绩效管理该怎么做

绩效理该做

数力资源专著谈绩效理时提绩效评价忽略绩效理整程绩效理考评员工表现认：绩效评估评价等绩效理两者间绩效评价绩效理部分果做绩效评估忽略绩效理环节面失败
　　绩效理什？
　　绩效理持续交流程该程员工直接间达成协议保证完成协议中面关问题提出明确求规定：
　　期员工完成实质性工作职责
　　员工工作公司目标实现影响
　　明确条款说明工作完成什意思
　　员工间应努力维持完善提高员工绩效
　　工作绩效衡量
　　指明影响绩效障碍排
　　该书指出绩效理达目标：
　　必介入正进行种事务中（细理）
　　通赋予员工必知识帮助进行合理决策节省时间
　　减少员工间职责明产生误解
　　减少出现需信息时没信息局面
　　通帮助员工找错误低效率原手段减少错误差错（包括重复犯错误问题）
　　概括起绩效理种员工完成工作提前投资通绩效理员工知道希做什做什样决策必须工作干什样步时必须介入允许完成完成工作节省时间
　　绩效理解决问题：求定期举行提高工作质量座谈会员工关工作业绩工作现状反馈定期交流年底时会吃惊绩效理帮助员工搞清楚应该做什什样做够员工解权力进行日常决策力
　　总员工会工作工作职责更理解受益果知道工作职责范围会中情发挥
　　然什回避绩效理工作呢？
　　什回避绩效理？
　　没时间？
　　问题回答没时间确实绩效理需时间理没时间托词时绩效理回报什没搞清楚绩效理普遍误解认事讨目抓住犯错误绩效低问题实际绩效理核心反光镜形式找足防止问题发生找出通成功障碍免日付出更代价
　　意味着绩效理节省时间员工知道应该做什时做更做时然理拖进处理事务中者员工认清楚应该做某事实际清楚时会犯错误旦员工决策失误等放需理员介入火（火）常常花掉理员量时间方介入需处理事务中进行救火
　　绩效理种防止问题发生时间投资保证时间做应该做事
　　害怕突
　　理说绩效理困难害怕员工反击程搞尴尬确实时会发生种情况常见应该常见原：
　　员工认识绩效理种帮助责备程时会更加合作坦诚相处
　　关绩效讨应仅仅局限理评判员工应该鼓励员工评价相互交流双方绩效法
　　果理认绩效理仅仅员工做事突避免反果成双方种合作程会减少突
　　绩效理讨绩效低问题讨成成功进步问题重点放三方面时突减少时员工理站边
发生突尴尬情况常常理问题变严重前没时处理问题发现越早越利问题解决
　　反馈观察问题
　　理抱怨员工反馈原监视员工天盯着干活
　　某特殊情况必观察员工工作数情况角色评判帮助评价工作必总监视需掌握答案员工起找出答案
　　绩效计划
　　绩效计划常常员工理开始绩效理程起点理员工起讨搞清楚计划期员工应该做什工作做什步什做项工作时应做完具体容员工权力决策级等通常绩效计划做年期年中修订
　　绩效计划程结束理员工应该样答案回答列问题：
　　员工年度职责什？
　　判员工否取成功？
　　果切利话员工应该时完成职责（例某特定项目言）？

　　员工完成务时权利？
　　工作职责重次？
　　员工工作坏部门公司什影响？
　　员工什事做份工作？
　　理帮助员工完成工作？
　　理员工应克服障碍？
　　员工否需学新技确保完成务？
　　持续绩效沟通
　　持续绩效沟通双方追踪进展情况找影响绩效障碍双方成功需信息程
　　持续绩效沟通保证理员工努力避免出现问题时处理出现问题修订工作职责问题许工作单位会发生
　　常方法：
　　月周名员工进行次简短情况通气会
　　定期召开组会位员工汇报完成务工作情况
　　位员工定期进行简短书面报告
　　非正式沟通（例理处走动位员工聊天）
　　出现问题时根员工求进行专门沟通
　　绩效评价
　　果做全部绩效评价说没做计划没持续沟通没收集数分析问题浪费时间
绩效评价仅仅评估工作解决问题机会
　　绩效诊断辅导
　　果发现某种问题某位员工没达议定目标部门没完成务重工作找原找原阻止次发生呢？
　　例某员工指标没完成种原造成技术水够工作够努力没组织？时许员工没关系会会组织部提供必需资源？会会缺少原材料？会会理清楚应该做什？问题分析非常重应该渗透绩效理整程中环节中
　　觉书极具价值观点 绩效理系统中系统想受益需完成绩效理全部环节中部分
（摘：计算机世界 作者：HRMA 吴智勇 ）



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