****科技限公司
薪酬体系设计方案
（草案）
咨询先锋工作室
ⅹⅹⅹⅹ科技限公司
时间：2004年12月
目 录
设计总体思路………………………………………………………………………………………………………1
二 设计容……………………………………………………………………………………………………………2
1 薪酬定位…………………………………………………………………………………………………………2
2 薪酬设计原…………………………………………………………………………2
3 薪酬结构………………………………………………………………………………3
4 薪酬构成素设计方案………………………………………………………………7
4．1 设计基础………………………………………………………………………7
4．2 基工资设计方案……………………………………………………………17
4．3 年功工资设计方案……………………………………………………………34
4．4 绩效薪酬设计方案……………………………………………………………35
4．5 辅助工资设计方案……………………………………………………………49
4．6 福利制度设计方案……………………………………………………………51
4．7 ……………………………………………………………………………54
第部分 设计思路
1明确公司薪酬战略定位：员队伍薪酬收入控制市场中水保证公司现员队伍稳定充分调动员工工作热情形成定外部吸引力
2调整工资挂钩原建立基岗位价值力资源价值工作业绩价值分配体系员工收入水岗位价值员素质工作贡献方倾斜
3建立职位等级制度开辟员工横发展跑道满足职位晋升机会足情况员工体发展需求
4调整薪酬体系中固定收入浮动收入例设计保证员工收入水较涨幅增加员工浮动收入例增强薪酬激励效应促进公司薪酬制度市场接轨
5引入元化激励模式充分利薪酬杠杆调节充分调动员工潜工作热情
6完善公司福利制度调整福利制度灵活性建立适度集中基础助式福利体系满足员工元化需福利制度引导增强员工属感忠诚度促进成长道路
7企业组织变革中期营效益市场薪资行情变化等素适时薪酬体系进行调整保持薪酬体系动态涨跌促公司薪酬制度逐步实现市场化企业化
第二部分 设计容
（） 薪酬定位：
根公司寻求快速高效稳定市场化发展战略目标求考虑公司目前规模偏资金供应压力等客观现实公司总体收入水定位市场中游水（60P—75P）技术员均收入水区间3502—3980元理员均收入水区间2216—2518元市场员均收入水区间2755—3230元营层收入均水区间6737—7656元员工整体均收入水区间3489—3978元
（二） 薪酬设计原：
1竞争性原：整体收入水位居市场行情中游水具较强外部竞争力
2公性原：制定严密薪资区分标准形成规范制度避免素导薪资区分
3激励性原：岗位性质合理调整薪酬结构加变动收入例提高薪酬制度激励效应
4业绩导原：员工收入水全面业绩挂钩高低水业绩说话严格执行贡献分配
5充分差距原：员工收入水全面拉开差距重性业绩表现员工严格区分
6性化原：奖金福利等元素充分考虑员工元化需量避免刀切体现特点
7动态性原：公司整体薪酬结构薪酬水根企业营效益薪资市场行情宏观济素变化等素适时调整动适应企业发展企业力资源开发需
（三） 薪酬结构
1薪酬构成结构图设计：
薪酬结构
济性薪酬
非济性薪酬
津贴补助
福利
绩效薪酬
基工资
年功工资
特奖金
年终奖金
季度奖金
加班工资
出差津贴
误餐津贴
交通补助
电话补助
国家强制福利
助式福利
中餐补贴
劳保福利
带薪年假
礼金福利
2薪酬结构点说明：
Ø 整体薪酬结构分二级五类（非济性薪酬部分公司薪酬理软性目标明文述）二级指薪酬类科目薪酬明细素两层级五类指薪酬体系构成分基工资年功（工龄）工资绩效薪酬津贴补助福利五类
需建立
Ø 员工收入总体分固定收入变动收入两部分中固定收入包括基工资福利辅助性工资（津贴年功工资）两部分变动收入包括季度奖金年度奖金特奖金三部分激励模式：
保障员工基工作生活支出确保劳动力生满足员工基生活需员工树立职业安全感企业属感等基情感
调动员工工作热情引导员工动工作组织协调致觉追求素质提升培养团队动发工作精神增强员工认感满意度
拉动员
工企业发展融合树立员工
翁心态利益体意识
Ø 激发企业家企业骨干动力
Ø 限制关键岗位员流失
Ø 引导员工企业发展趋致
M B O
员工持股
计划
基工资
福利辅助
工资
Ø 员工基生活工作保障
Ø 取决员工具体岗位素质
季度奖
年度奖
特奖
Ø 奖励员工短期绩效行
Ø 员工分享中期营收益
Ø 鼓励追求进步特殊贡献
现需重新 规划建立
现需健全
完善
Ø 岗位层级员工固定收入变动收入例设置：
项目
部门 例
基工资
年功工资
津贴补助
福利
固定收入例
季度奖
年度奖
特奖
变动收入例
公司营层
实行年薪制月发生活费
30
半年营情况发放奖金
70
综合
理部
部门理
45
5
5
10
65
20
15
特奖单独设置科目具体数额发放标准总理制定综合理部负责评定执行
35
部门员工
60
5
5
10
80
10
10
20
市场营销部
部门理
20
5
5
10
40
30
30
60
部门员工
30
5
5
10
50
30
20
50
研发部
部门理
35
5
5
10
55
25
20
45
部门员工
45
5
5
10
65
20
15
35
工程技术部
部门理
40
5
5
10
60
25
15
40
部门员工
50
5
5
10
70
20
10
30
注：部门新聘试员工工资挂例例执行具体办法见试员工工资理办法（新）
例分配方案参考：SARATOGA力资源研究机构埃森哲（中国）咨询
Ø 特约员工资分配方案行起草薪资水合作方式参考市场行规结合约实际情况制定
Ø 基工资包括原岗位工资学历工资添加部分新元素采薪点工资制设计岗位价值职员素质综合体现具体容见面详细设计方案
Ø 绩效薪酬企业营效益团队业绩绩效相挂钩具体挂钩办法例职位层级工作性质相区具体容见面详细设计方案
Ø 福利部分基袭原制度增加部分选项目供员工灵活选择
（四） 薪酬构成素设计方案
薪酬设计基础：
职系
层级 职级
理职系
研发职系
技术支持职系
营销职系
公司营层
总理
技术总监
部门理
高级理
级理
理
高级理
级理
理
高级理
级理
理
高级理
级理
理
高级
高级理专干
高级研发工程师
高级技术工程师
高级客户理
中级
级理专干
级研发工程师
级技术工程师
客户理
初级
理专员
研发专员
技术专员
客户专员
（1） 职种职级划分：根公司现行组织结构组织分工原结合未需工作岗位做划分：
注：表中职级划分代表员编制等级岗位员专业素质等级专业素质等级评定评定岗位员岗位工资评定具体标准参见职业等级评定办法
（2）岗位构成层级划分：然坚持公司现事设精简效原岗位构成层级划分基袭原设置具体划分见表：
部门
行政 职位
层级
营层
研发部
工程技术部
市场部
理部
总理
总 理
总监
技 术 总 监
部门理
研发部理
技术部理
市场部理
理部理
般员工
研发工程师
技术服务工程师
客户理
理专干
（3）基岗位薪酬二维体系：岗位薪酬该岗位层级岗位价值该岗位职员素质等级确定建立岗位薪酬二维坐标体系结构表式结构具体模式见图：
岗位等级
职位等级
研发部理
研发工程师
高级理
张三
级理
高级工程师
王五
级工程师
李四
研发专员
刘六
岗位等级
工资额
二维坐标体系结构图 二维表式结构：
例：研发部理张三李王刘研发工程师
（4）职位等级评定：
1目：
u 承认员工素质差异工作业绩岗位匹配程度基础性影响通力资源价值测定确定价格
u 员工追求体发展开辟横跑道激励员工动追求素质提升满足员工职业发展需
u 企业进行招聘培养开发等项力资源工作指明方
2应技术：
鉴素质胜力模型基思路关注造成绩效水素质力差异素员工素质分专业知识专业技社会角色力心理特质四模块进行评定
3岗位员素质评定指标标准分计算：
A部门理素质等级评定
岗位素质等级评定指标设置标准
分
考核指标
60
80
100
权重
专业知识
具备
具备较
丰富
18
专业技
具备
强
高超
42
社会角色力
具备
强
突出
30
心理特质
具备
积极
完善
10
岗位素质评定指标等级详细说明
指标
定义
级
级说明
评价点
专业知识
具备岗位
需专业
知识程度
具备
科学历接受专业知识培训3次
根岗位职员学历证明技术职称证明培训历证明确定
专业技术职称等级确定需国家明文规定充分说明等级证
具备较
科相关专业背景取中级相关专业技术职称接受相关专业知识培训5次
丰富
硕士相关专业背景取高级相关专业技术职称接受相关专业知识培训8次
专 业 技
实 际 操 作
综合运专业知识实践验进行实际工作操作力（权重40）
具备
具备开展工作需部分技工作开展重障碍
强
熟练掌握开展工作需技工作效率高
高超
项专业技具相深度广度常创造性运技进行工作
分析力
根目标环境种素进行分析判断力（权重20）
具备
强
高超
计划力
制定目标行动计划促计划利执行力（权重40）
具备
强
高超
社 会 角 色 力
领导力
领导团队达成定目标力（权重70）
具备
强
突出
格魅力
组织中评价影响力标杆示范作（权重30）
具备
强
突出
心 理 特
进心
动追求素质提升心理状态（权重40）
具备
质
积极
完善
协作性
工作中员团结协作精神状态（权重40）
具备
积极
完善
道德品质
道德品行状态重点关注岗位工作相关道德品行（权重20）
具备
积极
完善
分计算办法：
a 计算公式：总分专业知识分*18+∑（专业技项*权重）*42+∑（社会角色力项*权重）*30+∑（心理特质项*权重）*10
b 举例示范：市场部理张三项分分：专业知识80分实际操作分80分析力60分
