供链理课程讲义
课程讲授纲
◆ 引言
◆ 供链理物流
◆ 渠道结构
◆ 供链网络结构
◆ 供链业务流程
◆ 业务流程链供链理组成素
◆ 供链设计
◆ 供链设计考虑事项
◆ 供链蜻效评估
◆ 重组改良供链
◆ 体化供链理实施
◆ 结
◆ 问题题
课程达目标：
l 学员熟悉供链理〔SCM〕概念
l 说明物流供链理中作
l 说明供链理企业获取成功程中发挥关键作
l 说明影响供链网络结构供链业务流程供链理组成素素
l 列出供链设计考虑事项
l 说明供链中进行物流钱权衡
引 言
社会中——工业化非工业化——产品必须生产点运消费点非常原始社会里家庭满足身家庭需求交换程济活动根底供产品需求产品间存数量类型供时间差异时交换发生果社会中许组织拥剩产品产品需交换根底产生生产者顾客间发生许交换时产品效劳带市场企业组成序列称供链需求链价值链书中供链〔supply chain〕术语代表企业组成序列
供链理二20世纪80年代期风行起术语然实际含义存众混淆作物流代词义词然书中供链理定义远物流广泛
l 什供链理
供链理终户直原始供商关键业务流程集成客户关者提供价值增值产品效劳信息
l 供链理程
述供链理定义物流理委员会物流定义间存许重差异首先供链理八关键业务流程进行理：
1．客户关系理
2．客户效劳理
3．需求理
4．订单履行
5．制造沈程理
6．采购
7．产品开发商业化
8．回收
成功实施供链理关键理支持领导改变承诺授权求关键流程起章局部进行分析
供链理〔SCM〕高度相互作复杂系统方法求时考虑许权衡图21示SCM跨越组织界线组织部组织间考虑关应处设置库存应处采取行动种种权衡问题
供链业务流程
1级
供商
2级
供商
供链理
集成理整跨越整供链流程
物流
采购
营销销售
研发
客户
消费者终户
客户关系理
客户效劳理
需求理
定单履行
制造流程理
采购
产品开发商业化
回收
产品流
生产
财务
制造商
信息流
资料源 Douglas M Lambert Martha C Cooper Janus D Pagh Supply Chain Management Implementation Issues and Research Opportunities〞 The International Journal of Logistics Management Vol 9 No 2 1998 p 2
图21 供链理：集成理跨越整供链业务流程
l 产品信息流流动
八业务流程图21说明必须供链中实现产品流信息连接信息然程信息供链集成关键器(key enabler)记住信息流启动产品流会发生
商业环境动态特征理层必须规律常监控评估供链绩效旦绩效目标没达理层必须评估供链供选方案施行改变SCM成熟市场衰退市场济减速时期尤重时市场增长已法掩盖效作业SCM新产品市场开发中关重时组织正制定供链配置相关决策
章解释SCM物流差异开始接着提出供链结构相关问题然说明供链业务流程业务流程链SCM理组成素供链设计章供链理绩效考虑改良重组供链体化供链理实施结束章节3M公司量验
供链理物流
供链理术语20世纪80年代早期咨询参谋提出获极关注1989年起学术界试图出SCM结构
l 物流项公司职跨组织程
直数业员咨询参谋学者SCM视代物流理理解没什差异正物流理委员会〔CLM〕1986年定义样说SCM视包括客户供商企业外物流根物流理委员会定义物流总代表着供链导原产消费什会混淆物流公司部职模块涉跨越供链材料信息流理更概念点类似营销作概念作职领域混淆引CEO话营销重交市场部〞公司中应客户中心营销观念仅仅关系市场部效劳客户需求中心责
公司里领导推动SCM实施理者直设想必整合供链关键业务活动种SCM更广义理解样柯尔尼公司(A．T．Keamey)副总裁詹姆士·莫豪(James E．Morehouse)述言中核心思想：公司生存开展必须供链作扩展型企业运营者拥关系包括材料获取直消费种业务程〞SCM跨越供链集成物流活动重新确认集成理供链关键业务程基形成SCM物流区物流理委员会1998年修订物流定义修订定义〔已第1章出表示〕清楚说明物流理委员会立场：物流理仅仅SCM组成局部
l 1998年物流理委员会修订物流定义
物流理供链程局部原产消费效率高效货物流货物储存效劳相关信息进行方案实施控制满足顾客需
理供链项非常复杂务甚理原产消费物流说起容易实际做起难果真理直原产供商直消费产品效劳话想象面复杂程度许您会更容易理解理者什想理直消费供链谁终户发生关系会供链中拥权力英特尔(Intel)通计算机制造商电脑贴标Intel inside＇’标签创造终户间关系直接影响计算机制造商更换芯片供商力理原产级供商网络项巨事业正图22示理整供链非常困难具挑战性务
核心公司供链成员
n
n
n
n
n
n
n
户 终客户
3级n级客户
1
2
1
1
2
n
1
2
初级供商
3级n级供商
1
2
3
1
2
1
2
3
1
核心公司
1级客户
2级客户
3级终客户
2级供商
1级供商
3级初级供商
n
1
图22 供链网络结构
根谁核心公司——公司理者确定供链供链网络结构会具特点例果核心公司沃尔玛样零售商右面客户群〞会移图中央黑方框旁边果核心公司农场级供商会包含供链图中级供商核心公司采购产品效劳供商二级供商级供商供商．次类推
早期营销渠道研究者罗·奥森(Wroe Alderson)路易斯·巴克霖(Louis P．Bucklin)关渠道什建立构成关键素概念化供链角度研究者根正确路径特领域：(1)找出谁应该营销渠道成员(2)说明协调渠道必(3)绘制实际营销渠道然30年中渠道研究者研究权力突出疑结视两关键问题：首先没早期文根供商包括制造商中忽略供链总体观念重性第二注重营销活动横跨渠道流视集成理跨越公司种关键程需
l 供链理框架
营销渠道文献时日关SCM文献缺乏作者似总假设入知道谁供链成员少尝试识具体供链成员需集成关键程者理层应该做什成功理供链里提出SCM框架包括三相互紧密联系素结合：供链结构供链业务流程供链理组成素(见图23)相信三素结合抓住SCM质
2 流程应该关键
供链成员相连接？
供链
业务
流程
供链
理
素
供链
网络
结构
1 谁流程连接关键
供链成员
3 种流程连接应
采什水集成理
图23 供链理框架：素关键决策
供链结构供链成员成员间联系组成网络业务流程指客户产生具体价值输出活动理组成素业务流程跨越整供链集成理理变量SCM定义新框架结合起SCM原理迈革命性开展阶段
l SCM实施关键
供链理实施包括识需连接关键供链成员流程必须关键成员相连接程连接采什类型程度集成供链理目标公司包括终客户整供链网络竞争力赢利力实现化供链流程进行集成积极重组行动目应该提升横跨供链成员总体流程高效效性
渠道结构
l 巴克霖渠道结构理
营销著作中阐述关渠道结构理供链结构研究提供根底根著作渠道结构视产品生命周期物流系统效沟通网络产品特性企业规模函数然详细渠道结构理巴克霖提出宜称渠道目低钱提供消费者需输出组合〔批量发运时间市场分散化〕消费者通购置效劳输出组合决定渠道结构没机构组合美元产品钱产生更利润更高客户满意度时正确渠道形成巴克霖出结职某渠道成员转移成员实现效率高效渠道结构
定消费者期输出水竞争条件渠道中机构会渠道总钱化方法安排职务特定职转移导致渠道成员增加减少
决定时渠道中间商时企业实际考虑制造购置者外包〞决策组织否必部开展需技力者否通第三方更快更效完成
外 包
美国约400亿美元物流效劳正外包出存物流效劳外包重时机外包例子：
l 家型制药公司公司全世界配送业务外包某配送中心提供现场场药剂师分配高价值产品
l 家第三方公司负责某家型妇女服装公司处理全部制成品库存零售商购置服装分销商贴商店标签服装复原装进商店包装里然发送零售商
l 家邮购零售商仅联邦快递(FedEx)处理发货处理存货储存理
l 家工具制造商处理商店补货客户发运产品UPS现正准备理仓库果零售商店需产品早900发配送中心订单第二天早晨送达商店
l 设计供链时应该评估外包
实例示外包显示供链设计现供链评估时应该加考虑时机外分销商角色正改变案例中供商客户合降低分销商价值作
例沃尔玛型商店直接分销代分销商型商店类似电子数交换〔EDI〕等先进技术交换库存信息减少分销商零售商拥库存需更信息技术承运提供更效劳(接驳式转运)减少分销商效劳需求
延迟投机
l 延 迟
巴克霖渠道结构理延迟投机概念根底节约钱通：(1)产品形式特性改变延迟营销程晚时刻(2)存货点延迟晚时刻产品旦变成更加差异化风险确定钱会升延迟导致钱节约差异化时刻购置时刻时需求会更容易预测减少风险确定钱相未差异化状态分拣宗产品会降低物流钱第三方效劳提供者通收订单时单客户栈板混合重新包装产品适合特殊客户国家需现场执行终装配定制等支持延迟
公司延迟拥产品风险渠道成员转移成员说制造商拒绝生产产品直收确定订单止中间商通交货更快销售商采购通寄售方式通销售达成时采购延迟拥库存客户通现货产品零售店购置延迟拥
关延迟例子零售店混合油漆颜色必预测客户购置确实切颜色零售商等客户购置时刻油漆混合成客户想颜色例子包括固定式厨房家具前面彩色板套厨具颜色中意种销售缓慢产品集中仓库里收订单装配产品
l 投 机
投机延迟立面说渠道中机构转移风险承风险投机通方法减少营销钱：(1)规模生产济性(2)达批量订单减少订单处理运输钱(3)减少缺货相关钱(4)减少确定性减少投机性库存需许企业理正探索基时间竞争战略〞通运基时间竞争理者减少企业制造产品时间时降低库存提高库存周转次数减少拥产品钱改良客户满意度
产品市时间压力
l 速度种竞争优势
速度做竞争优势源实际市场部门——效劳制造零售正确零售商程度包括条形码EDI先进计算机系统支持快速反响(第4章深入说明)零售商基时间竞争领域已成领导者类系统正承运中间快速增长仅汁算机系统面营销时间压力公司说远远够需运作关系根改变改变包括供商制造商零售商间信息享信息涉订货周期销售预测生产采购需求发运新产品方案付款
基时间效理处：
n 通更反响增强客户价值
n 较短订货周期减少库存需求
n 减少增加钱〞重复职
n 通搬运减少更低库存提高产品新鲜度质量
n 提高竞争位
n 增加变化市场需求反响
n 提高生产率
影响渠道结构问题
影响渠道结构素包括方面：
n 技术文化然社会政治素
n 然素理市场生产中心点口集中度
n 州联邦法律
n 社会行变量
例社会文化政治济变量支持必应该样效率高效渠道
供链网络结构
理供链关键素清楚知道解供链网络结构构成公司网络结构三结构性素：(1)供链成员(2)网络结构性维度(3)跨越供链类型流程连接三问题全图2．3示第素——供链网络结构关现逐分析问题
识供链成员
l 谁供链员
决定网络结构时必须找出谁供链成员类型成包括进导致整网络变高度复杂级级叠加起成员总数会果非话数情况集成理跨越供链成员间流程连接会起相反作关键精选出根原决定成员公司成功重应该予理关注分配资源
根谁参种营销流程包括产品名称支付信息促销流营销渠道研究者识渠道成员种流程包括相关成员例银行支付流广告代理促销流渠道研究者寻求参营销流程成员包括进成员程度影响终客户关者提供价值
供链成员包括原产消费核心公司通供商客户直接间接相互作公司组织非常复杂网络更加容易理似必区分成员辅助成员
l 成员辅助成员
供链成员指理公司战略业务单位特定客户市场产生特定输出业务流程中公司实际执行着运营理活动相反供链辅助成员指仅仅供链成员提供资源知识公设施资产公司
例辅助公司包括出租卡车制造商代理商贷款零售商银行提供仓库空间房屋业供生产设备印营销宣传册提供时秘书工作公司供链成员现支持着成员公司供链说资源知识公设施资产提供者重奉献者终户输入转变输出增值程中直接参执行活动
l 家公司时执行辅助活动
家公司时执行辅助活动样家公司执行程相关活动程相关辅助活动举例子原始设备制造商(OEM)供商里购置关键复杂生产设备OEM开发新产品时设备供商紧密合作该供商OEM产品开发程成员考察制造流理程时该供商辅助成员成员供设备身没程辅出增加价值然设备确实增加价值
应该指出成员辅助成员间区情况明显区提供合理理简化方法抓住谁应该认供链关键成员质方面区分成员类型方法点类似波特(Porter)价值链〞框架区分增值辅助活动方法
成员辅助成员定义确定供链原产消费成没供商存时供链原产出现原产成员供商仅仅辅助成员消费存客户消费产品效劳方
网络结构维度
