（五）验证岗位胜特征验证
验证岗位胜模型采回法相关方法
9访谈容包括三部分：
（1）访者基资料
（2）访谈者列举件成功事件三件成功事件
（3）访谈者综合评价
10岗位胜模型方法
属定性研究方法编码字典法专家评分法频次选拔法
属定量研究方法T检验分析相关分析聚类分析子分析回分析
事测评技术包括：沙盘推演测评法公文筐职业心理测试
11沙盘分简易沙盘永久性沙盘
简易沙盘泥沙兵棋场时制
永久性沙盘泡沫塑料板石膏粉纸浆等材料作够长期保存
沙盘具立体感强形象直观制作简便济实特点
12瑞士荣格学派心理学家拉卡尔夫沙盘正式创立者
13沙盘种全新具竞争性体验式学特针高层理员培训
沙盘作事测评重手段适针企业高级理员测评选拔通考察试者决策计划统筹预测分析沟通解决问题团队合作力
14沙盘推演测评法特点
1场景激发试兴趣
2试间实现互动
3直观展示试真实水
4试获身境体验
5考察试综合力
15沙盘推演测评法操作程：
1试热身
2考官初步讲解
3熟悉游戏规
4实战模拟
5阶段结
6决战胜负
7评价阶段
16公文筐测试含义
公文筐测试称公文处理年实践充实完善证明效理员测评方法实际工作中理员掌握分析种资料处理信息作出决策等活动高度集中概括
17公文筐测试特点
1公文筐测试象中高层理员帮助组织选拔优秀理考核现理员甄选出新理员考察试者计划组织协调沟通预测决策力等
2公文筐测试两角度理员进行测查：A技角度考察理者计划预测决策沟通力 B业务角度公文筐材料涉财务事行政市场等方面业务
3公文筐测试评分者求较高
4考察容范围十分广泛
5情境性强
公文筐存着足
1显著缺点评分较困难
2够济
3试力发挥受书面表达力限制
4试题试力发挥影响较
18试题设计程序
公文筐测试项重容试题设计编写抓住三环节：
A工作岗位分析 B文件设计 C确定评分标准
19公文筐测试具体操作步骤
20应公文筐时应注题问题
A试书面表达力关键测试素
B试常犯错误理解模拟含义
21心理测试相关概念
心理测试指控制情境情况试提供组标准化刺激引起反应作代表行样行作出评价
容划分分性测试力测试职业兴趣测试
形式划分分纸笔测试（标准纸笔测试系统包括客观计分系统解释系统良常模较信度效度项目分析数广泛采具方便性济性客观性）心理实验投射测试笔迹分析测试
22格特征形成
格性力外部分总包括需动机兴趣爱感情态度气质价值观际关系等说社会行关心理特质总招聘新员工时性企业重点考察素
性具四基特征：
1独特性 2致性 3稳定性 4特征性
性取决三素：遗传素重生活历环境素
23力含义
指体利完成某项体力脑力活动必需系统条件直接影响着绩效性心理特征
24心理测试特点：1代表性 2间接性 3相性
25职业心理测试种类（手段）
1学业成测试：适选拔专业技术员科研员
2职业兴趣测试：目前应职业咨询职业指导中SCIICOPSKPRV
3职业力测试： 般力测试（国外影响权威奈西蒙智力量表韦克丝勒成瑞文推理测试等中韦克丝勒成瑞文推理测试事选拔配置中应较）特殊力测试（适仅仅具较少验者缺乏验求职者计算机者技术员选拔GATBDATMATCAT）
4职业格测试： 性测试稳定态度惯化行方式测试陈量表（常（16PFQMBTISDS））投射技术职业指导中影响广泛认职业格测试良表霍兰德职业探索量表
5投射测试：限高级理员选拔数应床心理诊断：PRITAT
26心理测试设计标准求
1标准化：测试题目施测评分分数解释标准化
2衡量测试效性指标效度方法结构效度容效度校标关联效度应三问题回答：a测试测量测心理属性？b测试相应心理属性测量达等准确程度c通测试够程度提高决策准确率？
3信度衡量测试结果否稳定指标测试结果否反映受测者稳定真实特征A重测信度高（试者时间接受测试结果致） b质性信度高（测试部题目测种行者行特点）c评分者信度高（评分者测评结果评分致）
4常模组具代表性试样测试成绩分布结构包括集中趋势（均数）离散趋势（标准差）常模较受测者测试分数标准够说明某测试结果分数相类测者处水
27选择测试方法时应考虑素
1时间 2费 3实施 4表面效度 5测试结果
28心理测试求
1心理测试进行专门训练
2心理测试实践验相结合心理测试信全信全
3妥善保心理测试结果
4做心理测试方法宣传
第三节 企业招聘规划选拔
29制订招聘规划原
1充分考虑外部环境变化
2确保企业员工合理
3组织员工长期受益
30招聘规划分工协作
1高层理者 全局整体握招聘规划指导思想总体原
2部门理 掌握关需求信息力资源理部门提供部门空缺岗位数量类型求参加部门应聘者面试甄选工作
3力资源理 具体负责执行招聘政策
首先需相关部门负责起研究员工需求情况
次分析外部素招聘影响制约
次制定具体招聘策略招聘程序
力资源部门进行具体招聘工作期邀请部门理参面试录决策
外需缺乏专业面试验部门招聘员进行面试培训
31企业员招聘环境分析 （简答题 解影响情况）
招聘般种情况发生：组织然减员组织业务拓展员配置合理外新公司成立工作性质变化等
招聘外部环境分析
1技术变化：种变化表现熟练工负面影响更受高等教育相利
2产品服务市场状况：a市场状况工量影响：市场需求增长扩生产增加工量反减少工量B市场预期劳动力供影响：单位属市场具巨发展潜力吸引量涌入C市场状况工资影响：指企业行业市场状况影响企业支付员工工资
3劳动力市场：1）市场需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供求需求方处利位压低工资降低劳动条件资源约束型劳动力市场失业率低劳动者工资收入劳动条件相应较单位招聘设计周密计划招聘期相应变更长2）市场理范围：局部般员区域高技员国家专业性员国际特殊性员
4竞争手：求职者提供代性工作机会
竞争手情报包括信息：1）竞争手正招聘员？招聘条件什？2）采取什样招聘方法3）薪金水品样？4）什样政策
二招聘部环境分析
1组织战略：仅提出应聘者技求求应聘者态度性格特征组织文化相吻合
2职位性质：职位挑战性职责级干级活激发进心发挥潜力降低单位力资投入增加利润职位发展晋升机会满足舞台需求
3组织部政策实践：力资源规划部晋升政策
32优秀企业吸引优势
1高工资福利（佳方法） 2良组织形象企业文化 3增强员工工作岗位成感 4提高岗位稳定性安全感5赋予更责权限 6保持工作学生活衡
33企业吸引途径方法
1应聘者介绍企业真实信息
2利廉价广告机会
3职业中介机构保持密切联系
4建立际关系网
5营造尊重氛围
6巧妙获取候选信息（研讨会MBA班级学通讯录）
34选拔程序方法
1筛选申请材料
（1）学历验技水（2）职业生涯发展趋势（3）履历真实信度（4）评价适度性（5）推荐资格审定评价（6）书写格式规范化（7）求职者联系方式度
2预备性面试
预备性面试关注五方面：
（1）简历容进行简核
（2）注意求职者仪表气质特征否符合岗位求服饰否职业化
（3）通谈话考察求职者概括化思维水
（4）注意求职者非言语行
（5）岗位求符合性
（6）应根岗位说明书求选拔
3职业心理测试
4公文筐测试：考察计划决策力
5结构化面试：功选优
6评价中心测试：种高级测评技术：领导组讨情景评价角色扮演演讲等
7背景调查：第三方指应聘者原雇事解应聘者相关员者够验证应聘提供资料准确性机构采电话访谈求提供推荐性等方式委托代理机构进行应遵循原：
（１）调查工作关情况书面形式记录证明录者拒绝
（２）重点调查核实客观容忽略应聘者性格方面观评价容
（３）慎重选择第三方
（４）评估调查资料程度般说直接级更信
（５）利结构化表格确保会遗漏重问题
第四节 力资源流动理
力资源流动种类
A分力资源理流动力资源职业流动力资源社会流动
B流动范围分国流动国际流动
C国分企业间流动企业部流动
D流动意愿分愿流动非愿流动
E企业层次流动分流入流出部流动
2力资源流动社会方分水流动垂直流动
A水流动指没发生社会位变化流动例企业间部门间行业间
B垂直流动指员工企业职位阶梯位置发生变化晋升降职
3选拔晋升候选方法
（１）配较法
（２）评定法
（３）评价中心法
（４）升等考试法
（５）综合选拔法
４员工出现违纪行时企业采取措施：谈话（批评）警告惩戒性调动降职暂时停职
５编制员工流动率定期调查表应考虑素：
（１）企业工作条件环境方面素
（２）员工家庭生活方面影响素
（３）员工发展方面
（４）方面
６员工总流动率＝某时期员工流动总数／期员工均数（非常出综合题目计算题）P154
期均数（期初+期末）2
员工流失率某时期流出员工期期初员工总数
员工留存率某时期职数期期初数
员工留存率1员工流失率
第三章 培训开发
第节 企业员工培训开发体系构建
第单元 员工培训开发系统总体设计
企业员工提供充分培训开发条件机会终目增强员工身竞争优势
系统：实现某种特殊目组着联系诸部分集合
培训开发系统思想包含两方面含义：培训开发作种常态系统系统始培训开发需分析评价确定培训目标选择设计培训方案实施培训培训效果进行检验培训系统部分相互联结网络二培训开发系统总组织系统发生相互作培训效果组织系统相互作结果
培训开发系统设计运行必须回答三问题：培训目标什？开展活动实现目标？样检验目标否达？
企业员工培训开发系统总体构成p162图31p163图32包括培训开发需求分析确定培训开发规划制订培训目标培训容象设置培训方法方式设施器具场等资源配置培训师培训选择培训开发计划实施培训成果转化培训评价反馈等环节项容
员工培训开发需求分析系统
培训开发需求分析指企业规划力资源培训开发活动前培训部门通种调查方法收集企业战略目标求级员工素质状况职业生涯发展等方面相关信息运特定分析方法技术类层级员力素质发展目标进行系统鉴分析确定企业培训开发总体目标活动程
关键找出生产培训需求真正原确定否通培训开发解决培训开发需求分析确定培训目标设计培训规划前提进行培训评估基础企业员工培训开发活动首环节
二员工培训开发规划系统
员工培训开发规划实现企业力资源战略发展目标企业未段时间（少35年）员工培训开发工作做总体设计全面安排
企业员工培训开发规划设计必须满足企业员工两方面需求兼顾企业资源条件员工素质基础充分考虑企业培养超前性培训结果确定性
三员工培训开发实施理系统
培训开发规划贯彻实施员工培训开发系统运行关键环节
四员工培训开发评估反馈系统
培训开发评估反馈系统收集关力资源培训开发项目描述性评判性信息程目利帮助企业选择调整种培训活动判断价值时候作出更明智决策培训评估反馈体系完整培训开发体系环节
第二单元 培训开发规划制订
企业员工培训开发发展趋势
1加强新技术培训中运
2加强智力资存储运
3加强外界合作
4新型培训方式实施开发
二企业培训开发职部门组建模式
企业培训开发职部门设置采学院模式客户模式矩阵模式企业办学模式虚拟培训组织五种模式（五种模式优缺点详见P165166）
学院模式：企业组建培训部门部门负责会组特定专家特定技术领域具专业知识专家领导
优点： 1培训师市负责培训领域专家
2培训部门计划容易拟定
足：会建立具专业水准培训职部门许符合组织需没意识营问题者迎合营需改变培训容
客户模式：满足公司部某职部门培训需求培训项目营部门特定需培训师