计划力80分领导力60分格魅力80分进心80分协作性60分道德品质100分计算公式张三总分80*18+（80*40+60*20+80*40）*42+（60*70+80*30）*30+（80*40+60*40+100*20）*107372分
特说明：述项评定分数时遇满60分情况律30分计算张三领导力项考核达60分求张三领导力项分30分类推
B 般员工素质等级评定指标标准分计算办法：
岗位素质等级评定指标设置标准
分
考核指标
60
80
100
权重
专业知识
具备
具备较
丰富
18
专业技
具备
强
高超
42
社会角色力
具备
强
突出
30
心理特质
具备
积极
完善
10
岗位素质评定指标等级详细说明
指标
定义
级
级说明
评价点
专业知识
具备岗位
需专业
知识程度
具备
具备较
丰富
专 业 技
实 际 操 作
综合运专业知识实践验进行实际工作操作力
具备
（权重40）
强
高超
理 解 力
正确理解组织目标行动计划级意图推进计划执行力（权重20）
具备
强
高超
参 谋 力
根目标现状环境制约素制定行动计划提出合理建议方案力（权重40）
具备
强
高超
社 会 角 色
执行力
执行定计划力（权重70）
具备
力
强
突出
格魅力
组织中评价影响力标杆示范作（权重30）
具备
强
突出
心 理 特 质
进心
动追求素质提升心理状态（权重40）
具备
积极
完善
协作性
工作中员团结协作精神状态（权重40）
具备
积极
完善
道德品质
道德品行状态重点关注岗位工作相关道德品行（权重20）
具备
积极
完善
分计算办法：
a 计算公式：总分专业知识分*18+∑（专业技项*权重）*42+∑（社会角色力项*权重）*30+∑（心理特质项*权重）*10
b 举例示范：市场部理张三项分分：专业知识80分实际操作分80分析力60分
计划力80分领导力60分格魅力80分进心80分协作性60分道德品质100分计算公式张三总分80*18+（80*40+60*20+80*40）*42+（60*70+80*30）*30+（80*40+60*40+100*20）*107372分
特说明：述项评定分数时遇满60分情况律30分计算张三执行力项考核达60分求张三领导力项分30分类推
4 职位等级评定办法：
A 部门理等级评定：部门理职位总分高级理级理理三等级素质等级评定总分60—75间定理总分76—89间定级理总分90分定高级理总分60分职位等级动降级
B 般员工等级评定：般员工职位总分业务专家业务骨干般业务员三等级素质等级评定总分60—75分间定般业务员总分76—89间定业务骨干总分90分定业务专家总分60分职位等级动降试员工具体见表：
部门
职级
分
研发部
工程技术部
市场部
综合理部
90分
高级研发工程师
高级技术服务工程师
高级客户理
高级理专干
76—89分
级研发工程师
级技术服务工程师
级客户理
级理专干
60—75分
研发专员
技术服务专员
客户专员
理专员
60分
试员工
试员工
试员工
试员工
般员工职位等级分布说明
5 职位等级评定操作流程：
A 职位等级评定适范围公司部门理部门理员工营层职位聘考核董事会进行
B 职位等级评定综合理部组织公司领导部门负责部分专家级优秀员工组成评议组评议进行评议综合理部负责审核评议组成员资格
C 职位等级评定年进行次定年终业绩结算完结进行评定结果效期限年
D 职位等级评定采取会议形式进行评议组成员根资料评议分掉高分低分均分评议分分评定评议等级
E 评议结果事公布评议果评议结果持异议直接综合理部申述综合理部相关员进行调查取证会公司领导直接进行仲裁仲裁结果结果般变动
F 遇评议组成员评定审核情况该员应回避评定场合
G 未事宜综合理部拥终解释权
二 基工资设计方案：
（）定义：基工资指根员工职位该员工职位等级计发工资
（二）设计模式：总体采取薪点计酬方式确定员工基工资员工薪点岗位价值身职位等级分构筑二维坐标体系决定岗位价值决定员工薪点区间职位等级分出该员工薪点值公司薪酬总额预算薪酬结构计算薪点货币价值员工薪点值薪点货币价值出员工基工资数额
（三）岗位薪点设计：
1岗位薪点设计思路：通岗位分解岗位责素知识技素努力程度素工作环境素岗位价值序列五岗位素分赋予定薪点岗位述五素次分出该岗位分数数值
2岗位分值评价素等级标准应分数数值：
1．
责
素
1．1
风险
控制
责
1
2
3
4
5
素定义：指确定条件保证产品开发项目利进行维持方合法权益担负责该责失败损失影响作判断标准
风险
仅风险旦发生问题会公司造成影响
定风险旦发生问题公司造成影响明显感觉
较风险旦发生问题会公司带较严重损害
极风险旦发生问题公司造成影响仅挽回会致公司济危机倒闭
0
20
40
60
80
1 2
直接成费控制责
1
2
3
4
5
素定义：指正确工作状态工作疏忽造成成费利息等额外损失方面承担责
造成成费等方面损失
造成较损失
造成较损失
造成重损失
造成估量损失
5
15
20
25
40
13指导监督责
1
2
3
4
5
6
7
素定义：指正常权利范围拥正式指导监督职责责根监督知道员数量（属数量）决定
监督指导负责
监督指导属3
监督指导属4~7
监督指导属8~20
监督指导属21~35
监督指导属36~50
监督指导属50
0
10
15
20
25
30
40
1
责
素
14
部协调责
1
2
3
4
5
素定义：指正常工作中需合作利开展业务协调活动责协调象层次员数量频繁程度失调果作判断基准
需进行协调偶尔部门般职工协调
仅部门职工进行工作协调偶尔部门进行协调协调力般影响正常工作
部门部门职工密切工作联系协调力会影响双方工作
公司般职工密切工作联系部分部门理工作协调必协调力公司定影响
部门理负责密切工作联系工作中需保持时联系沟通协调力整公司重影响
0
7
15
22
30
15
外部协调责
1
2
3
4
素定义：指正常工作中需维持密切工作关系便利开展工作方面负责责方工作重性作判断标准
需外界保持密切联系
需外界保持日常性常规性联系
需外界发生特性联系
需外部单位负责保持密切联系联系原涉重问题影响决策
0
10
20
30
16工作结果责
1
2
3
4
5
6
素定义：指工作结果承担责工作结果公司影响作判断责基准
工作结果负责
需监督指导者工作结果负责
整工作组工作结果负责
整部门工作结果负责
整公司部分部门工作结果负责
全公司工作结果负责
10
15
20
30
40
55
17组织事责
1
2
3
4
5
素定义：指正常工作中员考核工作分配激励等具法定权力
负组织事责
仅职工分配工作务考核激励责
部门员工具分配工作务考核激励责
部门员工部门员工分配工作务考核激励责
中层领导具分配工作务考核激励责
0
10
25
40
50
1
责
素
18法律责
1
2
3
4
素定义：指正常工作中需拟定签署具法律效力合合结果负相应责责视签约拟订合重性果严重性作判断基准
参关法律合（技术协议）制定签约
需偶尔拟订具法律效力合条文（技术协议）结果负部分责
需常拟订具法律效力合条文（技术协议）结果负部分责
工作常需审核种业务具法律效力合（技术协议）结果负全部责
0
10
15
20
19决策层次
1
2
3
4
5
素定义：指正常工作中需参决策责根参决策层次高低作判断基准
工作中常做决定般影响
工作中需做决定影响工作关系部分般职工
工作中需做属员影响决策
工作中需做决策须部门负责协商方
工作中需参加高层次决策
6
12
18
24
30
2
知识技素
21匹配学历求
1
2
3
4
5
素定义：指利履行工作职责求适宜学历求判断基准正规教育水判断
高中职业高中中专毕业
学专科
学科
硕士
博士
5
10
15
20
30
22
知识样性
1
2
3
4
素定义：指利履行工作职时需种学科专业领域知识判断基准广博精深
需涉学科知识
需相专业知识支持
需两门跨专业学科知识支持
需两门跨专业学科知识支持
7
14
22
30
2
知识技素
23熟练期
1
2
3
4
5
素定义：指具备工作需专业知识般劳动力需长时间胜职工作
3月
3~6月
6~12月
1~2年
2年
7
14
22
30
24工作复杂性
1
2
3
4
5
素定义：指工作中履行职责复杂程度判断基准根需判断分析计划等水定
简单独工作
需简单提示完成工作需计划独立判断
需进行专门训练胜工作部分时候仅需种专业技术偶尔需进行独立判断计划
工作时需运种专业技常做独立判断计划
工作求高度判断力计划性
8
16
24
32
40
25工作验
1
2
3
4
5
6
7
素定义：指工作达基求必须运某种必须验断积累掌握技巧判断基准：掌握种必需技巧花费实际工作时间
3月
3~6月
6~9月
9~12月
1~2年
2~5年
5年
5
10
15
20
28
36
40
2
知
识
技
素
26工作灵活性
1
2
3
4
5
素定义：指工作需灵活处理事情程度判断基准取决工作职责求
属常规性工作少需灵活性
部分属常规性工作偶尔需灵活处理般性问题
工作中般属常规性常需灵活处理工作中出现问题
工作中半属非常规性灵活具体情况进行妥善处理
工作非常规需复杂变环境中灵活处理重偶然性问题
0
10
20
30
40
27语言应力
1
2
3
4
素定义：指工作求实际运文字知识程度
般信函简报便条备忘录通知
报告汇报文件总结（非）
公司文件研究报告般外语
合法律条文熟练外语
10
15
20
25
28
数学计算机知识
1
2
3
素定义：指工作求实际数字运算计算机知识水判断常规高程度基准
基工具软件操作（办公动化软件）
软硬件维护技术支持等方面操作
计算机开发方面操作
5
10
25
29
专业技术知识技
1
2
3
4
素定义：指利履行工作职责具备专业技术知识素质力效求
基需专业技术知识
需常识性专业技术知识该知识容家掌握
工作需专业技术知识求较高该知识难掌握
该岗位需专业技术知识求非常高该知识涉公司竞争力
0
10
20
40
210理知识技