说明分析理供链时网络三结构维度必少：水结构垂直结构核心公司离供链终点水位置
l 三结构维度
水结构术语指跨越供链层次数目供链长数清层次者短少层次垂直结构指层次中出现供商／客户数量公司窄垂直结构层次家公司者宽垂直结构层次许家供商客户第三结构维度公司供链中水位置公司位初始供源附位终客户附位供链两端间某方
结构变量组合例供商头长窄网络结构客户头短宽结构组合增加减少供商客户数目会影响供链结构公司拥供商转单供源时供链结构会变更窄外包物流制造营销产品开发活动改变供链结构决策事例增加供链长度宽度时影响核心公司供链网络中水位置
拥太级客户供商供链会公司资源分紧张限制核心公司整合严格理级流程连接数通常拥宽垂直结构公司理积极理第2层次客户供商数目少公司客户效劳转移分销商客户供链亡离核心公司距离更远原渠道文献中称职脱离(functional spinoff)应核心公司供商网络客户网络
公司角度供链公司理者企业做核心公司成员关系网络结构观点会感知供链网络结构意性然企业企业供链成员理者理解间相互作观点显极重原想取跨越公司界限业务流程整合理成功公司认意义
业务流程连接类型
l 四种类型业务流程连接
集成理贯穿整供链业务流程连接通常恰集成驱动素情况定会着流程连接变化集成水根连接着时间变化连接连接更关键项关键务跨越供链业务流程连接间分配稀缺资源供链成员间识出四种根类型业务流程连接四种类型分：受理业务流程连接受监控业务流程连接受理业务流程连接非成员业务流程连接
受理流程连接受理流程连接指核心公司认重需进行集成理连接需供链成员公司相互合作图24显示供链中粗实线表示受理流程连接核心公司集成理第1层客户供商间流程连接图24剩粗实线示核心公司积极参理第1层许流程
受监控流程连接受理流程连接相受监控流程连接核心公司言关键然连接成员公司间适集成理核心公司说重核心公司仅仅必频率监控审核流程连接集成理图24中粗虚线显示受监控流程连接
受理流程连接受理流程连接指核心公司积极参重性缺乏核心公司花费资源进行监控连接换句话说核心公司完全信成员够妥善理流程连接资源限原听身开展图24中细实线显示受理流程连接例制造商拥许家纸板运输箱供商通常制造商会选择集成理纸板供商树木种植供商连接制造商想确定供认集成理纸板供商级数供商连接必
核心公司供链成员
受理流程连接
受监控流程连接
受理流程连接
非成员流程连接
非核心公司供链成员
n
n
n
n
n
n
n
n
户终客户
3级n级客户
1
2
1
1
2
n
n
1
2
1
1
初级供商
3级n级供商
1
2
3
1
2
1
2
3
1
核心公司
1级供商
2级供商
3级户终客户
2级供商
1级供商
3级初级供商
n
1
图24 公司间业务流程连接类型
图25说明集成理连接三种选择方案A公司选择集成积极理连接2(方案1)者A公司选择进行集成仅仅监控公司Bc集成理连接图24公司间业务流枉连接类型图25 柱心公司参连接2选择方桌2流程(方案2)方案1方案2A公司必须分配某种程度资源A公司选择参仅连接2集成理交公司BC进行(方案3)
公司C
公司B
核心公司A
方案1： 集成积极理连接
方案2： 监控公司BC集成逻辑
理连接2程序
方案3： 参公司BC集成理
连接2
连接1
图25 核心公司参连接2选择方案
非成员流程连接理者解供链受相连接供链做出良策影响例核心公司某供商公司竞争手供商种供链结构影响供商核心公司产品开发程分配力资源产品短缺时供状况机密信息保护导致提出第4种类型业务连接非成员流程连接非成员流程连接指核心公司供链成员非成员间流程连接非成员连接做核心公司供链结构中连接够常会影响核心公司供链绩效表现图24中细虚线显示非成流程连接例子
l 供链理够产生重效益
基刚刚说明程连接公司1级连接进行严格集成理隋况实现特定供链目标方产品供性质量改良供链总钱降低公司通围绕成连接展开工作例新西兰家番茄酱制造商开展番茄研究目开发提供籽番茄秧苗制造商签约种植户提供幼苗确保产出质量种植户规模较制造商设备化肥化学品等等供商洽谈合鼓励农户合价格采购原材料机械设备样牺牲种植户利润济实力情况导致更高原材料质量更低价格
实例中公司发现紧时刻理第1层供商相重例子涉制造半导体某种材料制造商6第1层次供商购置该种材料然发生短缺时公司解6第1层次供商第2层次供商里采购说明该公司第2层次供商间关系关键
供链业务程
成功供链理求单职理转变种活动集成关键供链流程中传统供链游局部游局部作接收零星信息流离实体相互作
采购部需求成必需时订单营销部种分销商零售商接触试图满足客户需求订单分阶段达供商者法预见销售时刻求客户满意常求整供链加急运作成员企业意想需求变化做出反响
l 客户供链理首关注点
运作体化供链需持续信息流反助产生正确产品流客户始终流程首关注点改良供商间连接必需控制客户需求制造程供商绩效确定性效供链理关键实现良客户中心系统需准确时信息进行处理快速反响系统求频繁改变客户需求波动做出回应
l 3M公司识出关键供链流程
许公司里3M理者出结：业务实施流程法法实现产品流优化1995年供链优势客户忠诚3M公司董事长认定公司成功关键目标成全世界量具创新性企业〞成效劳市场受欢送供商〞取供链理优势积极想法鼓励3M业务部门实施流程法公司供链组认定流程章推荐流程相似事实3M加里·瑞登豪(Gary Ridenhower)领导组关供链理思想具重影响结果流程法实施供链理3N业务部门言钱节省效劳改良效果动心
然企业认定具体流程图2．1列出续章节中说明8流程稍相信流程应制造企业类似流程推动供链集成企业
然必须传统抓取企业结果绩效衡量指标加改变反映跨越供链程绩效应调整奖励鼓励衡量指标保持致促进变革发生
客户关系理
l 关键客户伙伴方案
体化供链理迈进第步识出组织业务命关重关键客户客户群企业业务方案识程出发点客户效劳团队开发实施关键客户间伙伴方案关键客户群建立表达绩效水产品效劳协议许情况需协议进行调整满足关键客户需
新客户关系导致沟通改善客户需求更预测反导致提高客户效劳水客户效劳团队客户合作进步找出消需求变动根源理员通执行绩效评估分析客户提供效劳水客户赢利力
技 术
价值链行动(The Value Chain Initiative)
供链理目标通尤缝信息终户原材料供商贸易伙伴连接起价值链行动(VCI)宗旨特网——种势必革新全世界商业协议通讯媒体高水间断数流原材料直转换客户手中目强Microsoft Windows NT客户效劳器技术延伸供链方面公司实时获取数
天供链数流书面事件驱动根静态者类似EDI〞数流事件已发生．赚钱省钱时机事件消逝
VCI数流目标决策者够事先控制数够持续拥动态模拟重新分配资源力数零售商制造商知道通供链较低层次节约分角够增加节约直转移高层次终实现总百万新重新发现〞节约利润
什价值链〞通提供控制分散零散资源力成资产负债通发挥现部IT投资作获取价值采纳VCI合理商业原
资料源：摘微软公司Mark Waller全球供链坛冬季会议发言俄亥俄州立学1997年2月12日
客户效劳理
l 客户信息单源
客户效劳理提供关客户信息单源成理产品效劳协议关键接触点通组织生产配送业务合作客户效劳客户提供关承诺发货日期产品供状况实时信息
理SCM环境中客户效劳需线实时系统提供产品报价信息支持客户查询方便订单达售效劳种需求客户效劳技术组必须够产品应建议方面客户提供效帮助
需求理
l 需求理程成功关键
惠普理已确定库存必需系统变动结果必需库存包括工厂里制品某点移动程中产品定期检查库存理系统导致定数量库存变动引起库存程供需求变动产生规订货方式特征客户需求变动根源客户订货具变动性需求理成效供链理程关键
需求理程必须衡客户需求企业供力需求理局部工作包括确定客户会购置什时购置等问题良需求理系统采销售点数关键〞客户数减少确定性提供整供链效信息流
营销需求生产方案必须整企业中协调致．收订单时需考虑种供源行程选择市场需求生产方案整组织中协调非常先进SCM系统中通实现客户需求生产速度步化进行全球库存理
客户订单履行
l 目标提供缝程
效SCM关键满足超越客户需求日期〞通线工程订单实现较高订单满足率非常重效完成订单履行程需集成企业制造配送运输方案前文描述满足客户需求降低产品交付总钱企业应该关键供链成员承运建立起伙伴关系目标建立供商组织然客户细分市场完全缝程
制造流程理
l 需求生产力相匹配
库存制造企业制造程传统根历史预测生产产品然供配送渠道产品推动工厂满足企业安排进度结果常会生产出失产品组合导致必库存额外库存持钱削价产品转运
SCM产品基客户需求推开工厂制造程必须柔性够应市场变化求企业具备快速调整力适应规模定制生产模式需订单准时制根底批量进行处理生产优先次序受客户求发货日期驱动规模定制批量进行运作关键理员必须精力集中准备转变钱保持非常低水求程重组产品设计变更产品先序关注视方法会钱升企业失竞争位
3M公司生产方案员客户方案员起工作客户细分市场制定策略制造流程改变导致更短周期意味着客户需求反响力提高
采 购
l 供商开发
企业应该供商起制定战略方案支持制造流程理程新产品开发根供商组织奉献重性供商进行战略性分类业务普全世界公司中应该公司总部全球根底寻找供货源
公司应少数核心供商建立起长期伙伴关系理想结果种双赢关系代表着传统出价——购置方法种改变关键供商较早参设计周期中够缩短产品开发周期获供商早期输入设计完成前工程采购供商间达成求协调致缩短时间
采购职开发EDI特网连接等快速通讯机制迅速传递需求信息快速通讯工具减少花采购交易时间金钱提供种手段
产品开发商业化
l 必须客户供商集成产品开发程中
果新产品公司生命力产品开发公司新产品生命力客户供商应该集成产品开发程中缩短产品市时间着产品生命周期缩短组织保持竞争力必须更短时间段中开发成功投放适新产品
负责产品开发商业化程理必须做：
n 客户关系理相协调确认明确模糊客户需求
n 采购联合选择材料供商
n 针产品市场组合开发关制造流生产技术评估生产力正确供链流程集成
退 货
退货渠道做业务流程进行理组织提供发货角度理供链相获持续竞争优势时机退货渠道效程理够识改良生产率时机突破性工程
n 退货〞关键周期时间衡量指标
施乐公司退货分四类理：设备零部件供竞争折价回收品退货〞资产回复状态需周期时间衡量指标产品失灵情况客户会立代晶该指标产品特重外．注定报废设备制造厂废物根组织收现金需时间衡量
供链业务流程总结
工作集中终户延伸原始供商关键业务流程提供供链理思想根底流程日标结果：
n 建立客户中心团队重战略性客户提供互利产品效劳协议
n 提供联络点效处理客户询问
n 持续收集编辑更新客户需求需求供相匹配
n 开发变化市场环境做出快速反响柔性生产系统
n 理需快速反响持续改良供商伙伴关系
n 准确准时履行100％客户订单
n 量缩短退货周期时间
全球化
惠普公司通产品化
极短产品生命周期极预测特征行业里保证适产品准时达适市场绝必须计算机设备制造商惠普公司说快速更加低钱制造发运产品需已导致公司开发公司置全球化供链理前力
产品复杂性惠曹公司说隐藏敌〞公司然似全球化商品效劳全球市场产品总做修改适应标准必须发货时候带电源线变压器适应电压提供适语言注明键盘手册运行软件意味着处理单产品系列井进行生产配送满足整体全球需求相反惠普公司正生产配置机器满足众相较市场中市场预估需求市场越订单模式越稳定准确预测需求鸽难
供链环节返回确定性导致夸安库存断增加库存期风险外部供商样昂贵返工风险例惠普公司5理位置完全离工厂负责制造发送畅销低钱喷墨印机(DeskJet)系列导致供渠道长达6月
紧密分布众民族语言差异欧洲市场供尤麻螟需巨安库存满足惠普公司求98效劳水产品理希够少受供链变动影响时急减少系统中库存敷量空余出现金供途公司开展项关更低钱维持现效劳水调查
时系统印机中心工厂进行化〞包装发目国家销售区配送中心堆放种语言版库存准备应付突发需求变化问题迅速产生：改生产单形式通印机化延迟配送中心阶段定型时刻延迟收确切订单止种做法没价值
惠普公司库存网络模拟技术方面已定验已够技术应模拟喷墨印机供链结果说明果引进款通印机安库存钱显著降低首先安库存7星期成品降低约5星期通型号需较少通印机维持效劳水次件库存品钱会降低时止附加较少价值现产量计算预期年节约3000万美元配送中心执行化程关钱会略高工厂处理钱着活动分散化会需更高化材料总库存钱产品库存总体相时节约总值达年百万美元运输钱通印机更加紧凑包装降低运输钱