专业技相致
缺点：
成企业价值培训师前必须花费相时间研究营部门业务职
量专题培训项目客户开发出效性会出现差异
矩阵模式：组建培训部门培训师部门理特定职部门理汇报工作
优点：
助培训营需联系起
培训师通解某特定营职获专门知识
培训师培训部门负责需保持身专业知识断完善更新
缺点：培训师会遇更指令矛盾突两理汇报工作：职历培训
企业办学模式：适范围更广泛培训项目课程客户群包括员工理公司外部相关利益者企业剪纸关文化企业学重视保证企业某部门部开展价值培训活动正整企业进行传播通开发系统培训实践培训政策控制成
虚拟培训组织：传统培训部门区体现结构传统培训组织趋固定事某特定职指导设计培训师理者运营VTO中培训师数量根产品服务需求变化培训师仅具专业力作部咨询专家作部咨询专家提供更完善服务
VTO运作遵循三原：
1员工学负责
2工作中课堂进行效学
3理员工关系培训成果转化成工作绩效起着重作
三企业员工培训开发规划容
企业员工培训开发规划企业力资源战略规划确立发展方总体目标出发结合企业员工发展需求充分考虑企业力资源配置状况培养培训效果基础企业员工未（5年更长期）培训开发目标培训容培训方式等作出预测决策总体安排
企业员工培训开发规划应解决问题：
1结合企业发展需求制订合适中长期培训开发计划年度计划？
2切实满足企业部员工职业生涯发展需求？
3企业培训开发规划符合投资效益高层领导者重视支持？
4企业员工培训开发规划究竟该样贯彻实施企业力资源理开发中充分发挥作？
四制订企业员工培训开发规划前提
制订企业培训规划时分析企业外部培训环境外应充分考虑企业营战略员工发展期员工身发展素质状况等企业部素制订企业培训规划前提
（）营战略培训需求
企业营战略四种：集中战略企业部成长战略外部成长战略紧缩投资战略
（营战略应员工培训开发需求详见P168表31）
（二）员工发展期企业发展期值关系P169图３－３
市场济运行基规律企业必须制定促进员工企业步发展双谐力资源理策略员工企业旧体制中解脱出走市场
四种情况：
1企业期高：实现双赢
2企业期高期低：企业发展缓慢持久
3企业期低期高：流失
4企业期低：双方利影响企业发展素： 力资源（智力资）技术创新产品质量价位财务实力等影响发展素： 心理品质知识技态度勤奋程度满意程度等企业外发展赢市场竞争制高点发展员工体素质组织整体素质提高外发发展职级晋职工作变换名利条件改善发展心理品质知识技工作验岗位适合度等
企业培训开发规划企业发展素象制订规划仅员工外发展目标方针政策策略作出明确定位员工发展目标途径措施步骤方法作出精心设计
（三）企业力资源质量分析
企业力资源开发包括数量资源质量资源两方面质量开发员工心（心理品质）脑（智力水）手（职业技）三方面综合开发
企业员工培训开发规划制订
1全面掌握类员工知识技等方面素质状况深入进行员工培训开发需求调查分析提出具体分析报告
2结合企业总体发展战略规划企业力资源战略规划基求确立企业员工培训开发总目标总务
3员工培训开发总目标总务企业员工队伍现状相轻重缓急高中层基层类生产营理专业技术技员培训需求进行细分明确类员培训目标培训容培训求
4初步拟订企业员工培训开发规划草案
5反复征求级职业务部门意见规划草案进行必修改调整
6报企业领导审批发现问题时修正批准选择适时机正式发布组织实施
7属部门根企业员工培训规划求分制订年度培训计划企业培训开发规划目标求落实处
8企业力资源理部门应部门培训开发年度计划进行审核年度计划执行情况进行必指导监督检查提供种技术支持专业服务
9年企业员工培训开发规划贯彻执行情况进行次评估培训开发目标容求效果进行阶段性总结时修正培训规划提出新求
二年度培训计划制订
年度培训计划指根培训开发规划制订全年运作计划质属作业计划执行体企业属部门该计划应正确回答谁需培训培训什采取种方式培训组织实施需投入少资源会取什样成果收益等基问题
（）年度培训计划容：
1培训组织机构建设
2培训项目运作计划
3资源理计划
4年度培训预算
5培训开发机制建设
（二）年度培训计划制订基步骤：
1前期准备
2培训调查分析
3年度培训计划体容确定
体容包括：培训组织建设项目运作计划资源理计划年度预算机制建设等
4年度培训计划审批开展
（三）年度培训计划制订基求：
１部门属机构应根身需求情况制定初步部门级年度培训计划体现员工培训需求部门培训需求２层次
２培训部门应分析组织层面培训需求作培训计划方
３培训部门综合年度培训计划进行评价证协调出公司年度培训计划
４部门者机构应根公司通年培训计划部门机构培训计划进行修改提交培训理部门进行备案
制订企业培训开发规划注意事项：
1高度重视培训规划制度
2培训开发规划应落实部门
企业培训规划负责应达求：(1)解企业发展历程发展战略熟悉身企业文化(2)培训行业相解熟悉量培训机构培训讲师(3)掌握培训需调查基方法手段够深入解员工状况(4)够进行培训预算理培训实施理(5)掌握培训评估方法手段
3清晰界定培训开发目标容
学员评估方式：口试笔试实模拟培训工作表现
培训师评估方式： 观察测试通学员表现评估
4重视培训方法选择
5重视培训学员选择
6重视培训师选择
第三单元 企业培训文化营造
培训文化含义功
培训文化企业文化重组成部分知识济时代企业文化重特征衡量培训工作完整性工具更考察组织中培训发展现状重标志
功：1衡量培训工作完整性2体现培训工作组织中重性3检验培训发展水4明确培训资源状况5提高员工积极参意识6审查培训组织目标员工具体需求相关性7体现培训信息交流培训容资源享程度8明确组织文化发展需求加传播建设9明确培训工作存问题解决方法
二培训文化发展程
培训文化建立层次需渐进程粗分三阶段萌芽阶段发展阶段成熟阶段
1萌芽阶段：时组织需求先导作原培训理者扮演着实施者角色负责培训工作组织实施
2发展阶段：培训理者组织战略促进者培训实施者
3成熟阶段：培训理者培训战略促进者实施者职部门独立效执行培训理者部门培训担负统筹控制引导职责
区分述三阶段考察指标：培训计划性培训参性培训容形式培训资源利程度培训基础理台完善培训企业战略间关系
判断萌芽阶段进入发展阶段三重标志：企业否真正理解认识现代培训企业否真正拥行效培训规划实施计划企业否真正拥阶梯化需求匹配培训课程体系
三学型组织含义特征功
（）学型组织含义
学型组织指通获取创造新知识具断开发适应变革力组织
学型组织说首先应明确学涉团体组织社会四维度会断改变组织形态次创建学型组织应坚持六行准创造断学机会促进学者间探讨话鼓励合作团队学建立学学享系统促进成员迈愿景企业学组织环境条件相结合相适应
（二）学型组织特征：
传统组织相学型组织具特征：
1愿景驱动型组织
2组织创造型团队组成：团队学重组织目标直接间接通团队协作达目
3理扁型组织：传统组织明显：传统组织中高层理者思考基层员行动学型组织中思考行动必须合体形成理型团队基础基层扁型组织结构
4组织边界重新界定
5注重员工家庭生活职业发展衡
6领导者扮演新角色：设计师仆教练
7善断学组织：员工终身学（终身学具体属性社会属性中介属性发展属性）全员学学工作化团体学
8具创造量组织：学型组织学强调学转化创造力总学型组织通组织成员整组织持续学建立持续学组织持续发展精神基础
（三）学型组织功P图３－４文字说明
组织学团体组织社会四层次进行
学型组织营造企业培训文化方法
学型组织构建
学型组织五项容：1超越2改善心智模式3建立愿景4团队学5系统思考
二组织学力培养
组织学力知识济时代企业发展基础动力源
影响组织学力素种外信息认知反应力具体体现环节：
1未警觉程度洞察否准确：预警力组织学力首视觉触觉环节
2事物认知程度掌握认知力：认知力组织学力重环节
3信息传递速度沟通否畅通：提高信息传递速度提高组织学力关键信息传递力组织学力重环节
4变化调整力应变否时：组织学力中具实质性环节调节力组织学力行动环节
第二节 创新力培养
第单元 思维创新
力求：
创新力含义：
1创新创造
创新：指体定目遵循事物发展规律事物整体中某部分进行变革更新发展活动包含目性规律性变革性新颖性发展型等素
创造：指体达定目遵循创造活动规律发挥创造力格特质创造出新颖独特具社会价值产品活动特征首创性独创性见创新创造密切相关创新含义创造广
2创新力
创新力指前发现发明基础通身努力创造性提出新发现发明改进革新方案力创新力创新程创新活动中提出问题解决问题两种力构成提出问题形成问题程包括发现问题寻找资料弄清问题
二常见思维障碍
1惯性思维障碍（称思维定式）解决老问题般问题效新问题成障碍2直线型思维障碍（死记硬背现成答案生搬硬套善侧面反面者迂回思考问题）3权威型思维障碍4众型思想障碍5书型思维障碍6中心型思维障碍（叶蔽目见泰山局限指示者城郭范围）7卑型思维障碍8麻木型思维障碍
三发散思维收敛思维
发散思维称扩散思维辐射思维思维
收敛思维称集中思维辐集思维求思维聚敛思维
（）发散思维类型
根思维发散方发散思维类：
1逆思维法2横思维法（侧思维）3颠倒思维法：颠倒思维逆思维相处区考虑问题着眼点逆思维般问题考虑相反方切入颠倒思维先问题颠倒考虑
（二）发散思维收敛思维区：1思维指相反2作
四想象思维联想思维
（）想象思维
想象思维脑通形象化概括作头脑中已记忆表象进行加工改造重组思维活动
想象思维强弱判断创新力强弱重
根心理学理想象思维分类型：1意想象2意想象意想想分造型想象创造型想象幻想型想象幻想型想象分意义幻想意义幻想意义幻想创造源头
抑制想象思维障碍：1环境方面障碍2部心理障碍3部智障碍
（二）联想思维
联想思维指脑记忆表象系统中某种诱表象发生联系种思维活动
联想思维类型：1接联想2相似联想：联想难度越越抽象创造活动作越越意义3联想：突出特点背叛性挑战性批评性4果联想
（三）联想思维想象思维异
点：1呈现非逻辑形式2属形象思维范畴助形象展开3两者互起点
区：（详见P189）
五逻辑思维辩证思维
（）逻辑思维创新中作
广义逻辑包括形式逻辑辩证逻辑里说狭义逻辑形式逻辑较普通逻辑逻辑思维逻辑形式思维活动
逻辑思维创新中积极作：1发现问题2直接创新3筛选设想4评价成果5推广应6总结提高
逻辑思维创新中局限性：1常规性2严密性3稳定性
（二）辩证思维创新中作
辩证思维称矛盾思维指辩证逻辑规律唯物辩证法规律进行思维活动
辩证思维创新中作：1统帅作2突破作3提升作
发散思维训练（P191）
（）关材料性选择发散思维训
（二）关形态位置选择发散思维
（三）关数量选择发散思维
（四）关方式方法选择发散思维
二收敛思维训练（P192）
三想象思维训练（P192195）
想象思维训练包括般训练强化训练
（）意想象训练
意想象训练训练采取冥想式思维法种受训者清醒状态达似梦境催眠状态训练方法
（二）造性想象训练
造性想象根外部信息启发脑已存入记忆表象进项检索思维活动
（三）创造性想象训练
（四）幻想性想象训练
幻想性想象包含创造成分者创造先导
四联想思维训练（P195197）
1空间接联想2时间接联想3外形相似联想4意义相似联想5联想6果联想
五逻辑思维训练（P197198）
逻辑思维解决准确性问题创新思维解决新颖性问题具体训练方法：