1
2
3
4
素定义：指利履行工作职责具备理知识素质力求
工作简单基需理知识
工作需基理知识
需较强理知识理力协调方面关系
需非常强理力决断力该工作影响公司正常生产营
0
10
20
35
2．知识技素
211综合力
1
2
3
4
素定义：指利旅行工作职责具备种知识素质验力总体效求
工作单简单需特殊技力
工作规划化程序化仅需某方面专业知识技
工作样化灵活处理问题求高需综合种知识技
非常规性工作需复杂变环境中处理事务需高度综合力
10
20
35
50
3努力程度素
31
工作压力
1
2
3
4
素定义：指工作身职员带压力根决策迅速性工作常规性务样性工作流动性工作否时常断进行判断
极少迅速作决定工作常规化工作少断者干扰
少迅速作决定工作速度没特定求手头工作时断
求常迅速做出决定务样化手头工作常断工作流动性强
常迅速做出决定务样化工作时间紧张工作流动性强
10
20
30
40
32脑力辛苦程度
1
2
3
4
5
素定义：指工作时需注意力集中程度求根集中精力时间频率等进行判断
工作时体力心神视力听觉等便
工作时须高度集中精力事般强度脑力劳动
少数工作时间必须高度集中精力事高强度脑力劳动
般工作时间必须高度集中精力事高强度脑力劳动
数工作时间必须高度集中精力事高强度脑力劳动
6
12
20
25
30
33工作点稳定性
1
2
3
4
5
素定义：指工作时否常变换工作点根出差时间长短进行判断
累计出差时间1月年
累计出差时间1~3月年
累计出差时间3~6月年
累计出差时间6~9月年
累计出差时间9月年
0
4
8
14
20
3
努
力
程
度
素
34创新开拓
1
2
3
4
素定义：指利进行工作需创新开拓精神力求
全部工作程序化规范化需开拓创新
工作基规范化偶尔需开拓创新
工作时常需开拓创新
工作性质身开拓创新
0
15
30
40
35工作紧张程度
1
2
3
4
素定义：指工作节奏时限工作量注意力转移程度工作需细节重视引起工作紧迫感
工作节奏时限掌握没紧迫感
部分时间工作节奏时限法控制明显感工作紧张
完成日工作需加快工作节奏持续保持注意力高度集中天班时常明显感疲劳
10
20
30
40
36工作均衡性
1
2
3
4
素定义：指工作天忙闲均程度
般没忙闲均现象
时忙闲均规律性
常忙闲均现象没明显规律
工作常忙闲均忙时间持续长破正常作息时间
7
14
21
30
4工作环境素
41职业病危险性
1
2
3
4
素定义：工作造成身体疾病工作身职者身体造成危害
职业病没身体造成危害
会身体某部位造成轻度伤害注意造成体轻度伤害
身体某部位造成明显感觉损害发生意外造成明显伤害
身体某部位造成损害致产生痛苦工作危险造成伤害
0
6
12
20
42工作时间特征
1
2
3
4
素定义：指工作求特定起止时间
正常时间班
基正常时间班偶尔需早迟退
班时间视工作具体情况定定事实规律控制安排
班时间根工作具体情况定规律循法安排控制
7
14
21
30
5
5．1
素定义：指组织分工中工作命职责组织目标实现重性
职价值素
岗位职价值
1
2
3
4
第二支持职 指影响组织目标实现影响价值形成部门岗位
第支持职 直接价值形成价值增值提供种服务资源技术信息等部门岗位
第二价值职 通岗位工作直接形成价值部门岗位
第价值职 直接实现价值部门岗位
20
50
70
90
3岗位评分数值排序：
岗位分值序列表
岗位
研发部理
市场部理
工程技术部理
综合理部理
研发工程师
客户
理
技术服务工程师
事理专干
行政理专干
分值
序列
4确定基工资薪酬等级相应薪点区间：
根表示公司岗位分数分布区间400——1000分（假设）减级增距原理公司现行岗位设置基工资薪酬等级划分四等等级分值范围相应职位见表：
薪等结构表
岗位
薪等
研发部理
市场部理
工程技术部理
综合理部理
研发工程师
客户
理
技术服务工程师
理专干
等 （851—1000）
980
920
二等 （701—850）
820
780
三等 （551—700）
670
620
四等 （401—550）
520
500
表示员工基工资四等等级分值差距150方便计算影响结构情况设置岗位总薪点1000点岗位等级差距岗位评价分值相应150点
（四）职位等级薪点设计：职位等级薪点实质员工薪点横结构设计基思路根职位等级设置确定薪等级差然员工职位等级应级差终确定岗位薪点
1级差设计：关职位等级评定前章已作述里说明设计职位等级级差计算方便岗位等差前述150点职位等级做三级划分确定职位等级级差定75点较合适
2职位等级—岗位等级基准表：表描述岗位等级职位等级确定员工岗位薪点具体见表：
岗位等级—职位等级基准表
职级
薪点
等级
高级
中级
初级
等
1000
925
850
二等
850
775
700
三等
700
625
550
四等
550
475
400
（五） 公司岗位薪点览表：表综合描述公司岗位（营层外）薪点二维结构岗位薪点数值确定办法具体容见表：
公司岗位薪点数值览表
岗位等级
职位
等级
研发部
理
市场部
理
技术部
理
理部
理
研发
工程师
客户
理
技术服务工程师
理专干
等
高级
1000
1000
中级
925
925
初级
850
850
二等
高级
850
850
中级
775
775
初级
700
700
三等
高级
700
700
中级
625
625
初级
550
550
四等
高级
550
550
中级
475
475
初级
400
400
举例说明：研发部理张三职位等级高级市场部理李四职位等级中级张三岗位薪点1000点李四岗位薪点925点
（六）现员工岗位薪点计算办法：
考虑次公司首次进行薪点工资制改革加前段时间公司组织结构事变动较正式进行薪点评定困难现员工岗位薪点确定方法：公司正式员工职位等级中级中级职位等级差距现行工资差距准等级岗位工资差距200元职位等级差距级例：研发部张三岗位工资1200李四岗位工资1500元张三职位等级中级岗位薪点625点李四职位等级高级岗位薪点700点
（六） 薪点评定操作点：
1 薪点年调整次调整时间年业绩结算完结般安排职位等级评定
2 薪点调整员工岗位晋升流动情况职位等级评定结果变化
3 薪点调整综合理部执行报总理批准调整结果报告事效期限般年
4 遇组织变革岗位重新设置等重变化情况薪点调整规行制定
（七） 薪点系数确定：
1 薪点系数定义：指公司薪酬理体系薪点代表货币价值表示单位薪点工资支付基单位例关系薪点系数10表示1薪点相民币10元类推
2 薪点系数确定：薪点系数确定公司年度薪酬预算总额薪酬分配例时考虑消费水等环境影响素具体计算公式：
薪点系数（公司年度固定薪酬预算总额年度奖金预算总额津贴补助预算总额福利预算总额）薪点总数
中薪点总数公司全体员工岗位薪点总数
（八） 基工资试算：
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1000
0
四等 三等 二等 等 薪等
2000
2750
3500
4000
5000
根前章述基工资岗位薪点员工素质等级薪点决定面坐标图表式结构表明公司基工资结构现假设薪点系数5元民币基工资试算结果：
三 年功工资设计方案：
1定义：指根员工入职年限计算工资
2思路避免简单直线递增法（年功工资工作年限*年年功工资增额）公司带薪酬总额控制困难采压缩递增法进行计算
3计算方法：
年功工资计算表
年限
计算方法
系数取值
3年
Y1工作年数N*X（Y1表示年功工资数X表示年功工资递增额）
X100
4—8年
Y2Y1+(工作年限3)*A*X（A﹤1）
A07
8年
Y3Y2+（工作年限8）*B*X （B﹤A）
B04
四 绩效薪酬
（）设计基础
1定义根员工绩效水工作贡献企业营效益等素计发工资
2特点：
Ø 属风险收入坚决执行工作业绩绩效说话原
Ø 岗位性质岗位层级合理分配绩效薪酬基工资例坚决避免刀切
Ø 奖金分配奉行差距原加员工奖金收入震幅强度
3绩效薪酬结构设置：
绩 效 薪 酬
季度奖金
年度奖金
特奖金
（二） 季度奖金设计：
1适范围：公司营层外员工
季 度 奖 金
业绩考核奖金
考核奖金
业务部门员工业绩标准
服务支持部门员工业绩标准
业务部门员工绩效考核分
部门理业绩标准
普通员工业绩标准
部门业绩指标
业绩指标
公司整体业绩指标
服务支持部门员工绩效考核分
70
30
2结构设置：
3理模式：
公司发展战略目标
业绩目标体系
绩效指标
季度奖金核定
业绩考核奖金核定
考核奖金核定
业绩目标层次划分
层次奖金计提例
计算方法
计算方法
考核标准
奖金发放
评价指标体系
流程理体系
测评体系
4评价指标体系建立：
（1）业绩指标体系建立：
A业绩指标容：设置销售收入指标成费指标（含力成）两项业绩指标
B业绩指标建立方法：
a：销售收入指标 公司整体销售收入指标：收入指标公司全年预算收入4
部门销售收入指标：研发部市场部承担85收入源技术部承担15
综合理部销售收入指标等公司整体指标
部门员工销售收入指标：部门理销售收入指标等部门整体指标般员工指标部门负责根实际情况加分配报综合理部审定备案综合理部员工指标等部门整体指标
b 成费指标： 公司整体成指标：成指标（公司收入目标*（1预期利润率）工资预算总额）4
部门成指标：研发部成指标总体整体指标50市场部30技术部15综合理部5
部门员工成指标：部门理成指标部门整体指标部门般员指标部门理根实际情况加分配报综合理部审定备案
C业绩指标理点：
Ø 公司营层拟订公司整体收入目标成目标
Ø 部门根整体目标做部门指标分解报相关部门审定备案
Ø 部门员指标旦确定原改变效期限年部门负责具体岗位职发生事变动影响指标继员原指标考核果发生抗力素导致目标完成部门负责需相关部门提交书面申请变更指标材料总理批准综合理部行调整
（2）绩效考核指标：具体见绩效考核制度