欧洲市场印机转变通印机逻辑懈击通印机美国市场已工厂生产型号外表似没理种实践延伸欧洲市场确实巨质市场延迟完工没什处非项喷墨印机扩展研究评估项建议：工厂生产两种型号印机——种极低钱美国型号种效劳国家通型号然建议拒绝原单通印机战略够提供潜战略时间优势里关键素预测全球总需求相区性预测(美洲亚洲欧洲)预测性升果较早时情形相反新产品需求设——方说美国——实现时世界方销售空前速度升供渠道早已填满满足预测需求通印机战略允许低钱延误效劳损失库存刻转移需求方相反候选方案转移发运方前重新修改需库存者直等预测产出够满足需求止：时机窗日渐狭窄市场里者风险必定惠普公司引进全球化通印机
源： 摘Martin ChristopherMarketing ChristopherMarketing Logistics (Oxford UK Butterworth Heinemann1997)pp 128—130参考关材料包含Tom DavisEffective Supply Chain Management〞Sloan Management Review 34no 4(Summer 1993)pp 3546．Reprinted by permission of the publisher Copyright 1993 by Sloan Management Review Association All rights reserved
反响灵敏柔性体化供链够实现目标前面描述程超越企业职系统法检查重组关键程重
业务流程链
l 公司涉供链关系
公司执行协调着数千项活动家公司某方面会涉公司间供链关系两家公司建立起种关系时某部活动会两家公司间连接起进行理两家公司部活动供链成员连接起两家公司间连接认供链网络连接例制造商部活动连接着够影响某分销商部活动者连接着影响某零售商部活动终零售商部恬动连接着够影响终客户活动
韩森(Hakansson)施诺塔(Snehota)强调公司部公司间活动结构产生独特优越供链绩效重根底〞领先公司理员相信果公司部关键活动业务流程跨越公司实现连接理公司竞争力赢利力会加强成功供链理求理单职转变种活动集成关键供链业务流程中〞
l 公司供链组织活动中缺乏致性
供链中公司具活动组织公司强调职结构强调程结构公司强调程职结合结构公司常具数目程包含活动活动间连接外相似程名称者程相似名称公司间缺乏致性供链中产生重突效率原少职(集中部事务公司部门)存营销制造会计等等职代表含义通常会解果企业识套程进行沟通跨越公司程连接起种断裂供链简单说明图26示
程认某种作设计活动结构终客户包括产品信息现金知识思想种流动动态理中心
项涉30位供链设计成功实践者调查研究中佛瑞德·休伊特(Fred Hewitt)发现公司识出部业务流程924种间中两种广泛认程订单履行产品开发
图2 6 供链理：断裂
l 部协调致供链理获取成功先决条件
成功供链理先决条件协调企业部活动达点方法找出关键业务流程跨职团队进行理情况部业务流程已延伸供商某种程度涉两企业间进行理意味着：企业扮演领导角色时部业务流程成供链业务流程明显处乐队〞成员演奏相音调〞
重性获益程度讲需公司间集成理业务流程数目变动情况连接关键程适情况连接关键业务流程针种具体情况理员彻底分析讨关键业务流程需集成理点非常重章节分析集成理供链网络需考虑组成素
供链理组成素
SCM理组成素SCM框架结构第三素(见图23)SCM框架结构根前提某理素供链业务流程成贝讲相信理素成功供链理关键性根底性质代表决定种程连接集成理种业务流程连接集成理水加连接素数量水——范围低高——函数结果增加更理素者提高种素水提升业务流程连接集成水
关SCM业务流程重组买方—卖方关系文献建议理供链关系时数素应该受理者关注素子素重性根理程根素：
n 方案控制方法
n 工作流／活动结构
n 组织结构
n 通讯信息流设施结构
n 产品流设施结构
n 理方法
n 权力领导结构
n 风险奖励结构
n 文化态度
素面章节进行简介绍
方案控制方法
作业实施方案控制组织供链着预期方开展关键联合方案程度供链成功产生重影响供链生命期会时间强调素方案会超越时间阶段G控制方面作衡量供链成功绩效指标
工作流／活动结构
工作流／活动结构说明企业执行务活动整供链流程集成程度组织结构衡量指标章检索文献中篇外文献工作结构成重素
组织结构
组织结构指单企业供链跨职团队提出种程方法团队跨越组织界限时诸驻厂供商员供链应该变更加体化
通讯信息流设施结构
信息流设施结构关键流供链成员信息种类时性供链效性较强影响供链局部整体中集成第素
产品流设施结构
产品流设施结构指跨越供链采购制造配送网络结构着库存减少需仓库数量越越少库存系统中需供链成员持数量相称库存持未完成半制品产品库存制成品廉价游成员更承负担供链网络合理化成员意义
产品结构问题包括新产品开发供链产品组合中进行协调新产品开发程缺乏协调会导致生产效率泄露企业专利信息危险产品复杂性影响部件供商数量集成供链面挑战
理方法
理方法包括公司价值观理技术组织结构结构集成起非常困难供链成员日常运营中理参水供链成员
权力领导结构
供链中权力领导结构会影响供链形式强力领导会驱动供链方迄止研究数供链中企业中两强力领导权力行缺乏会影响供链成员承诺水定时机条件强迫参加会鼓励退出行
风险利益享
供链中担风险享利益期影响着成员长期协议发生丰田公司某供商场火证明丰田供商承诺供链成员协助
文化态度
企业文化重性供链成员间相容性容视文化态度相融合费时某种程度供链作协调网络运作必需文化方面包括雇员评价结合企业理中
l 理素两种类
图27说明理素分成两类显示某根差异第类物质技术类包括数见摸着衡量容易改变素关变革理*文献指出果类理素理关注惟焦点供链理极注定失败
工作流活动结构
方案控制方法
组织结构
通讯信息流
设施结构
产品流设施结构
物质技术理素
理行理素
文化态度
风险利益结构
权利领导结构
理方法
图27 供链理：根理素
第二类理行素组成素拟难触摸见常常难评估改变理行素定义组织行影响着物质技术理素实施果理行素没协调致驱动加强支持供链目标运作组织行供链缺乏竞争力赢利力果物质技术类中更素发生改变理行类中理素样必须重新调整通理解理素间相互赖关系成功SCM根底建立起休伊特〔Hewitt〕宣称公司部公司间真正业务流程理重新设计认需时明确处理SCM素素变化程时业务流程理设计取成功
物质技术素供链远端点理解应理例家公司通应素方案控制方法工作流／活动结构沟通信息流设施结构产品流设施结构跨越四连接需求理程集成体理行素没企业问连接起般讲物质技术素相理者理解理行素实施中遇许困难
供链设计
l 数供链没设计
然先锋企业正供链制定诸方案证说明数供链没设计着时间开展已惠普数字设备公司样公司规划新渠道／供链运供链理策略修订现网络例子例外惯例
目前实践说明数企业缺乏方案供链进行更理够创造更效益例许事例中组织开始协商结构安排甚知道供链候选方案导致决策证实够优化识次优化供链安排进行结构性改变导致赢利力提高
外未预料环境改变重新考虑供链重新评价伙伴关系安排成必环境素包括终客户需求变化市场产品产品系列竞争环境济政府法规鼓励政策等
供链策略必须公司整体策略协调致供链绩效目标必须运营工程予说明方：方案市场覆盖率销售效劳支持销售量赢利性库存周转次数现金现金时间周期投资收益率供链策略包括关配送强度直接非直接渠道理区域中间商效劳执行方案决策
企业理层考虑引进新产品时者现供链达绩效目标时理层必须参供链设计程供链设计程包含步骤：
l 供链设计程步骤
1．建立供链目标
2．制定供链策略
3．决定供链结构候选方案
4．评价供链结构候选方案
5．选择供链结构
6．决订单供链成员候选企业
7．评价选择单供链成员
8．衡量评价供链绩效
9．绩效目标未达新具吸引力选择存时评价供链候选方案
根期供链成员相市场影响力财务实力获性制造商批发商零售商领导设计程
制造商观点
客户需产品时制造商具市场影响力种情况零售商然批发商急销售制造商现产品新产品产品会吸引客户制造商批发商零售商国全球范围合更加导致影响力零售商边转移够接触量客户制造商合导致全球性供商减少生产品牌正越越顾客视代晶零售商商店品牌沃尔玛变成全国性甚定程度全球性进步导致削弱传统强势制造商品牌
—制造没知名度品牌厂商发现提供现产品新产品吸引供链成员困难种制造商参供链谈判时缺乏市场影响力样财务资源决定制造商部执行营销职力制造商通常力做直接发货零售商理分散工业客户必须批发商某方类贸易找接受中间商处种环境中企业包括电器商品手工工具制造商
便全系列产品制造商然拥理集中客户发现某产品客户讲直接渠道赢利性非直接渠道赢利性差例许制药公司已开始更批发商甚集中市场区域原求客户效劳水高
批发商观点
批发商效率提供拥时间点效成批发商济证明合理通化整零〞建立商品分类零售商工业客户提供融资提高配送效率
零售商订购少量制造商产品者涉制造商限财务资源时批发商市场影响力某产品惠浦〔Whirlpool〕电器珠宝时装系列单件产品价格利润已高足够支持制造商直接销售零售商销售零售商件数少低价值低利润产品烟草食品类产品制造商发现零售商许会批量订购仅通批发商销售会更利图
批发商分销商财务实力决定履行效劳数量种效劳代表厂获利时机时代表相关风险钱市场否存缺乏提供类似效劳企业会影响单批发商市场影响力传统批发商活动范围亡区性行业制药业批发商合已出现红色健康〔Cardinal Health〕麦科逊〔McKesson〕伯根·布伦斯威格〔Bergen Brunswig〕公司已成全国范围型药品批发商加起控制美国超半药品批发业务
零售商观点
零售商存某定理市场中提供方便产品分类获性价格形象零售商特定区域获客户偏爱程度〔客户效劳价格／价值绩效产生忠诚度〕直接影响协商供链关系力零售商财务力规模样决定供链成员影响程度
供链设计考虑事项
理层建立供链时必须考虑素包括：市场覆盖范围目标产品特性客户效劳目标赢利力
市场覆盖范围目标
建立市场覆盖范围目标理层必须考虑顾客购置行分销类型供链结构取成功必需控制程度
顾客购置行设计够效率高效运作供链必须事先确定潜客户细分市场购置动机分析设计者够确定达目标市场零售市场细分行业营销员必须识出潜户确定客户做出采购决策行业采购者决策制定程取决企业户原始设备制造商分销商
l 密集分销
分销类型根采三种类型分销方式产品提供客户：
1．密集分销〔Intensive distribution)
2．选择性分销〔Selective distribution〕
3．独家分销〔Exclusive distribution〕
密集分销方式产品销售适宜零售商批发商密集分销适口香糖糖块软饮料面包胶卷烟草等产品产品言影响采购决策首素便利性需密集分销工业产品包括铅笔纸夹透明胶带文件夹印纸幻灯片底片螺钉钉子
l 选择性分销
选择性分销方式销售某种产品门店数量限达独家专卖步通心选择批发商零售商制造商够全神贯注赢利潜力客户井开展牢固业务关系确保产品适销售果产品求专门效劳销售支持话生产者限制零售门店数量选择性分销适服装电器电视机音响设备家具体育设备等产品类型
l 独家分销
单门店授予某理区域销售产品独家特许权时种安排称独家分销特种汽车某重电器某品牌家具某系服装等享高品牌忠诚度产品独家专卖方式分销客户愿意克服距离便获该商品时种方式显尤正确通常制造商希批发商零售商更积极销售者渠道控制十分重制造商会采取独家分销力式独家分销加强产品形象企业够获更高零售价格
时候家零售商分销商提供独家分销制造商会采品牌相零售层次独家分销更频繁发生批发层次例安豪塞·布希〔AnheuserBusch〕分销商提供独家销售权者零售层次密集分销〔佛罗里达等州允许〕般讲独家分销适合直接渠道〔制造商零售商〕密集分销更涉拥两更中间商非直接渠道
供链结构客户需求确定分销类型理层必须供链进货发货局部选择供链机构选择供链成员时应考虑素包括：〔1〕财务实力〔2〕力〔3〕连接程力〔4〕业务成长力〔5〕供链竞争力
控制许情况企业需供链成员施加某种控制确保产品质量售效劳种控制需求原理层希保护企业长期赢利力
产品特性
产品特性供链设计中考虑事项设计者应该分析九产品特性：〔1〕产品价值〔2〕产品技术性〔3〕市场接受程度〔4〕代程度〔5〕产品〔6〕产品易变质性〔7〕市场集中程度〔8〕季节性〔9〕产品系列宽度深度