1严格遵循逻辑法2结合案例深思熟虑3熟生巧举反三
六辩证思维训练（P198202）
1根事物普遍联系观点方面参考迅速思考结果记录
2正反两方面思考
3兼顾长远前观点
4行动目性应明确具体矛盾具体分析
5抓住矛盾观点
6发展眼观问题辨证思维重特点
7固执见善集思广益辩证思维必然求
8分析综合统辩证思维重准
9较认识思维象间差异性点方法
10辩证思维方法求抓事物发展关键点注意量变质变规律
11善区现象质辩证思维求
12善找矛盾矛盾方面
13进行创新思维时锲舍坚持底非常重
14已取成果结清晰语言表达辩证思维求
第二单元 方法创新
知识求：
设问检查法
含义：设问检查法实际提供张提问清单针需解决问题逐项检查期角度较系统周密进行思考探求较创新方案
特点：设问检查法拟改进创新事物进行分析展开综合明确问题性质程度范围目理场责等项问题具体化缩需探索创新范围
二智力激励法
含义：智力激励法称头脑风暴法会议形式会者创造种积极思考启发联想胆创新良环境充分激发智解决问题提供量新设想
（）基原：
1畅想原2延迟批评原3量求质原4综合改善原5限时限原
（二）组织形式
智力激励法种集体创造技法定组织形式包括确定会议持参加记录员会址等
力求：
设问检查法
（）奥斯检核表法（P205208）
奥斯检核表法称稽核表法表法分项检查法奥斯创造检核表员75问题纳六类问题九组提问
六类问题：现状目：转目现状：代质量变化：改变组合排列：调整颠倒组合量变化：扩增缩减助模型：启发
九组提问：否否否改变否扩否缩否代否调整否颠倒否组合
（二）5W1H法
实施程序：某种现行方法现产品：什（Why）？做什（What）？（Who）？（Where）？（How）？六方面进行检查提问
（三）田十二法
加减扩缩变改联学代搬反定
二组合技法（P208210）
1体附加法2二元坐标法3焦点法4形态分析法
三逆转换型技法（P210211）
逆转换型技法逆思维方式进行创新济理中常缺点逆法利事物缺点化弊利进行创新方法
四分析列举型技法（P211213）
1特性列举法2缺点列举法3希点列举法4 成列举法
五智力激励法（P213214）
第三节 企业员工培训开发成果转化
培训成果转化四层面
受训者角度培训成果转化分四层面
第层面：样画瓢式运培训成果转化效果取决实际工作环境培训时环境特点相似性
第二层面：举反三层面转移效果通培训师培训时示范关键行强调基原种适场合提高
第三层面：融会贯通
第四层面：理
培训转化理
影响培训设计培训转化理分素理激励推广理认知转换理
种理容适条件表示：
理
强调重点
适条件
素理
培训环境工作环境完全相
工作环境特点预测稳定例子：设备培训
激励推广理
般原运种工作环境
工作环境预测变化剧烈例子：际关系技培训
认知转换理
意义材料编码策略增强培训容存储回忆
种类型培训容环境
培训成果转换机制（简答）
（）环境支持机制
1理者支持：理者提供基支持允许员工参加培训支持高水理者作培训指导者
2事支持
3受训者配合：受训者特征包括培训动机文化水基技
4应学技机会：执行机会受工作环境受训者学动机学动性影响
5技术支持
（二）激励机制
培训激励机制指通企业部理激励机制联结强化受训者培训转化行程结果
培训组织受训者种开发企业受训者重视尊重身种激励
处理努力取绩效绩效奖励奖励满足需三种关系激励发挥作
培训转化动机发挥作强化理公理目标设置理密切相关
美国心理学家弗隆提出：期理处理努力取绩效绩效奖励奖励满足需三种关系
亚斯提出：公理
洛克提出：目标设置理
（三）效培训成果转化方法
二培训成果转化方法
真正影响培训开发效果培训员受训员直线理者巩固培训效果培训员建议理者采取方法：
1建立学组
2行动计划
3阶段培训方案
4应表单
5营造支持性工作环境
促进培训成果转化技巧：
1关注培训讲师授课风格
2培训技巧相关容工作立应
3培训讲师建立适学应目标
4课程进行期间讨工作中运培训容
5建立合理考核奖励机制：制定配套合理考核机制组织配套评活动提供配套奖励措施
第四节 职业生涯理
第单元 组织职业生涯理
职业生涯理概念
职业生涯理指组织阻止成员实现职业目标确定职业发展道路充分挖掘员工潜员工贡献化促进组织目标实现活动程
企业员工发展企业发展目标相结合决定员工职业生涯发展客观素进行全面测定分析基础通职业生涯设计规划执行评估反馈位员工职业生涯目标企业发展战略目标相致促进企业员工进步发展种理机制
理体客体职业生涯理区分：职业生涯理组织职业生涯理
实现双方利益需求职业生涯理基出发点
企业方面理重点
1确定企业力资源需求预测
2力资源计划企业目标相结合发挥效
3企业需求特性培养企业拥提升力素质
4确认工作规范职位说明进行必职位调整
5企业培育计划系统提升生产效率激发潜
6制定企业晋升轮调计划
7进行工作评价力配置整合
8增加员工公司忠诚度心力
9现案企业持续发展营理念
10协助员工辨工作风险机会
11降低员工流动率离职率
12更效运员工潜促进组织发展成效
员工方面理重点
1获充分企业发展信息
2辨工作形态增进适应新工作力
3工作进行恰批评
4参发展训练方案提升促进启发
5通企业协助确认生涯发展道路
6增进工作力技术
7促进成长争取升迁机会
8潜更效激发出
9结合特质进行职业生涯选择建立职业生涯发展目标执行职业生涯发展计划
二组织职业生涯理目标
组织职业生涯理员工职业生涯成功提供基载体科学指导员工职业生涯发展具重作应体现四方面目标：
1实现员工组织化
2实现员工发展组织发展统
3实现员工力潜发展
4促进企业事业长久发展
三组织职业生涯理原
1利益整合原：寻找发展组织发展结合点
2机会均等原：维护员工整体积极性保证
3协作进行原：职业生涯开发项活动组织员工双方制定实施参完成级相互信样利组织员工双方发展
4时间梯度原：没明确时间规定会职业生涯规划陷空谈失败职业生涯规划实施环节应员工心股权程观察设计实施调整保证职业生涯规划理活动持续性效果保证
5发展创新原：职业生涯规划理工作员工发挥力潜达实现创造组织效益目
6全面评价原：组织员工级理者家庭成员社会关方面职业生涯进行全面评价
四组织职业生涯理务
组织职业生涯理务研究组织职业需求员工职业发展间关系相互作具体言包括六项：
1帮助员工开展职业生涯规划开发工作
2确定组织发展目标职业需求规划
3开展职业生涯理相结合绩效评估工作
4职业生涯发展评估
5工作职业生涯调适
6职业生涯发展
五组织职业生涯理中角色
（）组织高领导者
组织高领导者组织职业生涯理重物
（二）力资源理部门
力资源理部门负责整组织中类职业员开发理
（三）职业生涯委员会
职业生涯委员会组织组织职业生涯理战略制定实施设立机构
（四）职业生涯指导顾问
职业生涯指导顾问具丰富力资源理知识验专业员担身理员担
职业生涯指导顾问务表现四方面：
1直接位员工职业生涯发展提供咨询
2帮助级理员做组织职业生涯理工作
3协助组织做员工晋升工作
4协助组织做部门理员见薪酬衡
（五）直接级
直接级职业生涯理中缺角色
（六）直接级
员工职业生涯发展重指标培养出优秀直接级
（七）级
级员工处角度问题法建议
组织职业生涯发展规划制订
建立职业生涯通道组织职业生涯发展规划制订程目促进企业现更效俄发展
制订组织职业生涯发展规划时应注意方面问题：
1员工考虑新非传统职业通道
2应该跨越部门专业岗位职业通道拓展
3员工提供均等业发展机会
4注重员工发展需满足
5通横工作变换提供职培训改善业绩
6确定培训发展需方法
二职业生涯路径设计
职业生涯路径指组织部员工设计认知成长晋升理方案职业路径设计指明组织员工发展方发展机会
职业路径通帮助员工胜工作确立组织晋升条件程序员工职业发展施加影响员工职业目标计划利满足组织需
职业路径设计具体种形式：
（）传统职业生涯路径
传统职业生涯路径种基组织员工实际发展通道制订出种发展模式通常员工组织中工作年限决定员工职业位
技术进步外部环境变迁公司战略改变会影响力资源需求
（二）网状职业生涯路径
网状职业生涯路径种建立工作岗位行需求分析基础职业发展路径设计
求组织首先进行工作岗位分析确定岗位职业行需然具相职业行需岗位化族族单位进行职业生涯设计种设计产生职业路径呈网状分布
（三）横职业路径
前两种职业途径视组织较高理层升迁路组织常采取横调动工作具样性员工增加组织价值种设计般建立工作岗位行需求分析基础
（四）双重职业路径
双重职业路径解决某领域中具专业技期业务领域长期事专业工作希着职业发展离开专业领域类专业员职业发展体现岗位升迁体现薪酬变更
双重职业路径设计利鼓舞激励工程技术财务市场等领域中贡献者实现双重职业路径够保证组织聘请具高技理者雇具高技专业技术员
传统职业路径改良网状职业生涯路径基晋升设计职业路径横职业路径增加员工职业生活样性双重职业路径保证员工适合岗位发展
三组织职业生涯理制度措施
组织职业生涯理常落实制度措施：建立职业记录职业公告制度帮助员工设计职业生涯规划方案开展职业生涯年度评审建立组织职业信息系统
（） 建立职业记录职业公告制度
种制度基目确保部候选职业目标技种晋升机会公开公正效匹配起
（二） 职业生涯发展规划方案设计
组织职业生涯理中基力格特征职业意愿（职业原动力）组织外部环境设定职业发展目标开展活动职业目标规划容进行确定调整
1员工职业生涯规划方案容
题目职业方社会环境分析结果单位分析结果相关物建议职业生涯目标实现时间成功标准身条件潜力状况目前力生涯目标间差距解决差距办法
2制定员工职业生涯规划表
职业生涯规划表组织员工实施职业生涯规划理方法设计实施观察职业生涯规划理重工具
（表格容详见P236表36）
（三） 提供职业生涯发展通道
员工职业生涯发展组织存发展必条件动力源泉组织发展相互促进提供条件设置职业通道员工职业发展予帮助组织应责义务组织项重务
1帮助员工制订执行职业生涯规划
重点协助员工目标组织实际存机会间达更结合应强调提供心理成功具体应帮助员工制订执行修订生涯规划
2组织员工提供职业通道
职业通道员工实现职业理想获满意工作者达职业生涯目标路径
组织首先应建设干道次设置条干道成达职业发展目标辅助职业通道通通道实现职业发展目标
3组织员工疏散职业通道
组织员工发展设置职业通道关注方面障碍立足员工生发展寻找障碍源针性解决问题排障碍员工职业发展通道保持畅通
（四） 组织职业生涯年度评审
1职业生涯年度评审目意义
年度评价职业生涯规划理项重手段
意义：年度评价周期性组织实施职业生涯规划理进行盘点利组织检查职业生涯规划理工作效果发现存问题根组织环境变化时调整职业生涯规划理工作职业生涯规划理象解情况积极参时做出调整
职业生涯年度评审优势价值信息直接交流
目：（1）员工发现缺点促改正
（2）员工知道样工作
（3）员工够拘束讲述干遇困难愿
（4）消组织存误解
2组织职业生涯年度评审方式
具体方法包括：评价直线理评估全员评估
具体方式：谈话方式
3职业生涯年度评审会谈
职业生涯面谈般力资源理部门职业生涯专职理员者员工精神导师员工实施
作：利职业生涯规划理深入二弥补支线理职业生涯规划理方面足三发现员工职业生涯中问题帮助解决