5业绩奖金核定
（1）业绩目标层次划分（针销售收入目标层次划分）：根奖金分配根业绩完成水差分配原设置四级业绩目标层次：基务必保务刺务超刺务公司整体层次务划分标准：基务全年指标*70必保务全年指标*90刺务全年指标*100超刺务全年指标*120部门业绩指标层次划分规类推具体见表：
业绩目标层次划分
层次
公司整体
研发部
市场部
技术部
理部
基务
定目标*70
定目标*70
定目标*70
定目标*70
定目标*70
必保务
定目标*90
定目标*90
定目标*90
定目标*90
定目标*90
刺务
定目标
定目标
定目标
定目标
定目标
超刺务
定目标*120
定目标*120
定目标*120
定目标*120
定目标*120
（2）奖金计提例设置：
A设置规：针业绩目标层次规定奖金计提标准实际完成业绩达层次确定奖金计提例计提季度奖金奖金计提金额封顶计提例采取直线递增形式（奖金实际完成业绩*定值计提例）采山型递增形式实际业绩完成层次越高奖金计提例越具体见表：
务层次
业绩责目标
实际完成业绩
计提例系数
务目标假设
实际业绩没达基务层次计发季度奖金
基务
55000000
M1（550000≤M1≤70000000）
X1A*07
必保务
70000100
M2（700001≤M2≤100000000）
X2A*09
刺务
100000100
M3（100000100≤M3≤120000000）
X3A（A表示完成100元业绩计提例*部门修正系数）
超刺务
120000100
M4 （120000100≤M4）
X4A*12
B计提参数确定方法：
A＜100*（1预期利润率）百元成费预算百元员工固定收入预算＞*部门修正系数
部门修正系数：研发05市场部030技术部015理部005
（3）业绩奖金计算方法：
1业绩奖金应发数额计算：
务层次
业绩责目标
实际完成业绩
计提例系数
应发奖金计算公式
务目标假设
实际业绩没达基务层次计发季度奖金
0．00
基务
55000000
M1（550000≤M1≤70000000）
X1A*07
Y1M1*X1
必保务
70000100
M2（700001≤M2≤100000000）
X2A*09
Y2Y1+（M2M1）*X2
刺务
100000100
M3（100000100≤M3≤120000000）
X3A（A表示完成100元业绩计提例）
Y3Y2+（M3M2）*X3
超刺务
120000100
M4 （120000100≤M4）
X4A*12
Y4Y3+（M4M3）*X4
2业绩奖金应扣金额：业绩奖金应扣金额成费招标部分超标部分全额计入扣款面举例说明：
例子：张三季度完成收入60万季度费指标25000元实际支出36000元应扣金额9000元
3业绩奖金实发金额确定：实发金额应发金额应扣金额（应扣金额应发金额应发金额扣完止）例子：张三季度应发20000应扣1800李四应发18000应扣21000王五应发4500应扣0实发金额
物
应发
应扣
实发
备注
张三
2000000
1800．00
1820000
正常发放
李四
1800000
2100000
0．00
扣完止欠款计
王五
4500．00
000
4500．00
正常发放
4业绩奖金衡：客观存淡旺季者项目时间客户延迟付款等条件限制季度财务指标抹杀实际业绩张三季度签定合20000000项目时间5月客户实际付款5月份财务指标显示张三季度实际完成业绩000元疑抹杀真实业绩针述情况特设计季度奖金衡规：
（1）业绩确定：员业绩确定实际款金额准合金额作业绩
（2）业绩转入：部门员季签定合未回款业绩转入回款日季度实际回款金额准跨年度回款业绩记年度回款日季度
（3）业绩衡：
A 半年衡：年中时根部门员半年业绩完成情况进行业绩衡方法：季度二季度收入目标相加半年收入指标季度二季度实际业绩相加半年业绩果半年实际业绩≥半年目标视完成务相应奖金计发前述规计发计算方法：
半年衡奖金半年应发奖金季度已发奖金二季度已发奖金半年应扣金额二季度奖金肯定先半年衡奖金发放果半年奖金果负数季度奖金中扣扣0止
等级
1季度目标
2季度目标
半年目标
1季度实际完成
2季度实际完成
半年实际完成
半年应发奖金
已发奖金
应扣金额
衡
奖金
基
14000000
14000000
28000000
4000000
42000000
46000000
季度刺奖金+二季度刺奖金（假设3000000元）
二季度超刺奖金（假设2600000元）
5000．00
100000（季度中扣）
必保
18000000
18000000
36000000
刺
20000000
20000000
40000000
超刺
24000000
24000000
48000000
例子：见表：表张三半年业绩完成情况半年费指标4000000实际支出4500000
B全年衡：原理基里举例说明
等级
全年目标
全年实际完成
全年应发奖金
已发奖金
应扣金额
全年衡
奖金
基
70000000
季度刺奖金+二季度刺奖金+三季度刺奖金+四季度刺奖金（假设6800000）
假设累计已发奖金4900000
19000．00
0．00元
必保
90000000
刺
100000000
102000000
超刺
120000000
例子：见表：表张三全年业绩完成情况全年费指标14000000实际支出15900000
6年终奖金：
（1）定义：根企业全年营效益发放奖金特点根企业营收入情况发放根企业营效益（利润）发放
（2）规：
Ø 企业达预期利润额发放年终奖金达予发放
Ø 年终奖金搞刀切员工部门层级标准
（3）年终奖金总额约束：
企业年终奖金总额企业年税利润总额*30
（4）部门奖金总额分配：
Ø 研发部年终奖金总额企业总额*50
Ø 市场部年终奖金总额企业总额*30
Ø 技术部部年终奖金总额企业总额*15
Ø 理部年终奖金总额企业总额*5
（5）部门员工年终奖金分配：具体奖金分配方式做硬性规定部门负责根实际情况确定奖金分配方案报综合理部审定备案部门部分配奖金时候应遵循列原：
Ø 奖金分配遵循公公正原注重维护团队士气
Ø 部门负责奖金分配例分布：研发部≤10市场部≤35技术部≤20理部≤40
7特奖金：总理根实际情况发起倡议综合理部负责执行奖励具特殊贡献员工者重贡献员工营层认应该奖励员工情况
五辅助工资
（）加班工资：
（1）法定公休时间加班工资列公式计算：
法定公休时间加班费实际加班时数*基工资2092天8时*2
（2）法定节日时间加班工资列公式计算：
法定节日时间加班费实际加班时数*基工资2092天8时*3
（3）月加班工资超员工月岗位工资50
（4）部门理员工法定节日加班计算加班工资外余时间加班计加班工资
（二） 交通津贴
交通津贴然原制度标准变
（三） 误餐补贴
误餐补贴原餐补贴营养补贴组合标准然原制度变
（四） 通讯津贴
1员基通讯补贴执行原标准变60元（灵通）月
2需改变补贴标准员：（列员补贴灵通费）
Ø 营层移动电话补贴标准董事会制定
Ø 市场部理移动电话补贴标准：200元月
Ø 市场部客户理移动电话补贴标准：150元月
Ø 研发部理移动电话补贴标准：120元月
Ø 技术部理移动电话补贴标准：100元月
（五）出差补贴：
Ø 出差补贴指员出差期间生活补贴出差期间费参费报销制度执行
Ø 补贴标准：省目 30元天
省外目 东部11省海省份 60元天
西部5省条件明显艰苦省份 50元天
省份 40元天
Ø 出差时间月处区律执行20元天标准
六福利设计方案：
（1）设计思路：福利制度设计注重安全性实性方面严格执行国家区劳动事政策方面突出公司员工关怀满足员工元化需求
（2）福利结构：
员 工 福 利
国家强制福利
公司福利
带薪年假
中餐补贴
劳保福利
礼金福利
助福利
培训基金
旅游基金
（3）国家强制福利：公司原制度执行标准变
（4）公司福利：
1带薪年假制度执行原标准变
2中餐补贴执行原标准变
3劳保福利实行包干制标准400元年（包含体检费150元）定年终发放
4礼金福利：
A节日礼金：春节中秋节礼金标准400元元旦十国庆节五劳动节礼金标准100元三八妇女节（仅限女性员工）礼金标准50元（项试员工减半）节日公司发放礼金
B生日礼金：公司正式员工生日发放礼金100元
C婚丧重疾病慰问礼金：结婚礼金（限）标准400元丧事礼金（限直系亲属）标准200元重疾病慰问（住院）200元（含花篮水果营养物资费）
5助式福利计划：
A基规设计：助式福利计划设置培训基金旅游基金两项目指助式福利员工培训外出旅游做途培训基金旅游基金合支付现金采取员工先行垫付然公司予报销标准部分方法助式福利期累积果员工期金额动累加年度次类推助式福利年计发次般予中途提取助式福利类型福利合合时福利金额发放标准原价折算
B福利标准：员工薪点标准计提具体标准见表
员工助式福利标准
薪点
项目
926—1000
851—925
776—850
701—775
626—700
551—625
476—550
400—475
培训基金
600
550
500
450
400
350
300
250
旅游基金
600
550
500
450
400
350
300
250
（5）发放理：
a 助式福利均直接支付现金标准报销
b 培训基金旅游基金合：总额两项基金总额相加
c 累积：总额基期未计提金额加期应计提金额
d 福利科目合：总额培训基金旅游基金加合福利科目金额
e 员工薪点该年度核定员工薪点准果年终员工薪点评定变化年度调整薪点计提基金金额
f 员工福利行完结必须持专门发票予报销期发票者发票予抵否予报销
七：
1试员工工资：原制度执行
2特约员工资：总理倡议行制定
3未事宜综合理部拥终解释权
综合理部 罗林
2004年12月18日
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薪酬体系设计方案