价值单位钱高产品求量库存投资高价值产品特求更短供链〔更少成员〕库存总投资化非销售量高否单位价值较低时供链趋变更长般讲密集分销适低价值产品
产品价值会影响库存持钱优质运输需求低价值低利润杂货产品铁路车皮发送储存户外仓库里高价值零部件产品特时尚商品通空运运输途库存化降低库存持钱降价损失
技术性高技术类产品通常需销售员作示范需售前售效劳常求储存维修备件技术类产品包括家电脑高价立体声系统昂贵相机视频设备进口赛车种工业产品等般讲类型产品采直接渠道选择性独家分销策略
市场接受程度市场接受程度决定需投入销售工作量果领先制造商提供种新产品筹划重推介广告客户接受度会高中间商会希持该产品市场接受度低品牌认知度低新产品求胆积极推销
代性产品代性品牌忠诚度密切相关品牌忠诚度低时产品代求采密集分销企业交通繁忙区域进行产品现场展示投入额外费获批发商零售商支持生产者提供高正常利润选择性独家分销会产品支持更加容易
通常价值低重量产品局限原产市场产品常求特殊产品处理技巧果低重量体积更件数产品装进辆卡车火车车皮集装箱里发运减少件产品运输钱罐装车橙汁浓缩液佛罗里达运送北部市场供包装产品移消费克服价值局限例子
易变质性易变质性指物质变质者指改变客户购置模式技术改变造成产品期易变质产品通常采直接方式销售便产品更加快速通供链减少潜库存损失
市场集中市场集中—理区域时短供链高效效率方法市场广分散时采特定中间商必需够利批量移动关效率获利市场广分散许食品加工公司代理推销产品素样解释集中代理商存货运代理公司货车运输企业批量发货聚集成整卡车整车皮运遥远点
季节性果适话季节性应加考虑产品销售量年某时候会达顶峰〔圣诞节玩具销售〕情况新鲜水果蔬菜等原材料特定时间提供两种情况求季节外库存制造商必须投资仓库第三方执行储存职中间商提供鼓励措施例制造商许会意提早进货批发商零售商提供季节性折扣寄售库存
宽度深度供商产品系列宽度深度影响供链设计果产品系列宽度足够导致拟均销售量话低单价产品制造商直接销售密集分销方式杂货制造商家乐氏〔Kellogg〕通食品〔Genera Food〕例子通常限系列产品制造商会批发商合理钱实现充分市场覆盖率
客户效劳目标
客户效劳代表营销组合中点素客户效劳区分产品影响市场价格——果客户愿意更效劳付出更外供链结构会决定提供某特定客户效劳水钱
客户效劳指标
客户效劳复杂课题会第3章详细探讨衡量通常根：〔1〕产品供性〔2〕客户订单周期速度致性〔3〕销售方客户间信息沟通理员应该仔细研究客户需求建立客户效劳水
供性客户效劳重衡量指标特定订货周期库存供性供性衡量指标特定时期完整发运订单数量收总订单数百分选择衡量指标应该反映客户客户效劳观点正确客户效劳衡量指标反映产品客户重性客户公司重性
订货周期订货周期客户订单达产品收程历时间致实现订单周期时间目标力影响着整供链持库存数量订货周期速度致性供链设计首素数客户喜欢致效劳快速效劳前者快速高变动性订货周期相允许更程度规划库存水
信息沟通信息沟通指企业客户时提供信息力包括素：订单状态订单追踪延期订单状态订单确认产品换产品短缺产品信息需求动化信息系统通常极少引起发货拣货包装贴标文件方面失供链成员提供良信息系统力供链设计中重素
供链绩效评估
少文献关注供链绩效评估原：
1．评估供链绩效困难
2．供链绩效某方面难量化致难建立绩效标准
3．供链曲差异致建立供拟标准难
供链绩效评估指标定企业目标前提公司目标终户市场满意程度会包括评估产品供性客户效劳充分性品牌形象实力
l 供链结构效率评估指标
步理层必须分析供链结构决定公司策略否成功实施结构效率评估指标包括员流动串竞争实力相关问题理层评价供链结构时必须企业开展活动力成开展活动力进行拟
供链绩效潜量化衡量指标包括单位物流钱现金现金周期供链总库存天数重新评价供链特定成员时理员定性指标包括：协作程度突程度需信息获性理员应该供链成员设立目标评估实际绩效方案绩效相拟样评价指标应该着时间变化开展隔离潜问题领域许绩效评估指标客户创造价值供链成员赢利力
回忆第1章里介绍体化物流理概念物流系统需钱权衡〔见图28〕钱权衡分析单企业中进行供链中跨企业进行单企业目标寻投达期客户效劳水效方式供链目标通成员间重新分配职钱改良整体效率单成员企业提供客户效劳水成员供链总绩效产生重影响
例制造商产品供状况差订货周期时间稳定迫批发商零售商提供接受效劳水拥更存货作安库存例子中制造商较低物流钱供链成员代价获取整供链太效率
产品
订单处理
信息钱
库存持钱
点客户效劳
促销
价格
Lot quantity costs
仓储钱
运输钱
物流
营销
图28 营销物流中需进行钱权衡
l 信息技术够提升供链效率效性
然果理层精力集中提升物流效率效系统改变满足企业目标例通连接供链成员先进信息技术享关键数企业许够实现目标：〔1〕客户效劳水升〔2〕库存降低〔3〕资金回收加快〔4〕运输钱降低〔5〕仓储钱降低〔6〕现金流改善〔7〕高资产回报率供链决策系统角度成整体
相制造商仓库里持库存制造商客户拥库存中投资额外现金少库存持钱非资金钱素转移供链级然供链整体讲效越接消费者库存价值越高续成员加价者供链阶段附加价值造成库存保持价值形态会供链整体济性拟外库存越未差异化般越途章前文中说明延迟时解释供链中方持库存钱第5章洋细介绍第5章容分析库存财务影响
重新考虑改善供链现金流资产收益率等传统策略供链中领导企业会希考虑供链中实现信息系统动化集成化减订货货周期变动性制定方案创造时间果组织改善整供链中信息流成员改良客户效劳时降低库存
外信息沟通速度提高导致额外方案时间允许运输合仓储钱节约更低批量钱客户效劳水够提高总运营钱降低——实独特时机
章节说明领先企业采集成化方法理供链
重组改良供链
简化供链关重局部涉重组关键程满足客户需求重组迅速产生显著变化目程迈克尔·海默〔Michael Hammer〕詹姆士钱佩〔James Champy〕定义：根性思考激进业务流程设计获取期关键绩效指标钱质量效劳速度显著改良通重组方法便便实现改良改变必须高层支持全面理方案推动
l 重组程中三阶段
典型重组程三阶段：
1．寻找事实
2．识改良领域直业务流程设计
3．创造性改良
寻找事实阶段现系统流程工作流进行非常详细研究注意力定位区分意见事实
第阶段收集事实重组团队识改良领域团队分析果重点特放目前缺乏效率效果客户联络点产品信息传送会某方终客户增加价值识改良点重组团队进入丁重新设计业务流程信息流创造性阶段创造性阶段结果会根改变工作特性执行方式
图29显示执行重组程般方案组织精力需集中企业命命推动组织中业务需求份完整评估企业文化战略业务实践程组成
评价
• 文化
• 战略
• 实践
• 程
命
业务需求
供链中实施业务解决方案
面集成化流程新企业设计
修正重组
战略伙伴关系
组织结构
力资源力
信息系统
接受
接受
图29 重组供链流程图
果该分析证明接受理层会供链中实施业务解决方案通常会求某领域改善提高供链绩效种重组实例奔驰汽车公司基系统供原理重组新式微型汽车*次重组程导致更设计活动委托供商减少初级制造商工程师员工数量结果效率引起节约增加价值形式传递客户
体化供链理实施
供链理实施求组织关注焦点职转程图2．10说明组织中六典型职七种关键程交织
例客户关系理程中销售营销部门提供客户理专业知识工程部门提供定义需求规格说明物流部门提供客户效劳需求信息制造部门提供制造策略采购部门提供采购策略财务会计部门提供客户赢利性分析报告客户效劳需求应该作制造采购物流策略输入
信息结构数库策略信息视化
技术
物流
采购
财务
会计
销售
营销
业务
流程
典型
职柱
制造
客
户
需求理
网络
方案
力
方案
寻找供源
需求
方案
客户关系理
需求
定义
制造
战略
寻找供源
战略
客户
盈利性
客户
理
需求
定义
客户效劳理
绩效
说明
协调
执行
客户
理
技术
效劳
制造流理
生产
方案
体化
供
制造
程
稳定性
定单履行t
配送
理
工厂
监督
选择
供商
配送
钱
特殊
定单
产品开发商业化
程
说明
物料
规格
研发钱
产品
设计
业务
方案
移动
求
优先权
评价
效劳
钱
权衡
分析
程
需求
环境
求
包装
规格
优先
准
供
应
商
采购
集成
方案
供商
理
物料
钱
物料
规格
定单
登记
入厂
物流
钱
注：必须建立流程保证机制权驱动供链远景实现消流程隔离职障碍
图210供链理实施
果缺乏横跨职妥善协调机制程会效没效率程中心接触产品提供信息职必须工作例贯穿生产进度表销售／营销数评估特定订单水需求时间选择订单推动着生产需求者次传递游供商
创造性解决方案
米丽肯(Milliken)公司推动供链集成
1981年美国纺织服装生产商占80国市场份额六年份额60贸易保护立法减缓种降速度利润直线降1987年19亿美元跌落1991年6亿美元〞
1986年该行业委托咨询公司库尔特·塞尔门合伙公司〔Kurt Salmon Associates〕研究美国服装行业供链结果令担忧供链太长协调性太差致法效应市场需求纺织机商店货架时间均1 25
年种效宰导致钱估计年约250亿美元行业总营业颠20供链法承受钱迫转嫁客户——直进口变成种威胁止
美国行业果想继续生存必须找新工作方法进行厂项试验性研究确定否通零售商服装生产商面料生产商合作渠道缩短首批参加试验性研究企业中家全国面料生产商——米丽肯公司
开始试验前米丽肯公司绩效：米丽肯通邮件收订单——慢纺织通常棉纱备齐8周完成染色期整理花45周库存直客户求时台转中心仓库收订单起生产周期1820周工厂运作保持生产力占丁压倒切优先位
米丽肯服装生产商收布料开始会花约18—加周服装交付零售商零售商害怕缺货常订货库存持钱增加井导致余库存必须通削价处理果零售商库存太高会削减采购量导致生产商余库存增加者会取消面料订单导致米丽肯持想
库存
试验研究中米丽肯服装生产商赛美娜〔Seminol〕沃尔玛结成伙伴关系咨询公司单独产品系列〔背通宽松裤〕实行监测衡量通实施快速反响销售利润改良结果说明销售增长31库存周转改善
30
实践教会米丽肯应该视野扩展直接客户——支付面料发票服装生产商——外终客户需求做出回应果销售点信息够伙伴间享长期预测存货订单取消会必米丽肯开始寻找类似想法供链伙伴愿意短期身利益放边创造体化供链
服装行业学教训应改善米丽肯服装业务领域例公司客户东方风格毯零售商提出快速反响方式技订单生产毯UPS直接送客户家里零售商必须客户订单天转发米丽肯充分告知方案促销活动零售商开始犹豫．意该举措零售商取消产品库存保存展示产品时毯配送中心缩短厂发货时间．节约厂钱
资料源：摘Martin ChristopherMarketing Logistics (OxfordUK：Butterworth Heinemann1997)pp8184
越越外包加速厂协凋供链程需着组织变更加赖外部供商必须组织部建立协调机制协调机制放里团队职负责等成重决策问题
理者应种程设计重组技术中种克莱斯勒〔Chrysler〕公司通150名部雇员努力完成Neon车型开发核心群体通成果影响着600名工程师289供商克莱斯勒生产线员工行工程技术〔Concurrent engineering techniques〕求关键职领域员供商合作42月里开发出汽车行工程技术防止事意见误解延误等问题
成功实施供链理供链中企业必须克服职离问题接受程法成功实施SCM求包括：
l 成功供链理求
n 理员支持领导变革承诺
n 理解必变革程度
n SCM远景关键程方面达成致
n 承诺予必资源授权实现规定目标
结
章中解：
1．供链理供链中物流理
2．运种供链结构
3．供链理种程导方法理供链中关系领先企业3M正实施SCM
4．信息通讯提高供链效率效性
5．许素影响供链设计演化绩效
6．实施体化供链理求程理团队结构
然已确立供链理必背景物流供链中角色第3章客户效劳题开始深入分析物流活动
问题题
1．出供链理定义物流供链理／相似处什
2．供链理中外包角色什
3．举例说明供链中：(a)家企业延迟(b)家企业投机
4．说明业务流程连接四种类型举例说明种类型什条件适宜
5．识8种供链程解释什跨职
6．理层试图企业供链成员实施业务程法时遇什困难
7．解释产品特性影响供链设计
8．通讯技术改良供链效率效性
9．试图评估供链绩效时预计会遇困难
10．成功实施供链理面障碍什
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课程讲授纲
