议项目风险理项目理干什
月初参加西门子理学院项目风险理研讨会期间美国飞利浦芯片厂着火案例分析座事认天时间里确实感觉项目理员知识系统完整索性空闲间回忆久工作中理项目心结合年做商务理体会供刚刚事项目理朋友鉴
文谈SWOT定量分析菲尔德法等国外引进种种定量分析方法说方法排斥工作中发现解什项目风险理情况空盲信定量分析时达预期效果时反会增加项目运作风险外企工作时间较长读书籍中接触国外理模式懂理解公司制度流程理定量分析方法等确实定程度降低素项目公司影响实现科学方法前提实行方法须种方法原理相关联专业知识定解否话恐怕理简单单项目项目运作复杂况切事物处断变化中公式概括
项目风险理某事情时仅仅事情项目理讨项目时候项目理明显讲身定位理总想领袖般指点江山带领部门完成项目执行规避项目中风险容易犯毛病：职责划分清楚情况确总意意间相关部门职责指手画脚类项目理较年轻参项目理定激情项目理验追根项目理究竟干什清楚时知道根项目实际情况调整工作反项目理站高远希时脚踏实现实中真正需建立项目式组织形式理项目毕竟少数(少西门子例京津铁路项目等需建立项目式组织形式项目常见工程土建项目较常见解情况项目理更政治礼仪方面总工程师担负起TPM项目总理部分职责类项目解没发言资格)部分职式者混合式者矩阵式组织形式出现已试况项目式组织架构般成熟公司模式遵循绝非项目理渗入项目理方面某种程度说意义已超出项目理范畴(然称做项目理)说项目注册法话称做CEO眼光力项目理早已称项目理仅讨中型项目项目理职责职权范围规避项目风险
关指手画脚事觉必天讨开始前破冰船(Icebreaker)中家痛苦回忆惊异理解场百分八十朋友认西门子部部门分工职责划分清晰家工作带诸便(暗含意流程理妨碍
项目理想法全面理项目)姑评西门子理模式弊端(百年老店够存活存活道理况等水妄加评)具讽刺意味参讨分组均出现两问题：忽略责范围事二该做事操少心攘外必先安想时精简模型开始风险理讨风险理指项目理职权范围预见规避风险
常指责公司架构弊端部门没做没做职责范围事情常常想想否已做份事情宽容理解部门首先天模型基础分析部门分工尤项目理职责范围
项目理精简成：技术支持项目理商务三部门采购财务物流产品市场销售等部门姑做考虑(样做目述起较清楚绝非部门项目理中重)果非解释西门子架构例加简述合确保采购安全采购部门独立项目项目理产品性等建议外实际价格供应商干涉少中确实存项目风险理问题讨范围财务西门子架构中(扩讲欧洲企业)实际负责公司账务处理业务事情般直接介入会计分类称财务会计物流相独立固定部门定程度物流工作具规律性段时间会发生太改变非供应商者运输公司发生变般会项目影响产品部实际技术部门联系较直接旦项目开始必产品尤公司部产品质量耗费精力市场具体项目少直接联系销售部然具体项目中始终会中断项目联系作较特殊部门项目理联系密切三部门技术部门项目执行理部门商务部门项目理负责第二部门理余两部门间协调
分阐述完部门职责开始说项目理什问题直接回刚讨部门间职责划分问题首先提出部权责清引发项目风险规避问题明确问题基础项目理全力执行项目规避外部风险面模型里总结项目理者项目理职责应该技术部门确认产品功方案问题前提商务部门签署合约束价格确保项目规定时间完成客户认时保证公司项目中时收款实现预期利润种定义中型中项目理工作权责规定定程度帮助项目理精力集中项目中重部分定程度规避部分工清带项目执行风险细分析定义究竟项目理明确什技术部门确认产品功方案问题前提意思项目理应项目执行程中置疑分关注产品身技术解决方案问题历史原国项目特殊性国项目
理技术出身(实说项目理设TPM技术项目理国项目完成常亏损保证预期利润原)项目执行程中觉觉技术操心(事实见光技术方案操心甚常赶赴第线现场工程师活干)里说技术重实际项目理果点技术懂难相信运作项目讲：项目理应该职责范围专长事情付责专注项目理正式接手项目应该PM080(Start of project)PM070(End of