业绩合制定
第条 业绩合作
业绩合作绩效理效手段助：
（） 提高公司部理透明度利业绩进行监督时反应
（二） 业绩负责做法制度化
第二条 业绩合设计原
（） 价值驱动：建立价值创造核心企业文化
（二） 岗位职责根底：全面表达岗位关键业绩成果充分反映岗位特色
（三） 战略密切结合：充分表达公司开展战略方目标业绩指标权重设定公司战略
（四） 公致性：级进行开放充分沟通业绩合产生认
第三条 业绩合核心容
业绩合包括四局部：
（） 关键业绩指标类
（二） 关键业绩指标
（三） 指标权重
（四） 指标量化目标
第四条 关键业绩指标类
关键业绩指标分三类：
（） 效益类：表达公司价值创造直接财务指标全面衡量创造价值力典型效益类指标包括三类：
1 资产盈利效率指标净资产收益率
2 现金获利力指标现金流
3 盈利水指标净利润息税前利润
（二） 营运类：实现公司价值增长重营运结果控制变量表达完成战略财务目标运营运杠杆力包括七类：
1 收入理指标销售额
2 钱费控制指标生产钱理费
3 投资支出控制指标投资资支出
4 营运资理指标营运资周转期
5 进度理指标产量方案完成率
6 科研理指标新产品数量
7 质量理指标产品合格率废品率返工率投诉次数客户满意度
（三） 组织类：实现积极健康工作环境公司文化员理指标表达推动公司价值观建立员组织竞争力力包括三类：
1 岗位设置聘指标员工总数减员数量
2 员工士气指标员工满意度
3 开展指标优秀流失率
（四） 事类指标：类指标贵航集团公司考核求设置完成该类指标加分未完成该类指标扣分包括两具体指标：
1 重质量事
2 重安事
第五条 关键业绩指标设定
（） 关键业绩指标界定范围
1 关键业绩指标公司战略目标分解公司战略演化调整修正
2 关键业绩指标效反映关键业绩驱动素变化衡量参数
3 关键业绩指标重点营行动反映操作程反映
（二） 关键业绩指标作
1 高层领导清晰解公司价值关键营操作情况
2 理者时诊断营中问题采取行动
3 力推动公司战略执行
4 业绩理级交流沟通提供客观根底
5 营理者集中精力业绩驱动力营方面
（三） 关键业绩指标选择原
1 指标应衡量重驱动素关单位命活动战略方致
2 指标够测量具明确评价标准量化分析
3 受约应力影响指标改良业绩
4 指标必须明确计算方法数源
5 财务报表中已存工程设计关键业绩指标
（四） 关键业绩指标选择方法
1 效益类指标选择方法：
净资产收益率公司资产盈利力重指标适损益结果重影响营理员总理事业部部长加该项指标权重
净利润息税前利润考察创利力中息税前利润剔融资钱税收素事业部没资组织权公司统报税事业部部长考察息税前利润公司总理考察净利润
2 营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特工作成果应量表达出年度目标数量应
3 组织类指标选择方法：
员工满意度表达公司策略文化机制认分考察公司事业部员工满意度
第六条 关键业绩指标权重
关键业绩指标权重设计求：
1 公司战略重性高指标权重
2 受约影响直接显著指标权重
3 综合性强指标权重负损益责总理效益类指标权重
4 权重分配级类型岗位间应具致性时兼顾岗位独特性具定浮动范围典型通指标部门理费员工满意度占权重应保持统
5 项指标权重般5％否综合业绩影响太微弱表达指标轻重缓急指标间权重差异控制5％
第七条 关键业绩指标目标值
确定关键业绩指标目标值应遵循原：
1 具足够挑战性少数全部达标数重点实现中局部指标
2 综合考察方面信息历史业绩未开展预测事业部控制求行业竞争手业绩等
3 发约受约商讨终决定双方目标设定法达成致时发约具终决定权
4 目标设定原轻易改变
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第条 业绩合作
