- 1. 为什么同样的资源和人,交给不同的管理者进行管理,结果却相去甚远?
为什么这样多的人,陷入无效的、甚至毫无意义的工作中?
影响人们有效工作的关键因素是什么?
为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用?
管理真正的价值到底在什么地方? 前言 管理就是把理论变为常识
- 2. 因为管理者自身对于管理认识的偏差,导致人们无效地工作。
如果没有正确的认识,就会产生很多管理行为的误差,而这些误差就会导致绩效结果受到伤害。
只要管理者具有正确的认知和行为,所有人的绩效就一定会展示出来。前言 管理就是把理论变为常识
- 3. 第1章 什么是管理?1.管理的理解
2.对绩效负责的管理观
3.管理解决的三个效率
4.如何能管理有效
5.企业组织的管理内容
- 4. 第1章 什么是管理?1.管理的理解管理就是让下属明白什么是重要的;
管理不谈对错,谈面对事实,解决问题;
管理是“管事”而不是“管人”;
衡量管理水平的唯一标准是:个人目标与组织目标合二为一;
管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源。
- 5. 第1章 什么是管理?2.对绩效负责的管理观管理只对绩效负责;
管理是一种分配;
管理始终为经营服务;
- 6. 第1章 什么是管理?3.管理解决的三个效率使劳动生产率最大化的手段是分工;
使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合;
使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境,满足需求,挖掘潜力;
- 7. 第1章 什么是管理?4.如何能管理有效传统管理者
时间属于别人
身在组织中
没有接班人有效的管理者
时间管理
系统思考
培养接班人
- 8. 第1章 什么是管理?5.企业组织的管理内容计划管理:资源与目标是否匹配;
流程管理:人与事是否匹配;
组织管理:权力与责任是否匹配;
战略管理:企业核心能力;
文化管理:企业持续经营;
- 9. 第1章 什么是管理? 管理没有对错,只有面对事实解决问题。
- 10. 第2章 什么是组织?1.组织的理解
2.组织因目标而存在
3.组织内的关系是奉献关系
4.组织处在不确定的商业世界中
- 11. 第2章 什么是组织?1.组织的理解公司不是一个家;
组织必须保证一件事是同一组人在承担;
在组织中人与人公平而非平等;
分工是个人和组织联结的根本方法;
- 12. 第2章 什么是组织?2.组织因目标而存在能支持合理战略的惟一目标就是
超强持续的盈利能力。
- 13. 第2章 什么是组织?3.组织内的关系是奉献关系工作评价来源于工作的相关者;
绝不让雷锋吃亏;
激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功;
- 14. 第2章 什么是组织?4.组织处在不确定的商业世界中管理者需要学会混沌的思维方式;
组织需要构建自己的弹性能力;
在组织内部打破均衡状态;
实现组织学习;
- 15. 第3章 什么是组织结构?1.组织结构是自我约定的关系
2.组织结构的功效
3.组织结构设计原则
4.组织结构需要配合企业发展的需要
5.组织结果特殊效能
6.常用组织结果优劣势分析
- 16. 第3章 什么是组织结构?1.组织结构是自我约定的关系组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定,而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配。
- 17. 第3章 什么是组织结构?2.组织结构的功效组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题;
组织结构更要依据责任而不是权力来设定;
组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约;
- 18. 第3章 什么是组织结构?3.组织结构设计原则指挥统一;
控制幅度;
分工;
部门化;
- 19. 第3章 什么是组织结构?4.组织结构需要配合企业发展的需要创业阶段(直线型:所有权、经营权合二为一);
成长阶段(职能型:专业人士引进);
发展阶段(事业部:职业经理人、所有权经营权分离);
持续发展(董事会:非一人领导,部分所有权经营权结合);
- 20. 第3章 什么是组织结构?5.组织结果特殊效能职权阶层;
直线和幕僚的区分;
部门的划分;
管理岗位的设置;
形式化的程度;
控制幅度;
专业化;
- 21. 第3章 什么是组织结构?6.常用组织结果优劣势分析职能型结构事业部制扁平化结构矩阵式结构网络结构
- 22. 职能型结构
通过将同类的专家组合在一起,从劳动分工中取得效益。