（草案）
咨询先锋工作室
ⅹⅹⅹⅹ科技限公司
时间：2004年12月
目 录
设计总体思路………………………………………………………………………………………………………1
二 设计容……………………………………………………………………………………………………………2
1 薪酬定位…………………………………………………………………………………………………………2
2 薪酬设计原…………………………………………………………………………2
3 薪酬结构………………………………………………………………………………3
4 薪酬构成素设计方案………………………………………………………………7
4．1 设计基础………………………………………………………………………7
4．2 基工资设计方案……………………………………………………………17
4．3 年功工资设计方案……………………………………………………………34
4．4 绩效薪酬设计方案……………………………………………………………35
4．5 辅助工资设计方案……………………………………………………………49
4．6 福利制度设计方案……………………………………………………………51
4．7 ……………………………………………………………………………54
第部分 设计思路
1明确公司薪酬战略定位：员队伍薪酬收入控制市场中水保证公司现员队伍稳定充分调动员工工作热情形成定外部吸引力
2调整工资挂钩原建立基岗位价值力资源价值工作业绩价值分配体系员工收入水岗位价值员素质工作贡献方倾斜
3建立职位等级制度开辟员工横发展跑道满足职位晋升机会足情况员工体发展需求
4调整薪酬体系中固定收入浮动收入例设计保证员工收入水较涨幅增加员工浮动收入例增强薪酬激励效应促进公司薪酬制度市场接轨
5引入元化激励模式充分利薪酬杠杆调节充分调动员工潜工作热情
6完善公司福利制度调整福利制度灵活性建立适度集中基础助式福利体系满足员工元化需福利制度引导增强员工属感忠诚度促进成长道路
7企业组织变革中期营效益市场薪资行情变化等素适时薪酬体系进行调整保持薪酬体系动态涨跌促公司薪酬制度逐步实现市场化企业化
第二部分 设计容
（） 薪酬定位：
根公司寻求快速高效稳定市场化发展战略目标求考虑公司目前规模偏资金供应压力等客观现实公司总体收入水定位市场中游水（60P—75P）技术员均收入水区间3502—3980元理员均收入水区间2216—2518元市场员均收入水区间2755—3230元营层收入均水区间6737—7656元员工整体均收入水区间3489—3978元
（二） 薪酬设计原：
1竞争性原：整体收入水位居市场行情中游水具较强外部竞争力
2公性原：制定严密薪资区分标准形成规范制度避免素导薪资区分
3激励性原：岗位性质合理调整薪酬结构加变动收入例提高薪酬制度激励效应
4业绩导原：员工收入水全面业绩挂钩高低水业绩说话严格执行贡献分配
5充分差距原：员工收入水全面拉开差距重性业绩表现员工严格区分
6性化原：奖金福利等元素充分考虑员工元化需量避免刀切体现特点
7动态性原：公司整体薪酬结构薪酬水根企业营效益薪资市场行情宏观济素变化等素适时调整动适应企业发展企业力资源开发需
（三） 薪酬结构
1薪酬构成结构图设计：
薪酬结构
济性薪酬
非济性薪酬
津贴补助
福利
绩效薪酬
基工资
年功工资
特奖金
年终奖金
季度奖金
加班工资
出差津贴
误餐津贴
交通补助
电话补助
国家强制福利
助式福利
中餐补贴
劳保福利
带薪年假
礼金福利
2薪酬结构点说明：
Ø 整体薪酬结构分二级五类（非济性薪酬部分公司薪酬理软性目标明文述）二级指薪酬类科目薪酬明细素两层级五类指薪酬体系构成分基工资年功（工龄）工资绩效薪酬津贴补助福利五类
需建立
Ø 员工收入总体分固定收入变动收入两部分中固定收入包括基工资福利辅助性工资（津贴年功工资）两部分变动收入包括季度奖金年度奖金特奖金三部分激励模式：
保障员工基工作生活支出确保劳动力生满足员工基生活需员工树立职业安全感企业属感等基情感
调动员工工作热情引导员工动工作组织协调致觉追求素质提升培养团队动发工作精神增强员工认感满意度
拉动员
工企业发展融合树立员工
翁心态利益体意识
Ø 激发企业家企业骨干动力
Ø 限制关键岗位员流失
Ø 引导员工企业发展趋致
M B O
员工持股
计划
基工资
福利辅助
工资
Ø 员工基生活工作保障
Ø 取决员工具体岗位素质
季度奖
年度奖
特奖
Ø 奖励员工短期绩效行
Ø 员工分享中期营收益
Ø 鼓励追求进步特殊贡献
现需重新 规划建立
现需健全
完善
Ø 岗位层级员工固定收入变动收入例设置：
项目
部门 例
基工资
年功工资
津贴补助
福利
固定收入例
季度奖
年度奖
特奖
变动收入例
公司营层
实行年薪制月发生活费
30
半年营情况发放奖金
70
综合
理部
部门理
45
5
5
10
65
20
15
特奖单独设置科目具体数额发放标准总理制定综合理部负责评定执行
35
部门员工
60
5
5
10
80
10
10
20
市场营销部
部门理
20
5
5
10
40
30
30
60
部门员工
30
5
5
10
50
30
20
50
研发部
部门理
35
5
5
10
55
25
20
45
部门员工
45
5
5
10
65
20
15
35
工程技术部
部门理
40
5
5
10
60
25
15
40
部门员工
50
5
5
10
70
20
10
30
注：部门新聘试员工工资挂例例执行具体办法见试员工工资理办法（新）
例分配方案参考：SARATOGA力资源研究机构埃森哲（中国）咨询
Ø 特约员工资分配方案行起草薪资水合作方式参考市场行规结合约实际情况制定
Ø 基工资包括原岗位工资学历工资添加部分新元素采薪点工资制设计岗位价值职员素质综合体现具体容见面详细设计方案
Ø 绩效薪酬企业营效益团队业绩绩效相挂钩具体挂钩办法例职位层级工作性质相区具体容见面详细设计方案
Ø 福利部分基袭原制度增加部分选项目供员工灵活选择
（四） 薪酬构成素设计方案
薪酬设计基础：
职系
层级 职级
理职系
研发职系
技术支持职系
营销职系
公司营层
总理
技术总监
部门理
高级理
级理
理
高级理
级理
理
高级理
级理
理
高级理
级理
理
高级
高级理专干
高级研发工程师
高级技术工程师
高级客户理
中级
级理专干
级研发工程师
级技术工程师
客户理
初级
理专员
研发专员
技术专员
客户专员
（1） 职种职级划分：根公司现行组织结构组织分工原结合未需工作岗位做划分：
注：表中职级划分代表员编制等级岗位员专业素质等级专业素质等级评定评定岗位员岗位工资评定具体标准参见职业等级评定办法
（2）岗位构成层级划分：然坚持公司现事设精简效原岗位构成层级划分基袭原设置具体划分见表：
部门
行政 职位
层级
营层
研发部
工程技术部
市场部
理部
总理
总 理
总监
技 术 总 监
部门理
研发部理
技术部理
市场部理
理部理
般员工
研发工程师
技术服务工程师
客户理
理专干
（3）基岗位薪酬二维体系：岗位薪酬该岗位层级岗位价值该岗位职员素质等级确定建立岗位薪酬二维坐标体系结构表式结构具体模式见图：
岗位等级
职位等级
研发部理
研发工程师
高级理
张三
级理
高级工程师
王五
级工程师
李四
研发专员
刘六
岗位等级
工资额
二维坐标体系结构图 二维表式结构：
例：研发部理张三李王刘研发工程师
（4）职位等级评定：
1目：
u 承认员工素质差异工作业绩岗位匹配程度基础性影响通力资源价值测定确定价格
u 员工追求体发展开辟横跑道激励员工动追求素质提升满足员工职业发展需
u 企业进行招聘培养开发等项力资源工作指明方
2应技术：
鉴素质胜力模型基思路关注造成绩效水素质力差异素员工素质分专业知识专业技社会角色力心理特质四模块进行评定
3岗位员素质评定指标标准分计算：
A部门理素质等级评定
岗位素质等级评定指标设置标准
分
考核指标
60
80
100
权重
专业知识
具备
具备较
丰富
18
专业技
具备
强
高超
42
社会角色力
具备
强
突出
30
心理特质
具备
积极
完善
10
岗位素质评定指标等级详细说明
指标
定义
级
级说明
评价点
专业知识
具备岗位
需专业
知识程度
具备
科学历接受专业知识培训3次
根岗位职员学历证明技术职称证明培训历证明确定
专业技术职称等级确定需国家明文规定充分说明等级证
具备较
科相关专业背景取中级相关专业技术职称接受相关专业知识培训5次
丰富
硕士相关专业背景取高级相关专业技术职称接受相关专业知识培训8次
专 业 技
实 际 操 作
综合运专业知识实践验进行实际工作操作力（权重40）
具备
具备开展工作需部分技工作开展重障碍
强
熟练掌握开展工作需技工作效率高
高超
项专业技具相深度广度常创造性运技进行工作
分析力
根目标环境种素进行分析判断力（权重20）
具备
强
高超
计划力
制定目标行动计划促计划利执行力（权重40）
具备
强
高超
社 会 角 色 力
领导力
领导团队达成定目标力（权重70）
具备
强
突出
格魅力
组织中评价影响力标杆示范作（权重30）
具备
强
突出
心 理 特
进心
动追求素质提升心理状态（权重40）
具备
质
积极
完善
协作性
工作中员团结协作精神状态（权重40）
具备
积极
完善
道德品质
道德品行状态重点关注岗位工作相关道德品行（权重20）
具备
积极
完善
分计算办法：
a 计算公式：总分专业知识分*18+∑（专业技项*权重）*42+∑（社会角色力项*权重）*30+∑（心理特质项*权重）*10
b 举例示范：市场部理张三项分分：专业知识80分实际操作分80分析力60分