职业生涯年度评审会谈中两问题容易忽略需关注：谈失败需勇气二工作方面品行方面需衡发展
通角色意见反馈整理组织应结合员工身情况职业生涯规划组织继规划进行调整调整重点根修正职业生涯中期短期期目标重新评价员工观念知识差距调整选择缩短差距方法
注意事项：
组织员工提供职业生涯发展通道方面应注意问题：
1基组织前途建立员工职业发展愿景
2明晰组织职业生涯发展路径
3注重工作职业弹性化
第二单元 分阶段职业生涯理
职业选择职业准备阶段
组织务：做招聘挑选配置工作组织岗培训考察评定新员工达成种行心理契约接纳进步整合新员工
二职业生涯早期阶段
阶段新员工组织间相互认识组织通试核心工作挑战发现员工帮助组织帮助员工确立长期贡献区建立发展职业锚
三职业生涯中期阶段
阶段事业发展基定型趋定型格特征表现明显生情感复杂化容易引发职业中期危机组织特加强职业生涯理方面通种方式帮助员工解决诸实际问题激励继续奋进危机作成长机会利渡职业阶段中期危险期方面针情况进行分类指导开通职业生涯通道
职业生涯期阶段
阶段员工年老结束职业生涯组织务然重方面鼓励帮助员工继续发挥智慧传授验方面帮助员工做退休心理准备退休生活安排外适时做员更计划事调整计划
力求
员工职业生涯早期组织理
（）相互接纳表示
1新员工接纳组织信号发出
（1）决定留组织中
（2）发挥出高水激励承诺
（3）关注组织发展具团队意识参意识
（4）接受合意工作报酬较低职务等级
2组织新员工接纳
（1）正面实绩评定
（2）分享组织机密
（3）流组织核核组织重事件决策执行指挥部
（4）提升
（5）增加薪资
（6）分配新工作
（7）仪式活动
二员工职业生涯中期组织理
职业生涯中期职业发展黄金时期职业发展危机期组织应针职业生涯中期危机进行效预防改进补救加强职业理具体措施：
提拔晋升职业道路畅通
安排富挑战性工作新工作务者安排探索性工作
实施工作轮换
继续教育培训
富余员工良师益友角色提供适宜职业机会
改善工作环境条件增加报酬福利
实施灵活处理方案
三员工职业生涯期组织理
减少避免伤害影响员工退休事宜加细致周计划理十分必
做细致思想工作
做退休计划安排
1） 异帮助退休者制订退休计划退休生活安排丰富彩意义
2） 组织种形式关心退休员工
3） 常召开退休员工座谈会退休者通报企业发展情况互通信息征求意见建议加强员工间沟通联系友谊
4） 员工贡献力会着正式退休完结组织采取兼职顾问某种方式聘
做退休际工作衔接
1）组织计划分期分批安排应退休员退休切退休影响工作正常进行
2）选退休员工工作接者
3）早进行交者培养工作
4）帮助退休员工接者做具体工作交接保证工作利进行
四组织职业锚开发
职业锚员工发展职业定位者长期贡献区员工否确认渴锚位组织否提供职业发展畅通道重决定性素
组织角度进行职业锚开发：
（）分配员工挑战性工作提供建立职业锚机会
（二）帮助指导员工寻觅职业锚
具体分三步骤：
1收集体具体资料
2组织收集具体资料中纳出般结
3帮助员工信息资料中认识般形象
（三）指导员工确认职业锚职业发展通道
1掌握员工职业追求愿价值观职业锚员工职业力适宜职业
2组织职业岗位梳理广泛工作分析研究
3员工目标组织需求相匹配
4员工设置职业通道制定实施计划
5实施计划方案
第三单元 职业生涯系统理
组织职业生涯理应建立层次系统程系统保障系统构成立体结构职业生涯开发系统
层次系统容
层次职业生涯开发工作应组织需求需求相协调企业总战略指导进行
二程系统容
组织职业生涯开发融招聘培养考评晋升提高体程系统程系统包括开发需求规划系统投入产出系统评估反馈系统等容
三保障系统容
层次系统程系统保障系统完善情况利运转保障系统涉三方面：思想建设组织建设制度建设
述层次程保障三子系统构成横交叉立体企业职业生涯开发系统企业职业生涯开发责权利落实相关层次层次职业生涯开发阿工作制度保障定程序进行样保证企业力资源开发工作具较高合理性效率企业充分发挥资源优化组合绝优势相优势
组织职业生涯系统化理策略
组织应采种职业生涯开发策略方法推动员工职业生涯发展组织发展体现九方面：
（） 职业生涯发展规划组织业务战略规划融体
（二） 加强员工需求组织需求机结合
（三） 加强职业生涯开发力资源理系统间联系
例岗位需求信息发布绩效评估薪酬员接规划等
现员工职业生涯开发工具力资源理活动综合起实现效益应员工职业生涯开发工作直接质量意识相联系
（四） 通技培养责制加强理员职业生涯开发中作
必须建立责机制保证线理参加担责
（五） 提供种工具方法没职业生涯开发系统更具开放性
（六） 重视工作容丰富化级调动断发现开发转移力
（七） 职业生涯开发工作进行评估改进推广
（八） 组织职业生涯开发活动中纳入价值观生活方式分析
（九） 坚持研究全球佳实践企业员工职业生涯开发工作
二组织职业生涯系统化理方法
（）切实行活动实施情况进行追踪
（二）理活动相结合
（三）持续断交流计划
（四）赋予理员培养责
（五）懈监督评估修改
第四章 绩效理
第节 企业绩效理系统设计运行
第单元 绩效理系统设计基容
绩效理系统定义
系统指干素定结构形式联结构成具某种功机整体定义包括系统素结构功四概念表明素素素系统系统环境三方面关系
绩效理系统定义：绩效理系统考评者考评者绩效指标考评方法考评程序考评结果等素横分工分解方式组成具战略导程监测问题诊断进度控制员激励等功机整体
（）组成素
1考评者考评者 绩效理系统中体素体现绩效指标制定阶段绩效考评阶段
2绩效指标 绩效指标考评容考评者承担工作职责容定量定性化标体现战略导功
3考评程序方法 绩效指标考评者考评者考评结果连结起纽带通考评程序方法设计绩效理体现出工作效率理风格
4 考评结果 力资源理系统工作开展提供绩效理系统系统发生作媒介
（二）结构方式
绩效理系统结构方式横分工分解横分工指绩效工作展开企业部门业务分工负责分工作绩效考评具体体现分解指层层落实战略目标体现绩效指标分解绩效考评层层推进中
二绩效理系统力资源理子系统间关系
体现绩效指标制定绩效结果应
工作分析绩效指标设定基础 绩效指标体系包括关键绩效指标岗位职责指
标岗位胜特征指标等
绩效理员工培训提供 员工培训需求源致两：工作分析绩效理
绩效理员配置提供：员工特点运两种测量评定方法：员素质测评技术二绩效考评技术
绩效理薪酬调整 实际工作中两方面运考评手段：
全面调整工资时力资源部员工绩效进行全面考评评定结合薪资
调整政策具体求（工龄职务等）确定应调整幅度工资量
日常工作中定期进行考评评定确定奖金数额
三绩效理系统设计
目前广泛谈应绩效理方法体系三：目标理（MBO）关键绩效
指标（KPI）衡记分卡（BSC）
目标理（MBO）
1 目标理基思想 概括三方面：
（1） 目标中心 明确目标效理首前提
（2） 强调系统理 强调目标整体性致性
（3） 重视素 目标理种参式民控制理模式种
需求组织目标结合起理方式
2 目标理程
般分步：建立目标体系 组织实施考评结果新循环
关键绩效指标（KPI）
KPI定义衡量企业目标程KPI产生程企业少三层
次阐述组织目标：愿景战略战术
1愿景者命表达企业成立存基原
2战略目标企业面外环境段时间必须应战略焦点通战略目标实现企业进步达愿景
3战术目标战略目标更具体化表述
KPI精髓者说绩效理贡献指出企业绩效指标设置必须企业战略挂钩关键含义指某阶段企业战略解决问题
弱点：
然正确强调战略成功实施必须套战略实施紧密相关关键业绩指
标保证没进步绩效目标分解企业基层理操作员
没提供套完整操作具具体指导意义指标框架体系
四企业绩效理系统结构设计
绩效理进行前序致绩效理系统划分三子系统绩效指
标体系考评运作体系结果反馈体系
（） 绩效指标体系
重性绩效指标分关键绩效指标岗位职责指标工作态度指标岗
位胜特征指标等企业层级分类分企业指标部门指标班组指标岗位指标等理实践中绩效指标体系两维度进行构建
（二） 考评运作体系
包括考评组织建立考评者考评者确定考评方式方法考评程序确立考
评信息数收集理绩效理制度建立运行等容
（三） 结果反馈体系
五绩效理系统设计具体步骤
（）前期准备工作：明确企业战略目标进行工作分析形成工作说明书工作说明书基础进行岗位胜特征模型设计
（二）指标体系设计（第二单元详解）
首先根企业战略目标求设计企业层面KPI然运种方法技术企业KPI
分解部门班组岗位根工作说明书容设计岗位职责指标（Position Responsibility IndicatorPRI）根岗位胜特征模型设计类岗位岗位胜特征指标（Position CompetencyPCI）根岗位设计类员工作态度指标构建完成整企业绩效指标体系
（三）绩效理运作体系设计（第三单元详解）容包括考评组织建立考评方式方法相关考评工具设计考评流程设计等
（四）绩效考评结果反馈体系设计（第四单元详解）
体现绩效考评结果培训薪酬员配置等工作关系
（五）制定绩效理制度：企业绩效理相关工作系统化制度化绩效理制度保证理工作利开展
第二单元 绩效考评指标体系设计
两种建立绩效指标方法
（）基济增加值（EVA）绩效指标
EVA含义企业税净营业利润减企业占资成剩余收益建立套绩效理薪酬激励体系评价指标理念体系激励制度理体系
EVA体系核心思想基均衡价值观谋求股东价值化
EVA体系激励制度基EVA绩效理设计红利库计划杠杆期权计划EVA杠杆期权计划具两特点：年期权授予量授予象名义薪酬决定二行权价权益资成调整逐年调整调整幅度权益资成扣红利分配余额基础剔系统风险素影响确定
（二）绩效棱镜
绩效棱镜英国Cranfield学研究员提出绩效理框架
绩效棱镜五棱面：利益相关者满意利益相关者贡献战略流程力
绩效测量棱镜理出发点利益相关者企业战略
较绩效理架构绩效棱镜突出优点考虑组织利益相关者投资者顾客中间商员工供应商监部门组织社区绩效棱柱包含相互关联五方面：利益相关者满意利益相关者贡献战略流程力五方面建立企业绩效指标体系
二关键绩效指标体系设计
企业层面kpi源企业战略目标者企业年度重点工作计划P268表41
（）战略图
战略图描述企业创造价值衡记分卡角度揭示企业战略逐层制定分解实施（P267）通战略图建立起企业关键绩效指标企业战略分解系列战略性衡量项目战略图中容衡量项目展开项数项关键绩效指标作提炼企业层面KPI
（二）务分工矩阵
战略图完成战略分解企业年度KPI制定完成企业战略目标需企业战略落实部门基层务分工矩阵完成务分工设计工具根企业部门职责分工业务流程战略图中战略性衡量项目落实部门（P268）作分解企业KPI企业KPI落实部门层面完成
（三）目标分解鱼骨图
鱼骨图分析步骤：
1 确定部门（班组岗位）战略性工作务：确定素企业战略目标关
2 确定业务标准：定义关键成功素满足业务重点需策略手段
3 确定关键业绩指标
确定关键绩效指标原
设计关键绩效指标时必须符合SMART原：
明确性原 Specific：KPI必须明确具体保证明确导性
测性原Measurable：必须衡量必须明确衡量指标
达成原Attainable：必须达指标法达成员工产生挫折感否定应具挑战性
相关性Relevant：必须相关必须企业战略目标密切联系然谈关键指标