优点:可以产生规模经济,减少重复人员和设备。
缺点:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。总经理供应部行政部财务部研发部营销副总生产副总
- 23. 事业部制
创造出自我包容的自治单位,这些单位通常按机械式组织。
优点:强调结果,是总部人员能专心致志于长远的战略规划,是培养高级管理人员的有力手段。
缺点:活动和资源出现重复配置。总经理事业部5事业部5事业部4事业部1事业部2事业部3
- 24. 扁平化结构
低复杂型,低正规和职权集中在一个人手中,是一种“扁平”式组织。
优点:反应快、灵活、运营成本低,责任明确。
缺点:只适宜小型组织,所有事情取决于老板,风险极大。老板小赵小程小许小李小王小张
- 25. 矩阵结构
使用职能部门化来获得专业化经济性,在这些部门之上,配置一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的管理人员。优点:能促进一系列复杂而独立的项目取得协调,同时保留将职能专家组合在一起的所具有的经济性。
缺点:造成混乱,并隐藏着权力斗争的倾向。 设计工程 财务管理行政管理制造组 制造制造组 制造组财务组财务组财务组设计组 设计组 设计组行政组行政组行政组 项目1 项目2 项目3
- 26. 网络结构
一种只有很小的中心组织,依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构。
优点:使管理当局对新技术、新时尚或者来自海外的低成本的竞争,能具有更大的适应性和应变能力。
缺点:不适应所有企业,缺乏对组织所进行的活动的控制力,供应品的控制力,供应品的质量也难以预料,技术创新很容易被窃取或扩散。研发组织
咨询公司 销售代理 东南亚工厂 广告代理经理小组
- 27. 第4章 什么是领导?1.领导的理解
2.领导者和管理者
3.领导的技能
4.经典领导理论的应用理解
5.应该适应领导的风格而非改变他
6.没有不好的士兵,只有不好的将军7.找到途径满足需求目标就会达成
8.对职业经理人的管理方式
9.核心人才的管理方式
10.如何让授权有效
11.利用环境
12.向上管理
- 28. 第4章 什么是领导?1.领导的理解法定权
专家权
奖赏权
惩罚权
统治权权力魅力外貌
类似性
好感回报
知识
能力
- 29. 第4章 什么是领导?2.领导者和管理者领导者
定立方向
推动团队
促进改革管理者
保持稳定
解决问题
按章行事
- 30. 第4章 什么是领导?3.领导的技能管理人员的层次必备的技巧高层中层基层概念性技能人际技能技术性技能
- 31. 第4章 什么是领导?4.经典领导理论的应用理解俄亥俄州立大学研究:定规维度和关怀维度;
密歇根大学研究:员工导向和生产导向。
- 32. 第4章 什么是领导?5.应该适应领导的风格而非改变他领导效果取决于环境条件,而影响环境条件的根本因素有三个最为重要的结论:
领导者与成员的关系;
职位权力;
任务的具体化。
- 33. 第4章 什么是领导?6.没有不好的士兵,只有不好的将军有心
有力无心
无力有心
无力无心
有力员工任务成熟度授权型吩咐型参与型推销型领导风格
- 34. 第4章 什么是领导?7.找到途径满足需求目标就会达成权变因素
员工特征
需求
能力领导者行为
指导
支持
参与
成就领导效果
高生产力
高满足感
低流动率
很少诉苦权变因素
任务特征-结构化
简单或复杂
例常或特殊【1】选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致【2】对有能力的员工需要尊重和授权
- 35. 第4章 什么是领导?8.对职业经理人的管理方式例外管理;
根据业绩给予合理的报酬;
- 36. 第4章 什么是领导?9.核心人才的管理方式发挥领袖的影响力;
真正的个人关心;
心智的激励;
- 37. 第4章 什么是领导?10.如何让授权有效 机构越大越要授权;
任务和决策越重要,越不能授权;
任务越复杂越授权;
部属之间互相不信任,不能授权,也就是企业文化不够好,大家都不信任,彼此拆台,投机份子很多的地方不能授权;
部属的责任心不够,不能授权。
- 38. 第4章 什么是领导?11.利用环境领导者就要有能力营造有利于自己的环境,
就是要能够利用环境。
- 39. 第4章 什么是领导?12.向上管理向上管理的核心就是有意识地配合上司取得工作成效,建立并培养良好的工作关系;
利用上司的资源和时间,保持正式的沟通,发挥上司的长处,欣赏与信任;
- 40. 第5章 什么是激励?1.人为什么工作
2.涨工资并不会带来满足感
3.最低层次的需求如果得不到满足影响力最大
4.人不流动也许是因为安于现状不求发展
5.不要满足需求而是引导需求
6.满足感并不一定带来高绩效7.激励不发挥作用的情况
8.不公平是绝对的
9.人会成为他所期望的样子