计划力80分领导力60分格魅力80分进心80分协作性60分道德品质100分计算公式张三总分80*18+（80*40+60*20+80*40）*42+（60*70+80*30）*30+（80*40+60*40+100*20）*107372分
特说明：述项评定分数时遇满60分情况律30分计算张三领导力项考核达60分求张三领导力项分30分类推
B 般员工素质等级评定指标标准分计算办法：
岗位素质等级评定指标设置标准
分
考核指标
60
80
100
权重
专业知识
具备
具备较
丰富
18
专业技
具备
强
高超
42
社会角色力
具备
强
突出
30
心理特质
具备
积极
完善
10
岗位素质评定指标等级详细说明
指标
定义
级
级说明
评价点
专业知识
具备岗位
需专业
知识程度
具备
具备较
丰富
专 业 技
实 际 操 作
综合运专业知识实践验进行实际工作操作力
具备
（权重40）
强
高超
理 解 力
正确理解组织目标行动计划级意图推进计划执行力（权重20）
具备
强
高超
参 谋 力
根目标现状环境制约素制定行动计划提出合理建议方案力（权重40）
具备
强
高超
社 会 角 色
执行力
执行定计划力（权重70）
具备
力
强
突出
格魅力
组织中评价影响力标杆示范作（权重30）
具备
强
突出
心 理 特 质
进心
动追求素质提升心理状态（权重40）
具备
积极
完善
协作性
工作中员团结协作精神状态（权重40）
具备
积极
完善
道德品质
道德品行状态重点关注岗位工作相关道德品行（权重20）
具备
积极
完善
分计算办法：
a 计算公式：总分专业知识分*18+∑（专业技项*权重）*42+∑（社会角色力项*权重）*30+∑（心理特质项*权重）*10
b 举例示范：市场部理张三项分分：专业知识80分实际操作分80分析力60分
计划力80分领导力60分格魅力80分进心80分协作性60分道德品质100分计算公式张三总分80*18+（80*40+60*20+80*40）*42+（60*70+80*30）*30+（80*40+60*40+100*20）*107372分
特说明：述项评定分数时遇满60分情况律30分计算张三执行力项考核达60分求张三领导力项分30分类推
4 职位等级评定办法：
A 部门理等级评定：部门理职位总分高级理级理理三等级素质等级评定总分60—75间定理总分76—89间定级理总分90分定高级理总分60分职位等级动降级
B 般员工等级评定：般员工职位总分业务专家业务骨干般业务员三等级素质等级评定总分60—75分间定般业务员总分76—89间定业务骨干总分90分定业务专家总分60分职位等级动降试员工具体见表：
部门
职级
分
研发部
工程技术部
市场部
综合理部
90分
高级研发工程师
高级技术服务工程师
高级客户理
高级理专干
76—89分
级研发工程师
级技术服务工程师
级客户理
级理专干
60—75分
研发专员
技术服务专员
客户专员
理专员
60分
试员工
试员工
试员工
试员工
般员工职位等级分布说明
5 职位等级评定操作流程：
A 职位等级评定适范围公司部门理部门理员工营层职位聘考核董事会进行
B 职位等级评定综合理部组织公司领导部门负责部分专家级优秀员工组成评议组评议进行评议综合理部负责审核评议组成员资格
C 职位等级评定年进行次定年终业绩结算完结进行评定结果效期限年
D 职位等级评定采取会议形式进行评议组成员根资料评议分掉高分低分均分评议分分评定评议等级
E 评议结果事公布评议果评议结果持异议直接综合理部申述综合理部相关员进行调查取证会公司领导直接进行仲裁仲裁结果结果般变动
F 遇评议组成员评定审核情况该员应回避评定场合
G 未事宜综合理部拥终解释权
二 基工资设计方案：
（）定义：基工资指根员工职位该员工职位等级计发工资
（二）设计模式：总体采取薪点计酬方式确定员工基工资员工薪点岗位价值身职位等级分构筑二维坐标体系决定岗位价值决定员工薪点区间职位等级分出该员工薪点值公司薪酬总额预算薪酬结构计算薪点货币价值员工薪点值薪点货币价值出员工基工资数额
（三）岗位薪点设计：
1岗位薪点设计思路：通岗位分解岗位责素知识技素努力程度素工作环境素岗位价值序列五岗位素分赋予定薪点岗位述五素次分出该岗位分数数值
2岗位分值评价素等级标准应分数数值：
1．
责
素
1．1
风险
控制
责
1
2
3
4
5
素定义：指确定条件保证产品开发项目利进行维持方合法权益担负责该责失败损失影响作判断标准
风险
仅风险旦发生问题会公司造成影响
定风险旦发生问题公司造成影响明显感觉
较风险旦发生问题会公司带较严重损害
极风险旦发生问题公司造成影响仅挽回会致公司济危机倒闭
0
20
40
60
80
1 2
直接成费控制责
1
2
3
4
5
素定义：指正确工作状态工作疏忽造成成费利息等额外损失方面承担责
造成成费等方面损失
造成较损失
造成较损失
造成重损失
造成估量损失
5
15
20
25
40
13指导监督责
1
2
3
4
5
6
7
素定义：指正常权利范围拥正式指导监督职责责根监督知道员数量（属数量）决定
监督指导负责
监督指导属3
监督指导属4~7
监督指导属8~20
监督指导属21~35
监督指导属36~50
监督指导属50
0
10
15
20
25
30
40
1
责
素
14
部协调责
1
2
3
4
5
素定义：指正常工作中需合作利开展业务协调活动责协调象层次员数量频繁程度失调果作判断基准
需进行协调偶尔部门般职工协调
仅部门职工进行工作协调偶尔部门进行协调协调力般影响正常工作
部门部门职工密切工作联系协调力会影响双方工作
公司般职工密切工作联系部分部门理工作协调必协调力公司定影响
部门理负责密切工作联系工作中需保持时联系沟通协调力整公司重影响
0
7
15
22
30
15
外部协调责
1
2
3
4
素定义：指正常工作中需维持密切工作关系便利开展工作方面负责责方工作重性作判断标准
需外界保持密切联系
需外界保持日常性常规性联系
需外界发生特性联系
需外部单位负责保持密切联系联系原涉重问题影响决策
0
10
20
30
16工作结果责
1
2
3
4
5
6
素定义：指工作结果承担责工作结果公司影响作判断责基准
工作结果负责
需监督指导者工作结果负责
整工作组工作结果负责
整部门工作结果负责
整公司部分部门工作结果负责
全公司工作结果负责
10
15
20
30
40
55
17组织事责
1
2
3
4
5
素定义：指正常工作中员考核工作分配激励等具法定权力
负组织事责
仅职工分配工作务考核激励责
部门员工具分配工作务考核激励责
部门员工部门员工分配工作务考核激励责
中层领导具分配工作务考核激励责
0
10
25
40
50
1
责
素
18法律责
1
2
3
4
素定义：指正常工作中需拟定签署具法律效力合合结果负相应责责视签约拟订合重性果严重性作判断基准
参关法律合（技术协议）制定签约
需偶尔拟订具法律效力合条文（技术协议）结果负部分责
需常拟订具法律效力合条文（技术协议）结果负部分责
工作常需审核种业务具法律效力合（技术协议）结果负全部责
0
10
15
20
19决策层次
1
2
3
4
5
素定义：指正常工作中需参决策责根参决策层次高低作判断基准
工作中常做决定般影响
工作中需做决定影响工作关系部分般职工
工作中需做属员影响决策
工作中需做决策须部门负责协商方
工作中需参加高层次决策
6
12
18
24
30
2
知识技素
21匹配学历求
1
2
3
4
5
素定义：指利履行工作职责求适宜学历求判断基准正规教育水判断
高中职业高中中专毕业
学专科
学科
硕士
博士
5
10
15
20
30
22
知识样性
1
2
3
4
素定义：指利履行工作职时需种学科专业领域知识判断基准广博精深
需涉学科知识
需相专业知识支持
需两门跨专业学科知识支持
需两门跨专业学科知识支持
7
14
22
30
2
知识技素
23熟练期
1
2
3
4
5
素定义：指具备工作需专业知识般劳动力需长时间胜职工作
3月
3~6月
6~12月
1~2年
2年
7
14
22
30
24工作复杂性
1
2
3
4
5
素定义：指工作中履行职责复杂程度判断基准根需判断分析计划等水定
简单独工作
需简单提示完成工作需计划独立判断
需进行专门训练胜工作部分时候仅需种专业技术偶尔需进行独立判断计划
工作时需运种专业技常做独立判断计划
工作求高度判断力计划性
8
16
24
32
40
25工作验
1
2
3
4
5
6
7
素定义：指工作达基求必须运某种必须验断积累掌握技巧判断基准：掌握种必需技巧花费实际工作时间
3月
3~6月
6~9月
9~12月
1~2年
2~5年
5年
5
10
15
20
28
36
40
2
知
识
技
素
26工作灵活性
1
2
3
4
5
素定义：指工作需灵活处理事情程度判断基准取决工作职责求
属常规性工作少需灵活性
部分属常规性工作偶尔需灵活处理般性问题
工作中般属常规性常需灵活处理工作中出现问题
工作中半属非常规性灵活具体情况进行妥善处理
工作非常规需复杂变环境中灵活处理重偶然性问题
0
10
20
30
40
27语言应力
1
2
3
4
素定义：指工作求实际运文字知识程度
般信函简报便条备忘录通知
报告汇报文件总结（非）
公司文件研究报告般外语
合法律条文熟练外语
10
15
20
25
28
数学计算机知识
1
2
3
素定义：指工作求实际数字运算计算机知识水判断常规高程度基准
基工具软件操作（办公动化软件）
软硬件维护技术支持等方面操作
计算机开发方面操作
5
10
25
29
专业技术知识技
1
2
3
4
素定义：指利履行工作职责具备专业技术知识素质力效求
基需专业技术知识
需常识性专业技术知识该知识容家掌握
工作需专业技术知识求较高该知识难掌握
该岗位需专业技术知识求非常高该知识涉公司竞争力
0
10
20
40
210理知识技
1
2
3