◆ 引言
◆ 供链理物流
◆ 渠道结构
◆ 供链网络结构
◆ 供链业务流程
◆ 业务流程链供链理组成素
◆ 供链设计
◆ 供链设计考虑事项
◆ 供链蜻效评估
◆ 重组改良供链
◆ 体化供链理实施
◆ 结
◆ 问题题
课程达目标：
l 学员熟悉供链理〔SCM〕概念
l 说明物流供链理中作
l 说明供链理企业获取成功程中发挥关键作
l 说明影响供链网络结构供链业务流程供链理组成素素
l 列出供链设计考虑事项
l 说明供链中进行物流钱权衡
引 言
社会中——工业化非工业化——产品必须生产点运消费点非常原始社会里家庭满足身家庭需求交换程济活动根底供产品需求产品间存数量类型供时间差异时交换发生果社会中许组织拥剩产品产品需交换根底产生生产者顾客间发生许交换时产品效劳带市场企业组成序列称供链需求链价值链书中供链〔supply chain〕术语代表企业组成序列
供链理二20世纪80年代期风行起术语然实际含义存众混淆作物流代词义词然书中供链理定义远物流广泛
l 什供链理
供链理终户直原始供商关键业务流程集成客户关者提供价值增值产品效劳信息
l 供链理程
述供链理定义物流理委员会物流定义间存许重差异首先供链理八关键业务流程进行理：
1．客户关系理
2．客户效劳理
3．需求理
4．订单履行
5．制造沈程理
6．采购
7．产品开发商业化
8．回收
成功实施供链理关键理支持领导改变承诺授权求关键流程起章局部进行分析
供链理〔SCM〕高度相互作复杂系统方法求时考虑许权衡图21示SCM跨越组织界线组织部组织间考虑关应处设置库存应处采取行动种种权衡问题
供链业务流程
1级
供商
2级
供商
供链理
集成理整跨越整供链流程
物流
采购
营销销售
研发
客户
消费者终户
客户关系理
客户效劳理
需求理
定单履行
制造流程理
采购
产品开发商业化
回收
产品流
生产
财务
制造商
信息流
资料源 Douglas M Lambert Martha C Cooper Janus D Pagh Supply Chain Management Implementation Issues and Research Opportunities〞 The International Journal of Logistics Management Vol 9 No 2 1998 p 2
图21 供链理：集成理跨越整供链业务流程
l 产品信息流流动
八业务流程图21说明必须供链中实现产品流信息连接信息然程信息供链集成关键器(key enabler)记住信息流启动产品流会发生
商业环境动态特征理层必须规律常监控评估供链绩效旦绩效目标没达理层必须评估供链供选方案施行改变SCM成熟市场衰退市场济减速时期尤重时市场增长已法掩盖效作业SCM新产品市场开发中关重时组织正制定供链配置相关决策
章解释SCM物流差异开始接着提出供链结构相关问题然说明供链业务流程业务流程链SCM理组成素供链设计章供链理绩效考虑改良重组供链体化供链理实施结束章节3M公司量验
供链理物流
供链理术语20世纪80年代早期咨询参谋提出获极关注1989年起学术界试图出SCM结构
l 物流项公司职跨组织程
直数业员咨询参谋学者SCM视代物流理理解没什差异正物流理委员会〔CLM〕1986年定义样说SCM视包括客户供商企业外物流根物流理委员会定义物流总代表着供链导原产消费什会混淆物流公司部职模块涉跨越供链材料信息流理更概念点类似营销作概念作职领域混淆引CEO话营销重交市场部〞公司中应客户中心营销观念仅仅关系市场部效劳客户需求中心责
公司里领导推动SCM实施理者直设想必整合供链关键业务活动种SCM更广义理解样柯尔尼公司(A．T．Keamey)副总裁詹姆士·莫豪(James E．Morehouse)述言中核心思想：公司生存开展必须供链作扩展型企业运营者拥关系包括材料获取直消费种业务程〞SCM跨越供链集成物流活动重新确认集成理供链关键业务程基形成SCM物流区物流理委员会1998年修订物流定义修订定义〔已第1章出表示〕清楚说明物流理委员会立场：物流理仅仅SCM组成局部
l 1998年物流理委员会修订物流定义
物流理供链程局部原产消费效率高效货物流货物储存效劳相关信息进行方案实施控制满足顾客需
理供链项非常复杂务甚理原产消费物流说起容易实际做起难果真理直原产供商直消费产品效劳话想象面复杂程度许您会更容易理解理者什想理直消费供链谁终户发生关系会供链中拥权力英特尔(Intel)通计算机制造商电脑贴标Intel inside＇’标签创造终户间关系直接影响计算机制造商更换芯片供商力理原产级供商网络项巨事业正图22示理整供链非常困难具挑战性务
核心公司供链成员
n
n
n
n
n
n
n
户 终客户
3级n级客户
1
2
1
1
2
n
1
2
初级供商
3级n级供商
1
2
3
1
2
1
2
3
1
核心公司
1级客户
2级客户
3级终客户
2级供商
1级供商
3级初级供商
n
1
图22 供链网络结构
根谁核心公司——公司理者确定供链供链网络结构会具特点例果核心公司沃尔玛样零售商右面客户群〞会移图中央黑方框旁边果核心公司农场级供商会包含供链图中级供商核心公司采购产品效劳供商二级供商级供商供商．次类推
早期营销渠道研究者罗·奥森(Wroe Alderson)路易斯·巴克霖(Louis P．Bucklin)关渠道什建立构成关键素概念化供链角度研究者根正确路径特领域：(1)找出谁应该营销渠道成员(2)说明协调渠道必(3)绘制实际营销渠道然30年中渠道研究者研究权力突出疑结视两关键问题：首先没早期文根供商包括制造商中忽略供链总体观念重性第二注重营销活动横跨渠道流视集成理跨越公司种关键程需
l 供链理框架
营销渠道文献时日关SCM文献缺乏作者似总假设入知道谁供链成员少尝试识具体供链成员需集成关键程者理层应该做什成功理供链里提出SCM框架包括三相互紧密联系素结合：供链结构供链业务流程供链理组成素(见图23)相信三素结合抓住SCM质
2 流程应该关键
供链成员相连接？
供链
业务
流程
供链
理
素
供链
网络
结构
1 谁流程连接关键
供链成员
3 种流程连接应
采什水集成理
图23 供链理框架：素关键决策
供链结构供链成员成员间联系组成网络业务流程指客户产生具体价值输出活动理组成素业务流程跨越整供链集成理理变量SCM定义新框架结合起SCM原理迈革命性开展阶段
l SCM实施关键
供链理实施包括识需连接关键供链成员流程必须关键成员相连接程连接采什类型程度集成供链理目标公司包括终客户整供链网络竞争力赢利力实现化供链流程进行集成积极重组行动目应该提升横跨供链成员总体流程高效效性
渠道结构
l 巴克霖渠道结构理
营销著作中阐述关渠道结构理供链结构研究提供根底根著作渠道结构视产品生命周期物流系统效沟通网络产品特性企业规模函数然详细渠道结构理巴克霖提出宜称渠道目低钱提供消费者需输出组合〔批量发运时间市场分散化〕消费者通购置效劳输出组合决定渠道结构没机构组合美元产品钱产生更利润更高客户满意度时正确渠道形成巴克霖出结职某渠道成员转移成员实现效率高效渠道结构
定消费者期输出水竞争条件渠道中机构会渠道总钱化方法安排职务特定职转移导致渠道成员增加减少
决定时渠道中间商时企业实际考虑制造购置者外包〞决策组织否必部开展需技力者否通第三方更快更效完成
外 包
美国约400亿美元物流效劳正外包出存物流效劳外包重时机外包例子：
l 家型制药公司公司全世界配送业务外包某配送中心提供现场场药剂师分配高价值产品
l 家第三方公司负责某家型妇女服装公司处理全部制成品库存零售商购置服装分销商贴商店标签服装复原装进商店包装里然发送零售商
l 家邮购零售商仅联邦快递(FedEx)处理发货处理存货储存理
l 家工具制造商处理商店补货客户发运产品UPS现正准备理仓库果零售商店需产品早900发配送中心订单第二天早晨送达商店
l 设计供链时应该评估外包
实例示外包显示供链设计现供链评估时应该加考虑时机外分销商角色正改变案例中供商客户合降低分销商价值作
例沃尔玛型商店直接分销代分销商型商店类似电子数交换〔EDI〕等先进技术交换库存信息减少分销商零售商拥库存需更信息技术承运提供更效劳(接驳式转运)减少分销商效劳需求
延迟投机
l 延 迟
巴克霖渠道结构理延迟投机概念根底节约钱通：(1)产品形式特性改变延迟营销程晚时刻(2)存货点延迟晚时刻产品旦变成更加差异化风险确定钱会升延迟导致钱节约差异化时刻购置时刻时需求会更容易预测减少风险确定钱相未差异化状态分拣宗产品会降低物流钱第三方效劳提供者通收订单时单客户栈板混合重新包装产品适合特殊客户国家需现场执行终装配定制等支持延迟
公司延迟拥产品风险渠道成员转移成员说制造商拒绝生产产品直收确定订单止中间商通交货更快销售商采购通寄售方式通销售达成时采购延迟拥库存客户通现货产品零售店购置延迟拥
关延迟例子零售店混合油漆颜色必预测客户购置确实切颜色零售商等客户购置时刻油漆混合成客户想颜色例子包括固定式厨房家具前面彩色板套厨具颜色中意种销售缓慢产品集中仓库里收订单装配产品
l 投 机
投机延迟立面说渠道中机构转移风险承风险投机通方法减少营销钱：(1)规模生产济性(2)达批量订单减少订单处理运输钱(3)减少缺货相关钱(4)减少确定性减少投机性库存需许企业理正探索基时间竞争战略〞通运基时间竞争理者减少企业制造产品时间时降低库存提高库存周转次数减少拥产品钱改良客户满意度
产品市时间压力
l 速度种竞争优势
速度做竞争优势源实际市场部门——效劳制造零售正确零售商程度包括条形码EDI先进计算机系统支持快速反响(第4章深入说明)零售商基时间竞争领域已成领导者类系统正承运中间快速增长仅汁算机系统面营销时间压力公司说远远够需运作关系根改变改变包括供商制造商零售商间信息享信息涉订货周期销售预测生产采购需求发运新产品方案付款
基时间效理处：
n 通更反响增强客户价值
n 较短订货周期减少库存需求
n 减少增加钱〞重复职
n 通搬运减少更低库存提高产品新鲜度质量
n 提高竞争位
n 增加变化市场需求反响
n 提高生产率
影响渠道结构问题
影响渠道结构素包括方面：
n 技术文化然社会政治素
n 然素理市场生产中心点口集中度
n 州联邦法律
n 社会行变量
例社会文化政治济变量支持必应该样效率高效渠道
供链网络结构
理供链关键素清楚知道解供链网络结构构成公司网络结构三结构性素：(1)供链成员(2)网络结构性维度(3)跨越供链类型流程连接三问题全图2．3示第素——供链网络结构关现逐分析问题
识供链成员
l 谁供链员
决定网络结构时必须找出谁供链成员类型成包括进导致整网络变高度复杂级级叠加起成员总数会果非话数情况集成理跨越供链成员间流程连接会起相反作关键精选出根原决定成员公司成功重应该予理关注分配资源
根谁参种营销流程包括产品名称支付信息促销流营销渠道研究者识渠道成员种流程包括相关成员例银行支付流广告代理促销流渠道研究者寻求参营销流程成员包括进成员程度影响终客户关者提供价值
供链成员包括原产消费核心公司通供商客户直接间接相互作公司组织非常复杂网络更加容易理似必区分成员辅助成员
l 成员辅助成员
供链成员指理公司战略业务单位特定客户市场产生特定输出业务流程中公司实际执行着运营理活动相反供链辅助成员指仅仅供链成员提供资源知识公设施资产公司
例辅助公司包括出租卡车制造商代理商贷款零售商银行提供仓库空间房屋业供生产设备印营销宣传册提供时秘书工作公司供链成员现支持着成员公司供链说资源知识公设施资产提供者重奉献者终户输入转变输出增值程中直接参执行活动
l 家公司时执行辅助活动
家公司时执行辅助活动样家公司执行程相关活动程相关辅助活动举例子原始设备制造商(OEM)供商里购置关键复杂生产设备OEM开发新产品时设备供商紧密合作该供商OEM产品开发程成员考察制造流理程时该供商辅助成员成员供设备身没程辅出增加价值然设备确实增加价值
应该指出成员辅助成员间区情况明显区提供合理理简化方法抓住谁应该认供链关键成员质方面区分成员类型方法点类似波特(Porter)价值链〞框架区分增值辅助活动方法
成员辅助成员定义确定供链原产消费成没供商存时供链原产出现原产成员供商仅仅辅助成员消费存客户消费产品效劳方
网络结构维度