10.金钱是最重要的激励措施
11.成本最低而且最有效的四种激励措施
- 41. 第5章 什么是激励?1.人为什么工作赚钱;
消耗能量;
社会交往;
成就感;
社会地位。
- 42. 第5章 什么是激励?2.涨工资并不会带来满足感如果使用保健因素,就要绝大部分人得到;
保健因素只能升,不能降;
如果使用激励因素,就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人。
- 43. 第5章 什么是激励?3.最低层次的需求如果得不到满足影响力最大强调人的需求是由低向高递进的;
最低层次的没被满足的需求最有影响力;
已经满足的需求,不再具有激励的效果。
- 44. 第5章 什么是激励?4.人不流动也许是因为安于现状不求发展人的需求不是由低向高递进的,而是多种需求同时存在;
当一个人需求满足遇到挫折的时候,这个人会选择降低自己的需求,放弃更高的需求,回归到较低一层的需求上;
确定人的需求的影响因素是:他自己的发展水平和他在团体当中的经验。
- 45. 第5章 什么是激励?5.不要满足需求而是引导需求个人在工作情境中有三种重要的动机或需要:
成就需要,权力需要,亲和需要。
- 46. 第5章 什么是激励?6.满足感并不一定带来高绩效满足感是个人需求获得满足而引发出来的,但个人需求的满足和工作绩效并没有直接的关联,当出现满足感并不一定带来高绩效的情况时,我们需要做如下调整:
第一,满足员工的需求,让员工获得满足感;
第二、让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。(工作本身包含薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身);
- 47. 第5章 什么是激励?7.激励不发挥作用的情况工作超量所造成的疲惫;
角色不清,任务冲突;
不公平的待遇;
- 48. 第5章 什么是激励?8.不公平是绝对的公平理论的核心就是:
通过比较每一个人付出,使人们获得公平的感觉。
- 49. 第5章 什么是激励?9.人会成为他所期望的样子期望理论:激励力量(M)=目标价值(V)*期望值(E)
期望理论运用需要三个基本条件:第一:期望价,也就是设定的目标,必须让成员相信这个绩效目标是可以实现的。第二:是媒介,需要有获得信任的载体和措施,我们称之为媒介。第三,对于期望目标的评估,确信这个目标。
- 50. 第5章 什么是激励?10.金钱是最重要的激励措施衡量采用的激励措施是否有效,有三个基本特征:重要性,可见度,公平感;
如果按此标准衡量,金钱的重要性和可见度都是足够的。所以其激励作用一定是重要的;
在激励应用中,应该记住激励措施是否有效,只取决于重要性、可见度和公平感,而不是每个人的需求满足程度。如果依据需求来做判断,激励是很难有效的,一定要用激励措施的特征来判断;
- 51. 第5章 什么是激励?11.成本最低而且最有效的四种激励措施鼓掌、赞美、鲜花、隆重的仪式
- 52. 第6章 决策如何有效?1.决策的目的是为了执行
2.重大决策必须是理性决策
3.集体决策 个人负责
4.个人决策的局限性
5.快速而有效决策的五种方法
6.群体决策不是最好的决策
- 53. 第6章 决策如何有效?1.决策的目的是为了执行做出决策之后,
能不能够确保决策获得真正执行 决策
选择
情况分析 确定目标 寻找方案 评估方案 选择方案 执行方案 评价方案
解决问题
- 54. 第6章 决策如何有效?2.重大决策必须是理性决策识别问题
确定标准
分配权重
拟定方案
分析方案
选择方案
执行方案
评价方案
- 55. 第6章 决策如何有效?3.集体决策 个人负责集体决策:做到集体决策有效需要团队的智慧,至少需要满足这样一些条件:相对少的人数且可以信任;互补的技能;共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法;
个人负责:集体决策的实现需要个人负责来保证。责任的概念永远是个人的概念,没有集体责任这样一个概念。个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺,是从两个方面支持集体的保证---责任和信任。集体成员之间互相承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。
- 56. 第6章 决策如何有效?4.个人决策的局限性四个“人际错觉”
首因效应、晕轮效应、新近效应、角色固着
不易察觉的偏好
- 57. 第6章 决策如何有效?5.快速而有效决策的五种方法决策方法优点缺点适用场合独断式决策适用于简单例常的决策
高效率
责任明确
紧急时反应迅速资源有限
可能导致异议、反感及缺乏承诺(应在制定决策后给予解释)
可能暗涌经理宝贵的时间拥有足够资料;
处于紧急情况;
众人期盼你做决策;
他人不能制定决策;咨询式决策扩大资源的运用