4
素定义：指利履行工作职责具备理知识素质力求
工作简单基需理知识
工作需基理知识
需较强理知识理力协调方面关系
需非常强理力决断力该工作影响公司正常生产营
0
10
20
35
2．知识技素
211综合力
1
2
3
4
素定义：指利旅行工作职责具备种知识素质验力总体效求
工作单简单需特殊技力
工作规划化程序化仅需某方面专业知识技
工作样化灵活处理问题求高需综合种知识技
非常规性工作需复杂变环境中处理事务需高度综合力
10
20
35
50
3努力程度素
31
工作压力
1
2
3
4
素定义：指工作身职员带压力根决策迅速性工作常规性务样性工作流动性工作否时常断进行判断
极少迅速作决定工作常规化工作少断者干扰
少迅速作决定工作速度没特定求手头工作时断
求常迅速做出决定务样化手头工作常断工作流动性强
常迅速做出决定务样化工作时间紧张工作流动性强
10
20
30
40
32脑力辛苦程度
1
2
3
4
5
素定义：指工作时需注意力集中程度求根集中精力时间频率等进行判断
工作时体力心神视力听觉等便
工作时须高度集中精力事般强度脑力劳动
少数工作时间必须高度集中精力事高强度脑力劳动
般工作时间必须高度集中精力事高强度脑力劳动
数工作时间必须高度集中精力事高强度脑力劳动
6
12
20
25
30
33工作点稳定性
1
2
3
4
5
素定义：指工作时否常变换工作点根出差时间长短进行判断
累计出差时间1月年
累计出差时间1~3月年
累计出差时间3~6月年
累计出差时间6~9月年
累计出差时间9月年
0
4
8
14
20
3
努
力
程
度
素
34创新开拓
1
2
3
4
素定义：指利进行工作需创新开拓精神力求
全部工作程序化规范化需开拓创新
工作基规范化偶尔需开拓创新
工作时常需开拓创新
工作性质身开拓创新
0
15
30
40
35工作紧张程度
1
2
3
4
素定义：指工作节奏时限工作量注意力转移程度工作需细节重视引起工作紧迫感
工作节奏时限掌握没紧迫感
部分时间工作节奏时限法控制明显感工作紧张
完成日工作需加快工作节奏持续保持注意力高度集中天班时常明显感疲劳
10
20
30
40
36工作均衡性
1
2
3
4
素定义：指工作天忙闲均程度
般没忙闲均现象
时忙闲均规律性
常忙闲均现象没明显规律
工作常忙闲均忙时间持续长破正常作息时间
7
14
21
30
4工作环境素
41职业病危险性
1
2
3
4
素定义：工作造成身体疾病工作身职者身体造成危害
职业病没身体造成危害
会身体某部位造成轻度伤害注意造成体轻度伤害
身体某部位造成明显感觉损害发生意外造成明显伤害
身体某部位造成损害致产生痛苦工作危险造成伤害
0
6
12
20
42工作时间特征
1
2
3
4
素定义：指工作求特定起止时间
正常时间班
基正常时间班偶尔需早迟退
班时间视工作具体情况定定事实规律控制安排
班时间根工作具体情况定规律循法安排控制
7
14
21
30
5
5．1
素定义：指组织分工中工作命职责组织目标实现重性
职价值素
岗位职价值
1
2
3
4
第二支持职 指影响组织目标实现影响价值形成部门岗位
第支持职 直接价值形成价值增值提供种服务资源技术信息等部门岗位
第二价值职 通岗位工作直接形成价值部门岗位
第价值职 直接实现价值部门岗位
20
50
70
90
3岗位评分数值排序：
岗位分值序列表
岗位
研发部理
市场部理
工程技术部理
综合理部理
研发工程师
客户
理
技术服务工程师
事理专干
行政理专干
分值
序列
4确定基工资薪酬等级相应薪点区间：
根表示公司岗位分数分布区间400——1000分（假设）减级增距原理公司现行岗位设置基工资薪酬等级划分四等等级分值范围相应职位见表：
薪等结构表
岗位
薪等
研发部理
市场部理
工程技术部理
综合理部理
研发工程师
客户
理
技术服务工程师
理专干
等 （851—1000）
980
920
二等 （701—850）
820
780
三等 （551—700）
670
620
四等 （401—550）
520
500
表示员工基工资四等等级分值差距150方便计算影响结构情况设置岗位总薪点1000点岗位等级差距岗位评价分值相应150点
（四）职位等级薪点设计：职位等级薪点实质员工薪点横结构设计基思路根职位等级设置确定薪等级差然员工职位等级应级差终确定岗位薪点
1级差设计：关职位等级评定前章已作述里说明设计职位等级级差计算方便岗位等差前述150点职位等级做三级划分确定职位等级级差定75点较合适
2职位等级—岗位等级基准表：表描述岗位等级职位等级确定员工岗位薪点具体见表：
岗位等级—职位等级基准表
职级
薪点
等级
高级
中级
初级
等
1000
925
850
二等
850
775
700
三等
700
625
550
四等
550
475
400
（五） 公司岗位薪点览表：表综合描述公司岗位（营层外）薪点二维结构岗位薪点数值确定办法具体容见表：
公司岗位薪点数值览表
岗位等级
职位
等级
研发部
理
市场部
理
技术部
理
理部
理
研发
工程师
客户
理
技术服务工程师
理专干
等
高级
1000
1000
中级
925
925
初级
850
850
二等
高级
850
850
中级
775
775
初级
700
700
三等
高级
700
700
中级
625
625
初级
550
550
四等
高级
550
550
中级
475
475
初级
400
400
举例说明：研发部理张三职位等级高级市场部理李四职位等级中级张三岗位薪点1000点李四岗位薪点925点
（六）现员工岗位薪点计算办法：
考虑次公司首次进行薪点工资制改革加前段时间公司组织结构事变动较正式进行薪点评定困难现员工岗位薪点确定方法：公司正式员工职位等级中级中级职位等级差距现行工资差距准等级岗位工资差距200元职位等级差距级例：研发部张三岗位工资1200李四岗位工资1500元张三职位等级中级岗位薪点625点李四职位等级高级岗位薪点700点
（六） 薪点评定操作点：
1 薪点年调整次调整时间年业绩结算完结般安排职位等级评定
2 薪点调整员工岗位晋升流动情况职位等级评定结果变化
3 薪点调整综合理部执行报总理批准调整结果报告事效期限般年
4 遇组织变革岗位重新设置等重变化情况薪点调整规行制定
（七） 薪点系数确定：
1 薪点系数定义：指公司薪酬理体系薪点代表货币价值表示单位薪点工资支付基单位例关系薪点系数10表示1薪点相民币10元类推
2 薪点系数确定：薪点系数确定公司年度薪酬预算总额薪酬分配例时考虑消费水等环境影响素具体计算公式：
薪点系数（公司年度固定薪酬预算总额年度奖金预算总额津贴补助预算总额福利预算总额）薪点总数
中薪点总数公司全体员工岗位薪点总数
（八） 基工资试算：
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1000
0
四等 三等 二等 等 薪等
2000
2750
3500
4000
5000
根前章述基工资岗位薪点员工素质等级薪点决定面坐标图表式结构表明公司基工资结构现假设薪点系数5元民币基工资试算结果：
三 年功工资设计方案：
1定义：指根员工入职年限计算工资
2思路避免简单直线递增法（年功工资工作年限*年年功工资增额）公司带薪酬总额控制困难采压缩递增法进行计算
3计算方法：
年功工资计算表
年限
计算方法
系数取值
3年
Y1工作年数N*X（Y1表示年功工资数X表示年功工资递增额）
X100
4—8年
Y2Y1+(工作年限3)*A*X（A﹤1）
A07
8年
Y3Y2+（工作年限8）*B*X （B﹤A）
B04
四 绩效薪酬
（）设计基础
1定义根员工绩效水工作贡献企业营效益等素计发工资
2特点：
Ø 属风险收入坚决执行工作业绩绩效说话原
Ø 岗位性质岗位层级合理分配绩效薪酬基工资例坚决避免刀切
Ø 奖金分配奉行差距原加员工奖金收入震幅强度
3绩效薪酬结构设置：
绩 效 薪 酬
季度奖金
年度奖金
特奖金
（二） 季度奖金设计：
1适范围：公司营层外员工
季 度 奖 金
业绩考核奖金
考核奖金
业务部门员工业绩标准
服务支持部门员工业绩标准
业务部门员工绩效考核分
部门理业绩标准
普通员工业绩标准
部门业绩指标
业绩指标
公司整体业绩指标
服务支持部门员工绩效考核分
70
30
2结构设置：
3理模式：
公司发展战略目标
业绩目标体系
绩效指标
季度奖金核定
业绩考核奖金核定
考核奖金核定
业绩目标层次划分
层次奖金计提例
计算方法
计算方法
考核标准
奖金发放
评价指标体系
流程理体系
测评体系
4评价指标体系建立：
（1）业绩指标体系建立：
A业绩指标容：设置销售收入指标成费指标（含力成）两项业绩指标
B业绩指标建立方法：
a：销售收入指标 公司整体销售收入指标：收入指标公司全年预算收入4
部门销售收入指标：研发部市场部承担85收入源技术部承担15
综合理部销售收入指标等公司整体指标
部门员工销售收入指标：部门理销售收入指标等部门整体指标般员工指标部门负责根实际情况加分配报综合理部审定备案综合理部员工指标等部门整体指标
b 成费指标： 公司整体成指标：成指标（公司收入目标*（1预期利润率）工资预算总额）4
部门成指标：研发部成指标总体整体指标50市场部30技术部15综合理部5
部门员工成指标：部门理成指标部门整体指标部门般员指标部门理根实际情况加分配报综合理部审定备案
C业绩指标理点：
Ø 公司营层拟订公司整体收入目标成目标
Ø 部门根整体目标做部门指标分解报相关部门审定备案
Ø 部门员指标旦确定原改变效期限年部门负责具体岗位职发生事变动影响指标继员原指标考核果发生抗力素导致目标完成部门负责需相关部门提交书面申请变更指标材料总理批准综合理部行调整
（2）绩效考核指标：具体见绩效考核制度
5业绩奖金核定