warranty)项目情况会工作前延推样必须首先明确职责范围事实意间做工作适反项目理意间害事项目带风险说呢项目理专长会长专门技术员(果话属公司问题)万指导错误技术支持部门错误承担责(职责划分原)理现场话项目理会现场工程师熟悉(然前现场开始职业生涯想回忆者嘚瑟)质量问题容易出现隐患换角度讲果见项目理天时间验证技术部门方案者帮助现场施工猜测目前够项目理资格者够格工作量远远够商务部门签署合约束价格意思说项目理合签订前建议合签订查阅必须清楚合旦签订意味着公司已认条款价格项目理必须前提执行项目接触项目理历验丰富加熟悉合签订程中方方面面合签订然四处议采购价格高公司太黑风险太……什呢项目理责者说价值目前条件通验化实现公司价值提高客户满意度确保项目规定时间完成客户认项目理中两重务项目理项目实施灵魂联系公司客户纽带优秀项目理部班保质保量完成项目时够公司带新项目完成项目实施户认优秀项目理先决条件时保证公司项目中时收款实现预期利润项目理目目前止项目理缺失力实际工作中部门分歧部分(样前面提目前项目理做技术起家原)先举公司项目理例子项目理花费长时间协助销售项目(副作您猜)担项目项目期间协助户第时间完美完成项目户里口碑结果呢公司收钱导致项目亏损部称付费客户安插公司部奸细事实没项目理两年辛苦认真什会发展成样呢没想项目理保证项目技术风险实施(TPM)外保证商务盈利(CPM)两部分缺否做项目赚钱家吃什总做越赔越吧刚提收款等容易相关部门出现摩擦问题事情究竟谁负责较合适呢面谈谈问题
问题职式者混合式项目组织架构里出现果项目式组织形式
CPMTPM实际项目总理行设职责分工相较清楚然项目理更介入工程实施商务(者财务者CPM……)行(时甚行政低等毕竟项目理名字判断项目)时种问题出现两角度阐述问题首先刚谈职责划分清容易部项目执行带风险现实中事情分清楚开始部门事提出痛苦受西方哲学毒害试图证明二题项目理项目中特殊位造成部门联系(模型中两现实中包含前面简化掉部门)交叉问题张着想原良沟通基础做点里包含两方面意思第通种行建立良际关系事情弥补第二
刚事情分工清楚角度讲项目理位角度分析分歧工作否应该项目理负责两方面谈第项目理公司户重纽带项目解客户关系部门事优势窗口时缩减公司客户时间降低熟悉间沟通容易引发风险第二项目理项目执行情况考核工作业绩职部门会项目亏损奖金项目理直接客户时候日子职部门般谓时项目理亲做观客观认项目理处理事情较合适
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文谈SWOT定量分析菲尔德法等国外引进种种定量分析方法说方法排斥工作中发现解什项目风险理情况空盲信定量分析时达预期效果时反会增加项目运作风险外企工作时间较长读书籍中接触国外理模式懂理解公司制度流程理定量分析方法等确实定程度降低素项目公司影响实现科学方法前提实行方法须种方法原理相关联专业知识定解否话恐怕理简单单项目项目运作复杂况切事物处断变化中公式概括
项目风险理某事情时仅仅事情项目理讨项目时候项目理明显讲身定位理总想领袖般指点江山带领部门完成项目执行规避项目中风险容易犯毛病：职责划分清楚情况确总意意间相关部门职责指手画脚类项目理较年轻参项目理定激情项目理验追根项目理究竟干什清楚时知道根项目实际情况调整工作反项目理站高远希时脚踏实现实中真正需建立项目式组织形式理项目毕竟少数(少西门子例京津铁路项目等需建立项目式组织形式项目常见工程土建项目较常见解情况项目理更政治礼仪方面总工程师担负起TPM项目总理部分职责类项目解没发言资格)部分职式者混合式者矩阵式组织形式出现已试况项目式组织架构般成熟公司模式遵循绝非项目理渗入项目理方面某种程度说意义已超出项目理范畴(然称做项目理)说项目注册法话称做CEO眼光力项目理早已称项目理仅讨中型项目项目理职责职权范围规避项目风险
关指手画脚事觉必天讨开始前破冰船(Icebreaker)中家痛苦回忆惊异理解场百分八十朋友认西门子部部门分工职责划分清晰家工作带诸便(暗含意流程理妨碍
项目理想法全面理项目)姑评西门子理模式弊端(百年老店够存活存活道理况等水妄加评)具讽刺意味参讨分组均出现两问题：忽略责范围事二该做事操少心攘外必先安想时精简模型开始风险理讨风险理指项目理职权范围预见规避风险
常指责公司架构弊端部门没做没做职责范围事情常常想想否已做份事情宽容理解部门首先天模型基础分析部门分工尤项目理职责范围