有效的辅导工具
有利于建立关系比独断式决策耗时
如未能采纳他人建议可能被视为虚伪
对决策贯彻的承诺通常不够强资料不足
用于培、辅导
试探性质
建立关系
- 58. 第6章 决策如何有效?5.快速而有效决策的五种方法决策方法优点缺点适用场合群体决策
(多数人控制)民主
效率高
公平
简单可能得罪少数人
不能获得团体互动全部好处
讨论流于表面
达成的决定可能不符合高层次的企业目标
可能造成群体内对立决策未重要到需要达成共识
不够时间达成共识(例如资源、承诺等
不需要对决策贯彻的完全承诺
成员能够支持小组决策
- 59. 第6章 决策如何有效?5.快速而有效决策的五种方法决策方法优点缺点适用场合群体决策
(共识)通常导致高素质、创造性的决策
享有团体互动的全部有点
能避免小组决策的缺点
领导人能够支持小组的决策耗时间和资源
需要大量的培训/技能
不适用于紧急情况
不能引起争论决策非常复杂和重要
极少或没有时间压力
需要全面的承诺
领导人能够支持
- 60. 第6章 决策如何有效?5.快速而有效决策的五种方法决策方法优点缺点适用场合授权节省时间和资源
可作为一种有效的激励方法
有利于培养下属合适的授权需要智慧和经验
需时间和培训以帮助下属成为授权对象
可能需要为只有极少控制的决策承担责任下属愿意并能制定决策
想提高下属的水平
对决策的贯彻全面承诺不是很重
不良决策的后果可以承受时
- 61. 第6章 决策如何有效?6.群体决策不是最好的决策参与群体决策的人数不要太多;
每一个参与的人必须全程投入,认真负责;
群体成员的背景一定要不一致;
在群体决策当中还要避免一些心态,需要真正的响应,而非虚假响应;
要充分地让所有人表达意见;
不要在意流程而要在意责任;
- 62. 第7章 什么是计划?1.目标是不合理的
2.一定要在意行动
3.计划管理如何推动企业发展
4.制定计划的关键
5.计划的有效性
6.目标管理
7.为什么“计划没有变化快”
- 63. 第7章 什么是计划?1.目标是不合理的目标是基于对未来的预测而确定。因为目标是对未来的预测,预测无法合理。所以对于目标而言,不是探讨合理性,而是探讨必要性;
计划另一个主要特性是行动,而且必须保证行动是合理的。
- 64. 2.一定要在意行动第7章 什么是计划?人们犯得最大的错误是把计划等同于目标分解,所以管理者认为只要把目标分解了,而且下属也接受了分解的目标,计划的工作就完成了;
计划只需要简单地描述就可以,不需要长篇大论,也不需要漂亮,但是一定要有行动解决问题,应该包括以下几个方面:目标/目的;计划的有效期;行动的方向;控制的程序及方法:何事(活动) 何时(开始和结束时间)何人(负责什么)何地(实施活动);
- 65. 3.计划管理如何推动企业发展第7章 什么是计划?高层管理者要对长期和变化负责,公司是否有未来,是否能够不断变化,取决于高层管理者;
中层管理者需要对企业的稳定和效率负责,公司是否具有高的效率,是否拥有何时的人才队伍,取决于中层管理者;
管理者对短期和效益负责,公司是否具有盈利的能力,是否可以降低成本、保证质量,取决于基层管理者。
- 66. 4.制定计划的关键第7章 什么是计划?目标称之为理想状态,理想状态和现实之间一定有一个差距,这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点,只要行动可以缩小和消除这个差距,行动就是合理的。
- 67. 5.计划的有效性第7章 什么是计划?预算由财务部设计,根据预算安排整个计划目标,先确定可以运用的资源,再安排目标和资源分解,核心部分是预算。
激励政策的安排。计划能不能实施,取决于激励政策是否具有足够吸引力。取决于激励政策是否可以确信并能够实施。
保证计划的有效性,有三个最重要的因素:
1.管理人员对计划的态度,非常重要;
2.不要用原来的方法解决问题;
3.上司的支持不够充分。
- 68. 第7章 什么是计划?总目标保证措施部门目标保证措施保证措施班组目标个人目标自
下
而
上
层
层
保
证自
上
而
下
层
层
展
开保证措施既形成了目标体系,又构成了一个对策网络细分化细分化细分化具体化具体化具体化6.目标管理
- 69. 7.为什么“计划没有变化快”第7章 什么是计划?一个涵盖变化的计划,一定是要判断趋势,具有前瞻性以及适应变化的柔性。我们已经不再把我们生活的这个世界看作稳定和可预测的了,而开始把它视为处于混沌状态;为了适应这种环境的不确定性,“战略的柔性”成为人们的思考方式;
保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规定。政策是决定资源分配的安排,程序是获得资源的流程,规定是获得资源的条件。
- 70. 结束语 员工的绩效由管理者决定向下负责的核心是发展下属:
提供工作团队清楚的方向感与努力目标;
鼓舞下属追求更高的绩效;
支持下属的成长以及成功;
建立合作关系。