时限性原Timebased：关键绩效指标必须时间基础必须明确时限求
关键绩效指标容
般说完整KPI包括指标编号名称定义设定目责数源
计算方法计分方式考评周期等容
关键绩效指标分解
考评周期年度指标分解季度指标作季度考评象
进步分解月份周甚工作日层次指标完成情况进行追踪
三岗位职责指标设计（PRI）
根部门岗位工作说明书中岗位职责工作容纳总结提炼成指标
四工作态度指标设计（WAI）
态度考评考评项目区岗位高低力态度考评重点工作认真度责度工作努力程度否干劲热情否忠职守否服命令等工作态度工作力工作业绩转换中介
五岗位胜特征指标设计（PCI）
岗位胜特征指标针员工成功完成岗位工作务应具备者达核心力素质求设定考评指标考评指标般通企业构建岗位胜特征模型获
岗位胜特征指标指胜岗位工作创造优异绩效力素质指标针员设定绩效指标适考评指标适组织考评适考评
六否决指标（NNI）
否决指标根企业实际情况设定关键指标关键处果种指标应工作没做企业带直接严重果
七绩效指标库
指标库建立企业组织层级角度建立第部分企业层面KPINNI第二三层面分部门班组KPIPRINNI第四层面岗位KPIPRIPCINNI指标库中指标会包含编号名称定义设定目责数源考评周期计算方法计分方法等容
计算绩效指标分方法五种：百分率法区间赋分法01法减分考评法说明法
第三单元 绩效理运作体系设计
绩效理运作体系设计包括考评组织设计考评流程设计考评方式方法考评工具设计等容
考评组织建立
（）考评组织部门建立
1绩效理委员会 绩效理高权力机构职责包括：领导推动企业绩效理工作研究绩效理重政策事项设计方案实施控制解释现行绩效理方案具体规定机处理涉绩效理现行政策未作规定重事项等
2绩效日常理组 具体负责日常绩效理工作企业部门KPI指标数收集指标考核分数核算等
（二）考评组织实施 1横分工 2组织
二考评方式方法设计
（）考评方式方法
1根指标类选择适合考评方式
1）考核（考核+核算针数量化指标采考评方法）实际操作中级KPI采种考评方式
2）评议（评价+议难量化定性指标采考核方法）实际操作中级PCI采考评方式
2考评者考评者关系选择考评方式
（1）级考评 评价工作中广泛考评方式
（2）360度考评
（二）PCI考评 适360度考评180度周边考评（员工级员工级员工进行考评）分步骤：
1测评员工目前胜特征水绘制员工胜特征水线
2考察员工岗位匹配程度
三绩效合绩效考评表格设计
绩效合考评容般包括：工作目描述员工认工作目标衡量标准等
绩效考评表格考评阶段工具容考评者考评指标容加指标标准值
四绩效考评程序
（）确定考评指标考评者考评者
（二）确定考评方式方法
（三）确定考评时间
（四）进行考评
（五）计算考评成绩
（六）绩效面谈申诉
（七）制定绩效改进计划
第四单元 绩效考评结果应体系设计
绩效考评结果反馈体系设计
（）绩效反馈面谈程序
1双方营造谐面谈气氛
2说明面谈目步骤时间
3讨项工作目标考评结果
4分析成功失败原
5考评者讨考评结果特优势足存重困难问题计划期亟改进方面进行深入讨达成识
6考评者围绕培训开发专题进行讨提出培训开发需求阶段员工培训开发工作设定目标
7考评者提出需级支持帮助问题进行讨提出具体建议
8双方达成致绩效考评表签字
（二）绩效反馈面谈技巧
1考评者定摆考评者位置双方应具目标交流者具关系双方完全等交流者面谈宣讲沟通
2通正面鼓励者反馈关注肯定考评者长处
3提前考评者提供考评结果强调客观事实
4应鼓励考评者参讨发表意见法核考评结果否合适
5针考评结果考评者协商提出未计划期工作目标发展计划
二绩效考评结果应
结果作培训事变动薪酬变动
绩效考评培训系统联系体现培训需求分析培训成效测定衡量
基绩效考评结果薪酬变动表现薪酬等级变动奖金额度确定两方面
第五单元 绩效理系统诊断维护
诊断具体容包括：
1 理制度诊断
2 绩效理体系诊断
3 绩效考评指标体系诊断
4 考评全面全程诊断
5 绩效理系统力资源理系统衔接诊断
绩效理调查问卷设计诊断企业绩效理问题常效工具般说绩效理诊断问卷容包括基信息问卷说明体部分意见征询
第二节 衡记分卡设计应（综合题）
衡记分卡容
衡记分卡容包括财务客户部流程学成长四方面企业战略基础
财务绩效指标包括：收入增长指标成减少生产率提高指标资产利投资战略指标
客户方面绩效指标包括：市场份额客户保留度客户获取率客户满意度客户利润贡献率
通常说企业部业务包括三方面：革新程营运程售服务程部业务流程指标包括三方面：评价企业创新力指标评价企业生产营绩效指标评价企业售服务绩效指标
学成长绩效指标包括三方面：评价员工力指标评价企业信息力指标评价激励授权协作指标
二衡记分卡四方面关系
1财务指标根三方面指标终体现财务指标
2四方面相互独立间存某种果关系
三衡记分卡特点
衡记分卡突出特点：企业愿景命发展战略企业绩效评价系统联系起企业命战略转变具体目标评测指标实现战略绩效机结合外相传统绩效理工具衡记分卡具拟优点优点突出表现四种衡：
（）外部衡量部衡量间衡
（二）期成果产生成果动间衡
（三）定量衡量定性衡量间衡
（四）短期目标长期目标间衡
通常情况衡记分卡关键性衡量指标列方法分类：结果性指标驱动性指标财务指标非财务指标部指标外部指标
四作战略理工具衡记分卡
衡记分卡作核心完成战略理五重程（P303）：
（）建立企业命愿景价值观长期目标（二）企业处外部环境进行分析（三）制定企业战略目标（四）战略执行踪（五）战略评估控制
五衡记分卡应
（）企业应衡记分卡前提
1企业战略目标够层层分解够部门班组目标达成致中利益够服组织整体利益
2衡记分卡揭示四方面指标间存明确果驱动关系
3企业部实施衡记分卡相配套制度较健全
（二）设计运衡记分卡障碍
1技术障碍
体现绩效体系设计考评体系设计相关工作中：（1）指标创建量化（2）衡记分卡包含指标数值确定（3）指标权重设置（4）体现学成长重性（5）处理企业级BSC部门级BSC关系（6）实现组织考评体考评衔接
2理水障碍
（1）组织理系统方面障碍（2）信息交流方面障碍（3）绩效考评认识方面障碍
六企业设计衡记分卡步骤
（） 企业实施衡记分卡时候体总结步：
1建立企业愿景战略2建立衡记分卡3数处理4指标分解企业部门指标目标进行较发现数变动果关系5预测指定年季月绩效衡量指标具体数字企业计划预算相结合6实施衡记分卡根计划实施情况年度设定期指标完成情况进行考评薪酬奖励制度衡记分卡挂钩7常采纳员工意见建议完善衡记分卡改进企业战略
（二）利衡记分卡设计企业绩效指标体系
运衡记分卡设计绩效理系统体现运衡记分卡理进行企业KPI指标体系设计程序：
建立企业愿景战略围绕愿景战略四方面设计企业层面KPI利战略图务分工矩阵等工具设计部门班组级BSC设计岗位（）BSC企业部门班组BSC汇总建立企业KPI库
七衡记分卡数处理（P311）
数处理步骤进行：
（）定性数处理
定性数处理国际通方法采问卷调研法
（二）定量指标处理
（三）确定评价指标权重 100高
（四）数综合处理： 逆序法
（五）数较分析
P308表412
第五章 薪酬理
第单元
1薪酬：广义：指员工作劳动关系中方企业种回报包括物质精神货币非货币包括直接货币收益（薪酬中部分）间接非货币收益相关性收益（职业安全位晋升机会富挑战性工作）
般意义：指劳动者付出体力脑力劳动企业方获货币收入种具体服务福利
薪酬包括四种形式：A基工资（反映员工工作岗位技价值忽视员工间体差异）B绩效工资C短期长期激励工资 D员工福利保险服务
总薪酬述四种基形式外非货币收益员工工作态度行绩效产生等重影响具体包括：种名义赞扬表彰嘉奖职业安全工作条件改善创新性工作学机会成功接受新挑战华出众事起工作满足感等
2货币收益：直接现金形式支付工资（基工资绩效工资激励工资）
3非货币收益：福利服务养老金医疗保险带薪休假等
4基工资：企业支付员工基现金薪酬般基事实调整：A整生活水发生变化通货膨B员工类工作薪酬改变C员工验进步丰富D 员工业绩技提高
5绩效工资：企业根员工工作行已取工作业绩基工资外增加支付工资员工工作表现业绩变化调整
6激励工资：业绩直接挂钩定弹性变性薪酬（分：短期长期）衡量业绩标准利润增加成节约质量提高数量增长投资增值等
7薪酬战略中心务：A确立科学薪酬理体系B制定正确薪酬策略C支持帮助企业赢保持力资源竞争优势
基前提：薪酬制度体系必须服服务企业营战略企业发展总方总目标密切结合
创新战略强调险重视评价衡量种技岗位重点激励成战略效率中心顾客核心强调取悦顾客
基目标：效率公合法
效率：企业制定整体薪酬战略限考虑目标等企业工作产出员工劳动投入值（局部整体企业体生产工作设备劳动前长远） 效率目标分解：A劳动生产率提高程度B产品数量质量工作绩效客户满意度等C劳动力成增长程度
公：实现公薪酬制度基础企业制定整体性薪酬战略必须确定目标体现三方面：外公公员工公外公：体现员工薪酬总水公性应确保员工段较长时间获等高劳动力市场价格薪酬水 公：指体现员工基薪资公性员工公：体现员工绩效工资激励工资公性劳少劳少劳确保外员工公性外必须运科学合理方法技术确保薪酬分配工作程序公性
8 薪酬战略构成：A部致性B 外部竞争力C 员工贡献率战略D薪酬体系理
部致性：指企业部岗位间技水员工间较已完成企业目标作贡献 影响薪酬水决定性素
外部竞争力：指企业参外部劳动力市场竞争手薪酬水员工薪酬水做出正确定位程视外部竞争情况定薪酬决策薪酬目标具双重性：确保薪酬够吸引留住员工二控制劳动力成外部竞争力直接影响着企业效率部公
员工贡献率战略：指企业相重视员工业绩水直接影响员工工作态度工作行利三薪酬目标定位根保障薪酬效率目标公目标实现
薪酬体系理：薪酬政策策略保持企业薪酬战略方正确性促进辛酬战略目标实现基保障
9基战略企业薪酬分配根目：
（1）促进企业持续发展解决A现矛盾B老员工新员工矛盾C体团体矛盾
（2）强化企业核心价值观：核心价值观决定企业寿命企业战略抉择非判断基点
（3）够支持企业战略实施 ：价值分配基础价值创造价值分配必须价值评价基评价点位：外部竞争性部公性
（4）利培育增强企业核心力
（5）利营造响应变革实施变革文化
10薪酬体系设计应包括： 战略（魂）制度（战略理念落实载体终目标实现企业战略目标提升企业外部竞争力促进部组织均衡发展）技术
构建企业薪酬战略步骤：P353表51
1 评价整体性薪酬战略涵需掌握信息： A企业文化价值观B企业外部环境C社会政治济形势D全球化竞争压力E员工工会组织需F企业总体战略力资源战略薪酬影响G现行力资源理制度体系薪酬理现状
2 薪酬战略企业营战略环境相适应薪酬决策薪酬战略相适应
3 企业整体薪酬目标具体化 提出薪酬具体政策策略设计出具体薪酬制度实施步骤技术技巧
4 重新衡量薪酬战略企业战略环境间适应性实施中发现问题足保持企业薪酬制度体系动态性适应性
影响薪酬战略素分析：
1 企业文化价值观2社会政治环境济形势 3竞争手压力4员工薪酬制度期5工会组织作6薪酬整力资源理中位作
薪酬战略竞争力检测判断：
1 薪酬战略提出种决策否企业创造价值
2 企业薪酬理体系营战略间否相互适应促进影响