说明分析理供链时网络三结构维度必少：水结构垂直结构核心公司离供链终点水位置
l 三结构维度
水结构术语指跨越供链层次数目供链长数清层次者短少层次垂直结构指层次中出现供商／客户数量公司窄垂直结构层次家公司者宽垂直结构层次许家供商客户第三结构维度公司供链中水位置公司位初始供源附位终客户附位供链两端间某方
结构变量组合例供商头长窄网络结构客户头短宽结构组合增加减少供商客户数目会影响供链结构公司拥供商转单供源时供链结构会变更窄外包物流制造营销产品开发活动改变供链结构决策事例增加供链长度宽度时影响核心公司供链网络中水位置
拥太级客户供商供链会公司资源分紧张限制核心公司整合严格理级流程连接数通常拥宽垂直结构公司理积极理第2层次客户供商数目少公司客户效劳转移分销商客户供链亡离核心公司距离更远原渠道文献中称职脱离(functional spinoff)应核心公司供商网络客户网络
公司角度供链公司理者企业做核心公司成员关系网络结构观点会感知供链网络结构意性然企业企业供链成员理者理解间相互作观点显极重原想取跨越公司界限业务流程整合理成功公司认意义
业务流程连接类型
l 四种类型业务流程连接
集成理贯穿整供链业务流程连接通常恰集成驱动素情况定会着流程连接变化集成水根连接着时间变化连接连接更关键项关键务跨越供链业务流程连接间分配稀缺资源供链成员间识出四种根类型业务流程连接四种类型分：受理业务流程连接受监控业务流程连接受理业务流程连接非成员业务流程连接
受理流程连接受理流程连接指核心公司认重需进行集成理连接需供链成员公司相互合作图24显示供链中粗实线表示受理流程连接核心公司集成理第1层客户供商间流程连接图24剩粗实线示核心公司积极参理第1层许流程
受监控流程连接受理流程连接相受监控流程连接核心公司言关键然连接成员公司间适集成理核心公司说重核心公司仅仅必频率监控审核流程连接集成理图24中粗虚线显示受监控流程连接
受理流程连接受理流程连接指核心公司积极参重性缺乏核心公司花费资源进行监控连接换句话说核心公司完全信成员够妥善理流程连接资源限原听身开展图24中细实线显示受理流程连接例制造商拥许家纸板运输箱供商通常制造商会选择集成理纸板供商树木种植供商连接制造商想确定供认集成理纸板供商级数供商连接必
核心公司供链成员
受理流程连接
受监控流程连接
受理流程连接
非成员流程连接
非核心公司供链成员
n
n
n
n
n
n
n
n
户终客户
3级n级客户
1
2
1
1
2
n
n
1
2
1
1
初级供商
3级n级供商
1
2
3
1
2
1
2
3
1
核心公司
1级供商
2级供商
3级户终客户
2级供商
1级供商
3级初级供商
n
1
图24 公司间业务流程连接类型
图25说明集成理连接三种选择方案A公司选择集成积极理连接2(方案1)者A公司选择进行集成仅仅监控公司Bc集成理连接图24公司间业务流枉连接类型图25 柱心公司参连接2选择方桌2流程(方案2)方案1方案2A公司必须分配某种程度资源A公司选择参仅连接2集成理交公司BC进行(方案3)
公司C
公司B
核心公司A
方案1： 集成积极理连接
方案2： 监控公司BC集成逻辑
理连接2程序
方案3： 参公司BC集成理
连接2
连接1
图25 核心公司参连接2选择方案
非成员流程连接理者解供链受相连接供链做出良策影响例核心公司某供商公司竞争手供商种供链结构影响供商核心公司产品开发程分配力资源产品短缺时供状况机密信息保护导致提出第4种类型业务连接非成员流程连接非成员流程连接指核心公司供链成员非成员间流程连接非成员连接做核心公司供链结构中连接够常会影响核心公司供链绩效表现图24中细虚线显示非成流程连接例子
l 供链理够产生重效益
基刚刚说明程连接公司1级连接进行严格集成理隋况实现特定供链目标方产品供性质量改良供链总钱降低公司通围绕成连接展开工作例新西兰家番茄酱制造商开展番茄研究目开发提供籽番茄秧苗制造商签约种植户提供幼苗确保产出质量种植户规模较制造商设备化肥化学品等等供商洽谈合鼓励农户合价格采购原材料机械设备样牺牲种植户利润济实力情况导致更高原材料质量更低价格
实例中公司发现紧时刻理第1层供商相重例子涉制造半导体某种材料制造商6第1层次供商购置该种材料然发生短缺时公司解6第1层次供商第2层次供商里采购说明该公司第2层次供商间关系关键
供链业务程
成功供链理求单职理转变种活动集成关键供链流程中传统供链游局部游局部作接收零星信息流离实体相互作
采购部需求成必需时订单营销部种分销商零售商接触试图满足客户需求订单分阶段达供商者法预见销售时刻求客户满意常求整供链加急运作成员企业意想需求变化做出反响
l 客户供链理首关注点
运作体化供链需持续信息流反助产生正确产品流客户始终流程首关注点改良供商间连接必需控制客户需求制造程供商绩效确定性效供链理关键实现良客户中心系统需准确时信息进行处理快速反响系统求频繁改变客户需求波动做出回应
l 3M公司识出关键供链流程
许公司里3M理者出结：业务实施流程法法实现产品流优化1995年供链优势客户忠诚3M公司董事长认定公司成功关键目标成全世界量具创新性企业〞成效劳市场受欢送供商〞取供链理优势积极想法鼓励3M业务部门实施流程法公司供链组认定流程章推荐流程相似事实3M加里·瑞登豪(Gary Ridenhower)领导组关供链理思想具重影响结果流程法实施供链理3N业务部门言钱节省效劳改良效果动心
然企业认定具体流程图2．1列出续章节中说明8流程稍相信流程应制造企业类似流程推动供链集成企业
然必须传统抓取企业结果绩效衡量指标加改变反映跨越供链程绩效应调整奖励鼓励衡量指标保持致促进变革发生
客户关系理
l 关键客户伙伴方案
体化供链理迈进第步识出组织业务命关重关键客户客户群企业业务方案识程出发点客户效劳团队开发实施关键客户间伙伴方案关键客户群建立表达绩效水产品效劳协议许情况需协议进行调整满足关键客户需
新客户关系导致沟通改善客户需求更预测反导致提高客户效劳水客户效劳团队客户合作进步找出消需求变动根源理员通执行绩效评估分析客户提供效劳水客户赢利力
技 术
价值链行动(The Value Chain Initiative)
供链理目标通尤缝信息终户原材料供商贸易伙伴连接起价值链行动(VCI)宗旨特网——种势必革新全世界商业协议通讯媒体高水间断数流原材料直转换客户手中目强Microsoft Windows NT客户效劳器技术延伸供链方面公司实时获取数
天供链数流书面事件驱动根静态者类似EDI〞数流事件已发生．赚钱省钱时机事件消逝
VCI数流目标决策者够事先控制数够持续拥动态模拟重新分配资源力数零售商制造商知道通供链较低层次节约分角够增加节约直转移高层次终实现总百万新重新发现〞节约利润
什价值链〞通提供控制分散零散资源力成资产负债通发挥现部IT投资作获取价值采纳VCI合理商业原
资料源：摘微软公司Mark Waller全球供链坛冬季会议发言俄亥俄州立学1997年2月12日
客户效劳理
l 客户信息单源
客户效劳理提供关客户信息单源成理产品效劳协议关键接触点通组织生产配送业务合作客户效劳客户提供关承诺发货日期产品供状况实时信息
理SCM环境中客户效劳需线实时系统提供产品报价信息支持客户查询方便订单达售效劳种需求客户效劳技术组必须够产品应建议方面客户提供效帮助
需求理
l 需求理程成功关键
惠普理已确定库存必需系统变动结果必需库存包括工厂里制品某点移动程中产品定期检查库存理系统导致定数量库存变动引起库存程供需求变动产生规订货方式特征客户需求变动根源客户订货具变动性需求理成效供链理程关键
需求理程必须衡客户需求企业供力需求理局部工作包括确定客户会购置什时购置等问题良需求理系统采销售点数关键〞客户数减少确定性提供整供链效信息流
营销需求生产方案必须整企业中协调致．收订单时需考虑种供源行程选择市场需求生产方案整组织中协调非常先进SCM系统中通实现客户需求生产速度步化进行全球库存理
客户订单履行
l 目标提供缝程
效SCM关键满足超越客户需求日期〞通线工程订单实现较高订单满足率非常重效完成订单履行程需集成企业制造配送运输方案前文描述满足客户需求降低产品交付总钱企业应该关键供链成员承运建立起伙伴关系目标建立供商组织然客户细分市场完全缝程
制造流程理
l 需求生产力相匹配
库存制造企业制造程传统根历史预测生产产品然供配送渠道产品推动工厂满足企业安排进度结果常会生产出失产品组合导致必库存额外库存持钱削价产品转运
SCM产品基客户需求推开工厂制造程必须柔性够应市场变化求企业具备快速调整力适应规模定制生产模式需订单准时制根底批量进行处理生产优先次序受客户求发货日期驱动规模定制批量进行运作关键理员必须精力集中准备转变钱保持非常低水求程重组产品设计变更产品先序关注视方法会钱升企业失竞争位
3M公司生产方案员客户方案员起工作客户细分市场制定策略制造流程改变导致更短周期意味着客户需求反响力提高
采 购
l 供商开发
企业应该供商起制定战略方案支持制造流程理程新产品开发根供商组织奉献重性供商进行战略性分类业务普全世界公司中应该公司总部全球根底寻找供货源
公司应少数核心供商建立起长期伙伴关系理想结果种双赢关系代表着传统出价——购置方法种改变关键供商较早参设计周期中够缩短产品开发周期获供商早期输入设计完成前工程采购供商间达成求协调致缩短时间
采购职开发EDI特网连接等快速通讯机制迅速传递需求信息快速通讯工具减少花采购交易时间金钱提供种手段
产品开发商业化
l 必须客户供商集成产品开发程中
果新产品公司生命力产品开发公司新产品生命力客户供商应该集成产品开发程中缩短产品市时间着产品生命周期缩短组织保持竞争力必须更短时间段中开发成功投放适新产品
负责产品开发商业化程理必须做：
n 客户关系理相协调确认明确模糊客户需求
n 采购联合选择材料供商
n 针产品市场组合开发关制造流生产技术评估生产力正确供链流程集成
退 货
退货渠道做业务流程进行理组织提供发货角度理供链相获持续竞争优势时机退货渠道效程理够识改良生产率时机突破性工程
n 退货〞关键周期时间衡量指标
施乐公司退货分四类理：设备零部件供竞争折价回收品退货〞资产回复状态需周期时间衡量指标产品失灵情况客户会立代晶该指标产品特重外．注定报废设备制造厂废物根组织收现金需时间衡量
供链业务流程总结
工作集中终户延伸原始供商关键业务流程提供供链理思想根底流程日标结果：
n 建立客户中心团队重战略性客户提供互利产品效劳协议
n 提供联络点效处理客户询问
n 持续收集编辑更新客户需求需求供相匹配
n 开发变化市场环境做出快速反响柔性生产系统
n 理需快速反响持续改良供商伙伴关系
n 准确准时履行100％客户订单
n 量缩短退货周期时间
全球化
惠普公司通产品化
极短产品生命周期极预测特征行业里保证适产品准时达适市场绝必须计算机设备制造商惠普公司说快速更加低钱制造发运产品需已导致公司开发公司置全球化供链理前力
产品复杂性惠曹公司说隐藏敌〞公司然似全球化商品效劳全球市场产品总做修改适应标准必须发货时候带电源线变压器适应电压提供适语言注明键盘手册运行软件意味着处理单产品系列井进行生产配送满足整体全球需求相反惠普公司正生产配置机器满足众相较市场中市场预估需求市场越订单模式越稳定准确预测需求鸽难
供链环节返回确定性导致夸安库存断增加库存期风险外部供商样昂贵返工风险例惠普公司5理位置完全离工厂负责制造发送畅销低钱喷墨印机(DeskJet)系列导致供渠道长达6月
紧密分布众民族语言差异欧洲市场供尤麻螟需巨安库存满足惠普公司求98效劳水产品理希够少受供链变动影响时急减少系统中库存敷量空余出现金供途公司开展项关更低钱维持现效劳水调查
时系统印机中心工厂进行化〞包装发目国家销售区配送中心堆放种语言版库存准备应付突发需求变化问题迅速产生：改生产单形式通印机化延迟配送中心阶段定型时刻延迟收确切订单止种做法没价值
惠普公司库存网络模拟技术方面已定验已够技术应模拟喷墨印机供链结果说明果引进款通印机安库存钱显著降低首先安库存7星期成品降低约5星期通型号需较少通印机维持效劳水次件库存品钱会降低时止附加较少价值现产量计算预期年节约3000万美元配送中心执行化程关钱会略高工厂处理钱着活动分散化会需更高化材料总库存钱产品库存总体相时节约总值达年百万美元运输钱通印机更加紧凑包装降低运输钱