业绩合作绩效理效手段助：
（） 提高公司部理透明度利业绩进行监督时反应
（二） 业绩负责做法制度化
第二条 业绩合设计原
（） 价值驱动：建立价值创造核心企业文化
（二） 岗位职责根底：全面表达岗位关键业绩成果充分反映岗位特色
（三） 战略密切结合：充分表达公司开展战略方目标业绩指标权重设定公司战略
（四） 公致性：级进行开放充分沟通业绩合产生认
第三条 业绩合核心容
业绩合包括四局部：
（） 关键业绩指标类
（二） 关键业绩指标
（三） 指标权重
（四） 指标量化目标
第四条 关键业绩指标类
关键业绩指标分三类：
（） 效益类：表达公司价值创造直接财务指标全面衡量创造价值力典型效益类指标包括三类：
1 资产盈利效率指标净资产收益率
2 现金获利力指标现金流
3 盈利水指标净利润息税前利润
（二） 营运类：实现公司价值增长重营运结果控制变量表达完成战略财务目标运营运杠杆力包括七类：
1 收入理指标销售额
2 钱费控制指标生产钱理费
3 投资支出控制指标投资资支出
4 营运资理指标营运资周转期
5 进度理指标产量方案完成率
6 科研理指标新产品数量
7 质量理指标产品合格率废品率返工率投诉次数客户满意度
（三） 组织类：实现积极健康工作环境公司文化员理指标表达推动公司价值观建立员组织竞争力力包括三类：
1 岗位设置聘指标员工总数减员数量
2 员工士气指标员工满意度
3 开展指标优秀流失率
（四） 事类指标：类指标贵航集团公司考核求设置完成该类指标加分未完成该类指标扣分包括两具体指标：
1 重质量事
2 重安事
第五条 关键业绩指标设定
（） 关键业绩指标界定范围
1 关键业绩指标公司战略目标分解公司战略演化调整修正
2 关键业绩指标效反映关键业绩驱动素变化衡量参数
3 关键业绩指标重点营行动反映操作程反映
（二） 关键业绩指标作
1 高层领导清晰解公司价值关键营操作情况
2 理者时诊断营中问题采取行动
3 力推动公司战略执行
4 业绩理级交流沟通提供客观根底
5 营理者集中精力业绩驱动力营方面
（三） 关键业绩指标选择原
1 指标应衡量重驱动素关单位命活动战略方致
2 指标够测量具明确评价标准量化分析
3 受约应力影响指标改良业绩
4 指标必须明确计算方法数源
5 财务报表中已存工程设计关键业绩指标
（四） 关键业绩指标选择方法
1 效益类指标选择方法：
净资产收益率公司资产盈利力重指标适损益结果重影响营理员总理事业部部长加该项指标权重
净利润息税前利润考察创利力中息税前利润剔融资钱税收素事业部没资组织权公司统报税事业部部长考察息税前利润公司总理考察净利润
2 营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特工作成果应量表达出年度目标数量应
3 组织类指标选择方法：
员工满意度表达公司策略文化机制认分考察公司事业部员工满意度
第六条 关键业绩指标权重
关键业绩指标权重设计求：
1 公司战略重性高指标权重
2 受约影响直接显著指标权重
3 综合性强指标权重负损益责总理效益类指标权重
4 权重分配级类型岗位间应具致性时兼顾岗位独特性具定浮动范围典型通指标部门理费员工满意度占权重应保持统
5 项指标权重般5％否综合业绩影响太微弱表达指标轻重缓急指标间权重差异控制5％
第七条 关键业绩指标目标值
确定关键业绩指标目标值应遵循原：
1 具足够挑战性少数全部达标数重点实现中局部指标
2 综合考察方面信息历史业绩未开展预测事业部控制求行业竞争手业绩等
3 发约受约商讨终决定双方目标设定法达成致时发约具终决定权
4 目标设定原轻易改变
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