3 力资源模块间适应性配套性
4 薪酬体系运行系统型性
企业薪酬战略存基求：薪酬体系企业战略企业文化价值观紧密联系起外部环境部员工需求做出灵敏反应限度调动员工积极断增强企业核心竞争力
第二单元
现代西方工资决定理
名
分类
容
特点
市场
条件
工资
确定
理
（ 克拉克）
边际
生产
力工资理
杰文斯门格尔提出边际效理劳动边际生产力递减指着工数断增加刚开始产量会增加数增加定数量增加工工分摊设备数量减少单位劳动力产品数量减少追加新工边际生产力低减增加工边际生产力低劳动资两重生产素
根该理
边际生产力工资理均衡价格工资理水趋势决定长期实际工资基素出较令信服解释工资理流构成现代西方工资理基础理
（马歇尔）均衡价格
工资
理
工资劳动力需求供均衡时价格
供工资取决两素：劳动者家属生活费接受培训教育费二劳动负效需求工资取决劳动边际生产力
劳动负效应指劳动引起舒适愉快程度需金钱闲暇补偿
庀古约翰克拉克）
集体谈判工资理
集体谈判指工会方雇雇组织方进行谈判该理认短时期工资决定取决劳动力市场劳资双方谈判中交涉力量
工会提高工资方法般四种：限制劳动供提高工资标准改善劳动需求消雇劳动力市场垄断
然表面工资水取决双方力量抗衡结果实际济素终决定工资素
（舒尔茨）力资理
力资指体现劳动者身数量质量形式表示资劳动者知识技体力（体质健康状况等）等构成
力资通力资投资形成包括形支出称直接支出实际支出形式（ 教育支出（形式）保健支出劳动力国流动支出移民入境支出（寻找工作）收集劳动力价格等收入信息）形支出称机会成（指投资期间工作少事全日制工作放弃收入）心理损失（称精神成心理成）诸学艰苦令厌烦寻找职业令乏味劳神迁移需远离朋友等
工资作力资投入济产出数学方法精确计算
力资理工资决定理工资具影响：恩格尔曼力资源收益率计算P344
二劳动力供求模型理修正
总劳动力供求决定企薪酬水素影响产品市场两关键素：产品市场竞争程度产品需求
三工资效益理
工资效益工资投入产生直接济效益工资效益决定工资水重
四薪酬水薪酬竞争力含义
薪酬水指企业支付岗位员工类薪酬均数
员工薪酬水月季年统计
薪酬水控制关系两基目标：企业劳动力成控制二类专门般员工吸纳维系
表格容作常识解
名
称
分类
容
特点
劳动力需求模型理修正
薪酬差异理
工作岗位差异性说明劳动力市场存薪酬基原亚斯密认必须综合考虑工作利弊基础做出薪酬决策谋求纯收益化服务某项工作具负面特征包括：1 培训费高2工作安全性差3工作条件差4成功机遇少
薪酬差异理铐起颇吸引力难证明行性测量控制参纯收益种素较困难
效率工资理
认时企业支付薪酬高市场薪酬水仅会增加劳动成反会降低劳动成高薪酬提高企业效率：1吸纳高素质应聘员2减少跳槽数降低员工流失率3员工企业高速认感会激发员工更加努力工作4解雇代价机会工会量避免怠工5减少理相关员配备
效率工资理基假设薪酬水决定员工努力程度招纳更员工激励员工更加努力工作提高效率基方法
信号工资理
信号工资理解释薪酬水差异解释企业什设计低市场薪酬水薪酬企业意薪酬决策纳入组织 发展战略应聘者通该企业相薪酬水推测岗位情况
力资薪酬水薪酬混合体作某种信号帮助员工企业进行信息交流
劳动力模型理修正
保留工资理
应聘者心里工资底线保留工资某项工作工资低保留工资项工作方面诱拒绝接受
保留工资试图解释员工提供种薪酬差异反映
劳动力成理
理前提：投资提高工作力获更高薪酬该理假设薪酬边际产品价值培训投资身体素质投资提高工作力增加边际产品需长期高投资培训工作需较少投资工作相前者薪酬者高学历工作验薪酬间正关系
该理解释薪酬差异影响济理
岗位竞争理
劳动力成增加直接原企业必须承担额外培训费劳动力市场劳动者薪酬相互竞争岗位薪酬已预先规定身条件参岗位精着呢市场劳动力需求量增加时潜雇会根工作需员工分成等级薪酬水相需更恶培训雇索聘总劳动成（ 加培训费）会着增加
力资理相似劳动力减少导致企业劳动力成增加
工资效益理
工资效益理
指工资投入产生直接济效益支付定量工资产生少产品创造实现少价值反映投入工资成利润记住教材P348中公式
工资效益决定工资水重公式中出提高工资效益手段：效益投入增加工资带劳动量增加劳动产出量
薪酬述评薪酬竞争力
薪酬水
指企业支付岗位员工类薪酬均数月度季度年度薪酬水
企业薪酬水具相性表现薪酬形式选择：年终分红员工持股计划灵活恶福利制度职业发展职位晋升机会具挑战性工作等企业薪酬水控制关系2基目标：1企业劳动力成控制2类专门般员工吸纳维系
薪酬外部竞争力
指企业间薪酬关系企业外部竞争手相控制达薪酬水薪酬战略决策基点保障薪酬制度体系效性重策略影响外部竞争力素：产品市场劳动力市场企业组织
力求
企业薪酬战略总务总目标实现需企业根外部产品劳动力市场变动情况身资源条件选择具竞争力薪酬策略四种：
名
称
分类
容
特点
薪酬策略
型
企业常方式3理：1薪酬水低竞争手会引起企业员工满导致生产效率降2薪酬水低会制约影响企业劳动力市场招聘力3关注行业市场薪酬水企业高层决策者责薪酬水合理仅关系外部竞争力关系部工成合理确定问题
型薪酬策略力图企业薪酬成接产品竞争手薪酬成时企业吸纳员工力接产品竞争手水适宜稳发展期企业
领
先
型
领先型薪酬策略强调高薪突出高回报高市场竞争手高薪水增强企业薪酬竞争力限度发挥组织吸纳留住员工力时员工薪酬满意度降低低水带系列问题：工成加产生财务压力影响产品者服务竞争力高薪转嫁消费者身
企业采取领先策略求职者质量提高数量升跳槽率缺勤率降低薪酬水资产回报率没影响
滞
型
强调企业薪酬低落市场薪酬水增速实行策略许会影响企业吸纳留住需果企业保证员工未更高收入享受年终分红股权期权期股员工参股等员工责感会提高团队精神会增强劳动生产率会提高
宜济萧条时期者企业处创业转型衰退等特殊时期
混
合
型
根员工群体制定薪酬策略根工作岗位员制定薪酬：1中高级专业技术员理员者中高级技员薪酬水高市场均水般员工薪酬水等者低市场均水2根薪酬形式制定薪酬策略
竞争策略方面影响：1变薪酬策略员工关注企业财务状况刺激员工提高劳动生产率2员工表明公司需语承担风险员工希企业承受险压力3基薪低市场均水相降低劳动成
非传统薪酬策略方式具灵活性效益员工通绩效工资者激励工资更高水报酬
第三单元 薪酬部公性 薪酬制度完善创新
知识求
激
励
理
需层次（马斯洛）
马斯洛需求层次理点：需低高分五种类型：生理需安全需社会需尊需实现需
前三种需属基需满足外部条件者素尊需实现需属高级需求满足需素
双素理（赫兹泊格）
马斯洛五需层次分两类前三层次较低级层次需两较高级满足较低级需素保健素满足较高级需素激励素工作丰富化承担责成感认感挑战性工作机会等
保健子激励非常激励方式容易满足激励子难满足
需类理（麦克莱兰亚特金森）
需分三类：成需（指追求优越感驱动力者参某种标准追求成感追求成功欲）权利需（促愿）亲需（寻求建立友善亲际关系欲）三类需身三种需例
成需适合提供挑战性工作权力需求适合提供权力位建立融洽关系亲需高激励作
期理（费罗姆）
动机取决三素：效价（需报酬数量）期（努力产生成功绩效概率估计）工具（绩效薪酬间估计）公式表示：动机＝效价×期×工具
效价员工获薪酬偏程度数量表示期员工努力完成工作务信念强度概率表示工具员工旦完成工作务获薪酬信念
分
享
理
利润分享种工资形式员工报酬少企业利润直接相关员工参企业税利润分配种形式采取员工利润分享形式员工收入仅取决努力生产量取决影响企业赢利状况诸素企业理效率机器设备质量生产组织情况产品市场等素利润分享具体形式：1)保障工资纯利润分享2)保障工资纯利润分享3)利润定重分享4)年终年中次性分红
思想员工成股东
三企业激励措施
名称
特征
素
部激励
1动机2部激励实现采取行动须外力驱3部激励行动中获愉悦满足
1工作身：喜欢工作工作具挑战性工作容丰富化等2工作结果：业务成创新团结等3素奴表设定实现等外闲暇时间见级良关系
外部激励
1外界需求外力作行动2需外力驱3通行结果渴回报联系起达刺激采取行动目
1物质激励：基工资奖金福利遇分享系数等2社会感情激励：友谊温暖亲密关系信认表扬尊重
四企业类员薪酬分配难点
类
特点
工作价值衡量素质求
应采取工资制度
研发员
研发员工作决定着企业技术产品否够适应竞争市场需企业长远目标实现力保证企业发展动力源
工作价值：1取决创造力解决问题力专业智2工作成效立竿见影时甚没结果难短时间予衡量
素质特殊求：1通常高学历验丰富2重视工作成工作容3期较高工作环境求高
1薪酬着眼外具竞争性薪酬取决市场供需情况2市场供应足研发员薪酬较般工程员薪酬高3特激励措施产品开发成功时酌情予产品开发奖金者根贡献率予定利润分享鼓励身价值实现影响镇部分团队效应激发潜智慧充分发挥
高级
高层理企业中坚力量企业目标发展实现中坚重环节落实企业方针目标重组织者
工作价值：1工作价值取决部门职权理幅度2工作价值取决企业整体绩效部门整体绩效
素质特殊求：1通常较资深专长员2较重视名甚利3擅长沟通领导规划
中高层理员薪酬政策注意1薪酬取决公司规模员工数福利力2薪酬取决公司效益通常享较分红奖金3享特绩效奖金目标达成降4享额外福利汽车保险种会员资格证非财务性薪酬5享财务性
销售员薪酬
企业掌握市场信息贯彻销定产原基础超前力量实现企业营计划目标重前提
工作价值：1工作价值取决正确营思想营销售艺术策略技2工作价值取决企业整体绩效
素质特殊求：1通常年富力强知识面广专长员2销售员较重视激励成果承诺3擅长沟通信息定夺
1薪酬取决企业效益通常享利润分享2中高级营销相短缺薪酬较议案理员工程员高3市场开发市场占率重突破应特殊奖励
P图510
五企业薪酬制度评价
（）评价薪酬制度目
（二）优化薪酬制度特征
1劳动者角度：A简单明便核算B工资差认C工酬绩效酬D少保证基生活E企业未安定感调动工作积极性
2企业角度：A提高企业济效益B发挥员工劳动潜C助员工间团结协作D够吸引高效率合格劳动力
薪酬制度评价
（） 员工薪酬满意度调查（二）调查分析（三）工资方案进行评价包括1理状况2明确性3力性4激励性5安全性 评价
第二节 种薪酬激励模式选择设计
第单元 营者年薪制设计
知识求：
1 营者年薪制：营者指具法代表资格企业厂长理营者年薪制年度单位营者收入做全面系统考虑安排文字性方案表述出形成份确定处理营者收入直接具法律效力文件
2 特点：（1）核心宗旨企业营者利益企业职工利益相分离确保资产者利益（2）够工资制度突出营者重位增强营者责感强化责生产营成果应利益致性（3）够较体现企业营者工作特点（4）营者收入公开化规范化
力求
年薪制范围象
1 S模式：法设立市属国全资企业国独资公司国控股限责公司股份限公司
2 N模式：法设立国企业国资产占控股位股份制企业
3 Y模式：区政府授权营集团公司省市重点集团公司国独资公司部分营者素质较效益较定发展潜力国控股股份制企业国企业
二营者年薪支付形式构成
支付形式：1基年薪加效益年薪2基年薪加效益年薪中效益年薪部分购买企业股份3基年薪加认股权结构模式：年薪收入基薪收入+风险收入+年功收入+特年薪奖励
基年薪+增值年薪+奖励年薪
年薪工资+风险工资+重点目标责工资
三 营者基年薪确定