欧洲市场印机转变通印机逻辑懈击通印机美国市场已工厂生产型号外表似没理种实践延伸欧洲市场确实巨质市场延迟完工没什处非项喷墨印机扩展研究评估项建议：工厂生产两种型号印机——种极低钱美国型号种效劳国家通型号然建议拒绝原单通印机战略够提供潜战略时间优势里关键素预测全球总需求相区性预测(美洲亚洲欧洲)预测性升果较早时情形相反新产品需求设——方说美国——实现时世界方销售空前速度升供渠道早已填满满足预测需求通印机战略允许低钱延误效劳损失库存刻转移需求方相反候选方案转移发运方前重新修改需库存者直等预测产出够满足需求止：时机窗日渐狭窄市场里者风险必定惠普公司引进全球化通印机
源： 摘Martin ChristopherMarketing ChristopherMarketing Logistics (Oxford UK Butterworth Heinemann1997)pp 128—130参考关材料包含Tom DavisEffective Supply Chain Management〞Sloan Management Review 34no 4(Summer 1993)pp 3546．Reprinted by permission of the publisher Copyright 1993 by Sloan Management Review Association All rights reserved
反响灵敏柔性体化供链够实现目标前面描述程超越企业职系统法检查重组关键程重
业务流程链
l 公司涉供链关系
公司执行协调着数千项活动家公司某方面会涉公司间供链关系两家公司建立起种关系时某部活动会两家公司间连接起进行理两家公司部活动供链成员连接起两家公司间连接认供链网络连接例制造商部活动连接着够影响某分销商部活动者连接着影响某零售商部活动终零售商部恬动连接着够影响终客户活动
韩森(Hakansson)施诺塔(Snehota)强调公司部公司间活动结构产生独特优越供链绩效重根底〞领先公司理员相信果公司部关键活动业务流程跨越公司实现连接理公司竞争力赢利力会加强成功供链理求理单职转变种活动集成关键供链业务流程中〞
l 公司供链组织活动中缺乏致性
供链中公司具活动组织公司强调职结构强调程结构公司强调程职结合结构公司常具数目程包含活动活动间连接外相似程名称者程相似名称公司间缺乏致性供链中产生重突效率原少职(集中部事务公司部门)存营销制造会计等等职代表含义通常会解果企业识套程进行沟通跨越公司程连接起种断裂供链简单说明图26示
程认某种作设计活动结构终客户包括产品信息现金知识思想种流动动态理中心
项涉30位供链设计成功实践者调查研究中佛瑞德·休伊特(Fred Hewitt)发现公司识出部业务流程924种间中两种广泛认程订单履行产品开发
图2 6 供链理：断裂
l 部协调致供链理获取成功先决条件
成功供链理先决条件协调企业部活动达点方法找出关键业务流程跨职团队进行理情况部业务流程已延伸供商某种程度涉两企业间进行理意味着：企业扮演领导角色时部业务流程成供链业务流程明显处乐队〞成员演奏相音调〞
重性获益程度讲需公司间集成理业务流程数目变动情况连接关键程适情况连接关键业务流程针种具体情况理员彻底分析讨关键业务流程需集成理点非常重章节分析集成理供链网络需考虑组成素
供链理组成素
SCM理组成素SCM框架结构第三素(见图23)SCM框架结构根前提某理素供链业务流程成贝讲相信理素成功供链理关键性根底性质代表决定种程连接集成理种业务流程连接集成理水加连接素数量水——范围低高——函数结果增加更理素者提高种素水提升业务流程连接集成水
关SCM业务流程重组买方—卖方关系文献建议理供链关系时数素应该受理者关注素子素重性根理程根素：
n 方案控制方法
n 工作流／活动结构
n 组织结构
n 通讯信息流设施结构
n 产品流设施结构
n 理方法
n 权力领导结构
n 风险奖励结构
n 文化态度
素面章节进行简介绍
方案控制方法
作业实施方案控制组织供链着预期方开展关键联合方案程度供链成功产生重影响供链生命期会时间强调素方案会超越时间阶段G控制方面作衡量供链成功绩效指标
工作流／活动结构
工作流／活动结构说明企业执行务活动整供链流程集成程度组织结构衡量指标章检索文献中篇外文献工作结构成重素
组织结构
组织结构指单企业供链跨职团队提出种程方法团队跨越组织界限时诸驻厂供商员供链应该变更加体化
通讯信息流设施结构
信息流设施结构关键流供链成员信息种类时性供链效性较强影响供链局部整体中集成第素
产品流设施结构
产品流设施结构指跨越供链采购制造配送网络结构着库存减少需仓库数量越越少库存系统中需供链成员持数量相称库存持未完成半制品产品库存制成品廉价游成员更承负担供链网络合理化成员意义
产品结构问题包括新产品开发供链产品组合中进行协调新产品开发程缺乏协调会导致生产效率泄露企业专利信息危险产品复杂性影响部件供商数量集成供链面挑战
理方法
理方法包括公司价值观理技术组织结构结构集成起非常困难供链成员日常运营中理参水供链成员
权力领导结构
供链中权力领导结构会影响供链形式强力领导会驱动供链方迄止研究数供链中企业中两强力领导权力行缺乏会影响供链成员承诺水定时机条件强迫参加会鼓励退出行
风险利益享
供链中担风险享利益期影响着成员长期协议发生丰田公司某供商场火证明丰田供商承诺供链成员协助
文化态度
企业文化重性供链成员间相容性容视文化态度相融合费时某种程度供链作协调网络运作必需文化方面包括雇员评价结合企业理中
l 理素两种类
图27说明理素分成两类显示某根差异第类物质技术类包括数见摸着衡量容易改变素关变革理*文献指出果类理素理关注惟焦点供链理极注定失败
工作流活动结构
方案控制方法
组织结构
通讯信息流
设施结构
产品流设施结构
物质技术理素
理行理素
文化态度
风险利益结构
权利领导结构
理方法
图27 供链理：根理素
第二类理行素组成素拟难触摸见常常难评估改变理行素定义组织行影响着物质技术理素实施果理行素没协调致驱动加强支持供链目标运作组织行供链缺乏竞争力赢利力果物质技术类中更素发生改变理行类中理素样必须重新调整通理解理素间相互赖关系成功SCM根底建立起休伊特〔Hewitt〕宣称公司部公司间真正业务流程理重新设计认需时明确处理SCM素素变化程时业务流程理设计取成功
物质技术素供链远端点理解应理例家公司通应素方案控制方法工作流／活动结构沟通信息流设施结构产品流设施结构跨越四连接需求理程集成体理行素没企业问连接起般讲物质技术素相理者理解理行素实施中遇许困难
供链设计
l 数供链没设计
然先锋企业正供链制定诸方案证说明数供链没设计着时间开展已惠普数字设备公司样公司规划新渠道／供链运供链理策略修订现网络例子例外惯例
目前实践说明数企业缺乏方案供链进行更理够创造更效益例许事例中组织开始协商结构安排甚知道供链候选方案导致决策证实够优化识次优化供链安排进行结构性改变导致赢利力提高
外未预料环境改变重新考虑供链重新评价伙伴关系安排成必环境素包括终客户需求变化市场产品产品系列竞争环境济政府法规鼓励政策等
供链策略必须公司整体策略协调致供链绩效目标必须运营工程予说明方：方案市场覆盖率销售效劳支持销售量赢利性库存周转次数现金现金时间周期投资收益率供链策略包括关配送强度直接非直接渠道理区域中间商效劳执行方案决策
企业理层考虑引进新产品时者现供链达绩效目标时理层必须参供链设计程供链设计程包含步骤：
l 供链设计程步骤
1．建立供链目标
2．制定供链策略
3．决定供链结构候选方案
4．评价供链结构候选方案
5．选择供链结构
6．决订单供链成员候选企业
7．评价选择单供链成员
8．衡量评价供链绩效
9．绩效目标未达新具吸引力选择存时评价供链候选方案
根期供链成员相市场影响力财务实力获性制造商批发商零售商领导设计程
制造商观点
客户需产品时制造商具市场影响力种情况零售商然批发商急销售制造商现产品新产品产品会吸引客户制造商批发商零售商国全球范围合更加导致影响力零售商边转移够接触量客户制造商合导致全球性供商减少生产品牌正越越顾客视代晶零售商商店品牌沃尔玛变成全国性甚定程度全球性进步导致削弱传统强势制造商品牌
—制造没知名度品牌厂商发现提供现产品新产品吸引供链成员困难种制造商参供链谈判时缺乏市场影响力样财务资源决定制造商部执行营销职力制造商通常力做直接发货零售商理分散工业客户必须批发商某方类贸易找接受中间商处种环境中企业包括电器商品手工工具制造商
便全系列产品制造商然拥理集中客户发现某产品客户讲直接渠道赢利性非直接渠道赢利性差例许制药公司已开始更批发商甚集中市场区域原求客户效劳水高
批发商观点
批发商效率提供拥时间点效成批发商济证明合理通化整零〞建立商品分类零售商工业客户提供融资提高配送效率
零售商订购少量制造商产品者涉制造商限财务资源时批发商市场影响力某产品惠浦〔Whirlpool〕电器珠宝时装系列单件产品价格利润已高足够支持制造商直接销售零售商销售零售商件数少低价值低利润产品烟草食品类产品制造商发现零售商许会批量订购仅通批发商销售会更利图
批发商分销商财务实力决定履行效劳数量种效劳代表厂获利时机时代表相关风险钱市场否存缺乏提供类似效劳企业会影响单批发商市场影响力传统批发商活动范围亡区性行业制药业批发商合已出现红色健康〔Cardinal Health〕麦科逊〔McKesson〕伯根·布伦斯威格〔Bergen Brunswig〕公司已成全国范围型药品批发商加起控制美国超半药品批发业务
零售商观点
零售商存某定理市场中提供方便产品分类获性价格形象零售商特定区域获客户偏爱程度〔客户效劳价格／价值绩效产生忠诚度〕直接影响协商供链关系力零售商财务力规模样决定供链成员影响程度
供链设计考虑事项
理层建立供链时必须考虑素包括：市场覆盖范围目标产品特性客户效劳目标赢利力
市场覆盖范围目标
建立市场覆盖范围目标理层必须考虑顾客购置行分销类型供链结构取成功必需控制程度
顾客购置行设计够效率高效运作供链必须事先确定潜客户细分市场购置动机分析设计者够确定达目标市场零售市场细分行业营销员必须识出潜户确定客户做出采购决策行业采购者决策制定程取决企业户原始设备制造商分销商
l 密集分销
分销类型根采三种类型分销方式产品提供客户：
1．密集分销〔Intensive distribution)
2．选择性分销〔Selective distribution〕
3．独家分销〔Exclusive distribution〕
密集分销方式产品销售适宜零售商批发商密集分销适口香糖糖块软饮料面包胶卷烟草等产品产品言影响采购决策首素便利性需密集分销工业产品包括铅笔纸夹透明胶带文件夹印纸幻灯片底片螺钉钉子
l 选择性分销
选择性分销方式销售某种产品门店数量限达独家专卖步通心选择批发商零售商制造商够全神贯注赢利潜力客户井开展牢固业务关系确保产品适销售果产品求专门效劳销售支持话生产者限制零售门店数量选择性分销适服装电器电视机音响设备家具体育设备等产品类型
l 独家分销
单门店授予某理区域销售产品独家特许权时种安排称独家分销特种汽车某重电器某品牌家具某系服装等享高品牌忠诚度产品独家专卖方式分销客户愿意克服距离便获该商品时种方式显尤正确通常制造商希批发商零售商更积极销售者渠道控制十分重制造商会采取独家分销力式独家分销加强产品形象企业够获更高零售价格
时候家零售商分销商提供独家分销制造商会采品牌相零售层次独家分销更频繁发生批发层次例安豪塞·布希〔AnheuserBusch〕分销商提供独家销售权者零售层次密集分销〔佛罗里达等州允许〕般讲独家分销适合直接渠道〔制造商零售商〕密集分销更涉拥两更中间商非直接渠道
供链结构客户需求确定分销类型理层必须供链进货发货局部选择供链机构选择供链成员时应考虑素包括：〔1〕财务实力〔2〕力〔3〕连接程力〔4〕业务成长力〔5〕供链竞争力
控制许情况企业需供链成员施加某种控制确保产品质量售效劳种控制需求原理层希保护企业长期赢利力
产品特性
产品特性供链设计中考虑事项设计者应该分析九产品特性：〔1〕产品价值〔2〕产品技术性〔3〕市场接受程度〔4〕代程度〔5〕产品〔6〕产品易变质性〔7〕市场集中程度〔8〕季节性〔9〕产品系列宽度深度