（1）业绩目标层次划分（针销售收入目标层次划分）：根奖金分配根业绩完成水差分配原设置四级业绩目标层次：基务必保务刺务超刺务公司整体层次务划分标准：基务全年指标*70必保务全年指标*90刺务全年指标*100超刺务全年指标*120部门业绩指标层次划分规类推具体见表：
业绩目标层次划分
层次
公司整体
研发部
市场部
技术部
理部
基务
定目标*70
定目标*70
定目标*70
定目标*70
定目标*70
必保务
定目标*90
定目标*90
定目标*90
定目标*90
定目标*90
刺务
定目标
定目标
定目标
定目标
定目标
超刺务
定目标*120
定目标*120
定目标*120
定目标*120
定目标*120
（2）奖金计提例设置：
A设置规：针业绩目标层次规定奖金计提标准实际完成业绩达层次确定奖金计提例计提季度奖金奖金计提金额封顶计提例采取直线递增形式（奖金实际完成业绩*定值计提例）采山型递增形式实际业绩完成层次越高奖金计提例越具体见表：
务层次
业绩责目标
实际完成业绩
计提例系数
务目标假设
实际业绩没达基务层次计发季度奖金
基务
55000000
M1（550000≤M1≤70000000）
X1A*07
必保务
70000100
M2（700001≤M2≤100000000）
X2A*09
刺务
100000100
M3（100000100≤M3≤120000000）
X3A（A表示完成100元业绩计提例*部门修正系数）
超刺务
120000100
M4 （120000100≤M4）
X4A*12
B计提参数确定方法：
A＜100*（1预期利润率）百元成费预算百元员工固定收入预算＞*部门修正系数
部门修正系数：研发05市场部030技术部015理部005
（3）业绩奖金计算方法：
1业绩奖金应发数额计算：
务层次
业绩责目标
实际完成业绩
计提例系数
应发奖金计算公式
务目标假设
实际业绩没达基务层次计发季度奖金
0．00
基务
55000000
M1（550000≤M1≤70000000）
X1A*07
Y1M1*X1
必保务
70000100
M2（700001≤M2≤100000000）
X2A*09
Y2Y1+（M2M1）*X2
刺务
100000100
M3（100000100≤M3≤120000000）
X3A（A表示完成100元业绩计提例）
Y3Y2+（M3M2）*X3
超刺务
120000100
M4 （120000100≤M4）
X4A*12
Y4Y3+（M4M3）*X4
2业绩奖金应扣金额：业绩奖金应扣金额成费招标部分超标部分全额计入扣款面举例说明：
例子：张三季度完成收入60万季度费指标25000元实际支出36000元应扣金额9000元
3业绩奖金实发金额确定：实发金额应发金额应扣金额（应扣金额应发金额应发金额扣完止）例子：张三季度应发20000应扣1800李四应发18000应扣21000王五应发4500应扣0实发金额
物
应发
应扣
实发
备注
张三
2000000
1800．00
1820000
正常发放
李四
1800000
2100000
0．00
扣完止欠款计
王五
4500．00
000
4500．00
正常发放
4业绩奖金衡：客观存淡旺季者项目时间客户延迟付款等条件限制季度财务指标抹杀实际业绩张三季度签定合20000000项目时间5月客户实际付款5月份财务指标显示张三季度实际完成业绩000元疑抹杀真实业绩针述情况特设计季度奖金衡规：
（1）业绩确定：员业绩确定实际款金额准合金额作业绩
（2）业绩转入：部门员季签定合未回款业绩转入回款日季度实际回款金额准跨年度回款业绩记年度回款日季度
（3）业绩衡：
A 半年衡：年中时根部门员半年业绩完成情况进行业绩衡方法：季度二季度收入目标相加半年收入指标季度二季度实际业绩相加半年业绩果半年实际业绩≥半年目标视完成务相应奖金计发前述规计发计算方法：
半年衡奖金半年应发奖金季度已发奖金二季度已发奖金半年应扣金额二季度奖金肯定先半年衡奖金发放果半年奖金果负数季度奖金中扣扣0止
等级
1季度目标
2季度目标
半年目标
1季度实际完成
2季度实际完成
半年实际完成
半年应发奖金
已发奖金
应扣金额
衡
奖金
基
14000000
14000000
28000000
4000000
42000000
46000000
季度刺奖金+二季度刺奖金（假设3000000元）
二季度超刺奖金（假设2600000元）
5000．00
100000（季度中扣）
必保
18000000
18000000
36000000
刺
20000000
20000000
40000000
超刺
24000000
24000000
48000000
例子：见表：表张三半年业绩完成情况半年费指标4000000实际支出4500000
B全年衡：原理基里举例说明
等级
全年目标
全年实际完成
全年应发奖金
已发奖金
应扣金额
全年衡
奖金
基
70000000
季度刺奖金+二季度刺奖金+三季度刺奖金+四季度刺奖金（假设6800000）
假设累计已发奖金4900000
19000．00
0．00元
必保
90000000
刺
100000000
102000000
超刺
120000000
例子：见表：表张三全年业绩完成情况全年费指标14000000实际支出15900000
6年终奖金：
（1）定义：根企业全年营效益发放奖金特点根企业营收入情况发放根企业营效益（利润）发放
（2）规：
Ø 企业达预期利润额发放年终奖金达予发放
Ø 年终奖金搞刀切员工部门层级标准
（3）年终奖金总额约束：
企业年终奖金总额企业年税利润总额*30
（4）部门奖金总额分配：
Ø 研发部年终奖金总额企业总额*50
Ø 市场部年终奖金总额企业总额*30
Ø 技术部部年终奖金总额企业总额*15
Ø 理部年终奖金总额企业总额*5
（5）部门员工年终奖金分配：具体奖金分配方式做硬性规定部门负责根实际情况确定奖金分配方案报综合理部审定备案部门部分配奖金时候应遵循列原：
Ø 奖金分配遵循公公正原注重维护团队士气
Ø 部门负责奖金分配例分布：研发部≤10市场部≤35技术部≤20理部≤40
7特奖金：总理根实际情况发起倡议综合理部负责执行奖励具特殊贡献员工者重贡献员工营层认应该奖励员工情况
五辅助工资
（）加班工资：
（1）法定公休时间加班工资列公式计算：
法定公休时间加班费实际加班时数*基工资2092天8时*2
（2）法定节日时间加班工资列公式计算：
法定节日时间加班费实际加班时数*基工资2092天8时*3
（3）月加班工资超员工月岗位工资50
（4）部门理员工法定节日加班计算加班工资外余时间加班计加班工资
（二） 交通津贴
交通津贴然原制度标准变
（三） 误餐补贴
误餐补贴原餐补贴营养补贴组合标准然原制度变
（四） 通讯津贴
1员基通讯补贴执行原标准变60元（灵通）月
2需改变补贴标准员：（列员补贴灵通费）
Ø 营层移动电话补贴标准董事会制定
Ø 市场部理移动电话补贴标准：200元月
Ø 市场部客户理移动电话补贴标准：150元月
Ø 研发部理移动电话补贴标准：120元月
Ø 技术部理移动电话补贴标准：100元月
（五）出差补贴：
Ø 出差补贴指员出差期间生活补贴出差期间费参费报销制度执行
Ø 补贴标准：省目 30元天
省外目 东部11省海省份 60元天
西部5省条件明显艰苦省份 50元天
省份 40元天
Ø 出差时间月处区律执行20元天标准
六福利设计方案：
（1）设计思路：福利制度设计注重安全性实性方面严格执行国家区劳动事政策方面突出公司员工关怀满足员工元化需求
（2）福利结构：
员 工 福 利
国家强制福利
公司福利
带薪年假
中餐补贴
劳保福利
礼金福利
助福利
培训基金
旅游基金
（3）国家强制福利：公司原制度执行标准变
（4）公司福利：
1带薪年假制度执行原标准变
2中餐补贴执行原标准变
3劳保福利实行包干制标准400元年（包含体检费150元）定年终发放
4礼金福利：
A节日礼金：春节中秋节礼金标准400元元旦十国庆节五劳动节礼金标准100元三八妇女节（仅限女性员工）礼金标准50元（项试员工减半）节日公司发放礼金
B生日礼金：公司正式员工生日发放礼金100元
C婚丧重疾病慰问礼金：结婚礼金（限）标准400元丧事礼金（限直系亲属）标准200元重疾病慰问（住院）200元（含花篮水果营养物资费）
5助式福利计划：
A基规设计：助式福利计划设置培训基金旅游基金两项目指助式福利员工培训外出旅游做途培训基金旅游基金合支付现金采取员工先行垫付然公司予报销标准部分方法助式福利期累积果员工期金额动累加年度次类推助式福利年计发次般予中途提取助式福利类型福利合合时福利金额发放标准原价折算
B福利标准：员工薪点标准计提具体标准见表
员工助式福利标准
薪点
项目
926—1000
851—925
776—850
701—775
626—700
551—625
476—550
400—475
培训基金
600
550
500
450
400
350
300
250
旅游基金
600
550
500
450
400
350
300
250
（5）发放理：
a 助式福利均直接支付现金标准报销
b 培训基金旅游基金合：总额两项基金总额相加
c 累积：总额基期未计提金额加期应计提金额
d 福利科目合：总额培训基金旅游基金加合福利科目金额
e 员工薪点该年度核定员工薪点准果年终员工薪点评定变化年度调整薪点计提基金金额
f 员工福利行完结必须持专门发票予报销期发票者发票予抵否予报销
七：
1试员工工资：原制度执行
2特约员工资：总理倡议行制定
3未事宜综合理部拥终解释权
综合理部 罗林
2004年12月18日
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