竞争性企业中：根市场价格采协商工资制资产者营者协商确定基薪水
垄断性企业中：根企业规模实行岗位系数年薪制国资产理部门根营者岗位责等素确定系数基薪水
四营者效益年薪确定
效益年薪效益收入确定效益年薪基思路：营者效益收入取决营成果般说营者效益收入根企业年实际完成济效益情况确定时应该参考生产营责轻重难易程度等素
五|营者年薪支付列支渠道
（） S模式：营者基年薪列入成企业月现金形式支付（二）WH模式：企业法定代表基薪收入企业根营责书确定标准月现金形式兑付（三）J模式基收入分月支付年薪收入成中列支（四）N模式：营者年薪时高基础年薪标准分月预付年终根考核指标情况予结算兑现营者年薪成中单独列支
六风险抵押金
（）G模式：企业年营者风险收入中提取50 作风险基金存留企业（二）N模式：风险抵押金基础年薪标准50 （三）Y模式：营者岗时必须基年薪2倍数额缴纳风险抵押金（四）J模式：没规定营者缴纳风险抵押金
第二单元 股票期权设计
知识求
股票期权概念：称购股权计划购股选择权企业赋予某类员购进公司定股份权利指买卖双方事先约定价格约定时间买进者卖出定数量某种股票权利
容：公司赠授予未规定时间约定价格（行权价格）购买公司股票选择权行权钱授予没现金收益行权市场价格行权价格间差价授予获期权收益
理股票期权：特指公司赠净利员种权利持种权利理规定时间行权价格购买公司股票行权收益行权价行权日市场价间差价
二 股票期权特点：
1 股票期权势权利非义务营者买买完全享公司权干涉
2 种权利公司偿赠送实质赠送股票期权行权价
3 股票免费必须支付行权价
4 期权时营者种确定预期收入种收入市场中实现没现金支出利降低企业激励成
5 股票期权特点：企业资产质量变成营者收入函数种重变量实现营者投资者利益高度致
三 股票期权产生发展情况
美国股票期权分2类型：1激励型期权：享税收优惠2非法定股票期权：享税收优惠
力求
股票期权设计：实际制定股票期权赠计划程包括容：
参范围
象公司理具体范围董事会选择
行权价
称期权执行价格三种方式：1低现值2高现职3等现值
股权行期限
般超10年强制持期35年
赠时机数量
般受聘升职年次业绩评定情况获赠授予数量确定3种方法：1利blackscholes 模型2根达目标决定期权数量优点决定准确回报缺点期回报明确规定俄未3利验公式：期股份数期权薪酬价值（期权行价格ⅹ5 年均利润增长率）
需股票源
2途径：1公司发行新股票2通留存帐户回购股票
执行方法
3种：1现金行权2现金行权3现金行权出售
股票期权理
2级理首先公司通董事会理实施股票期权计划 税法变更者股票期权计划中部分全部条款需变更甚终止计划时候董事会权终止股票期权计划者终止董事会股票期权计划理权限
第三单元 期股制度设计
期股含义：指企业出资者营者协商确定股票价格职营者种方式获取适例企业股份兑现前分红等部分权利股票中长期兑现种激励方式
二期股特点：1期购买行股票权益未兑现
2出资购买通赠奖励等方式获
3营者授予期股期前转兑现期股激励作约束作
三股票期权期股区
点
股票期权
期股
购买时间
未购买行购买时权益兑现日买卖
期（签约时期初始）购买行股票权益未兑现
获取方式
行权时必须通出资购买获
出资购买通赠奖励等方式获
约束机制
获种购买股票权利果行权时股价跌营者放弃行权力利益受损失激励作没约束作
营者授予期股已支付定数量资金期前分红权没转权变现权
适范围
适市公司
适企业
力求
营者期股政策含义原
含义：指企业出资者营者商定期营者定价格获取适例股份收益延期兑现享相应权利义务种激励方法
原：应坚持例偿认购坚持营者激励约束机制结合营者责权利结合短期利益长期利益结合劳分配生产分配相结合资产相结合胆探索稳妥操作结合
项目
S模式
B模式
J模式
适范围
改制国资产控股企业国独资企业
改制国资产控股企业国独资企业
已改制国独资公司股份限公司限责公司
激励象
董事长总裁总理
董事长总裁总理
范围宽
激励体
董事长激励体公司股东会出资理激励董事会
1国资授权营公司董事长激励体出资方2国资授权营公司属国独资企业董事长激励体国资授权营公司3国资产控股企业董事长激励体股东会出资方理激励董事会
理激励董事会
形成
1企业改制建立新股结构2企业股权转3增资扩股4业绩延期兑现转换
获取方式数量
定期限营者现金分期付款贴息低息贷款约定价格购买股份
出资额般少10万元持份额出资额14倍确定
现金：低应持股份40担保贷款30
期股红利兑现途
红利部分部分购买期股分期付款贴息低息贷款部分转股金
全部补入认购期股
首先购买期股贷款利息
股权变现终止服务处理
变现条件 二变现价格
第四单元 员工持股制度设计
员工持股计划原：1广泛参少求70 员工参
2限：限制员工股票数量
3 劳分配
员工持股分类：1（）福利分配型员工持股1 年终分享利润股票形式发放2 ESOP：公司计划组织员工购买企业股份员工分享企业定例财产权3 月季者年终时员工赠送股票者期权4 员工提供购买股票权限优惠5 储蓄换取购买股票权利
（二） 风险交易型员工持股
1 日模式2 美国模式3 合作制企业员工持股
企业部员工股具面特点：
１ 般流通市柜继承赠送
２ 持股愿原
３ 股份样股权利
力求
员工持股计划行性研究
二 企业进行全面价值评估
三聘请专业咨询机构参计划制订
四 确定员工持股份额分配例
五 明确员工持股理机构
六 解决实施计划资金筹措问题
七制订详细计划实施程序
八制订审批材料履行审批程序
注意事项
员工持股试点企业条件：仅限实行股份制改造产权理清晰竞争性企业
二持股员参范围：应该企业长期工作愿企业签订固定期限较长固定期限劳动合员工
三 员工持股例股份认购
（）例约25 例合适决定素：1需员工程度参营决策理2 员工认购股份积极性出资力3 企业具备素质较高够利运行员工持股制度4 确定股金总股中例
（二）认购股份数量必须限限制
四 股金源
1 员工出资购买
2 历年工资储备节余公益金节余
3企业担保员工贷款
4企业奖励基金福利基金直接奖励优秀员工
5科技员科技成果折股
第五单元 特殊群体薪资制度设计（简答题）
知识求
种类
容
专业技术员新资制度设计
原：1力资投资补偿回报原2 高产出高报酬原3反映科技稀缺性原4竞争力优先原5 尊重知识尊重原
模式：1 单高工资模式 2 较高工资加奖金 3 较高工资加科技成果转化提成奖
科研项目工资制股权激励
外派员工薪资制度
P396图表
定价方式：1谈判法2 定价法3 衡定价法4次性支付法5助餐法
理员薪资制度设计
（）薪酬构成：基薪酬 短期奖金 长期奖金 福利服务
（二）高层理员薪酬理：基薪酬占重较短期奖金长期奖金重较
1）企业高层理员
（三）高层理者薪酬理策略1 高层理者薪酬营风险联系起2 确定正确绩效评价方法3 实现高层理者股东间衡4 更支持企业文化
销售员薪资制度设计
设计步骤：（）评估现薪酬计划1 营战略支持程度2否达支出目标3否提高销售员队伍效性（二）设计新薪酬方案（三）执行新薪酬方案（四）评价新薪酬方案：1客户方面2产品方面3成生产率指标
方案举例：纯佣金制基薪酬+ 佣金金薪抽+ 奖金基薪酬+佣金+奖金
力求
成熟曲线专业技术员薪资体系设计中应
（）双通道职业阶梯 理性岗位技术性岗位晋升阶梯
（二）成熟曲线：描述某类工作市场报酬分布状况初确定事专业技术员工资率反映专业技术员报酬劳动力市场工作年限间关系某固定时期高级市场薪资水反映预测工资变化轨迹
（三）成熟曲线应作1明确企业工资水市场位2决定员工工资等级3工资调整
第三节 企业福利制度设计
福利基概念
福利指企业员工提供创造良工作环境方便员工生活间接薪酬
特点：稳定性潜性延迟性种类：非工作日福利 保险福利 员工服务福利 额外津贴
二福利方案设计（简单）
（）福利总量选择
（二）福利构成确定
1总薪酬战略2组织目标3员工队伍特点
（三）灵活性福利制度
灵活性福利制度：指企业考虑员工需基础设计套员工限度选择福利项目制度
三制订企业福利计划步骤：
（）提供什样福利：1解国家立法2做福利调查3做企业福利规划分析4企业财务状况进行分析5解集体谈判员工福利影响
（二）谁提供福利
（三）福利理—福利沟通
（四）福利理—福利监控
（五）弹性福利计划基容方法
第六章 劳动关系理
第节 国劳动合劳动争议处理立法新发展
1劳动合制度国基劳动制度劳动合关系劳动法律关系形式
2劳动合法规范劳动关系部重法律重保护劳动者合法权益劳动关系基社会关系
3劳动争议处理制度劳动关系调整重方式
4劳动争议容劳动权利义务标
5劳动争议实质劳动关系体利益差导致利益突
6劳动争议解决机制包括四种方式：
（1）力救济指劳动争议事没争议体外第三介入事身力量解决纠纷方式相互协商解特征治性争议合意性规范性
（2）社会救济指社会力量社会类协调组织事疏导特征争议体意思治性群众性愿性灵活程序性
（3）公力救济指利国家公权力解决劳动争议机制包括劳动争议诉讼行政裁决
（4）社会救济公力救济相结合
7劳动争议仲裁组织机构劳动争议仲裁委员会国家授权法独立处理劳动争议案件专门机构劳动行政部门代表级工会代表单位方面代表三方组成劳动关系协调贯彻三方原劳动争议处理体制中具体表现
8社会救济公力救济相结合救济劳动争议仲裁救济相较特征：
（1）贯彻三方原 （2）国家强制性 （3）严格规范性
9形成协商调解仲裁诉讼环节劳动争议处理制度
力求 （案例分析）
劳动合法关劳动合制度部分新规定
关劳动合订立容期限
１订立劳动合法原：订立劳动合应遵循合法公等愿协商致诚实信原
2建立劳动关系应订立书面劳动合已建立劳动关系未时订立书面劳动合应工日起月订立书面劳动合单位劳动者工前订立劳动合劳动关系工时起建立
单位工日起超月满年未劳动者订立书面劳动合第二月起应劳动者月支付两倍工资非全日制工订立书面劳动合非全日制工双方事订立口头协议建立劳动关系
3劳动合容包括法定条款约定条款必备条款：劳动合事劳动合期限工作容工作点工作时间休息休假劳动报酬社会保险劳动保护劳动条件职业危害防护
约定条款试期培训保守秘密补充保险福利遇服务期竞业限制
4劳动合三种期限固定期限劳动合固定期限劳动合完成定工作务期限
固定期限劳动合解合出现劳动合法规定情形单位劳动者权法解合
固定期限规定：（1）根订立劳动合应遵循原单位劳动者协商致订立固定期限劳动合（2）述法定情形劳动者提出者意续订订立劳动合劳动者提出订立固定期限劳动合外应订立固定期限劳动合：A劳动者该单位连续工作满十年B单位初次实行劳动合制度者国企业改制重新订立劳动合时劳动者该单位连续工作满十年距法定退休年龄足十年C连续订立两次固定期限劳动合劳动者没第三十九条第四十条第项第二项规定情形续订劳动合D单位工日起满年劳动者订立书面劳动合视单位劳动者已订立固定期限劳动合
5劳动合效欺诈胁迫手段者危方违背真实意思情况订立者变更劳动合单位免法定责排劳动者权利违反法律行政法规强制性规定
劳动合确认效劳动者已付出劳动单位需付劳动报酬
（二）关劳动者权利义务
（1）工酬权利
（2）时获足额劳动报酬权利
（3）拒绝强迫劳动违章指挥强令险作业权利
（4）求法支付济补偿权利