价值单位钱高产品求量库存投资高价值产品特求更短供链〔更少成员〕库存总投资化非销售量高否单位价值较低时供链趋变更长般讲密集分销适低价值产品
产品价值会影响库存持钱优质运输需求低价值低利润杂货产品铁路车皮发送储存户外仓库里高价值零部件产品特时尚商品通空运运输途库存化降低库存持钱降价损失
技术性高技术类产品通常需销售员作示范需售前售效劳常求储存维修备件技术类产品包括家电脑高价立体声系统昂贵相机视频设备进口赛车种工业产品等般讲类型产品采直接渠道选择性独家分销策略
市场接受程度市场接受程度决定需投入销售工作量果领先制造商提供种新产品筹划重推介广告客户接受度会高中间商会希持该产品市场接受度低品牌认知度低新产品求胆积极推销
代性产品代性品牌忠诚度密切相关品牌忠诚度低时产品代求采密集分销企业交通繁忙区域进行产品现场展示投入额外费获批发商零售商支持生产者提供高正常利润选择性独家分销会产品支持更加容易
通常价值低重量产品局限原产市场产品常求特殊产品处理技巧果低重量体积更件数产品装进辆卡车火车车皮集装箱里发运减少件产品运输钱罐装车橙汁浓缩液佛罗里达运送北部市场供包装产品移消费克服价值局限例子
易变质性易变质性指物质变质者指改变客户购置模式技术改变造成产品期易变质产品通常采直接方式销售便产品更加快速通供链减少潜库存损失
市场集中市场集中—理区域时短供链高效效率方法市场广分散时采特定中间商必需够利批量移动关效率获利市场广分散许食品加工公司代理推销产品素样解释集中代理商存货运代理公司货车运输企业批量发货聚集成整卡车整车皮运遥远点
季节性果适话季节性应加考虑产品销售量年某时候会达顶峰〔圣诞节玩具销售〕情况新鲜水果蔬菜等原材料特定时间提供两种情况求季节外库存制造商必须投资仓库第三方执行储存职中间商提供鼓励措施例制造商许会意提早进货批发商零售商提供季节性折扣寄售库存
宽度深度供商产品系列宽度深度影响供链设计果产品系列宽度足够导致拟均销售量话低单价产品制造商直接销售密集分销方式杂货制造商家乐氏〔Kellogg〕通食品〔Genera Food〕例子通常限系列产品制造商会批发商合理钱实现充分市场覆盖率
客户效劳目标
客户效劳代表营销组合中点素客户效劳区分产品影响市场价格——果客户愿意更效劳付出更外供链结构会决定提供某特定客户效劳水钱
客户效劳指标
客户效劳复杂课题会第3章详细探讨衡量通常根：〔1〕产品供性〔2〕客户订单周期速度致性〔3〕销售方客户间信息沟通理员应该仔细研究客户需求建立客户效劳水
供性客户效劳重衡量指标特定订货周期库存供性供性衡量指标特定时期完整发运订单数量收总订单数百分选择衡量指标应该反映客户客户效劳观点正确客户效劳衡量指标反映产品客户重性客户公司重性
订货周期订货周期客户订单达产品收程历时间致实现订单周期时间目标力影响着整供链持库存数量订货周期速度致性供链设计首素数客户喜欢致效劳快速效劳前者快速高变动性订货周期相允许更程度规划库存水
信息沟通信息沟通指企业客户时提供信息力包括素：订单状态订单追踪延期订单状态订单确认产品换产品短缺产品信息需求动化信息系统通常极少引起发货拣货包装贴标文件方面失供链成员提供良信息系统力供链设计中重素
供链绩效评估
少文献关注供链绩效评估原：
1．评估供链绩效困难
2．供链绩效某方面难量化致难建立绩效标准
3．供链曲差异致建立供拟标准难
供链绩效评估指标定企业目标前提公司目标终户市场满意程度会包括评估产品供性客户效劳充分性品牌形象实力
l 供链结构效率评估指标
步理层必须分析供链结构决定公司策略否成功实施结构效率评估指标包括员流动串竞争实力相关问题理层评价供链结构时必须企业开展活动力成开展活动力进行拟
供链绩效潜量化衡量指标包括单位物流钱现金现金周期供链总库存天数重新评价供链特定成员时理员定性指标包括：协作程度突程度需信息获性理员应该供链成员设立目标评估实际绩效方案绩效相拟样评价指标应该着时间变化开展隔离潜问题领域许绩效评估指标客户创造价值供链成员赢利力
回忆第1章里介绍体化物流理概念物流系统需钱权衡〔见图28〕钱权衡分析单企业中进行供链中跨企业进行单企业目标寻投达期客户效劳水效方式供链目标通成员间重新分配职钱改良整体效率单成员企业提供客户效劳水成员供链总绩效产生重影响
例制造商产品供状况差订货周期时间稳定迫批发商零售商提供接受效劳水拥更存货作安库存例子中制造商较低物流钱供链成员代价获取整供链太效率
产品
订单处理
信息钱
库存持钱
点客户效劳
促销
价格
Lot quantity costs
仓储钱
运输钱
物流
营销
图28 营销物流中需进行钱权衡
l 信息技术够提升供链效率效性
然果理层精力集中提升物流效率效系统改变满足企业目标例通连接供链成员先进信息技术享关键数企业许够实现目标：〔1〕客户效劳水升〔2〕库存降低〔3〕资金回收加快〔4〕运输钱降低〔5〕仓储钱降低〔6〕现金流改善〔7〕高资产回报率供链决策系统角度成整体
相制造商仓库里持库存制造商客户拥库存中投资额外现金少库存持钱非资金钱素转移供链级然供链整体讲效越接消费者库存价值越高续成员加价者供链阶段附加价值造成库存保持价值形态会供链整体济性拟外库存越未差异化般越途章前文中说明延迟时解释供链中方持库存钱第5章洋细介绍第5章容分析库存财务影响
重新考虑改善供链现金流资产收益率等传统策略供链中领导企业会希考虑供链中实现信息系统动化集成化减订货货周期变动性制定方案创造时间果组织改善整供链中信息流成员改良客户效劳时降低库存
外信息沟通速度提高导致额外方案时间允许运输合仓储钱节约更低批量钱客户效劳水够提高总运营钱降低——实独特时机
章节说明领先企业采集成化方法理供链
重组改良供链
简化供链关重局部涉重组关键程满足客户需求重组迅速产生显著变化目程迈克尔·海默〔Michael Hammer〕詹姆士钱佩〔James Champy〕定义：根性思考激进业务流程设计获取期关键绩效指标钱质量效劳速度显著改良通重组方法便便实现改良改变必须高层支持全面理方案推动
l 重组程中三阶段
典型重组程三阶段：
1．寻找事实
2．识改良领域直业务流程设计
3．创造性改良
寻找事实阶段现系统流程工作流进行非常详细研究注意力定位区分意见事实
第阶段收集事实重组团队识改良领域团队分析果重点特放目前缺乏效率效果客户联络点产品信息传送会某方终客户增加价值识改良点重组团队进入丁重新设计业务流程信息流创造性阶段创造性阶段结果会根改变工作特性执行方式
图29显示执行重组程般方案组织精力需集中企业命命推动组织中业务需求份完整评估企业文化战略业务实践程组成
评价
• 文化
• 战略
• 实践
• 程
命
业务需求
供链中实施业务解决方案
面集成化流程新企业设计
修正重组
战略伙伴关系
组织结构
力资源力
信息系统
接受
接受
图29 重组供链流程图
果该分析证明接受理层会供链中实施业务解决方案通常会求某领域改善提高供链绩效种重组实例奔驰汽车公司基系统供原理重组新式微型汽车*次重组程导致更设计活动委托供商减少初级制造商工程师员工数量结果效率引起节约增加价值形式传递客户
体化供链理实施
供链理实施求组织关注焦点职转程图2．10说明组织中六典型职七种关键程交织
例客户关系理程中销售营销部门提供客户理专业知识工程部门提供定义需求规格说明物流部门提供客户效劳需求信息制造部门提供制造策略采购部门提供采购策略财务会计部门提供客户赢利性分析报告客户效劳需求应该作制造采购物流策略输入
信息结构数库策略信息视化
技术
物流
采购
财务
会计
销售
营销
业务
流程
典型
职柱
制造
客
户
需求理
网络
方案
力
方案
寻找供源
需求
方案
客户关系理
需求
定义
制造
战略
寻找供源
战略
客户
盈利性
客户
理
需求
定义
客户效劳理
绩效
说明
协调
执行
客户
理
技术
效劳
制造流理
生产
方案
体化
供
制造
程
稳定性
定单履行t
配送
理
工厂
监督
选择
供商
配送
钱
特殊
定单
产品开发商业化
程
说明
物料
规格
研发钱
产品
设计
业务
方案
移动
求
优先权
评价
效劳
钱
权衡
分析
程
需求
环境
求
包装
规格
优先
准
供
应
商
采购
集成
方案
供商
理
物料
钱
物料
规格
定单
登记
入厂
物流
钱
注：必须建立流程保证机制权驱动供链远景实现消流程隔离职障碍
图210供链理实施
果缺乏横跨职妥善协调机制程会效没效率程中心接触产品提供信息职必须工作例贯穿生产进度表销售／营销数评估特定订单水需求时间选择订单推动着生产需求者次传递游供商
创造性解决方案
米丽肯(Milliken)公司推动供链集成
1981年美国纺织服装生产商占80国市场份额六年份额60贸易保护立法减缓种降速度利润直线降1987年19亿美元跌落1991年6亿美元〞
1986年该行业委托咨询公司库尔特·塞尔门合伙公司〔Kurt Salmon Associates〕研究美国服装行业供链结果令担忧供链太长协调性太差致法效应市场需求纺织机商店货架时间均1 25
年种效宰导致钱估计年约250亿美元行业总营业颠20供链法承受钱迫转嫁客户——直进口变成种威胁止
美国行业果想继续生存必须找新工作方法进行厂项试验性研究确定否通零售商服装生产商面料生产商合作渠道缩短首批参加试验性研究企业中家全国面料生产商——米丽肯公司
开始试验前米丽肯公司绩效：米丽肯通邮件收订单——慢纺织通常棉纱备齐8周完成染色期整理花45周库存直客户求时台转中心仓库收订单起生产周期1820周工厂运作保持生产力占丁压倒切优先位
米丽肯服装生产商收布料开始会花约18—加周服装交付零售商零售商害怕缺货常订货库存持钱增加井导致余库存必须通削价处理果零售商库存太高会削减采购量导致生产商余库存增加者会取消面料订单导致米丽肯持想
库存
试验研究中米丽肯服装生产商赛美娜〔Seminol〕沃尔玛结成伙伴关系咨询公司单独产品系列〔背通宽松裤〕实行监测衡量通实施快速反响销售利润改良结果说明销售增长31库存周转改善
30
实践教会米丽肯应该视野扩展直接客户——支付面料发票服装生产商——外终客户需求做出回应果销售点信息够伙伴间享长期预测存货订单取消会必米丽肯开始寻找类似想法供链伙伴愿意短期身利益放边创造体化供链
服装行业学教训应改善米丽肯服装业务领域例公司客户东方风格毯零售商提出快速反响方式技订单生产毯UPS直接送客户家里零售商必须客户订单天转发米丽肯充分告知方案促销活动零售商开始犹豫．意该举措零售商取消产品库存保存展示产品时毯配送中心缩短厂发货时间．节约厂钱
资料源：摘Martin ChristopherMarketing Logistics (OxfordUK：Butterworth Heinemann1997)pp8184
越越外包加速厂协凋供链程需着组织变更加赖外部供商必须组织部建立协调机制协调机制放里团队职负责等成重决策问题
理者应种程设计重组技术中种克莱斯勒〔Chrysler〕公司通150名部雇员努力完成Neon车型开发核心群体通成果影响着600名工程师289供商克莱斯勒生产线员工行工程技术〔Concurrent engineering techniques〕求关键职领域员供商合作42月里开发出汽车行工程技术防止事意见误解延误等问题
成功实施供链理供链中企业必须克服职离问题接受程法成功实施SCM求包括：
l 成功供链理求
n 理员支持领导变革承诺
n 理解必变革程度
n SCM远景关键程方面达成致
n 承诺予必资源授权实现规定目标
结
章中解：
1．供链理供链中物流理
2．运种供链结构
3．供链理种程导方法理供链中关系领先企业3M正实施SCM
4．信息通讯提高供链效率效性
5．许素影响供链设计演化绩效
6．实施体化供链理求程理团队结构
然已确立供链理必背景物流供链中角色第3章客户效劳题开始深入分析物流活动
问题题
1．出供链理定义物流供链理／相似处什
2．供链理中外包角色什
3．举例说明供链中：(a)家企业延迟(b)家企业投机
4．说明业务流程连接四种类型举例说明种类型什条件适宜
5．识8种供链程解释什跨职
6．理层试图企业供链成员实施业务程法时遇什困难
7．解释产品特性影响供链设计
8．通讯技术改良供链效率效性
9．试图评估供链绩效时预计会遇困难
10．成功实施供链理面障碍什
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