项目理精简成：技术支持项目理商务三部门采购财务物流产品市场销售等部门姑做考虑(样做目述起较清楚绝非部门项目理中重)果非解释西门子架构例加简述合确保采购安全采购部门独立项目项目理产品性等建议外实际价格供应商干涉少中确实存项目风险理问题讨范围财务西门子架构中(扩讲欧洲企业)实际负责公司账务处理业务事情般直接介入会计分类称财务会计物流相独立固定部门定程度物流工作具规律性段时间会发生太改变非供应商者运输公司发生变般会项目影响产品部实际技术部门联系较直接旦项目开始必产品尤公司部产品质量耗费精力市场具体项目少直接联系销售部然具体项目中始终会中断项目联系作较特殊部门项目理联系密切三部门技术部门项目执行理部门商务部门项目理负责第二部门理余两部门间协调
分阐述完部门职责开始说项目理什问题直接回刚讨部门间职责划分问题首先提出部权责清引发项目风险规避问题明确问题基础项目理全力执行项目规避外部风险面模型里总结项目理者项目理职责应该技术部门确认产品功方案问题前提商务部门签署合约束价格确保项目规定时间完成客户认时保证公司项目中时收款实现预期利润种定义中型中项目理工作权责规定定程度帮助项目理精力集中项目中重部分定程度规避部分工清带项目执行风险细分析定义究竟项目理明确什技术部门确认产品功方案问题前提意思项目理应项目执行程中置疑分关注产品身技术解决方案问题历史原国项目特殊性国项目
理技术出身(实说项目理设TPM技术项目理国项目完成常亏损保证预期利润原)项目执行程中觉觉技术操心(事实见光技术方案操心甚常赶赴第线现场工程师活干)里说技术重实际项目理果点技术懂难相信运作项目讲：项目理应该职责范围专长事情付责专注项目理正式接手项目应该PM080(Start of project)PM070(End of warranty)项目情况会工作前延推样必须首先明确职责范围事实意间做工作适反项目理意间害事项目带风险说呢项目理专长会长专门技术员(果话属公司问题)万指导错误技术支持部门错误承担责(职责划分原)理现场话项目理会现场工程师熟悉(然前现场开始职业生涯想回忆者嘚瑟)质量问题容易出现隐患换角度讲果见项目理天时间验证技术部门方案者帮助现场施工猜测目前够项目理资格者够格工作量远远够商务部门签署合约束价格意思说项目理合签订前建议合签订查阅必须清楚合旦签订意味着公司已认条款价格项目理必须前提执行项目接触项目理历验丰富加熟悉合签订程中方方面面合签订然四处议采购价格高公司太黑风险太……什呢项目理责者说价值目前条件通验化实现公司价值提高客户满意度确保项目规定时间完成客户认项目理中两重务项目理项目实施灵魂联系公司客户纽带优秀项目理部班保质保量完成项目时够公司带新项目完成项目实施户认优秀项目理先决条件时保证公司项目中时收款实现预期利润项目理目目前止项目理缺失力实际工作中部门分歧部分(样前面提目前项目理做技术起家原)先举公司项目理例子项目理花费长时间协助销售项目(副作您猜)担项目项目期间协助户第时间完美完成项目户里口碑结果呢公司收钱导致项目亏损部称付费客户安插公司部奸细事实没项目理两年辛苦认真什会发展成样呢没想项目理保证项目技术风险实施(TPM)外保证商务盈利(CPM)两部分缺否做项目赚钱家吃什总做越赔越吧刚提收款等容易相关部门出现摩擦问题事情究竟谁负责较合适呢面谈谈问题
问题职式者混合式项目组织架构里出现果项目式组织形式
CPMTPM实际项目总理行设职责分工相较清楚然项目理更介入工程实施商务(者财务者CPM……)行(时甚行政低等毕竟项目理名字判断项目)时种问题出现两角度阐述问题首先刚谈职责划分清容易部项目执行带风险现实中事情分清楚开始部门事提出痛苦受西方哲学毒害试图证明二题项目理项目中特殊位造成部门联系(模型中两现实中包含前面简化掉部门)交叉问题张着想原良沟通基础做点里包含两方面意思第通种行建立良际关系事情弥补第二
刚事情分工清楚角度讲项目理位角度分析分歧工作否应该项目理负责两方面谈第项目理公司户重纽带项目解客户关系部门事优势窗口时缩减公司客户时间降低熟悉间沟通容易引发风险第二项目理项目执行情况考核工作业绩职部门会项目亏损奖金项目理直接客户时候日子职部门般谓时项目理亲做观客观认项目理处理事情较合适
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