（5）劳动者诚信义务
（6）劳动者守法义务
（三）单位权利义务
（1）法约定试期服务期权利三月满年试期超月年满三年试期超两月三年固定期限固定期限试期超六月单位劳动者约定次试期劳动合仅约定试期试期成立该期限劳动合期限试期低单位相岗位低工资者劳动合约定工资80低单位低工资标准
（2）法约定竞业限制权利劳动关系结束求特定劳动者法定时间继续保守原单位商业秘密知识产权相关保密事项竞业期限月予劳动者济补偿竞业限制员限单位高级理员高级技术员负保密义务员事类业务竞业限制期限超两年
（3）法解劳动合权利①劳动者协商致解劳动合 ②劳动者严重违法违纪违规行解③单位法进行济性裁员④劳动者患病非工负伤医疗期满事原工作事单位行安排工作⑤胜工作培训调岗途单位提前30日书面形式通知劳动者者额外支付劳动者月工资解劳动合
（4）尊重劳动者知情权义务实告知工作容工作条件工作点职业危害安全生产状况劳动报酬劳动者求解情况
（5）扣押劳动者证件收取财物
（6）劳动合解者终止劳动者义务单位应出具终止合证明15日办理档案社会保险转移手续
（四）劳动行政部门法定职责
1监督检查责
2履行法定职责违法行行职权法律责
劳动争议调解仲裁法关劳动争议处理制度新规定
（）劳动争议调解仲裁法程序性公法性
关劳动争议协商调解仲裁事解决劳动争议必须遵循程序规范
（二）劳动争议调解仲裁法务：
第公正时解决劳动争议保护事合法权益第二促进劳动关系谐稳定
（三）劳动争议调解仲裁法关劳动争议处理制度设计
1强化劳动争议调解程序特点：1群众性 2治性 3非强制性（申请调解愿调解程愿达成协议愿履行协议愿）发生劳动争议组织申请调解：1企业劳动争议调解委员会2法设立基层民调解组织 3乡镇街道设立具劳动争议调解职组织
2部分案件实行条件裁终局制度追索劳动报酬工伤医疗费济补偿赔偿金超月低工资标准12月金额争议执行国家劳动标准工作时间休息休假社会保险等方面发生争议等案件裁决劳动者法定期限法院提起诉讼单位法院提起撤销仲裁裁决申请驳回情况仲裁裁决终局裁决裁决书作出日起发生法律效力
3申请劳动争议仲裁时效期限作更科学规定劳动争议事应劳动争议发生日起60日劳动争议仲裁委员会提出书面申请劳动争议申请仲裁时效间年
4缩短劳动争议仲裁审理期限明确先行裁决条件规定应受理仲裁申请日起45日结束案情复杂需延期劳动争议仲委员会批准延期书面通知事延期超15日
5合理分配举证责反映等体关系争议事项遵循谁张谁举证原反映隶属性关系争议事项实行谁决定谁举证原特规定争议事项关证属单位掌握理单位应提供提供应承担利果
6减轻事济负担劳动争议仲裁收费费财政予保障
第二节 集体协商容特征
集体协商采取协商会议形式
（）集体谈判范围简单描述短期期货工资
1 决定劳动条件标准约束素
(1) 集体协商：劳动关系双方决定劳动条件行程目达成集体合
(2) 决定劳动条件标准约束素：国家标准（低标准）市场素（宏观济状况企业处行业工会组织集体协商结果影响效应工会组织团结程度单位实际支付力工成承受力工会单位财务状况集体协商方交涉技巧公关系力）
P426分析图62案例分析
集体谈判（描述短期货币工资决定） 双方坚持点确定取决素：
1） 劳动力市场劳动力供求状况
2） 宏观济状况
3） 企业货币工资支付力
4） 工会组织集体谈判结果影响效应
外双方交涉范围受双方代表谈判技巧工会组织程度团结程度道德素社会舆倾等诸影响
（二）效率约
1集体谈判约束条件：政府市场（决定性作）
2 劳动力需求弹性取决四素：生产程中素代劳动力难易程度产品需求价格弹性素投入供弹性劳动力成占总成重四素劳动力需求弹性存正相关关系劳动力需求曲线条右倾斜曲线劳动力需求曲线缺乏弹性快速增长产业中 工会提高工资力强反劳动力需求工资弹性极高产业劳动力需求曲线左移产业中工会提高工资力弱
3 集体协商策略
(1) 谈判特征：谈判确定性（身确定性未确定性）特殊复杂性
(2) 策略：1种谈判问题分析确定谈判目标种项目先序2妥协步
谈判技巧：
１ 根企业生产营状况确定套方案
２ 预计达期值般低谈判时提出目标确保实现期值
３ 掌握进退度进退次妥协通集体讨适时步
４ 掌握材料重程度确定序谈判情况确定提交材料
５ 谈判陷入僵局时 代表发言者休会等方式进行解决
(3) 谈判实力影响集体谈判终结果重素决定作济素
(4) 法定低劳动条件标准构成企业工资水增长劳动条件标准限
第三节 团体劳动争议处理程序
1 团体劳动争议特点
（1）团体劳动争议：指集体合双方事签订集体合履行集体合发生争议
(2) 特点：争议体团体性争议容特定性（集体团体争议）影响广泛性
(3) 集体劳动争议：争议方劳动者数10具请求推举代表参加调解仲裁者诉讼劳动争议仲裁委员会收申诉书日起3日作出受理者予受理决定组成仲裁庭日起15日结束延期长 超15日
2 团体劳动争议处理程序
(1) 签订变更集体合发生争议处理程序：
① 事协调
② 劳动争议协调处理机构协调处理（申请受理劳动争议协调处理机构拟订协调处理方案协调处理制作协调处理协议书（协调处理员双方签字盖章生效）争议决定受理15日结束延期长超15日）
③ 辖：发生争议企业企业性质定
(2) 履行集体合发生争议处理：
① 事协调
② 劳动争议仲裁委员会仲裁
③ 法院审理（服收裁决书日起15日法院提起诉讼）
3 完善劳动关系理体制：完善企业部理体制营造积极进取企业文化
4 集体劳动争议团体劳动争议区：事 2容 3处理程序
5 签订集体合者专项集体合应遵循原：
（1） 遵守法律法规规章国家关规定
（2） 相互尊重等协商
（3） 诚实守信公合作
（4） 兼顾双方合法权益
（5） 采取激行
重突发事件理
1 社会整体需包括：整合序稳定发展
2 帕森斯 职业作分层标准
3 劳工问题具述特征：客观性观性社会性历史性
4 突发事件描述带高度确定性生产营正常秩序具高度威胁性特殊种形式发生非预期性事件重表现形式重劳动安全卫生事集体劳动争议团体劳动争议突发事件
重劳动安全卫生事：重工厂安全技术事矿山安全事建筑安装工程安全事
5 突发事件特点：突发性预期性（典型特征）群体性社会影响性利益矛盾性
6 突发事件处理般策：
（1） 集权化突发事件理机构
（2） 突发事件预警：风险分析评估预警信息预警传导（行业重域）
（3） 突发事件处理：处理准备确认（效信息沟通社会责放首位开辟高效信息传播渠道）控制解决
6出现重劳动安全卫生事处理程序求
（1）事报告
（2 ）事调查
（3 ）事处理
7重集体劳动争议者团体争议处理策
（1）觉积极参劳动争议处理机构调节仲裁活动民法院诉讼活动
（2）积极参签订集体合产生团体劳动争议协调活动
等协商签订集体合
积极配合劳动争议协调机构进行协调处理
准确掌握劳动争议协调处理机构辖范围协调处理程序
8重突发事件发生时应做：
（1）准确迅捷信息传递
（2）时信息确认杜绝形式信息偏误
（3）科学理解信息信息作出迅速反应
工会组织
1 工会职工愿结合工阶阶群众组织：会员２００设专职工会席
2 工会组织建设法律保障体现
（1） 组织建设保障
（2） 工会干部保护
（3） 工会费保障 2
3 工会组织职：
（１） 维护职工合法权益
（２） 职：建设参教育
４企业社会责：企业创造利润股东利益负责时承担员工消费者社区环境社会责包括遵守商业道德生产安全职业健康保护劳动者合法权益保护环境参社会公益活动保护弱势群体
５社会责国际标准体系：种基国际劳动工组织宪章联合国童权利公约世界权宣言制定保护劳动环境条件劳工权利容理标准体系
６社会责国际标准体系国影响：
积极影响：利促进构建谐劳动关系利企业持续发展战略实施利落实科学发展观
积极影响：产品出口受阻者取消供应商资格降低出口产品国际竞争力降低国国际贸易较优势
7 应企业社会责国际标准措施：
（１） 充分认识企业社会责国际标准客观性重性
（２） 进步完善国劳动立法加快劳动法制现代化建设步伐克服劳动法相配套单项法律立法滞问题
（３） 积极改善国劳动条件
（４） 加快济增长方式转变推动出口产品结构升级
（５） 积极树立企业社会责意识
（６） 加快现代企业制度建设
工作压力理员工援助计划
1 工作压力含义：(三种模式界定含义)
(1) 反应基础模式：
面压力反应三阶段：报警反应阶段抵抗阶段消耗阶段
(2) 刺激基础模式：
工作组织中压力源：
① 工作身
② 组织中角色（模糊突）
③ 职业发展
④ 组织结构环境
⑤ 组织中际关系
(3) 交互作模式：
① 述两种模式基础压力源外满足两条件
② 动机：需动机受威胁
③ 应压力力：压力源效应
2 压力源影响素：
(1) 环境素——(环境确定性)
① 济确定性
② 政治确定性
③ 技术确定性
(2) 组织素
① 角色模糊
② 角色突
③ 务超载
④ 务欠载
⑤ 际关系
⑥ 企业文化
⑦ 工作条件
(3) 素
① 家庭
② 济问题
③ 生活条件
④ 性特点
3 工作压力工作绩效关系：
(1) 着压力增加越越利工作绩效提高
(2) 中等压力水达绩效高峰
(3) 压力进步增加超某特定水时体压力摧垮绩效降
4 工作压力结果：
(1) 积极作
① 集中注意力
② 提高忍受力
③ 增强集体活力
④ 减少错误发生
(2) 消极作
① 生理症状
② 心理症状
③ 行症状
5 工作压力理：体压力理组织压力理
6 体压力理：
(1) 压力源导：组织层面消体工作环境生活方式两方面改善
(2) 压力反应导
① 生理：通心理训练控制生理反应
② 情感：寻求社会支持
③ 认知：压力源积极乐观态度认知 (害威胁挑战)
(3) 性导
通改变容易产生压力感性素减缓压力
① 行矫正技术
② 员工部控制源
③ 效感
7 组织压力理：
(1) 务角色需求 (工作身组织结构)
① 控制组织氛围
② 提供控制力
③ 提供社会支持
④ 强化员工正式组织沟通
⑤ 目标设置
⑥ 工作设计
(2) 生理际关系需求 (生理心理环境)
① 弹性工作制
② 参理
③ 放松训练
员工援助计划
1 EAP象：员工家属
2 EAP目标：
(1) 改善员工工作生活质量达终极目标
(2) 提高组织工作绩效促进员工成长
3 EAP实质：组织层面心理咨询
4 现代EAP容：全方位帮助员工解决问题包括：工作压力心理健康灾难事件职业生涯困扰健康生活方式法律纠纷理财问题减肥饮食紊乱等
5 EAP分类：
(1) 长期短期
① 长期：实施时间数月更久没计划持续
② 应急性帮助组织利渡特殊阶段
(2) 部外部
① 部：节省成员工信程度高
② 外部：验丰富广泛服务网络
6 EAP意义：
(1) 直接目：维护改善员工职业心理健康状况提高组织绩效
(2) 体层面意义：增进身心健康促进心理成熟减轻压力增强抗压承受力提高工作积极性提高工作绩效改善生活质量改善际关系
(3) 组织层面意义：减少成增加收益
7 EAP操作流程
(1) 问题诊断阶段
(2) 方案设计阶段
(3) 宣传推广阶段
(4) 教育培训阶段
(5) 咨询辅导阶段
(6) 项目评估反馈阶段
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